El Eclesiastés dice que "hay un tiempo para reír y un tiempo para llorar" y "un tiempo para sembrar y un tiempo para cosechar". En el caso de la economía, podemos observar que la actividad comercial se suele presentar en ciclos que van de periodos de "auge" y de "desplome".
La inflación
La inflación es una situación en la cual los precios suben y el poder adquisitivo de la moneda baja. (Esto no significa que el poder adquisitivo personal baje, porque el ingreso puede estar subiendo a mayor velocidad que los precios). El senador Alan Cranston comentó una vez en broma: "La inflación no es del todo mala. A final de cuentas, ha permitido que cada estadounidense viva en un vecindario más caro, sin siquiera cambiarse." La inflación se puede presentar en uno de tres tipos:
Impulsada por la demanda caso que se presenta con niveles elevados de empleo. Cuando la demanda es mayor que la oferta, los precios suben: es un periodo de "auge" o, si se prefiere, de inflación "buena".
Cambios en la composición del producto caso que se presenta cuando la economía se concentra en producir y ofrecer servicios, en lugar de productos. Se piensa que esto guarda relación con la idea de que las economías de escala de los servicios se "agotan" antes que las de los productos (véase la explicación de las economías de escala en el Capítulo 3).
Impulsada por los costos caso que se presenta cuando la oferta disminuye en relación con la demanda. De hecho, esto eleva la demanda y sube los precios. Se caracteriza por un elevado desempleo y resulta especialmente peligrosa cuando va acompañada del "estancamiento con inflación" (estanflación), es decir aumentos de precio y falta de crecimiento económico.
La recesión
Recesión significa una caída importante de la economía, un periodo de "desplome". Aun cuando los criterios de los economistas son subjetivos y varían considerablemente, un criterio generalmente aceptado la define como dos trimestres consecutivos en los que el crecimiento registra una disminución (medida en términos del producto nacional bruto). Se presenta una especie de "efecto de dominó" cuando la caída lleva a los empleadores a abatir costos, inclusive los relacionados con la mano de obra. Este "adelgazamiento" o downsizing, en todo caso, tiende a profundizar la recesión incluso más, debido a que los desempleados son reacios, justificadamente, a gastar más de lo necesario.
Por desgracia, muchas empresas consideran que las atonías económicas son periodos en los que deben bajar costos y contraer el rango y la magnitud de las actividades que realizarían en condiciones normales. De hecho, esto representa falta de visión y, normalmente, no funciona para beneficio de la organización, a final de cuentas. Las recesiones representan una magnífica oportunidad para atacar áreas referentes al desarrollo, por ejemplo la capacitación. Si bien los clientes tal vez estén restringidos, con relación a su comportamiento normal para comprar, los comercializadores harían bien en "estar cerca" del cliente precisamente en este momento crítico, por dos motivos bien importantes. En primer término, existe la posibilidad de configurar o reconfigurar los productos y servicios para atender la actitud de los clientes, particularmente conscientes de los costos, de tal manera de que las actividades se podrán mantener en cierta medida o también podrían surgir nuevos segmentos de mercado. En segundo (y hablando en términos figurados), las semillas que se siembren hoy producirán fruto mañana. Claro está, lo anterior es totalmente congruente con la orientación del punto focal colocado en el cliente, el que no se debe suspender sólo porque hay un vacío o una alteración en los patrones de compra de los consumidores.
En el mismo tenor, los patrones deberían resistirse lo más posible a despedir a los obreros calificados, incluso durante atonías económicas. Con frecuencia resultará mucho más difícil sustituir a estas personas de lo que cabría suponer.
Por cierto, los observadores que buscan una señal que indique el final de una recesión, normalmente tienen la vista puesta en la industria de las cajas de cartón corrugado. Cuando los envíos de cajas empiezan a incrementarse, eso significa que la recuperación podría estar próxima.
La depresión
Una depresión prolongada y muy intensa es una caída de la economía. Precipitada la depresión por el "derrumbe" del mercado de valores, los bancos y otros negocios quiebran. La producción y la inversión se reducen a niveles ínfimos y el desempleo se dispara.
La política fiscal y la política monetaria
Los economistas no están de acuerdo en cuanto al tipo de política que se debe instrumentar para alentar el crecimiento económico. Los partidarios de la política fiscal son de la opinión de que el gobierno debe depender en mucho de la recaudación fiscal y el gasto. El gasto suele adoptar la forma de pagos de transferencia (a cambio de los cuales, de hecho, no se proporcionan bienes ni servicios, por ejemplo, prestaciones por desempleo, Seguridad social y cobertura, en Estados Unidos, de los programas Medicare/Medicaid), proyectos de desarrollo de la infraestructura (como construcción de carreteras y hospitales) e inversiones en otros programas.
Por el contrario, los partidarios de la política monetaria son de la opinión de que el gobierno debe operar los cambios deseados mediante la alteración de la oferta monetaria y las tasas de interés. Sin embargo, estos proponentes se desconciertan porque no pueden pronosticar con un grado confiable de precisión cuando se "dejarán sentir" las medidas emprendidas por el Sistema de la Reserva Federal. Por lo tanto, se contentarían con que el sistema fomentara el crecimiento económico a una tasa modesta, aunque fijada de manera aproximada.
El Sistema de la Reserva Federal estadounidense (concretamente, el Consejo de la Reserva Federal) tiene por meta la salud económica del país y trata de conseguirla atacando tres frentes. Se trata de un sistema bastante complicado. El Consejo de la Reserva Federal (el "Fed"), es un grupo de personas que operan como el cuerpo que gobierna el Sistema de la Reserva Federal, y cumplen con las siguientes funciones:
1. Compra certificados de Tesorería si quiere estimular la economía y los vende si quiere disminuir el crecimiento económico porque es demasiado o porque va acompañado de una tasa de inflación excesivamente alta.
2. Exige que los bancos cuenten con reservas contra los créditos que otorgan (Encaje legal). Cuanto menor sea el requisito de reserva, más dinero podrían prestar los bancos, y cuanto mayor sea el requisito de la reserva, menos dinero podrían prestar los bancos. Cuanto más dinero puedan prestar los bancos, tanto mayor sería la probabilidad de crecimiento económico. (Lo irónico es que muchos bancos tienen ahora bastantes reservas, pero no quieren prestarle a los prestatarios, sino sólo a los que presentan un buen riesgo crediticio. Esto sirve para explicar por qué la recuperación puede ser lenta e incompleta).
3. Actúa como banco de otros bancos, prestándole dinero a estas entidades a una tasa de interés preferencial, que se llama tasa de descuento. Cuanto menor sea la tasa de descuento, más dinero prestarían los bancos, y cuantos más préstamos tomen, mayor sería la probabilidad de crecimiento económico. Cuando la tasa de descuento es más alta, los bancos tienden a prestar menos dinero y menor sería la probabilidad de crecimiento económico.
La influencia de los monetaristas se sintió con mayor fuerza en Estados Unidos durante el gobierno de Ronald Reagan. Milton Friedman, el premio Nobel, definió la esencia del movimiento en su defensa de una economía de libre mercado (es decir, el laissez-faire o un mínimo de intervención gubernamental). En algunos sentidos importantes, siguió los pasos de Adam Smith, quien, alrededor de dos siglos antes, en su libro La Riqueza de las Naciones (1776), propugnó la idea de la "mano invisible", que explica la posición de Smith que dice que aun cuando la empresa mercantil persiga sus intereses, no obstante también servirá a los intereses de la sociedad. Por tanto, el gobierno no debe intervenir.
Claro está que, tanto Smith como Friedman supusieron que siempre existe la competencia libre. (Por supuesto, ninguno de los dos podría justificar fácilmente esta posición a la luz del reinado de los monopolistas "capitalistas explotadores" de principios del siglo XX). Al parecer, los dos también son partidarios de lo que se podría considerar una economía del lado de la oferta. Esta política propende a estimular la producción (es decir, la oferta) por vía de incentivos fiscales.
De otra parte, la influencia de los partidarios de la política fiscal resultó más evidente durante los veinte años que precedieron el gobierno de Reagan. El proponente más eminente de la política fiscal fue John Maynard Keynes. Su influencia fue tan grande que los partidarios de la política fiscal suelen ser llamados keynesianos. Keynes, en su libro Teoría general del empleo, el interés y el dinero (1936), sostenía que las caídas económicas se podían prolongar y extender. Por tanto, que el gobierno debería intervenir para "afinar las cosas", estimulando el crecimiento económico por vía del gasto y disminuyendo los impuestos.1
El déficit del presupuesto nacional
En pocas palabras, el gobierno gasta más de lo que recibe. En consecuencia, las generaciones futuras tendrán una carga fiscal mayor. En Estados Unidos, la gran mayoría de las propuestas políticas presentan un programa de austeridad de algún tipo como solución para este problema.
El comercio exterior
LA BALANZA DE PAGOS: en Estados Unidos, el déficit presupuestal está estrechamente ligado a la balanza de pagos. En otras palabras, los estadounidenses compran más a los otros países en conjunto que lo que los otros países compran a Estados Unidos. Como los déficits llevan a la devaluación del dólar y a tipos de cambio monetarios más bajos, los productos que las empresas estadounidenses exportan resultan menos caros en el extranjero y los productos importados a Estados Unidos resultan más caros.
¿Qué provoca una balanza negativa de pagos? Una explicación dice que los productos de un país, de una clase de productos o de grupos de clases de productos, son percibidos, en general, como productos de menor calidad. Por ejemplo, la calidad estadounidense en la producción de automóviles es considerada normalmente mala al compararlas con las normas japonesas (véase ACT en el Capítulo 3 sobre administración) y la demanda japonesa de autos estadounidenses es poca.
Otros contestan que los japoneses no compran vehículos estadounidenses porque las barreras que interponen los japoneses para el comercio cierran los mercados a las compañías extranjeras, y no debido a la mala calidad (como tal). Sin embargo, incluso quienes estén de acuerdo con este planteamiento tendrían que reconocer que los mercadólogos estadounidenses han sido terriblemente insensibles a las diferencias de las preferencias culturales. Por ejemplo, el Jeep de American Motors es el primer auto de fabricación estadounidense que tiene el volante en el lado derecho, para su venta en Japón. ¿Por qué insistieron los fabricantes estadounidense (¡hasta 1993!) en fabricar autos con volantes en el lado izquierdo, para el mercado japonés que evidentemente prefería los volantes del lado derecho?
EL SISTEMA MONETARIO INTERNACIONAL
En 1941, los principales actores económicos del mundo se reunieron con el propósito de fomentar el comercio internacional. Varios años después, estos países constituyeron el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (FMI), entidades que conceden crédito a los países miembros y a países del Tercer Mundo para empresas de riesgo relativamente elevado, así como a otros países que tienen balanzas de pago desfavorables (es decir, más fondos salen/son gastados por un país, que los que entran/son recibidos por el mismo).
LA MICROECONOMÍA
El interés principal de la microeconomía incluye el análisis de:
La oferta y la demanda
La utilidad
La productividad
La naturaleza de la competencia
La oferta y la demanda (las leyes de)
La curva de la oferta
Cuanto mayor sea el precio de un producto o servicio, tanto mayor será la cantidad del mismo que los productores estarán dispuestos a poner a la venta (es decir, ofrecer) y por el contrario, cuanto menor sea el precio de un producto o servicio, tanto menor será la cantidad que los productores estarán dispuestos a ofrecer (véase la Figura 5.1).
FIGURA 5.1 CURVA DE LA OFERTA
La curva de la demanda
Cuanto menor el precio de un producto o servicio, tanto mayor será la cantidad del mismo que los consumidores estarán dispuestos a adquirir (es decir, demandar) y por el contrario, cuanto mayor el precio de un producto o servicio, tanto menor será la cantidad de consumidores dispuestos a comprarlo (véase la Figura 5.2).
El punto de equilibrio
El equilibrio es el punto donde la oferta y la demanda se juntan. La mayoría de las veces, éste representa una meta ideal, aunque no alcanzable (véase la Figura 5.3).
Los máximos y mínimos
Los mercados económicos se pueden caracterizar por un nivel máximo (es decir, un tope) o uno mínimo (es decir, una base), impuestos artificialmente, para la oferta y la demanda y éstos interfieren con el libre mercado. Por ejemplo, ciertos municipios han aprobado recientemente leyes de control (es decir, precios máximos) que requieren que los caseros cobren rentas en casas habitación que están por abajo de lo que, de hecho, sería el precio "justo" de mercado (es decir, equilibrio).
En consecuencia, muchas de las unidades habitacionales cubiertas por el control de alquileres tienden a estar habitadas por personas o familias que tendrían que vivir en otra parte si tuvieran que pagar el precio de mercado verdadero. Es más, sacando las unidades de alquiler controlado del mercado "regular" (es decir, disminuyendo la oferta de casas no protegidas), la demanda de las casas no protegidas aumentará y los precios reflejarán la situación.
FIGURA 5.2 CURVA DE LA DEMANDA
FIGURA 5.3 EQUILIBRIO
Por el contrario, el gobierno federal estadounidense ha aprobado leyes referentes al salario mínimo (es decir, base de precios), en cuyo caso los patrones tienen que remunerar a sus trabajadores de acuerdo con cierta escala mínima o a niveles más altos. Al aumentar el precio de la mano de obra, su demanda disminuye y el desempleo aumenta. Es interesante señalar que durante su primer gobierno, Ronald Reagan propuso la creación de un nivel más bajo y "adicional" para el salario mínimo, que habría de coexistir con el nivel imperante del salario mínimo.
Reagan afirmaba que la aplicación de esta base adicional sólo se limitaría a los desempleados "crónicos", a aquellos que no encontrarían trabajo de otra manera. Los patrones, según su razonamiento, tendrían un incentivo para contratar a estas personas, pues el precio de su trabajo se percibiría como "artificialmente" bajo. Es más, los beneficios en forma de capacidades nuevas, sumadas a la ética laboral y el salario, también beneficiarían a los ya empleados. Y, por consecuencia, el desempleo bajaría. (El plan no fue adoptado.)
La elasticidad de la demanda
El grado en que un cambio de precio altere la demanda de un producto o servicio indica la medida de la elasticidad de esa demanda. Por ejemplo, una persona que desee comprar un automóvil de una marca y modelo concretos tal vez decida recorrer un distribuidor tras otro hasta llegar a comprarle al que tiene el precio más bajo. Esto caracterizaría una demanda elástica. No obstante, hay circunstancias en las que el cambio de precio no altera el grado de la demanda. Por ejemplo, la persona diabética probablemente estará dispuesta a pagar todo el dinero que tiene para comprar insulina, el medicamento que le conserva con vida. En este caso, la demanda es inelástica.
Por cierto, este último ejemplo tiene implicaciones ominosas en lo pertinente, como en la industria tabacalera. El precio de los cigarrillos ha aumentado alrededor de 5 por ciento cada seis meses en años recientes. Mientras la industria tabacalera pueda salirse con la suya y al mismo tiempo aumentar las eficiencias de producción (como lo hace), continuará recibiendo enormes utilidades, aun cuando enfrente una disminución en los niveles de ventas.
La elasticidad cruzada de la demanda
La elasticidad cruzada describe el efecto que la alteración del precio de un artículo produce en la demanda de otro artículo. Si estos artículos se complementan (por ejemplo, el pan y la mantequilla, el aumento sustancial del precio de un artículo irá seguido por la disminución del precio del otro. Sin embargo, si estos artículos son sustitutos (por ejemplo, el té y el café) y el precio de un artículo sube radicalmente, los consumidores podrían optar por el artículo de precio más bajo.
La utilidad marginal decreciente (Ley de)
Este concepto o "ley" económica postula que el nivel de la demanda o la "satisfacción" derivada de un producto o servicio disminuye con cada unidad adicional que se consume, hasta que se llega a no percibir beneficio alguno, dentro de un plazo de tiempo dado cualquiera. Esto explicaría la estrategia mercadotécnica fundamental de la cerveza Schaeffer, cuyo lema, "Schaeffer es la cerveza que debe beber si piensa tomar más de una", implicaba que el ritmo al cual disminuye la utilidad marginal de esta marca es más lento de lo que sería con las marcas de la competencia y este podría ser un punto enorme para vender a grandes consumidores.
Por lo consiguiente, los comercializadores harían bien en realizar investigaciones para averiguar la cantidad de un producto que podría "satisfacer" al consumidor y que podría comprar dentro de un plazo de tiempo dado. Acto seguido, el producto puede ser empacado de acuerdo con una cantidad o configuración diseñadas para aumentar al máximo la sensación de utilidad del consumidor.Los rendimientos decrecientes (Ley de)
Este concepto sugiere que, si bien unidades adicionales de trabajo pueden contribuir a aumentar la productividad en términos absolutos, cada una de estas unidades adicionales contribuye relativamente menos que la unidad anterior a esta productividad. ¿Por qué? Porque hay menos máquinas, herramientas y otros insumos por trabajador.2 (Puede suponer que éste es un factor de contrapeso para las economías de escala).
La ventaja comparativa (Paradoja de)
A un país le interesa importar un artículo de otro país cuando no puede producirlo a un precio tan bajo. El concepto de la ventaja comparativa va un paso más allá y dice que a un país le puede interesar importar bienes de otros países aun cuando pueda producir esos bienes en forma más barata dentro del país. Lo anterior se basa en la premisa de que si no se produce el artículo, porque se produce otro artículo que ofrece mejores eficiencias de producción, en última instancia se beneficiará a los dos países (véase la explicación de las economías de escala en el Capítulo 3).3
El juego de suma cero (JSC)
Este concepto fue introducido, originalmente, por John von Neumann, un famoso matemático, y lo popularizó recientemente, Lester Thurow, economista del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En pocas palabras, el JSC implica que por cada "jugador" económico que gana cierta cantidad, existe otro jugador que debe perder la misma cantidad (véase la explicación de la teoría de los juegos en el Capítulo 8).
Los administradores informados tratan de evitar los juegos que sumen cero y, en cambio, prefieren la idea de las situaciones "ganar-ganar", en cuyo caso no es necesario que una parte pierda para que la otra gane. No obstante, en un mundo donde los actores económicos apuestan para ganar tajadas de un pastel finito, el JSC caracteriza la redistribución por vía de los impuestos, así como por la de la remuneración de los empleados.
El grado satisfactorio
Herbert Simon, el premio Nobel, está estrechamente ligado a este término. En esencia, la contribución de Simon se puede resumir diciendo que lo máximo o "lo mayor" no siempre es tan bueno como lo óptimo o "lo mejor".4 Por ejemplo, una organización que logra abarcar una parte del mercado tan grande que enfrenta sanciones antimonopolicas y, a final de cuenta, su disolución, evidentemente no está en una condición tan buena como otra organización que tiene una parte más pequeña del mercado, pero que se concentra más en la utilidad. Con esta óptica, podríamos optar por "alcanzar el grado satisfactorio" o lo óptimo, en lugar de lo máximo.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA ECONOMÍA
1. ¿Puedo tener una actitud más activa para anticipar los cambios de los ciclos de negocios?
2. ¿Los precios de mis productos toman en cuenta debidamente las cuestiones referentes a la oferta y la demanda, por ejemplo, la elasticidad?
3. ¿La configuración o el empaque de mis productos aumenta al máximo la utilidad para mis clientes?
4. ¿De entre mis actividades comerciales cuáles tienen carácter de juego de suma cero y cuáles no lo tienen? ¿Puedo cambiar esta situación? ¿Quiero hacerlo? ¿Me conviene hacerlo?
5. ¿Cómo es que los factores económicos redefinen mi forma de ver la competencia?
LECTURAS RECOMENDADAS
Bach, George L, Economics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987).
Baumol, William J. y Alan S. Blinder, Economics: Principles and Policy (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1991).
Casler, Stephen D., Introduction to Economics (Nueva York: Harper-Collins, 1992).
Silk, Leonard, Economics in Plain English (Nueva York: Simon & Schuster, 1978).
ORGANIZACIONES Y RECURSOS
American Economic Association
1313 21st Avenue S
Nashville, TN 37212
(615) 322-2595
National Association of Business Economists
28790 Chagrin Boulevard, Suite 300
Cleveland, OH 44122
(216) 464-7986
NOTAS
1.Susan Lee, Susan Lee's ABZs of Economics (Nueva York: Pocket Books, 1987).
2.Stephen D. Casler, Introduction to Economics (Nueva York: Harper Collins, 1992).
3.William J. Baumol y Alan S. Blinder, Economics: Principles and Policy (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1991).
4.Susan Lee, Susan Lee's ABZs of Economics.
Capítulo 6
La administración de la tecnología
La computadora ha revolucionado nuestra cultura y nuestra forma de hacer negocios. Se ha dicho que si la industria de las naves aéreas hubiera crecido a la misma velocidad que la industria de computación en el pasado reciente, el Concorde ahora estaría transportando hasta 10,000 pasajeros a una velocidad 60 veces mayor que la velocidad del sonido, y el pasaje costaría mucho menos de un dólar por pasajero.
Aun cuando la tecnología de las computadoras ha demostrado que tiene un enorme valor y peso por derecho propio, la fusión de la computación con otras tecnologías permite obtener sinergias más impresionantes, así como oportunidades que aumentan en forma exponencial (véase la Figura 6.1). A continuación se presenta una serie de aplicaciones que representan, casi todas, a las más empleadas. Los asteriscos (*) señalan las aplicaciones que tal vez quedarían mejor bajo el título "Las formas del porvenir". Esta categoría tiene que ver con el futuro. No obstante, el ritmo de cambio es tan rápido que los avances tecnológicos están aquí y, en algunos casos, habrán pasado antes de lo que suponíamos.
FIGURA 6.1 COMBINACION DE TECNOLOGIAS PARA APROVECHAR SINERGIAS
LA COMPUTADORA (INDEPENDIENTE)
La inteligencia artificial facilita el análisis de problemas, así como la identificación de sus soluciones. Los sistemas a base de conocimientos hacen lo anterior, buscando un equivalente histórico (es decir, un ejemplo o caso previo) y aplican razonamientos basados en casos. Los sistemas expertos tienen la misma capacidad que la inteligencia humana o la superan. La inteligencia artificial permite a la computadora ser "asesora" de asuntos varios para el usuario. Esta característica "humana" de la inteligencia artificial es la que resulta tan atractiva y es la que representa una promesa mayor.
La inteligencia artificial sirve para formular estrategias empresariales. Por ejemplo, puede evaluar factores macroambientales o condiciones del mercado, así como fortalezas y debilidades internas, identificar problemas centrales y sugerir los remedios y los planes de acción pertinentes. Algunas de las grandes casas de bolsa usan la inteligencia artificial para pronosticar los patrones del mercado y el comportamiento de las acciones y los bonos.
El campo de la medicina se cuenta entre los primeros que usaron, con gran éxito, una versión de la inteligencia artificial (concretamente, los sistemas expertos). El médico puede compartir con la computadora la historia clínica familiar del paciente y los síntomas reportados en persona y los observados empíricamente; la computadora, a su vez, identifica un diagnóstico y un pronóstico probables, y propone un curso de acción (o una serie de opciones) para tratar a la persona. Una implicación importante del sistemas expertos, tratándose de recursos humanos, es que permite usar personal menos calificado para la ejecución de tareas que, en otra situación, se considerarían más avanzadas y difíciles. Por ejemplo, una enfermera puede tener capacidad para efectuar un diagnóstico y un pronóstico preliminares, dejando al cirujano en mayor libertad para realizar operaciones quirúrgicas de urgencia.
El diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés) permite a los arquitectos y diseñadores automatizar una parte importante del proceso creativo. Al oprimir un botón, el profesional puede alterar dimensiones, proporciones, formas, colores y otras variables de un diseño, así como generar, casi de inmediato, una copia del trabajo en papel, en forma de proyecto o de otra forma tangible similar.
La capacitación basada en computadora (CBT, por sus siglas en inglés) permite que la persona aprenda de acuerdo con su ritmo particular, mediante procesos interactivos. La ingeniería de software asistida por computadora (CASE, por sus siglas en inglés) facilita que el profesional que maneja las computadoras pueda trabajar en unión del experto en una disciplina o ambiente, con el propósito de crear programas de software relacionados con el campo de experiencia del segundo.
El procesador de texto permite al usuario emplear la computadora para crear textos. Muchos programas de procesamiento de texto también tienen capacidad para producir una gran variedad de tipos de letra o fuentes, así como gráficos (es decir, iconos, imágenes, caracteres especiales). Los cambios de texto y de estilo se pueden lograr con facilidad y rapidez.
La edición por computadora (DTP, por sus siglas en inglés) permite a la persona crear material impreso de gran calidad técnica y eliminan la necesidad de enviar el trabajo a diseñadores gráficos, tipógrafos y otros profesionales del ramo. Los propios diseñadores gráficos, así como los profesionales del ramo, saben emplear esta tecnología en su industria. Muchos tipógrafos que no han adoptado esta tecnología o que no se han actualizado se han visto obligados a cerrar sus negocios. Las aplicaciones prácticas de la edición por computadora incluyen diseño de revistas, boletines, informes y muchos tipos de presentaciones más.
Las hojas de cálculo permiten que los encargados de tomar las decisiones administrativas evalúen y calculen los posibles resultados, sujetándolos a una serie de escenarios, mediante la representación automatizada de filas y columnas en forma de matriz. Cada "celda" (es decir, el punto donde una fila se encuentra con una columna) ofrece datos. Así, se puede (con sólo oprimir una tecla) "crear" al instante y a voluntad un escenario nuevo o hipotético (es decir, "qué pasaría si…").
La administración de bases de datos permite a la empresa reunir información y organizarla perfectamente para efectos de sus estrategias o sus operaciones. La administración de bases de datos representa una forma estructurada de reunir información. Es capaz de llevar en forma automática relaciones de datos definidos. Las "infoempresas" o la venta de información especializada y propietaria, representan un fenómeno particularmente interesante y atractivo, pues se caracterizan por un veloz crecimiento y por un ingreso al mercado relativamente fácil.
LA COMPUTADORA COMBINADA CON EL TELÉFONO
El correo electrónico (e-mail) permite al usuario enviar (y recibir) comunicados escritos a otras personas que tienen computadoras y están ligadas, por vía de líneas telefónicas, al mismo sistema de e-mail. Lo anterior permite que las personas puedan enviar o recibir, al instante, una "carta circular", la cual tiene capacidad para llegar a muchas personas.
El intercambio electrónico de datos permite la desintermediación, es decir, lo que antes requerían terceros o intermediarios para efectuar las transacciones. El intercambio electrónico de datos entraña enormes repercusiones para la industria bancaria como la conocemos, pues ya no se requerirían los servicios de las instituciones financieras para compensar cheques. Es más, las transacciones se pueden efectuar al instante. Procter & Gamble cuenta con un sistema de intercambio electrónico de datos instalado en Wal-Mart, la cadena de tiendas detallistas, el cual le permite saber cuándo han bajado los niveles de inventarios de los productos que abastece a esas tiendas. Cuando se "activa" este mecanismo, en ese momento coloca pedidos en forma automática y, al mismo tiempo, inicia los procesos de embarque y facturación.
La respuesta automática de voz permite la comunicación automática e interactiva (por ejemplo, "marque 1 para…, marque 2 para …"). Este sistema puede facilitar tareas importantes, entre otras el procesamiento automático de nóminas y la colocación de pedidos. Los sistemas de correo de voz han adquirido incluso mayor popularidad. Sin embargo, una crítica generalizada es la referente a los clientes que llaman a una organización y que, con frecuencia, se quedan atrapados en una "jaula de voz", es decir, un sistema entrelazado que vuelve a desembocar en el punto donde empezó la persona o en un punto muerto donde ninguna de las opciones que se ofrecen al usuario es practicable o deseable. Además de poner más cuidado en el diseño de los sistemas, la organización puede disminuir este problema con sólo poner a disposición del usuario, si éste lo desea, una voz humana viva (por ejemplo, "marque 0 para hablar con la operadora").
Los números telefónicos con prefijo "700" evitarán que las personas jueguen a "sigue la pista del teléfono" y que se dedican a intercambiar llamadas sin jamás encontrarse, pues éstas podrán adquirir un número telefónico permanente y a perpetuidad, que empezará con el código "700", al cual se podrá tener acceso sin importar a dónde haya viajado la persona.(*)
Los números telefónicos con prefijo "800" permiten que las personas hagan llamadas gratis, sin cargo alguno, con sólo marcar un número telefónico que empieza con la clave "800". El valor percibido de estas llamadas gratis, tanto para el consumidor como el mercadólogo, puede ser considerable, toda vez que es congruente con la orientación que se enfoca hacia el cliente. Es más, al mercadólogo le resulta mucho menos caro de lo que cabría suponer, y las investigaciones arrojan que las listas telefónicas de números para hacer llamadas gratis tienden a reforzar el nivel de confianza y la y credibilidad de la organización en opinión de los clientes.
Los números telefónicos con prefijo "900" permiten a los mercadólogos usar una línea telefónica a efecto de generar ingresos, pues a cambio pueden ofrecer información o servicios de entretenimiento, por ejemplo, cotizaciones del mercado de valores, noticias, avances deportivos, horóscopos y consejos personales o psicológicos. Los usuarios que llaman normalmente pagan por minuto de uso de la línea, si bien los cargos generados pueden ser muy bajos. Las ventajas principales que el "900" ofrece al empresario o a la empresa serían, entre otras, que facilita la cobranza (los cargos aparecen en los recibos telefónicos de los clientes) y que realiza investigaciones de mercado instantáneas (permite calibrar la eficacia de la publicidad y ajustar, de inmediato, las tácticas de los medios).
Los números telefónicos con prefijo "1000" son como una visión futurista tipo "Faith Popcorn" (R.T.: Autora de un informe periódico sobre el comportamiento de los consumidores en el futuro, conocido como Popcorn Report) y permitirán a los usuarios recibir una versión a la medida del servicio "900". Por ejemplo, un plomero experto estaría a disposición del usuario para "irle diciendo" cómo arreglar la llave de agua de la cocina.(*)1 Las videoconferencias ligan a las personas ubicadas en uno o varios puntos distantes, por vía de pantallas de televisor. Esta tecnología puede hacer que una junta resulte un acontecimiento y, con toda probabilidad, es lo más conveniente después de las entrevistas en persona. En general se considera algo cara. No obstante, sí representa una reducción de costos, pues las personas se pueden "reunir" sin tener que viajar, de hecho, a una ubicación distante.
Por consiguiente, los gastos de viaje y alojamiento son mínimos o inexistentes. Además, claro está, el tiempo de los ejecutivos (recordando que "el tiempo es oro") tampoco se desperdicia en viajes. Intel, un usuario de tecnología "avanzada", progresista e impresionante, está empleando las videoconferencias de escritorio, usando PCs para enviar y recibir señales de audio/video para interconectar a los empleados y a terceros en sus estaciones de trabajo. En el mismo tenor, Intel y otros vinculan a grupos de empleados (con frecuencia personal de ventas en la calle) ¡vía teléfonos de paga! De ahí el término "teleconferencias rápidas".
LA COMPUTADORA COMBINADA CON FAX
Las transmisiones múltiples convierten al Fax en un medio de masas, que en forma muy similar al e-mail puede "transmitir" textos. Dada la calidad del fax, en constante perfeccionamiento (inclusive papel normal en lugar de térmico y capacidad para copias a color), es posible que boletines o incluso periódicos, en forma de facsímiles, lleguen, se vean y se usen. Lo anterior plantea el problema de los faxes no requeridos o "faxes chatarra", muy parecido al problema que presenta con el "correo chatarra".
Muchas organizaciones son inundadas con comunicados en forma de faxes que no han sido solicitados ni requeridos (generalmente transmitidos por la noche, cuando las tarifas telefónicas son más bajas). Por tanto, han respondido apagando sus aparatos fuera de horas de oficina o enviando códigos de acceso exclusivamente a las partes que les interesa que envíen comunicados por fax (recepción selectiva).
LA COMPUTADORA COMBINADA CON USOS SATELITAL E INALÁMBRICO
La distribución por aire nos permite recibir servicios como la música "programada" (por ejemplo, Muzak). La transmisión de una audiocinta su disminuye considerablemente los costos o los elimina (es decir, la duplicación). La tecnología también existe para transmitir así películas populares(*) Taco Bell, la cadena de restaurantes de comida rápida, emplea la tecnología inalámbrica para acelerar el proceso de tomar las órdenes y procesarlas cuando hay muchas personas o autos formados en línea esperando servicio. Un empleado recorre la línea, anotando los pedidos en una máquina de bolsillo, que las retransmite a una pantalla ubicada en el muro de la cocina, en la zona de preparación de alimentos.
La comunicación de datos en forma inalámbrica le permitirá sentarse bajo un árbol, crear un documento en su computadora portátil, y enviarlo por vía de señal de radio a una ubicación distante. Ahí, éste se podrá imprimir con alta calidad y transmitir vía facsímil (si así lo quiere usted) a otros usuarios y destinos.2
LA COMPUTADORA COMBINADA CON CD-ROM
El CD-ROM (memoria de sólo lectura en disco compacto) ofrece alrededor de 300 veces más de capacidad para almacenar información que el disquete de computadora de 3.5", a la décima parte del costo de éste. El verdadero atractivo del CD-ROM estriba en su capacidad para desatar todo el potencial de la computadora personal como aparato de "multimedia", con infinidad de aplicaciones, entre otras, para los negocios, la educación y la recreación.3
LA COMPUTADORA COMBINADA CON LA AUTOMATIZACION
La producción asistida por computadora (CAM, por sus siglas en inglés) evita a los fabricantes poner en peligro vidas humanas; por ejemplo en el caso de materiales nucleares y otros de alto riesgo. Los partidarios de la robótica también dirá, que los robots no cometen la misma cantidad de errores que los humanos, que efectúan tareas asombrosamente delicadas, que trabajan prácticamente las 24 horas del día (menos el tiempo de su mantenimiento) y jamás se quejan.
LA COMPUTADORA COMBINADA CON TARJETAS DE CRÉDITO
La tarjeta inteligente permite a las organizaciones usar la tecnología de las tarjetas de crédito (es decir, la tarjeta que incorpora la tecnología de los microchips) para automatizar transacciones y llevar registros.
Hace poco realicé un viaje de negocios a Dallas y una amiga me llevó en su auto a una junta. Al acercarnos a la caseta de cobro de una carretera, pensé que ella disminuiría lentamente de velocidad para pagarle al empleado. En cambio, aceleró y pasó por la caseta como a 100 kilómetros por hora.
Quedé aterrado ante la idea de que ella se había "pasado" una caseta y pensé que patrullas de policía con sirenas encendidas a todo volumen no tardarían en perseguirnos sin misericordia. Mis temores se acabaron cuando mi amiga me explicó que tenía una "calcomanía de cuotas" (es decir, una tarjeta inteligente) en el parabrisas, la cual se registraba en forma automática cada vez que pasaba por una caseta de cobro y que después ella recibía una factura mensual por todas las cuotas. Las tarjetas con memoria interna también permiten que, por ejemplo, los médicos procesen la tarjeta de un paciente, reciban un historial familiar detallado, así como el historial personal del padecimiento, los medicamentos ingeridos y demás.
LA COMPUTADORA COMBINADA CON UN ENTORNO SENSORIAL O MULTISENSORIAL
La realidad virtual permite que la persona se coloque un aparato especial que la introduce a un entorno multisensorial "de mentira". ¿Se imagina usted poder estar "dentro" o formar parte de un juego de video, en lugar de ser sólo el jugador que mueve los controles? o ¿hacer un recorrido turístico de Europa sin salir de su pueblo? o ¿exhibir o demostrar su línea entera de productos a los clientes en una sala de exhibición que no existe en realidad? Los primeros avances de la realidad virtual se deben a la NASA, en forma de simulaciones o "juegos" para entrenar a los pilotos.4 La profesión médica también fue pionera en el uso de la tecnología para simular una amplia gama de situaciones quirúrgicas. Con ellas, se permitía al estudiante de medicina efectuar una "incisión" en una copia de cuerpo humano y si el movimiento del "bisturí" era incorrecto y cortaba un "vaso sanguíneo", la "sangre" de hecho brotaba de él, con este método de enseñanza sumamente realista.(*)
La computación ubicua permitirá que las personas usen y conecten instrumentos de oficina de tecnología tradicional, como libretas y pizarrones, pero que tendrán inteligencia de computadora incluida y capacidad para generar y enviar información.(*)
Lo anterior es congruente con la idea de la "oficina sin papel", en cuyo caso el espacio para el almacenamiento material de información se reduce al mínimo y el acceso a la información es muy rápido.
Como puede ver, las posibilidades son prácticamente infinitas. Por ejemplo, una computadora inalámbrica (con tecnología celular) que también funcione como aparato de fax y como teléfono a control remoto no tardará en estar al alcance de todos. ¿Qué opinaría de la mezcla de la inteligencia artificial con la realidad virtual? ¡Buck Rogers, hazte a un lado!
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
Los sistemas de información administrativa están diseñados para ofrecer a los administradores la información que necesitan para tomar decisiones óptimas. Lo anterior implica la necesidad de crear y de mantener una extensa variedad de bases de datos o cuerpos de información casi en todas las categorías funcionales, entre otras, pero sin quedar limitado a mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo y planeación estratégica. Además, en el entendido de que "la información es poder", los sistemas de información administrativa pueden representar un activo muy valioso. Por lo consiguiente, muchas organizaciones que se han comprometido en serio con la función de los sistemas de información administrativa han creado el puesto de director de información, encargado de supervisar sus operaciones, de igual manera que un director general es responsable a final de cuentas de la organización entera.
Al principio, los sistemas de información administrativa dependían de computadoras centrales y, por consiguiente, estaban muy centralizados. No obstante, aunque éstos tienen gran potencial, la posibilidad de ineficiencias o algo peor se puede presentar si los especialistas en tecnología de la información ("técnicos") que manejan el sistema no son capaces de proporcionar oportunamente a los administradores (los "usuarios") la información que requieren, y si se la envían de manera o en formato que les resulta fácil de entender o usar. Por este motivo, la vinculación de computadoras personales por medio de redes locales de áreas (LAN, por sus siglas en inglés) ha adquirido gran popularidad. Lo anterior permite que los administradores recuperen información de la computadora central (mainframe), de manera más "amigable para usuario", y que compartan información entre sí y con mayor facilidad. Nota: Los administradores de tecnología siguen siendo requeridos para diseñar la infraestructura de los sistemas de información administrativa. Una función central de estos profesionales es evitar que los datos de las PC sean cargados a la computadora central sin los controles adecuados. De lo contrario, la integridad de los "libros" correría peligro o se podría "corromper".
EL RETO DE LOS GERENTES ANTE LA TECNOLOGÍA AVANZADA
A la luz de los veloces cambios que caracterizan la tecnología avanzada, existen infinidad de asuntos, oportunidades y obstáculos que deberán abordar las personas encargadas de tomar las decisiones. Entre otros, éstos serían:
Las finanzas
Con frecuencia, el ritmo de los avances tecnológicos es más rápido que el de los calendarios para recuperar las inversiones que se han realizado en cierta tecnología (véase depreciación, RSI, VPN, TIR y recuperación en el Capítulo 2 sobre contabilidad y finanzas). Por tanto, la organización debe decidir si se actualiza con lo más moderno, aun cuando el costo de la tecnología que está usando todavía no haya quedado plenamente justificado, o si "se queda en su curso" con el propósito de respetar sus planes financieros originales, aun cuando la tardanza en adoptar compañía resulte menos competitiva o que, de alguna otra manera, deje pasar oportunidades para importantes reducciones de costos o para generar ingresos que compensarían el costo de la modernización, con creces.
La mercadotecnia
Debemos sopesar el equilibrio entre automatización y personalización y el toque humano (tecnología avanzada versus toque personal avanzado). A final de cuentas, el enfoque hacia el cliente suele ser el factor decisivo.
Las primeras investigaciones arrojaron que alrededor del 33 por ciento del universo total de los clientes de servicios financieros se negaba a usar los cajeros automáticos y, presuntamente, otras máquinas de tecnología avanzada.5 (Informes anecdóticos actuales indican que deberíamos cambiar dicha cifra por el 20 por ciento).
Estas personas le tienen miedo a la tecnología o se sienten incómodas con ella. Exigen o requieren un enfoque de "mucho contacto" o humano. Los proveedores de servicios preferirían que los clientes usaran los cajeros automáticos en lugar de los cajeros humanos, pues el procesamiento automático de las transacciones es menos caro. Así pues, en aras de satisfacer a estos clientes tecnofobos, al mismo tiempo que se intenta que acepten y usen los cajeros automáticos, algunos proveedores de servicios imaginativos han equipado sus cajeros automáticos con terminales de audiovideo que ligan al usuario con un cajero humano, con preparación especial, que les puede llevar de la mano para realizar el procedimiento. Esto permite que el usuario reacio "lo intente " y que, cuando se sienta cómodo con la tecnología, continúe usando las máquinas sin necesidad alguna de ayuda.
Los recursos humanos
Así como es necesario revisar los planes financieros, el aprovechamiento de los recursos humanos debe ser el adecuado para introducir, manejar y mantener sistemas de tecnología avanzada. Por desgracia, los gerentes y los empleados no siempre entienden cómo usar este equipo en forma eficiente. Lo anterior tal vez se pueda atribuir, en gran parte, a la ausencia de una preparación adecuada. Además, desde hace mucho que se acusa a los "técnicos" de no entender las necesidades y las preferencias reales de los usuarios; simplemente "no conocen su negocio".
Deben contemplar el negocio por medio de los ojos de su cliente o usuario interno, adelantarse a las preguntas o preocupaciones que reflejarán la orientación particular del usuario, así como ofrecer información antes de que se la pidan, de hecho. En realidad, incluso podrían ofrecer sugerencias en cuanto a la manera de aprovechar más la información. Por ejemplo, un gerente de tecnología que está atendiendo a un cliente o usuario interno del departamento de mercadotecnia, podría adelantarse al enfoque de su cliente respecto a la segmentación y tomarse la libertad de organizar las bases de datos en consecuencia. Incluso podría incluir comentarios o recomendaciones en cuanto a cuáles segmentos del mercado valdría la pena tener en la mira. Servir a un usuario del departamento de financias, evidentemente, cambiaría el punto focal. El gerente de tecnología, adelantándose a los intereses del análisis de las inversiones, por ejemplo, podría ofrecer la posibilidad de proporcionar más información calibrada en términos de VPN, TIR y recuperación, antes de que se la pidan específicamente.
Otro tema importante para los recursos humanos se refiere a la afirmación de que el abuso en el uso de la tecnología se podría explicar, de hecho, diciendo que se trata de una dependencia excesiva.
El finado Calvin Pava, el principal experto en diseño de oficinas, advertía del peligro de esta dependencia excesiva. Decía que la tecnología puede producir un efecto en el comportamiento humano que "engendra pasividad" y adormece el potencial humano.6 Si la teoría es cierta, surge el dilema del punto exacto donde se debe señalar la línea divisoria del buen uso y del abuso.
La ingeniería/la seguridad
El uso de sistemas de respaldo para evitar las pérdidas ante catástrofes es totalmente esencial. Considere, por ejemplo, el inmenso daño producido en septiembre de 1991, cuando el sistema telefónico de larga distancia de AT&T "se cayó" a causa de una falla del equipo. En el mismo tenor, el acceso no autorizado a los sistemas de cómputo, por parte de "piratas", y la introducción de "virus" que destruyen o distorsionan la información, subrayan la importancia de contar con avanzadas medidas de seguridad.
La ética y las leyes
(Véase la sección que habla de la privacidad y el consentimiento informado en el Capítulo 7).
La planeación estratégica
Debido a las grandes erogaciones de capital que se podrían requerir para la investigación y el desarrollo de la tecnología avanzada (así como la comercialización), las asociaciones estratégicas, o empresas en participación con otras organizaciones, incluso aquellas tradicionalmente consideradas como competidoras, tienen bastante sentido. Por ejemplo, la alianza estratégica de Apple Computer y Sony es la causante del gran éxito de las computadoras Powerbook de Apple. Las dos organizaciones tienen una potente sinergía, porque Apple es reconocida por su peso en el desarrollo de computadoras amigables para los usuarios y fáciles de entender, mientras que Sony es reconocida por su capacidad para producir productos electrónicos minúsculos. Las dos compañías operan en todo el mundo.
¿PROGRESO VÍA TECNOLOGIA?
Bueno, no siempre. De hecho, la productividad tal vez disminuya debido a:
Capacitación deficiente
Los usuarios no saben emplear el equipo en forma eficiente.
Procedimientos y sistemas deficientes
Los técnicos no diseñan sistemas en forma inteligente porque "desconocen el negocio" (véase la explicación sobre recursos humanos en la sección "El reto de los gerentes ante la tecnología avanzada, un poco antes, en este mismo capítulo).
Equipo deficiente
El hardware o el software adolecen de fallas.
Esto indica claramente que, por cuanto concierne al gerente de tecnología, el acto de la adquisición y la operación del equipo de tecnología avanzada, muy caro, sólo representa la punta del iceberg. Después, éste tendrá la responsabilidad de "administrar" la tecnología al igual que el personal. Sus obligaciones deben incluir, entre otras, capacitar, establecer y mantener normas de procedimiento para las operaciones y garantizar la integridad del equipo mismo.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
1. ¿Cuál es "la tecnología más avanzada" en mi campo?
2. ¿Estoy usando las tecnologías de avanzada?
3. ¿Puedo combinar algunas tecnologías para obtener sinergias?
4. ¿Cómo puedo reducir al mínimo los posibles problemas ligados a la introducción o actualización de la tecnología?
5. ¿Cómo influye la tecnología en mi forma de administrar a las personas?
6. ¿Puedo equilibrar mejor las cuestiones de la "tecnología avanzada" y las del "toque personal avanzado"?
LECTURAS RECOMENDADAS
Edosomwan, Johnson A. Integratin Innovation and Technology Management (Nueva York: John Wiley and Sons, 1989).
Monger, Rod F. Mastering Technology (Nueva York: The Free Press, 1988).
ORGANIZACIONES Y RECURSOS
Association of Computer Users
P.O. Box 2189
Berkeley, CA 94702
(415) 549-4336
Association of Electronic Cottagers
P.O. Box 1738
Davis, CA 95617
International Interactive Communications Society
2298 Valerie Court
Campbell, CA 95008
(408) 866-7941
NOTAS
1. Faith Popcorn, The Popcorn Report (Nueva York: Doubleday, 1991).
2. Robert E. Calem, "Look, No Wires! But Pages Fly!" The New York Times, 8 de noviembre de 1992.
3. Cathy Hilborn, "Brave New Disks", Financial Times of Canada, 28 de noviembre de 1992.
4. Steve Ditlea, "Virtual Reality Virtually Here", Hemispheres, octubre de 1992.
5. Rod F. Monger, Mastering Technology (Nueva York: The Free Press, 1988).
6. Calvin Pava, Managing New Office Technology: An Organizational Strategy (Nueva York: The Free Press, 1983).
Capítulo 7
La ética y las políticas empresariales
La ética es el código de conducta o el sistema de principios morales que guían nuestra existencia y que aplicamos cuando realizamos nuestras actividades. Puesto que ha habido una proliferación de comportamientos carentes de ética ampliamente difundidos en el centro de trabajo y también en los mercados, las escuelas de administración han tardado mucho en responder a la necesidad de ofrecer lineamientos éticos así como la preparación correspondiente a estudiantes y ejecutivos.
A la vez es irónico y trágico que quienes deben recibir preparación ética, son aquellos que afirman que no lo necesitan en lo absoluto, mientras que quienes buscan guía en este sentido suelen ser quienes menos lo necesitan. Por consiguiente, las escuelas de administración hacen bien en ofrecer cursos de ética como materias obligatorias de sus planes de estudio, y no como materias optativas.
Aun cuando hay quienes dicen que la enseñanza de la ética debe darse en las clases de religión y no en los despachos de los ejecutivos, bien harían en considerar que el comportamiento ético en los negocios ayuda en última instancia a bajar los costos.1 Piense, por ejemplo, en los gastos jurídicos y los pagos por daños y perjuicios que podrían derivarse de un comportamiento poco ético, por no hablar de los empleados que pierden el ánimo y también, a final de cuentas, los clientes que se pierden.
CÓMO FORMULAR NORMAS ÉTICAS
Formular normas éticas puede resultar muy difícil. A final de cuentas, la ética se maneja en términos de derechos y obligaciones, pero la percepción de éstos es tanto subjetiva como cualitativa. Por el contrario, el análisis de las inversiones en términos de sus posibles riesgos y recompensas se puede analizar desde un punto de vista más objetivo y cuantitativo.
Además, ¿ante quién sería responsable el administrador de negocios ético? En realidad, el gerente debe responder ante infinidad de partes interesadas (véase la Figura 7.1). Estos grupos incluyen a los empleados (en lo personal y en lo colectivo, en forma de sindicatos), los clientes, los proveedores, los competidores, los accionistas, así como diversas entidades del gobierno y la sociedad (local, nacional y mundial). Así pues, ¿qué hace un gerente cuando los intereses de estas partes interesadas varían entre sí, como suele ocurrir con frecuencia? Por ejemplo, el cierre de una planta fabril incosteable situada en una comunidad que depende de ella debe sopesarse contra la posibilidad de abatir costos para aumentar las ganancias de los accionistas.
Lineamientos generales
No hay una solución que sirva de "patrón" único. Sin embargo, la persona encargada de tomar las decisiones debe meditar sobre los cinco puntos que se incluyen a continuación,2 teniendo presente el equilibrio que debe haber entre costos y beneficios:
1. El dilema de lo que es "bueno" o "malo"
2. La urgencia de las circunstancias
3. La certidumbre de un resultado concreto
4. El grado de intensidad de la influencia que se pueda ejercer en el resultado
5. La existencia de opciones
Cuando se tengan dudas, las asociaciones del gremio y de profesionales pueden ser fuentes muy valiosas para formular códigos de ética empresarial. Un comentario personal, "extraoficial": quisiera sugerir un método poco científico que sirve para tomar decisiones éticas difíciles y que, en mi opinión, puede ser valioso para todo el mundo, menos para aquellos con tendencias antisociales.
FIGURA 7.1 LOS DIVERSOS INTERESES QUE ENFRENTA EL ADMINISTRADOR
Después de sopesar las opciones para decidir, la persona se debe formular la siguiente pregunta de la "prueba de la discriminación":
¿Me sentiría avergonzado (no sólo apenado) si se publicara la noticia de mi decisión en la primera plana del periódico, donde mi familia entera y todos mis amigos, vecinos y compañeros de actividades la podrían ver?
Si la respuesta es "no", es probable que la decisión sea correcta. El valor de este ejercicio destaca la necesidad que tienen los ejecutivos de estar en contacto con su verdadero yo, de confiar en sus respuestas viscerales y de desarrollar más su intuición.
¿Qué relación existe entre lo anterior y la ética? En principio, las leyes de una sociedad reflejan sus normas éticas. Sin embargo, en la realidad, las normas éticas suelen estar por encima de las normas jurídicas. Por ejemplo, en muchas jurisdicciones, no es ilícito despedir a un empleado "a voluntad". Es decir, el patrón puede despedirlo "sin causa justificada", o a su voluntad, sólo porque quiere. Las normas éticas proponen que un empleado sólo debe ser despedido por una "causa justificada" (es decir, por una razón válida, como robo o abuso de confianza en el trabajo o si la supervivencia de la empresa está en juego).
APLICACIÓN A CUESTIONES EMPRESARIALES ESPECÍFICAS
Las siguientes "cuestiones" empresariales se cuentan entre las más importantes, las más frecuentes, pero que definitivamente no representan una serie completa de lineamientos éticos y jurídicos para el comportamiento o las decisiones que toman los administradores.
Propongo que para encontrar lineamientos legales, con autoridad y contundencia, los administradores consulten el "Manual para ejecutivos" de sus patrones (es decir, el código formal de comportamiento que debe tener toda empresa), o consultar a los abogados de planta o a los asesores legales de la organización. (Las obligaciones jurídicas pueden variar según la jurisdicción y muchas cambian como resultado de sentencias de los tribunales. Estas obligaciones deben considerarse "generalizaciones" y se analizarán desde perspectivas que comparen lo ético y lo jurídico.)
La verdad en la publicidad
Si la publicidad engaña, no será ética, sea cual fuere su intención. Las leyes respaldan esta posición, pero su aplicación no es demasiado estricta.
Los sobornos
Los sobornos son cualquier acto de un empleado que permite que un tercero obtenga una ventaja indebida en los tratos con la empresa, a cambio de una remuneración de alguna especie (por ejemplo, las dádivas). Son tanto ilícitos, como carentes de ética.
El carácter confidencial
No es ético que las organizaciones revelen a terceros información confidencial sobre sus empleados o clientes, sin autorización expresa. Si la empresa obtuvo originalmente esta información en el entendido que sería confidencial, entonces su revelación a terceros puede significar ruptura de contrato implícito y la compañía tendría que pagar daños y perjuicios según el derecho civil. Los profesionales (por ejemplo, abogados, médicos, psicólogos) que no respetan la confidencialidad no sólo faltan a la ética y cometen un acto ilícito (de acuerdo con el derecho civil), sino que también pueden perder su licencia y sufrir otras sanciones.
El conflicto de intereses
En este caso, la persona se puede enriquecer a costa de su patrón o cliente. Por ejemplo, la gerente que contrata los servicios de banquete de la empresa de su cónyuge para la fiesta de Navidad podría estar creando un conflicto de intereses. La regla básica en estos casos implica el elemento del ocultamiento. Jurídicamente, el conflicto de intereses no existe si la parte presenta una exposición completa respecto al potencial para el conflicto. Por ejemplo, si la gerente avisara, anticipadamente, a su jefe que la empresa de banquetes que proyecta contratar es propiedad de su esposo, esto no sería un conflicto. No obstante, sí podría considerarse una mala elección.
La difamación
Difundir información falsa y lesiva sobre un competidor es ilícito y poco ético, y el infractor estará sujeto al pago de daños de acuerdo con el derecho civil. No obstante, si las afirmaciones son ciertas, dicha actitud quedaría dentro de los límites de un comportamiento lícito, aun cuando la situación ética seguiría siendo problemática. En este caso, se debe considerar que el hecho de infligir un daño a un competidor podría perjudicar a toda la industria.3
La discriminación
Los prejuicios contra personas debido a su raza, grupo étnico, credo, edad, sexo o preferencias sexuales es poco ético e ilícito. Además de ser reprensible en términos morales, es ilógico. Por ejemplo, el gerente que no asciende a una persona debido a prejuicios socava el capital humano de la empresa.
El despido de empleados
Desde un punto de vista jurídico, el hecho de que un despido sea lícito o no depende de si debe a "un acto voluntarioso" (es decir, al capricho o la discreción del patrón) o a una "causa justificada" (es decir, la explicación del patrón). En términos generales, la discriminación no justifica el despido. Sin embargo, desde un punto de vista ético, los patrones no pueden despedir "a voluntad" y los empleados tienen derecho a un proceso legal para presentar su causa y recibir una sentencia justa (es decir, ganar el juicio a un jefe inmediato prejuiciado o injusto). Si son despedidos, el patrón tiene la obligación ética, aunque no jurídica, de aliviar el daño infligido (por ejemplo, pago de una liquidación, colocación en otro empleo).
Los regalos
Como los regalos representan objetos de valor, éstos se pueden usar para conseguir una ventaja desleal (véase Sobornos). No obstante, las normas que rigen el punto "que se pasa de la raya" pueden variar enormemente. Por ejemplo, muchas dependencias de gobierno, por cuestión de política formal, ni siquiera permiten que sus empleados acepten una taza de café gratis de cualquiera de sus posibles proveedores, mientras que los ejecutivos de la industria del entretenimiento con frecuencia son invitados a comer y beber en costosos restaurantes a expensas de los proveedores. Como regla básica, muchas organizaciones han establecido la política que permite a los gerentes aceptar regalos de un "valor nominal" (normalmente por un valor inferior a los 25 dólares) y que requiere que los objetos de mayor valor sean rechazados con tacto o que, para recibirlos, se pida autorización a los superiores o los "vigilantes de la integridad".
La ignorancia de la ley
En pocas palabras, no constituye justificación ni defensa, desde un punto de vista jurídico o ético.
El consentimiento informado
Si una de las partes de una relación comercial queda en posición de peligro en razón de su actuación, sujeta a los términos de esta relación, dicha parte tiene derecho razonable a que se le informe por anticipado de los riesgos que entraña tal acto. Por ejemplo, el comprador de un producto tiene derecho a saber los peligros reales o en potencia que entraña el uso u ese producto (éstos se deben anotar en la etiqueta o en un folleto anexo). Entonces, si el consumidor compra el artículo a sabiendas, hay un consentimiento implícito. No es ético dejar de obtener el consentimiento informado y también puede sujetar al infractor al pago de daños sujeto a derecho civil.
El multiempleo
En general, el multiempleo (es decir, dos trabajos al mismo tiempo, "a escondidas) no es ilícito ni falta a la ética. Puede ser un problema cuando el patrón lo prohíbe específicamente o cuando el "otro" empleo es con un competidor, proveedor o cliente (en otras palabras, cuando existe conflicto de intereses).
La reducción de precios
El factor decisivo es la intención. Rebajar los precios con el propósito de deshacerse de inventarios no faltaría a la ética, mientras que hacerlo para perjudicar a la competencia sí lo sería. Reducir los precios, en sí, no es ilícito.
La fijación de precios
La conspiración por parte de los "competidores" para fijar los precios falta a la ética y es ilícito.
La privacidad
La privacidad es un derecho, en términos éticos y jurídicos. Si sus actos violarán la intimidad de un tercero, usted deberá advertir a esa persona cuál es su intención, explicarle los riesgos que entraña y obtener su consentimiento (véase Consentimiento informado).
La obligación de informar
Los empleados que tienen sospechas de una actividad que falta a la ética, no tienen la obligación de informar al respecto. Si tienen conocimiento de esa actividad, la obligación ética de informar al respecto estaría a su discreción y dependería del análisis personal de los costos y los beneficios respectivos. Si bien la sospecha de un delito no obliga jurídicamente al empleado a informarlo, el conocimiento de un delito (antes o después del hecho) sí requiere que la persona lo informe. La omisión de informar puede hacer que, sujeto a derecho, la persona sea considerada cómplice o accesorio del delito.5
El acoso sexual
Sin duda, las proposiciones sexuales no requeridas y la coacción faltan a la ética y son ilícitas.
Denunciar
(Véase, Obligación de informar).
LOS CONTRATOS
Si bien los códigos éticos sirven para establecer las normas que regirán los derechos y las obligaciones que existen en una relación comercial, estas normas también se pueden traducir en acuerdos que se llaman contratos. Las partes de un contrato intercambian promesas. Estas pueden ser expresas (es decir, comunicadas explícita y claramente, sea en forma verbal o escrita) o implícitas (es decir, deducidas de actos o comportamientos). Los buenos contratos incluyen las siguientes condiciones:6
1. Una parte presenta una oferta que es aceptada por la otra parte.
2. Una parte debe ofrecer algo en compensación (es decir, algo de valor) a la otra, a cambio de lo que ésta parte recibirá de la otra.
3. Las dos partes deben actuar voluntariamente, sin presiones ni intimidaciones.
4. El acuerdo no debe incluir afirmaciones ni declaraciones falsas.
5. El acuerdo no debe ser contrario a la ley.
6. Ciertos tipos de contratos deben estar por escrito (por ejemplo, los referentes a bienes raíces).
OPCIONES PARA SOLUCIONAR DISPUTAS
¿Qué ocurre cuando surgen disputas a causa de un contrato? El litigio (es decir, el pleito en los juzgados) puede llevar mucho tiempo y salir muy caro; tal vez cabría argumentar que muchas veces entraña años de procesos jurídicos y millones de dólares perdidos. Los siguientes métodos alternos para resolver disputas están adquiriendo cada vez más popularidad, porque se pueden terminar en cuestión de días y a un costo mucho menor que un litigio:
El arbitraje
Las partes presentan su caso ante peritos o jueces imparciales (es decir, árbitros) que pertenezcan a una organización, por ejemplo, en Estados Unidos, la American Arbitration Association. Las dos partes en conflicto aceptan sujetarse a la decisión (laudo o sentencia) de los jueces (es decir, arbitraje obligatorio). Si las cosas le salen mal a uno, no tiene derecho de apelar.
La mediación
Las partes presentan su caso ante árbitros o jueces imparciales (es decir, mediadores). Sin embargo, no se está obligado a aceptar su decisión.
Los juicios informales
Las partes presentan su caso ante un grupo de "jueces" representando a las dos partes de la disputa (por ejemplo, ejecutivos empleados por las organizaciones) y guiados por un moderador imparcial. Estos procedimientos de juicio no son formales y no exigen que se cumplan las normas procesales de presentación de las pruebas. Los jueces normalmente llegan a una solución, con o sin la participación del moderador imparcial.7
Nota: En términos estratégicos, el litigio puede ser el remedio elegido cuando uno de los litigantes piensa ganar una "guerra de desgaste" legal. Por ejemplo, una compañía grande, con vastos recursos financieros y de otro tipo, podría tener una clara ventaja sobre "una pequeñita", que tal vez no pueda pagar una prolongada batalla en los juzgados. Por otra parte, una sociedad grande y consciente de su imagen, tal vez preferiría la ASD, considerando que es una manera de reducir la publicidad negativa.
LISTA DE VERIFICACION DE LA ETICA Y LASPOLITICAS EMPRESARIALES
1. ¿Tengo capacidad para distinguir, formular y sentirme bien con una serie de normas éticas?
2. ¿Mejora mi capacidad para saber cómo manejar cuestiones empresariales y laborales concretas, desde un punto de vista ético?
3. ¿Qué opino con respecto a la ética con relación a las leyes?
4. ¿Cómo aborda un contrato las cuestiones éticas y las jurídicas?
5. ¿Qué opciones tengo para resolver disputas por vía de los tribunales?
LECTURAS RECOMENDADAS
Beauchamp, Tom L, Case Studies in Business, Society and Ethics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983).
Bowie, Norman, Business Ethics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982).
Garrett, Thomas A. y Richard J. Klonoski, Business Ethics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986).
Rion, Michael, The Responsible Manager (Nueva York: AMACON, 1986).
Solomon, Robert y Kristine R. Hanson, Above the Bottom Line: An Introduction to Business Ethics (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1983).
ORGANIZACIONES Y RECURSOS
Academy of Ethical Studies
117 W. Harrison Building, 6th floor
Suite I-104
Chicago, IL 60605
(800) 423-3844
Ethics Resource Center
600 New Hampshire Ave., N. W.
Suite 400
Washington, D.C. 20037
(202) 333-3419
Society for Business Ethics
Loyola University of Chicago,
Dept. of Philosphy
6525 N. Sheridan Road
Chicago, IL 60626
(312) 508-2725
NOTAS
1. Robert C. Solomon y Kristine Hanson, It's Good Business (Nueva York: Atheneum, 1985).
2. Thomas M. Garrett y Richard J. Klonoski, Business Ethics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986).
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Donald A. Wiesner y Nicholas A. Glaskowsky, Theory and Problems of Business Law (Nueva York: McGraw-Hill, 1985).
7. Tamar Lewin, "An Alternative to Litigation", The New York Times, 4 de marzo de 1986.
Capítulo 8
La planeación estratégica se ocupa de identificar y llevar a la práctica los objetivos a largo plazo de la empresa. Esto no es lo mismo que hacer planes operativos o para el funcionamiento diario de la empresa. En términos de horizontes de tiempo, resulta práctico considerar que el pronóstico típico para el corto plazo se revisa trimestralmente y que el del mediano plazo se revisa anualmente. Los pronósticos a largo plazo, por otra parte, pueden proyectarse a cinco años o más. De hecho, algunas de las empresas más complejas, como AT&T, IBM, ITT y Exxon, supuestamente trabajan con horizontes de tiempo del orden de 50 años. Empero, Matsushita Corporation de Japón le gana a estas empresas: ¡sus planes estratégicos son para unos 250 años!
Es interesante señalar que algunas compañías, al llegar a los extremos finales de sus proyectos, tal vez ya no se parezcan a lo que eran al principio. Una gigante de la petroquímica, por ejemplo, proyectó que sus actividades comerciales primarias a una distancia de 50 años del presente serían la colonización del espacio (es decir, proporcionar viviendas en el espacio). Se entiende, pues, que hay una relación inversa entre los elementos del tiempo y la exactitud de los pronósticos. La Figura 8.1 muestra que cuanto más a futuro sean nuestros pronósticos, tanto menor será la probabilidad de obtener un resultado exacto.
FIGURA 8.1 RELACION DE LA EXACTITUD Y EL TIEMPO EN LOS PRONOSTICOS
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
Los planes de las empresas y los militares no son diferentes.1,2 Después de todo, los negocios implican lanzarse a una guerra especial. Además, todas las guerras tienen objetivos. Los ejércitos luchan por conquistar territorios, matar o incapacitar a los combatientes contrarios y por obtener dinero de sus víctimas.
Las empresas luchan por conquistar una parte del mercado, generar ingresos de ventas, aumentar las utilidades o aislarse de la competencia (en la medida de lo posible) encontrando un nicho en el mercado. Tanto los ejércitos como las empresas mercantiles tratan de alcanzar sus objetivos por medio de estrategias. Estos planes "maestros", a su vez, se convierten en medidas más concretas, tal vez más específicas, que se suelen llamar tácticas. Los generales y los ejecutivos de rangos altos definen los objetivos y las estrategias, mientras que los comandantes de campaña y los ejecutivos de rangos intermedios pueden tener discreción o autoridad para definir las tácticas (es decir, cómo llevar a la práctica las tácticas).
Una falla frecuente de los planes estratégicos se debe a la falta de un seguimiento adecuado. Soy de la opinión de que este fenómeno se liga, justificadamente y en cierta medida, al estereotipo negativo del yuppie (profesional joven y ambicioso) con maestría en administración de empresas (MBA), que es atraído por lo que percibe en el proceso de planeación pero desdeña las evaluaciones formativas y la modificación, es decir, la "afinación" de los planes. Está claro que la planeación estratégica debe ir de la mano de la administración estratégica.
En las empresas grandes, la planeación estratégica es un ritual y un proceso formal. Invariablemente desemboca en la creación de un documento formal por escrito, es decir, el plan estratégico. En mis charlas con los dueños de pequeñas empresas, con frecuencia he encontrado que éstos no cuentan con un documento formal por escrito. suelen explicar esto diciendo: "Lo tengo todo en la cabeza." Lo anterior es impráctico por tres motivos importantes:
1. La continuidad y la planeación de la sucesión.
Si el empresario quedara incapacitado o muriera, le ocurriría lo mismo a sus planes para el negocio.
2. La calidad de las decisiones.
Las ideas puestas en papel, de hecho, contribuyen al proceso del razonamiento. Es más, los psicólogos partidarios el enfoque psicoterapéutico "cognoscitivo" aconsejan a sus pacientes, por ejemplo, que anoten consideraciones en "pro" y en "contra" con respecto a una decisión difícil que signifique un conflicto interno. (Si la lista de los factores en "pro" es más larga que la lista de los factores en "contra", el razonamiento podría proponer la opción más indicada.)
3. El compromiso
Vivimos en una sociedad llena de litigios, una en la que las personas harían bien en tratar de no firmar documento alguno (es decir, contrato) si lo pueden evitar. No obstante, si una persona es dueña de una empresa y la maneja, es razonable suponer que se interese en alcanzar el éxito. Éste es el contexto en el cual el plan estratégico debe verse como un contrato formal, contraído con uno mismo. El plan escrito hace las veces de instrumento psicológico para reafirmar este compromiso implícito y para fortalecerlo.
El crecimiento, dada su relación con los objetivos y las estrategias, se lograría:
Vendiendo mayor cantidad de los productos normales de la empresa a su clientela actual;
Vendiendo productos nuevos a clientela actual; o
Vendiendo productos nuevos a clientes nuevos.
La tendencia presente hacia la globalización se aprecia mejor si se observa dentro del contexto del crecimiento, por varios motivos. En primer lugar, los mercados nacionales pueden agotarse o saturarse. En segundo, los recursos requeridos para una inversión a gran escala podrían requerir la participación de dos o más "actores" internacionales o multinacionales a efecto de reunir los recursos que se necesitan de capital, humanos y de otro tipo, así como para compartir el "conjunto" de riesgos asociados a la empresa. Además, el aumento de las cantidades compradas, producidas o vendidas suele ir de la mano con mayores economías de escala (salvo en situaciones que comprendan mercados demasiado fragmentados o demasiado pequeños para ser rentables).
Por otra parte, es preciso identificar y atacar los problemas interculturales que se podrían presentar. Un ejemplo clásico de un fracaso en este sentido se refiere a la introducción del Chevrolet Nova el automóvil de General Motors muy popular en Estados Unidos en el mercado latino de América del Sur. La compañía introdujo en éste el auto con el mismo nombre. Para desgracia de GM, la nova se interpretó literalmente en español como "no va". Como puede suponer, los resultados no fueron nada espectaculares. Un ligero descuido con graves consecuencias. La lección: un poco de sensibilidad para las diferencias culturales sirve de mucho.
¿No sería estupendo tener un libro de referencia que nos pudiera llevar de la mano por todo el proceso de planeación? Pues bien, le agradará la idea de las figuras 8.2, 8.3 y 8.4, que representan "plantillas" para que usted las use a su conveniencia,3 para ayudarle a establecer las metas de su organización, para articular los pasos que se deben dar a efecto de alcanzar esas metas y para criticar su plan. Se incluye también un texto explicativo.
CÓMO ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
a. ¿Cuál es la situación presente del mercado y qué parte del mismo estamos abarcando?
Debemos evaluar el potencial de crecimiento de nuestra industria y nuestra posición al respecto.
b. ¿Quiénes son nuestros competidores y qué grado de amenaza significan?
Con mucha frecuencia, los estrategas de las empresas no sólo subestiman a sus competidores sino que, en ocasiones, ni siquiera saben identificar quiénes son ellos. Showtime, la compañía dedicada a la programación de televisión por cable, se dio cuenta de que no sólo estaba compitiendo contra otros servicios por cable importantes, por ejemplo como HBO. De hecho, también estaba compitiendo contra las compañías que rentan videocintas para uso casero.
Las investigaciones arrojaron que muchos suscriptores de televisión por cable estaban cancelando sus contratos de servicio porque percibían una ventaja relativa en el alquiler de videocintas.
Después de todo, las videocintas permiten al cliente ver la película que éste quiera y a la hora que mejor le convenga, mientras que los programas o las películas de televisión por cable se transmiten bajo un horario que puede resultar inconveniente. Es más, los horarios de los programas de la televisión por cable cambiaban de un día para otro, situación que se complicaba incluso más por la percepción de que algunas publicaciones con guías y horarios eran muy difíciles de entender.
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