Texto de Administración (página 3)

A diferencia del VPN, el TIR pondera la inversión con relación al costo del dinero o la tasa de interés, que en el presente caso se desconoce. La TIR asume que la VPN es cero. En otras palabras, la TIR requiere que se determine la tasa de interés que ocasionaría que las entradas de efectivo (ingresos) sean igual a la inversión (es decir, diferencia nula).

Con el ejemplo del VPN, haríamos cálculos para encontrar la tasa que, de hecho, reduciría 3,993 a 3,800. Esa cifra será su TIR y se calcula con el método de prueba y error. En este caso particular, la tasa está ligeramente arriba del 9 por ciento (véase la columna bajo 9% en la tabla de valores presentes de la Figura 2.6). La inversión se consideraría deseable en la medida que la TIR supere la de opciones de inversión alternativas.

El monto 3,889 (ingreso descontado al 9 por ciento) sigue estando un poco por arriba de 3,800 (inversión inicial). Para reducir 89 del ingreso descontado y ponerlo en igualdad de términos que la inversión inicial (3,800 = 3,800, diferencia anual), requeriríamos una TIR ligeramente arriba del 9 por ciento.

El plazo de recuperación

El método de recuperación de inversión nos sirve para calcular el momento en el cual podemos esperar recuperar nuestra inversión. A diferencia del valor neto presente y de la tasa interna de interés, no obstante, la devolución no descuenta los movimientos de efectivo. (Si el negocio se presenta dentro de un plazo breve, por decir algo, de un año, en tal caso el valor temporal del dinero probablemente no sería un factor significativo y, por consiguiente, el método de la recuperación de la inversión se utiliza con frecuencia, por su "rapidez"). Además, la recuperación no evalúa la superioridad o la rentabilidad de una opción para invertir comparada con otra.

Comparemos el Negocio A, que produce ingresos por 50,000 al año durante 7 años, con el Negocio B, que produce 50,000 al año durante 10 años (véase la Figura 2.7). Cada Negocio requiere una inversión de 250,000. Con el método de reembolso, clasificaríamos estas opciones en igualdad de términos, pues las dos recuperan la inversión o llegan al reembolso en 5 años (es decir, 50,000 al año durante 5 años). No obstante, el Negocio B genera 500,000 (es decir, 50,000 al año durante 10 años), mientras que el Negocio A sólo genera 350,000 (es decir, 50,000 al año durante los siete años), una diferencia de 150,000 sin descontar los flujos de efectivo.

Consideraciones especiales sobre las inversiones extranjeras

Además de usar los métodos de evaluación que se acaban de exponer, es preciso ponderar ciertos factores concretos de las inversiones y operaciones extranjeras. Por ejemplo, las fluctuaciones de los tipos de cambio de divisas quizá hagan que una situación que podría ser rentable resulte no rentable. La estructura fiscal desfavorable puede tener un efecto similar. Además, algunos países imponen restricciones para las transferencias que sacan fondos del país, dificultando o impidiendo que se retire capital para reinversión o aplicación diferente. Además, es evidente que la inestabilidad política propicia la nacionalización de industrias o el embargo de activos.

FIGURA 2.7 COMPARACION DE INVERSIONES USANDO EL METODO DE REEMBOLSO

RAZONES FINANCIERAS CLAVE

Podemos conocer mucho de la empresa calculando razones a partir de los estados financieros. Estas razones son indicadores claros de la solvencia (es decir, la capacidad para cumplir con las obligaciones financieras), eficiencia y la rentabilidad de la empresa. Si bien las normas (es decir, lo que se considera "positivo" o "negativo") para algunas razones se puede aplicar a diversos segmentos de un sector industrial, suelen variar de una industria a otra. Para encontrar lineamientos o parámetros en base a una industria concreta, los siguientes orígenes seguramente pueden ser consultados en la sección de referencias de su biblioteca empresarial:

Dun & Bradstreet, Industry Norms and Key Business Ratios (Nueva York: Dun & Bradstreet, 1992).

Troy Almanac of Business and Industrial Financial Ratios (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

Robert Morris & Associates, Annual Statement Studies (Filadelfia: RMA, anual).

Para una fuente "única" de 200 razones "genéricas" de empresas yo consulto:

Michael R. Tyran, The Vest-Pocket Guide to Business Ratios (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

En lo personal, he encontrado que las siguientes fórmulas son particularmente importantes (y las aplico a los estados financieros de Su compañía, S.A.): 1

Capital de trabajo o razón del circulante

El capital de trabajo o la razón del circulante (véase el balance general de la Figura 2.1) mide la solvencia a corto plazo, en términos relativos. La fórmula que expresa lo anterior es:

Si aplicamos los valores del balance general (Figura 2.1) para la fórmula tendremos:

En general, la razón debe ser superior a 1:1. La razón del circulante de su compañía sólo es de 0.83; por consiguiente, la empresa debería tratar de reestructurar su deuda difiriendo parte de ella al futuro (véase razón de deuda total a capital contable más adelante).

Capital de trabajo neto

El capital de trabajo neto (véase balance general de la Figura 2.1) es una medida de la solvencia a corto plazo, en términos absolutos (es decir, dinero). Aun cuando no es una razón en términos estrictos, sí es un indicador práctico de la probable calificación crediticia o solvencia, pues los bancos y otras instituciones prestamistas suelen requerir ciertos grados mínimos de capital de trabajo neto. La fórmula que expresa lo anterior sería:

Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante

Si aplicamos los valores del balance general (Figura 2.1) para la fórmula tendremos:

Capital de trabajo neto = 39 millones – 47 millones = – 8 millones

El capital de trabajo neto de Su compañía es -8 millones, una cifra negativa. Por consiguiente, su empresa tal vez tenga que captar capital por otros medios, como vendiendo activos o acciones.

A propósito, una de las principales causas de las quiebras de negocios es la subcapitalización. No obstante, las empresas recién creadas con líneas de productos sólidas y buenas estrategias de mercadotecnia pueden requerir gran cantidad de financiamiento, especialmente en sectores intensivos en capital como cuando se trata de empresas manufactureras.

Razón de liquidez o razón rápida

La razón de liquidez o razón rápida (véase el balance general de la Figura 2.1) también mide la solvencia a corto plazo, en términos relativos. Es un indicador conservador, dado que los activos representados en el numerador de la razón no incluyen inventarios, mismo que es difícil de liquidar rápidamente. La fórmula que expresa lo anterior sería:

Si aplicamos los valores del balance general (Figura 2.1) para la fórmula tendremos:

En general, la razón debe ser de más de 1:1. La razón rápida de Su compañía es apenas del orden de 0.51. Esta cifra es congruente con las implicaciones antes mencionadas en cuanto al capital de trabajo de la empresa.

Razón de deuda total a capital contable

La razón de deuda total a capital contable (véase balance general de la Figura 2.1) mide la solvencia a largo plazo, en términos relativos. La fórmula que expresa lo anterior sería:

Si aplicamos los valores del balance general (Figura 2.1) para la fórmula tendremos:

En general, la razón de deuda total a capital contable no debe pasar de 0.80. La razón de deuda total a capital contable de Su compañía es del orden de 55 por ciento. No está mal. Por consiguiente, la cifra indica que la empresa tal vez podría "canjear" sus obligaciones a largo plazo contra sus obligaciones a corto plazo (renegociando los términos para la recuperación de los créditos, por ejemplo).

Por cierto, el endeudamiento o el apalancamiento no son malos en sí. De hecho, cabe decir que una empresa que no tiene deuda alguna no está administrada en forma óptima. Para usar un punto de referencia en nuestras vidas financieras personales: comprar una casa en efectivo suele no ser tan conveniente como conseguir un crédito para financiar la compra, pues los pagos hipotecarios son deducibles de impuestos (R.T.: Esta deducción sólo es posible en Estados Unidos, pero no es el caso de los países hispanoamericanos) y se pueden pagar con productos futuros. Lo anterior disminuye, de hecho, el desembolso inicial.

Margen de utilidad de operación

El margen de utilidad de operación (véase estado de pérdidas y ganancias de la Figura 2.2) mide la rentabilidad antes de intereses e impuestos, en términos relativos. La fórmula que expresa lo anterior sería:

Si utilizamos los valores del estado de pérdidas y ganancias (Figura 2.2) para la fórmula tendremos:

La norma puede variar de acuerdo con la industria. Por ejemplo, 5 por ciento podría ser la norma para cadenas de supermercados, mientras que 40 por ciento sería lo adecuado para operadores de multisistemas de televisión por cable.

Rotación de inventarios

La rotación de inventarios (véase balance general de la Figura 2.1) es una medida de la eficiencia. Cuanto mayor sea, tanto mejor. La fórmula que expresa lo anterior sería:

Si aplicamos los valores del balance general (Figura 2.1) y suponemos que el nivel promedio de inventarios es 1.65 (pues los estados financieros no presentan esta cifra), la fórmula sería:

La norma varía dependiendo de la industria. Una rotación baja puede sugerir un producto que no es competitivo o es obsoleto. No obstante, la rotación baja no siempre es inconveniente. Por ejemplo, las galerías de arte que trabajan con artículos de precios altos y márgenes grandes quizá sólo vendan el inventario entero de sus cuadros muy caros en subastas un par de veces al año.

Razón de ventas por empleado

La razón de ventas a empleados (véase estado de pérdidas y ganancias de la Figura 2.2) mide la eficiencia. Ésta pudiera indicar el grado de automatización de la empresa. Asimismo, quizá muestre el grado de capacidad del personal de ventas (y mercadotecnia) de la empresa. La fórmula que expresa lo anterior sería:

Si aplicamos los valores del estado de pérdidas y ganancias (Figura 2.2) y suponemos que la cantidad de empleados suma 500 (dado que la cifra no aparece en estos estados financieros concretos), la fórmula sería:

Cuanto mayor la razón, tanto mejor, siempre y cuando la orientación del enfoque hacia el cliente no disminuya.

Rendimiento sobre activos

El rendimiento sobre el activo o RSA (véase el balance general y el estado de pérdidas y ganancias de las figuras 2.1 y 22) es una medida clave de la productividad administrativa, un indicador del grado en que se están aprovechando el activo de la empresa.

La fórmula que expresa lo anterior sería:

Si aplicamos los valores del balance general (Figura 2.1) y del estado de pérdidas y ganancias (Figura 2.2) para la fórmula tendremos:

El RSA de Su compañía es 3.7 por ciento. La norma del RSA varía dependiendo de la industria. Hace algunos años, un contador contratado por Universal Pictures fue acompañado hasta el foro donde se filmaban muchas de las películas importantes de la compañía. Cuenta la historia que encontró el "estudio" muy emocionante. Le preguntó a su anfitrión/nuevo jefe qué se hacía con el "estudio" del estudio cuando no se producían películas, y le informaron que se cerraban las rejas y se colocaban guardias para evitar hurtos y actos vandálicos. El recién contratado entonces sugirió que el lugar sería un atractivo turístico fascinante para vacacionistas y otros visitantes (razonamiento administrativo creativo). Esta sugerencia fue el origen del hoy famoso recorrido turístico de los estudios de la Universal.

Otro caso de la industria del entretenimiento: Steven J. Ross, cuando era joven y trabajaba en el negocio funerario de su familia, advirtió que las limosinas usadas para los servicios funerales permanecían inactivas por las tarde. Por tanto, montó un servicio de alquiler de vehículos que, de lo contrario, habrían sido considerados parte del "tiempo muerto". Este tipo de ingenio y aplicación astuta de los activos fue lo que permitió que Ross fuera creando un negocio de alquiler de autos pequeños, que lo fusionaría con una empresa de talleres de automóviles (y el negocio funerario de la familia), y que adquiriera una compañía de películas y discos, que convirtiera esta entidad en Warner Communications y, en última instancia, en Time Warner, Inc.2

Rendimiento sobre el capital

El rendimiento sobre el capital o RSC (véase balance general y estado de pérdidas y ganancias de las figuras 2.1 y 22) es una medida clave de la rentabilidad. La fórmula que expresa lo anterior es:

Si aplicamos los valores del balance general (Figura 2.1) y del estado de pérdidas y ganancias (Figura 2.2) para la fórmula tendremos:

El RSI de Su compañía es 5.9 por ciento. La norma del RSI varía dependiendo de la industria. Cuanto más alto, tanto mejor será. No obstante, el inversionista puede compara el RSI de la empresa contra los rendimientos de las opciones de inversiones "pasivas" (por ejemplo, instrumentos de mercado de dinero o papel comercial) o de otras opciones de inversiones "activas".

Rendimiento sobre la inversión

El rendimiento sobre la inversión o RSI (véase balance general y estado de pérdidas y ganancias) es una medida clave de la rentabilidad, con relación a las operaciones básicas de la empresa, un indicador de lo que según Peter Drucker, el gurú de la administración, sería la efectividad administrativa ("hacer las cosas indicadas") y la eficiencia ("hacer bien las cosas"). La fórmula que expresa lo anterior es:

Si aplicamos los valores del balance general (Figura 2.1) y del estado de pérdidas y ganancias (Figura 2.2) para la fórmula tendremos:

El RSI de Su compañía es 6.2 por ciento. Si bien las normas varían dependiendo de la industria, un rendimiento del RSI de entre 0 y 10 por ciento se suele considerar bajo, de entre 10 y 20 por ciento intermedio y todo lo que pasa de 20 por ciento alto. Nota: Los analistas difieren en cuanto a la fórmula "correcta" del RSI. Algunos prefieren usar los "utilidad neta" como numerador (es decir, un indicador más conservador), mientras que otros prefieren usar los "utilidad de operación". De igual manera, los analistas interesados en el financiamiento a largo plazo podrían preferir que el denominador fueran activo menos pasivo circulante", en lugar del "activo".3 En este sentido, la definición de la fórmula es subjetiva y está abierta a interpretaciones.

Razón o múltiplo precio/utilidad (P/U)

La razón precio/utilidad (P/U) es una medida clave de la rentabilidad, particularmente desde la perspectiva de un inversionista. La fórmula que expresa lo anterior es[1]

Por consiguiente, si tenemos utilidades netas por 8.5 millones y por otra parte 4.25 millones de acciones comunes en circulación, tendremos un UPA de 2. Si el precio de una acción es 30, entonces el P/U es 15. Las industrias con gran crecimiento suelen tener una P/U más alta, porque se espera que tengan mayores utilidades a futuro.

ARRENDAR, COMPRAR O ALQUILAR

La decisión de arrendar/comprar/alquilar se toma partiendo de cinco criterios (véase la Figura 2.8): el flujo de efectivo, el compromiso, los costos, el impacto fiscal y el riesgo de obsolescencia.

El flujo de efectivo

Cuando compramos (es decir, al contado), nuestro flujo de efectivo se ve afectado, de inmediato, en forma negativa, en cantidad equivalente al precio de compra. Arrendar o alquilar, por otra parte, significa salidas de efectivo en forma de pagos menos cuantiosos y distribuidos en el tiempo.

El compromiso

Cuando compramos, quedamos "atrapados" en la compra (a no ser, claro está, que hayamos comprado a prueba y podamos devolver el artículo dentro de un plazo dado). Los convenios de arrendamiento tal vez nos permitan terminar el trato.

No obstante, las sanciones que suele convenirse hacen que no valga la pena hacerlo. El alquiler no entraña compromiso alguno. (Se puede alquilar por día, por mes, etc.)

FIGURA 2.8 LA DECISION DE ARRENDAR/COMPRAR/ALQUILAR

Los costos

Con el valor temporal de dinero como factor, comprar es menos caro que arrendar, pues lo segundo implica que se incluyan intereses en los pagos a plazos. El alquiler puede ser lo más económico o no, dependiendo de la naturaleza del uso. Por ejemplo, alquilar mesas y sillas para una fiesta anual de "celebración" puede justificar el alquiler, mientras que el uso cotidiano y regular de un automóvil, por parte de un representante de ventas, probablemente no lo justificaría.

El impacto fiscal

En el caso de comprar o arrendar, la transacción permitiría la depreciación y una posible reducción de las obligaciones fiscales. Los objetos alquilados no se deprecian, pero sí se pueden descontar como gastos.

El riesgo de obsolescencia

Este punto se relaciona con el compromiso, las compras no dan cabida a cambiar el artículo por una versión mejorada o más moderna. No obstante, el arrendamiento sí suele permitirlo. Por otra parte, el alquiler permite una gran flexibilidad para actualizar o cambiar el producto.

EL FINANCIAMIENTO

Los orígenes

En pocas palabras, el capital (por supuesto que sumado al talento) es el combustible que alimenta a la empresa. En la medida que se pretenda crecer, habrá de consumirse combustible. Cabe señalar que un elevado porcentaje de negocios que empiezan no fracasan debido a la incapacidad de la gerencia general, ni a la falta de integridad de los productos, sino más bien como consecuencia de un financiamiento indebido. De hecho, muchas organizaciones incipientes nunca llegan a materializarse debido a esta incapacidad. Lo irónico es que existen muchos orígenes magníficos que suelen quedar casi inutilizadas, muchas veces porque una cantidad asombrosa de las personas que buscan financiamiento ni siquiera tienen conciencia de que éstas existen y mucho menos de cómo emplearlas. Estos orígenes incluyen los siguientes:

Las personales

Los empresarios pueden recurrir a sus cuentas bancarias, valores, pólizas de seguros y planes de jubilación y también aprovechar el capital que representa su casa para obtener créditos. Si bien esta puede ser una fuente muy asequible para muchas personas, la magnitud del posible riesgo es enorme para las personas y sus familias (¿Qué pasaría si pierdo mi casa?).

Los parientes y amigos

Regalos, préstamos o capital proveniente de los seres queridos también están al alcance de muchas personas. No obstante, de nueva cuenta, hacer negocios con seres queridos puede entrañar riesgos en potencia de índole emocional. (Si el negocio sale mal, ¿seguiremos mi pariente/amigo y yo en buenos términos o se estropeará nuestra relación?)

Los inversionistas privados informales

Esta forma de financiar diversas empresas goza de mucha popularidad. De hecho, algunas industrias o campos profesionales dependen mucho de los inversionistas privados informales, como Broadway y el mundo del teatro con sus sindicatos ad hoc de "ángeles" financiadores que adquieren participaciones en las obras. Si bien esos ángeles pueden tener capacidad para financiar la empresa, por lo general no ofrecen experiencia junto con su capital.

Los proveedores (de bienes y servicios)

Los proveedores suelen extender créditos comerciales a empresas mercantiles nacientes. Asimismo, pueden ser candidatos a convenios de trueque, en cuyo caso usted recibiría sus bienes o servicios a cambio de sus bienes o servicios. "Quedarse con un porcentaje del negocio" es una práctica común en el sector de los servicios. Ciertas industrias, como las de los medios, la publicidad, los restaurantes/hoteles/centros de diversión y el alquiler de equipo dependen mucho del trueque.

Los intercambios o las organizaciones de servicios ligan a los interesados en la transacción a cambio de cuotas anuales de "membresía" más un pequeño porcentaje del valor en efectivo de cada una de las transacciones arregladas. (Cabe señalar que, sujeto a los reglamentos de la Oficina de Rentas Internas de Estados Unidos, las operaciones de trueque están sujetas del pago de impuestos tanto como las transacciones en efectivo.)

Los empleados

Algunas de las personas de su nómina podrían interesarse por invertir en la empresa. El empleado con una participación en el capital tiene un incentivo para ser más productivo. Además, este enfoque para el financiamiento permite al empleados utilizar una fuente de capital de bajo costo. La consideración clave estaría en el grado en que los dueños están dispuestos a ceder su capital y control.

Los vendedores (de empresas mercantiles)

Esta categoría representa una fuente de financiamiento muy poco aprovechada y, para tal caso, para encontrar un negocio que pueda comprar y manejar. Existen muchas compañías pequeñas y entre pequeñas y medianas (es decir, de 500,000 a 5 millones de dólares) que se ven obligadas a liquidar debido a que sus dueños están enfermos, se quieren jubilar o sencillamente no tienen herederos o sucesores que se hagan cargo después de ellos. Estas empresas suelen ser liquidadas al 15 o 20 por ciento de su verdadero valor. Dichas situaciones representan una oportunidad perfecta para quienes quieren comprar un negocio pagando de entrada poco o nada de dinero.

Las licencias

Una empresa puede reunir capital concesionando los derechos sobre su producto o servicio. Lo puede hacer en forma limitado, como el derecho exclusivo de ofrecer un producto o servicio en otro país. Otorgar licencias no entraña casi ningún costo directo ni inmediato. No obstante, puede ser difícil "vigilar" al concesionario. En consecuencia, la integridad del producto o servicio y, en última instancia, la reputación del cedente puede estar en peligro.

Los clientes

Los clientes o usuarios pueden ayudar a capitalizar las empresas de diversas maneras, tal vez incluso sin darse cuenta de que lo están haciendo. En los primeros días de la industria del alquiler de videocintas para el hogar, los empresarios solían cobrar a los clientes una cuota de "inscripción" de entre 25 y 100. Esta cuota financiaba la compra de videocintas con películas que estos "socios" alquilaban después. De la misma manera, muchos empresarios del ramo de las ventas por correo ordenan la mercancía después de recibir el pago anticipado de los clientes. Se pueden ofrecer descuentos como atractivos más para tal fin.

Los bancos

Los créditos comerciales pueden ser una alternativa viable. No obstante, el costo de capital suele ser elevado y el banco podría imponer ciertas restricciones al prestatario. En este caso también, el dinero puede ser escaso y la solicitud de una empresa nueva (sin historial certificado) puede ser rechazada.

El gobierno

Los estados y los municipios cuentan con unidades para la creación de empresas con el propósito expreso de atraer negocios. Éstos llegan a realizar arreglos para reducciones fiscales, así como lograr instalaciones y mano de obra gratuitas o muy baratas, además de otros financiamientos directos o indirectos. El gobierno federal de Estados Unidos ofrece créditos por medio de la Small Business Administration (Oficina de la Pequeña Empresa) y otorga subsidios por medio de otras dependencias. Claro está que los gobiernos de otros países ofrecen atractivos similares para captar actividad comercial.

El capital de riesgo

A diferencia de casi todos los demás inversionistas, los capitalistas de riesgo son, por lo general, profesionales "dedicados", cuya única actividad consiste en financiar empresas a cambio de participaciones en su capital. Estos pueden representar una minoría importante o incluso un interés mayoritario en la empresa. No obstante, además de ofrecer capital éstos aportan a la mesa muchos años de experiencia especializada en una industria particular así como numerosos contactos valiosos.

Apoyo/alianza con otras empresas

En esencia, se trata de empresas de riesgo compartido o sociedad con una empresa grande. El financiamiento puede ser apenas una de varias ventajas importantes ofrecidas por el socio. Otras serían acceso a mercados, representantes de ventas y complejo apoyo para investigaciones y desarrollo.

Oferta Pública Primaria

La empresa puede reunir muchísimo dinero volviéndose "pública primaria", o sea, vendiendo acciones de la sociedad por medio del mercado de valores. Lo anterior se suele manejar como una emisión de mostrador. No obstante, los costos legales que normalmente implica registrarla llegan seguramente a cifras de seis dígitos en dólares. Por consiguiente, la cantidad que uno quiere reunir debe ser considerable con relación a estos costos.

La subsidiaria pública parcial

Optar por una subsidiaria pública de la empresa no representa una opción para las empresas pequeñas. No obstante, la oportunidad ofrece capital accionario poco caro. Asimismo, tiende a elevar la motivación de los empleados de la subsidiaria. Cuanto peores sean los resultados de la subsidiaria antes de hacerse pública (cotizar en la bolsa de valores), tantas más probabilidades de que tenga éxito como tal.

La compra apalancada

Las compras apalancadas son arreglos de compras que entrañan más deuda y menos capital del que generalmente se acepta para financiar la compra de un negocio.

Esta inversión aumenta la hipótesis del riesgo, porque el elevado gasto para intereses sirve para reducir los ingresos netos a futuro. Si los ingresos a futuro no pueden cubrir el reembolso de la deuda, la empresa se puede ver obligada a declararse en quiebra. El enfoque común para el LBO incluye la emisión de "bonos chatarra" que ofrecen rendimientos altos en potencia para compensar el riesgo.

La documentación

Presentar estados pro forma a los posibles inversionistas es práctica común. Estos documentos contienen cifras y datos proyectados o estimados. Además de emplear los materiales pro forma para calibrar una oportunidad de inversión en forma objetiva, los inversionistas conocedores también los pueden usar como indicadores indirectos de cuán realista, honesto o confiable es el equipo de gerentes en realidad. La Figura 2.9 contiene un lineamiento sugerido para presentar estados pro forma.

FIGURA 2.9 MUESTTRA DE PORTADA Y TABLA DE CONTENIDO DE UNA DECLARACION PRO FORMA

(Portada)

PLAN ADMINISTRATIVO

PARA

SU COMPAÑIA, S.A.

DOMICILIO CONOCIDO

Juan Pérez

Presidente

Tel. 555-5-55

PROPUESTA FINANCIERA

Enviada al

Banco de la Banca Nacional

Por

SU COMPAÑIA, S.A.

DOMICILIO CONOCIDO

Juan Pérez

Presidente

Tel. 555-5-55

FIGURA 2.9 (continua)

Contenido

DECLARACION DE PROPOSITOS

• I. EL NEGOCIO

Descripción del Negocio

Análisis de Competencia y Mercado

Productos

Servicios

Operaciones de manufactura y de Entrega de Mercancías

Localización

Plan de Mercadotecnia

Estrategias para Cambios Futuros

Planilla directiva

Personal operativo

Programa del Desarrollo del Negocio

Plan de Utilización de los Fondos Requeridos

Problemas y Riesgos Críticos

Resumen

• II. DATOS FINANCIEROS

Fuentes y Aplicaciones de los Fondos

Lista de Capital para Equipamiento

Balance Pro Forma de Apertura del Negocio

Análisis del Punto de Equilibrio

PROYECCIONES PRO FORMA DE UTILIDADES

Resumen de Tres Años

Informes Mensuales, Primer Año.

Informes Trimestrales, Segundo y Terceros Años

Notas

ANALISIS PRO FORMA DE FLUJOS DE EFECTIVO

Resumen de Tres Años

Informes Mensuales, Primer Año.

Informes Trimestrales, Segundo y Terceros Años

Notas

BALANCES PRO FORMA

Por trimestre, Primer Año

Anuales, Segundo y Tercer Años

• III. PRODUCTOS Y SERVICIOS

Apéndice I Esbozo del Programa de Productos y Servicios

Apéndice II Plan de Mercadotecnia

Apéndice III Antecedentes del Capital

Apéndice IV Operaciones y Recursos Materiales.

ALGUNAS SUGERENCIAS

Debo señalar que, por el momento, hablaré "en forma extraoficial". La siguiente información o consejo puede ser muy útil si usted viene tratando de conseguir fondos para una empresa o proyecto. No obstante, los planes de estudios de la MBA (maestría en administración de empresas) no suelen cubrir este punto.

Las leyes de Adler

El connotado capitalista de inversión de riesgo Fred Adler, en alguna ocasión afirmó:

• El tamaño del despacho del director general guarda proporción inversa con la probabilidad de éxito del negocio. Los gastos suntuarios decididamente no son un punto a favor.

• La cantidad de publicidad que precede al lanzamiento formal de una empresa guarda relación inversa con su probabilidad de éxito. Desde la perspectiva de los competidores, No por mucho madrugar…

Las sugerencias de Sobel

Aun cuando no soy un capitalista de riesgo ni un inversionista muy avanzado, he dado a mis estudiantes y clientes de asesoría los siguientes consejos que, me han dicho, les fueron muy útiles:

• Cuando un posible inversionista acepta reunirse con usted y le pregunta a qué hora le conviene hacerlo, diga que antes de las 7:00 a.m. o después de las 8:00 p.m. Es probable que la persona manifestará asombro de que quiera verla tan temprano o tan tarde. Ello le dará a usted una magnífica oportunidad para explicar que trabaja muchas horas. También indicará la seriedad de su propósito y su dedicación al negocio.

• Cuando coma en un restaurante con un posible inversionista, no se apresure a tomar la cuenta. Esto no significa que no vaya a pagar la cuenta, sino sólo que no debe manifestar demasiadas ganas de hacerlo (salvo, claro está, que usted concretamente haya invitado al inversionista a comer). La pronta disposición a pagar la cuenta puede ser interpretada como una actitud manirrota (que no es bueno). Es más, su disposición a ganarse los favores de la otra persona también puede dar cabida a que le pidan o soliciten más concesiones de las que tendría que hacer.

LISTA DE VERIFICACION DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

• 1. ¿Puedo aprovechar más las estrategias para reducir impuestos?

• 2. ¿Puedo hacer algo más para mejorar mis procedimientos de control interno y así salvaguardar mejor mis activos?

• 3. ¿Mi estrategia para el flujo de efectivo actual es la óptima o la puedo mejorar?

• 4. ¿He calculado las razones clave para comparar los resultados de mi compañía con los de otras de la misma industria?

• 5. ¿He elegido las mejores opciones para invertir?

• 6. ¿Debo identificar y considerar otras fuentes de financiamiento?

LECTURAS RECOMENDADAS

Boutell Wayne S., Accounting for Anyone (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982).

Donnahoe, Alan, What Every Manager Should Know About Financial Analysis (Nueva York: Fireside/Simon & Schuster, 1989).

Finkler, Steven A., Finance & Accounting for Nonfinancial Managers (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

Merrill, Ronald E. y Gaylord E. Nichols, Raising Money (Nueva York: AMACOM, 1990).

Peterson, Robert C., Understanding Accounting – Fast (Nueva York: McGraw Hill, 1976).

ORGANIZACIONES Y RECURSOS

American Institute of Certified Public Accountants

1211 Avenue of the Americas

Nueva York, Nueva York 100 36

(212) 575-6200

National Association of Accountants

10 Paragon Drive

Montvale, NJ 07645

(201) 573-9000

American Finance Association

100 Trinity Place (N.Y.U.)

Nueva York, Nueva York 10006

(212) 285-8915

Angel Networks

(MIT Enterprise Forum)

201 Vassar Street

Cambridge, MA 02139

(617) 253-8240

Financial Managers Society

111 S. Wacker Drive

Chicago, IL 60601

(312) 938-2576

National Corporate Cash Management Association

7315 Wisconsin Avenue (Suite 1250)

Bethesda, MD 20814

(301) 907-2862

National Venture Capital Association

1655 N. Fort Myer Drive

Arlington, VA 22209

(703) 528-4370

NOTAS

• 1. Todas las razones, menos el RSI, son de Michael R. Tyran, The Vest-Pocket Guide to Businees Ratios (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

• 2. Roger Cohen, "The Creator of Time Warner, Steven J. Ross Is Dead at 65", The New York Times, 21 de diciembre de 1992, pp. D1 y D12.

• 3. W.W. Cooper y Yuri Ijiri (eds.), Kohler's Dictionary for Accountants (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983).

Capítulo 3

Administración de Recursos Humanos y operaciones

LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La administración de los recursos humanos tiene por objetivo aumentar al máximo la eficiencia y la motivación de los empleados para lograr una mayor productividad. Repasemos la historia o la evolución de esta disciplina.

La época precientífica (- 1910)

La administración de los recursos humanos se remonta al siglo XVIII a.C., la época del Código de Hammurabi, cuando se establece lo que hoy consideramos el salario mínimo. Las estructuras de remuneración más complejas empezaron a surgir después del Arsenal de Venecia, en 1436, cuando se señaló la diferencia entre los pagos por día y por destajo, de acuerdo con el carácter del trabajo realizado.

La época de la administración científica (1910-1940)

A principios del siglo XX, Frederick Taylor (1911) introdujo el llamado enfoque científico de la administración y, con él, la intención de establecer la administración como un quehacer específico, "profesionalizando" así la disciplina. De hecho, en esos tiempos nació el término "experto en eficiencia". Se concedió gran importancia en perfeccionar esta tarea. Para ello, se introdujeron estudios de tiempos y movimientos con el propósito de eliminar los pasos redundantes.

En 1916, Henri Fayol introdujo el enfoque de los procesos. El mismo se caracteriza porque deja de dar importancia a mejorar la ejecución de las tareas por parte de los trabajadores, para dirigirla a desarrollar los talentos de los administradores. A continuación, en 1927, vino la obra de Elton Mayo. Sus estudios de Hawthorne, realizados en una planta de Western Electric, en Hawthorne, California, arrojaron que la productividad de los trabajadores no disminuía a pesar de que hubiera condiciones laborales materiales adversas. Estos entendieron la importancia de su participación en el experimento, recalcando la importancia del papel que desempeña la motivación para la productividad.1

La época de las relaciones humanas (1940-1960)

Cabría decir que el símbolo de esta etapa es el modelo de la pirámide de las necesidades presentado por Abraham Maslow en 1954 (véase la Figura 3.1). Este concepto destaca que los empleados (de hecho, toda persona, trabajadora o no) pueden estar en distintos niveles de realización o necesidad, en diferentes momentos de su existencia.2 Ello implica que el administrador consciente debe identificar el nivel de realización de cada subalterno, dentro del contexto de una pirámide de necesidades, y de ahí motivarlo para que logre una mayor productividad en forma individual.

Este modelo tiene dos limitaciones fundamentales. En primer término, asume que cuando una necesidad "inferior" queda satisfecha, entonces se amplía una necesidad "superior". Aun cuando lo anterior sea técnicamente cierto, daría a entender que la satisfacción de necesidades sigue una secuencia, cuando, de hecho, es simultánea. Una persona puede haber satisfecho la necesidad de autoestima, aun cuando no haya satisfecho la necesidad de seguridad. En segundo lugar, presupone que el orden establecido de esta secuencia es exacto y de aplicación universal. Sobra decir que la cultura marca una diferencia. Si bien es probable que un estadounidense de origen europeo típico trate de satisfacer la necesidad de supervivencia antes que la necesidad de realización propia, tratándose de un hindú típico podría ocurrir justo lo contrario, pues éste podría realizar todo su potencial aun cuando se estuviera muriendo de hambre. Los administradores pueden emplear los siguientes "motivadores" para ayudar a satisfacer las necesidades:

FIGURA 3.1 PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Nivel 1: La supervivencia Aumentos salariales

Gratificaciones

Mejoras en las condiciones laborales

Exámenes médicos periódicos

Entretenimiento

Nivel 2: La seguridad La opción a adquirir acciones

Seguros

Seguridad en el puesto

Reconocimientos verbal o por escrito

Ascensos

Nivel 3: La pertenencia Invitaciones a eventos especiales de participar en equipos para ciertas tareas

Ocasión de participar en comités

Membresías de "clubes" de la empresa

Transferencias

Nivel 4: Autoestima Premios

Cartas de recomendación

Nombramientos

Publicidad de la persona

Participación en el consejo de administración

Nivel 5: La autorrealización Los años sabáticos

Dirección de equipos para ciertas tareas

Posibilidad de estudiar

Asignación de tareas docentes

Asignación de tareas de capacitación en el trabajo3

En 1960, Douglas McGregor introdujo el concepto de Teoría X y Teoría Y, en cuyo caso la primera indica un estilo administrativo autocrático, y la segunda, un estilo administrativo igualitario.4 Todos, basándonos en nuestras hipótesis de la conducta humana, tenemos un tipo de estilo administrativo, sepámoslo o no, o reconozcámoslo o no. El estilo administrativo autocrático y vigilante refleja una mentalidad tipo Teoría X, mientras que el estilo administrativo participativo y de cooperación reflejan una mentalidad tipo Teoría Y (véase la Figura 3.2).

La época de la psicología humanista (1960-1970)

En este decenio, V.H. Vroom, Porter y Lawler y otros autores escribieron mucho sobre la teoría de las expectativas, afirmando que la administración puede motivar a los trabajadores a efecto de que se dirijan hacia las metas deseadas con tan sólo brindarles los incentivos adecuados.

En este mismo tenor, Lawrence y Lorsch y otros autores escribieron sobre la teoría de las contingencias, afirmando que no hay un "único camino óptimo" ni un único estilo administrativo que resulte ideal en forma general o universal, sino que todo dependerá de la situación concreta. Lo anterior ni siquiera excluiría el llamado enfoque KITA, siglas de Kick In the Ass (patada en el trasero). Herzberg, autor del término, señala que incluso los "chicos buenos" deben adoptar un estilo administrativo más estricto para manejar un tipo concreto de trabajador o de condición laboral.5

FIGURA 3.2 ESTILOS GERENCIALES

¿Cómo podemos calibrar el tipo de personalidad y el estilo de trabajar o administrar? A principios de los años sesenta, el matrimonio compuesto por Myers y Briggs inventaron el Inventario de Tipos Myers-Briggs( (MBTI), el cual podría ser el instrumento de medición que se usa con más frecuencia en el campo de los recursos humanos. Este se fundamenta en la teoría de los perfiles psicológicos de Carl Jung y parte de las preferencias, declaradas personalmente, en términos de 4 dimensiones de la personalidad (véase la Figura 3.3), las cuales permiten 16 permutaciones o tipos posibles de personalidad:

• 1. Interactúa con el entorno (extrovertido), en lugar de reflexiona en silencio (introvertido)

• 2. Recurre al enfoque conceptual aunado al sentimiento visceral (intuitivo) y no al de la experiencia con una propensión al "aquí y ahora mismo" (sentimental)

• 3. Subraya los valores personales (sensible) en lugar de las consideraciones prácticas y objetivas o "lo que sí funcionará" (pensante)

• 4. Explora sin ambages (perceptivo) en lugar de toma decisiones y se cierra (crítico) 6

Lo anterior permite que la persona que se somete a la prueba conozca más de sus propensiones y las consecuentes fortalezas y debilidades. Cabría suponer que las personas que tienen el mismo tipo o uno parecido pueden llevarse mejor que las que no lo hacen. No obstante, llevarse bien no tiene nada que ver con trabajar juntos, en forma productiva. De hecho, la complementación entre los tipos contrarios podría ser muy saludable y el MBTI permite que personas muy poco parecidas se comprendan mejor y trabajen juntas con mayor eficiencia.

Algunos críticos del MBTI consideran que la prueba es un medio para encasillar a las personas dentro de ciertos tipos y que ello excluye que sean tomadas en cuenta para algunas oportunidades, basándose exclusivamente en su perfil. (Por ello, sería razonable argumentar que la administración no la debe usar como instrumento de evaluación, sino sólo la persona interesada como medio para conocerse mejor). Otros afirman que, como el MBTI se basa en evaluaciones hechas por la persona misma, la falta de objetividad o los prejuicios podrían invalidar la prueba. Es más, los participantes tal vez alteren los resultados cuando no les gustan las implicaciones. Además, la afirmación más interesante y controvertida dice que la personalidad individual desempeña un papel ínfimo como determinante de la actuación del grupo.

La administración por objetivos (APO) inventada por George S. Odiorne se puso muy de moda en la misma época general en que se introdujo el MBTI. El propósito de la APO es establecer un marco para planear las tareas que se espera que realice un empleado y las metas que se espera que alcance una persona dentro de un plazo de tiempo determinado. En teoría, el administrador se reúne con el subalterno y juntos analizan y deciden, en forma mancomunada, lo que habrá de lograr el subalterno dentro del plazo laboral próximo. Así pues, cabe decir que la APO presenta la ocasión de que exista un acuerdo y documentos de dicho acuerdo, que guarda una estrecha relación con la facilidad de establecer el área de la responsabilidad de cada quien.7

No obstante, en la práctica, es frecuente que se abuse de la APO. Por ejemplo, un administrador puede tratar de coaccionar o alabar al subalterno para que "firme y acepte" tareas u objetivos que resultan ilógicos o inalcanzables o que el subalterno, en otras condiciones, no estaría dispuesto a realizar o llevar a la práctica. Es más, en la evaluación de los resultados no siempre se incluyen circunstancias ajenas al control del subalterno que le impedirían llegar a buen término.

Sin embargo, incluso más inquietante es la posibilidad de que algunas partes de la APO sean interpretadas fuera de contexto, a propósito, a efecto de socavar la futura evaluación del subalterno. Por ejemplo, la APO podría incluir una pregunta aparentemente inocua como: "¿Cuáles de sus capacidades querría mejorar?" Llegada la evaluación, el administrador podría tratar de justificar una evaluación mala (e injusta) diciendo que el subalterno carece de ciertas capacidades… que incluso él mismo reconoció implícitamente en la APO. Esto explica por qué los abusos de la APO se han llamado la administración por el terror (APT).

(Es interesante señalar que unas cuantas compañías han empezado a aplicar el método de "revisión al revés" que, en esencia, permite que los empleados evalúen a sus jefes. Sobra decir que la confidencialidad de los empleados debe protegerse. Este enfoque es congruente con el estilo participativo para administrar. Además de brindar información de "abajo hacia arriba", puede darle "voz" a los empleados y una sensación de que tienen mayor poder o facultades.)

FIGURA 3.3 INVENTARIO DE TIPOS DE MYER䓭BRIGS(

Fuentes: Jean M. Kummeron, Verifying Your Type Preferences, Center for Applications of Psychological Type, Gainsville, FL. 1987

La época de los sistemas (1980 – )

Esta etapa es prácticamente sinónimo del tema de la administración de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés). Las piedras angulares de la TQM serían, entre otras, luchar por conseguir mejoras constantes y permanentes, establecer objetivos a largo plazo, otorgar más facultades a los empleados y usar el trabajo en equipo.

Aun cuando los "gurús" más destacados de la TQM difieren en cuanto a cómo lograrla, todos parecen estar de acuerdo en que un punto crítico es "hacer las cosas bien desde la primera vez", así como satisfacer las expectativas de los clientes o tal vez superarlas. Además de que el "hacer las cosas bien desde la primera vez" concuerda con la orientación del enfoque hacia el cliente, con frecuencia cuesta muchísimo más corregir o rectificar un error que tratar de no cometerlo en primera instancia. Philip Crosby, el gurú de la TQM, considera que este costo es del orden de la cuarta parte del total de los ingresos.

La evaluación de referencia comparativa (benchmarking) es un concepto sumamente popular en el mundo de la TQM. En pocas palabras, se pide a los administradores que observen cómo sus congéneres de otras organizaciones arrojan luz sobre caminos que les permitirán a ellos mejorar los resultados de sus propias organizaciones. Hace bien en suponer que es poco probable que los competidores compartan información. No obstante, tal vez sería muy adecuado para los administradores de industrias aliadas o sin ninguna relación. Las reglas de la etiqueta dictan que uno debe estar dispuesto a revelar el mismo tipo de información que ha solicitado a sus contrapartes.

Un fenómeno frecuente ligado a la TQM es la disminución de los tiempos de los ciclos. Al reducir al mínimo los errores y el tiempo de proceso tratándose de manufacturas, por ejemplo, será posible terminar una corrida de producción a mucha mayor velocidad, así como colocar el producto en el mercado mucho antes. Asimismo, se concede gran importancia al hecho de agregar valor o utilidad a las tareas. Al efecto, se cuenta que uno de los expertos en calidad de Motorola tiene el siguiente mensaje grabado en su correo de voz (parafraseándolo): "Si hablar conmigo agregará algo de valor para usted o para mí, deje su recado. Si no, cuelgue ya."

No es raro que gran parte del tremendo éxito de las manufacturas japonesas se puedan atribuir a los esfuerzos por la TQM. No obstante, es irónico, a la luz del desempeño relativamente gris de Estados Unidos, que la TQM, como la conocemos, fuera introducida en Japón hace muchos años, por un estadounidense de nombre W. Edward Deming. De hecho, Deming fue tan admirado en Japón que el premio para el control de calidad más prestigiado de ese país fue establecido para honrarlo: el Premio Deming hace más de 40 años, por el Colegio de Ingenieros y Científicos de Japón. Deming, que tenía fama de cascarrabias desde hace mucho, se negaba a seguir trabajar con ejecutivos que no aprendían a la velocidad que le gustaba. Los puntos centrales de la plataforma de Deming son: 8

• Aleje el miedo

• Deshágase de las metas numéricas (por ejemplo, las cuotas)

• Capacite sobre la marcha en el trabajo

• No dé tanta importancia a las utilidades a corto plazo.

Hace unos diez años, más o menos, Philip Crosby empezó a popularizar el término cero defectos como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel "aceptable" de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se convierta en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está "bien" trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la "norma". Es evidente que dicha norma está por abajo de lo óptimo.9

Se cuenta que en la lujosísima boda de su hija, Crosby no cayó en la tentación de hacer siquiera un brindis por la celebración. Su explicación: cero defectos. A la sazón, Crosby estaba a dieta y abandonar el régimen, aunque se tratara de una ocasión especial, habría significado un traspié para el cero defectos.

Una recomendación se refiere a la percepción del cero defectos en otras culturas, en la medida que se puede usar como un "punto de ventas" para posibles clientes. En ciertas culturas, los resultados carentes de errores resultan un concepto ajeno y también incongruente con un sistema de creencias que generosamente incluye la falibilidad humana. Por ende, aun cuando las políticas de cero defectos permiten a las organizaciones satisfacer mejor a sus clientes, es irónico que al comunicar el enfoque a los clientes no siempre se transmite tan bien como cabría esperar.

Joseph Juran, contemporáneo de Deming, amplió libremente la definición de "cliente" con el objeto de incluir a entidades del interior, por ejemplo, los compañeros de trabajo. Cuando el compañero A pasa el producto semiterminado al compañero B en la línea de producción, el compañero B se convierte en el "cliente" del compañero A. De hecho, todo compañero o persona dentro de una organización que reciba ayuda o servicios de otros empleados se puede considerar su "cliente". Juran subrayó el valor de los equipos para resolver problemas o la lluvia de ideas. No obstante, a diferencia de Deming, afirmaba que el miedo puede ser una influencia positiva para la motivación.10

En 1981, William Ouchi abrazó el concepto de la Teoría Z, la fusión del estilo administrativo estadounidense y el japonés (tal vez también una amalgama de le Teoría X y la Teoría Y de McGregor). Era partidario de una participación sustancial en el control de la calidad por parte de todos los niveles administrativos y los obreros, de que se comprendieran objetivos más amplios de la organización, de que se redujera la división del trabajo y de que se repartieran las utilidades.11

COMPETENCIAS GERENCIALES

Es difícil hacer generalizaciones de los elementos de la efectividad de los gerentes, porque muchas de las capacidades necesarias son subjetivas, "intangibles" y difíciles de evaluar. Entre ellas están la capacidad para dirigir, motivar, tratar a los demás, así como la administrativa y la estratégica.

Liderazgo

Cuando menos, los gerentes deben tener capacidad para ejercer su autoridad. En un plano ideal, los subordinados acatarán las directrices del gerente exclusivamente a base del respeto que sienten por la integridad de esa persona y por sus méritos profesionales, y no debido a la autoridad formal que conlleva un puesto. En este sentido, cabe decir que los mejores administradores dirigen a base del ejemplo, que representan modelos de roles para sus equipos. Cuando pienso en los líderes con los que he trabajado, me salta a la mente uno en particular porque era extraordinario. Sus subalternos lo respetaban y admiraban tanto que, cuando los resultados que obtenían eran poco menos que excelentes, de inmediato manifestaban preocupación de que ello pudiera afectar a su jefe. (En cambio, la gran mayoría de los empleados, evidentemente, se concentrarían en sus intereses personales.)

La capacidad para motivar

Los mejores gerentes se empeñan en saber qué es lo que hace funcionar a sus subalternos y, de ahí, tratan de crear incentivos que logren hacerlos lo más productivos posible. (Ver la figura 3.1 de la pirámide de necesidades de Maslow). Lo anterior requiere que los gerentes asuman diferentes funciones para empleados diferentes en momentos diferentes. Un aspecto, cada vez más importante, del PAPEL del gerente consiste en la preparación y el desarrollo de su equipo. Cultivar los talentos es fundamental para los planes de sucesión y quienes son contratados incluso lo pueden considerar un derecho o condición de su empleo. Es irónico que los gerentes que retienen el mando por miedo a que sus subalternos representen una amenaza para su puesto si saben demasiado, en última instancia representen una amenaza para sus propios puestos. Es probable que estos empleados desencantados sean menos productivos o abandonen la empresa por empleos más promisorios, lo que se reflejará negativamente en los resultados de sus gerentes.

La capacidad para tratar a los demás

La diplomacia y el "encanto personal" cuentan muchísimo. En el mundo de las sociedades, el estilo puede tener tanta importancia como la sustancia. Uno de mis viejos compañeros, asesor administrativo de gran éxito y agudo observador de ejecutivos considerados para ocupar puestos de directores generales, compartió conmigo un resultado empírico que demuestra que las personas que llegan a la cúspide no siempre son las mejores ni las más brillantes. Suelen ser apenas competentes, pero son muy hábiles para llevarse bien con todo el mundo y para no hacer menos a nadie.

La capacidad administrativa y la estratégica

Si usted fabricara violines y estuviera haciendo entrevistas para encontrar un vendedor, ¿contrataría usted a un violinista y le enseñaría a vender o contrataría a un vendedor y le enseñaría a tocar el violín? La pregunta puede parecer retórica, pero le garantizo que en las salas de juntas de las empresas se plantea con gran frecuencia. John Scully, presidente del consejo de Apple Computers, venía de Pepsi-Cola. Sabía muy poco de la industria de las computadoras, pero era un "gerente profesional", del tipo que producen la escuelas de administración, uno que presuntamente puede administrar cualquier tipo de organización, dado que la administración es una capacidad de aplicación universal.

Compare a Scully, por favor, con el personaje de la televisión llamado "Lou Grant", periodista veterano que conoce "aun dormido" todos los detalles de su campo. ¿Por qué Apple no contrató a un Lou Grant, a un profesional de las computadoras, en lugar de contratar a Scully, un "extraño" para la industria? Tal vez el consejo de administración de Apple pensó que, como la industria de las computadoras estaba madurando, ya no era necesario tener al mando del barco a un profesional de las computadoras, con gran "visión", como Steven Jobs, el ex presidente del consejo. Por otra parte, el consejo de Chrysler fue objeto de muchas críticas cuando contrató a un ejecutivo de General Motors para suceder a Lee Iacocca en la presidencia del consejo. El recién llegado era un respetado profesional del ramo de los automóviles, pero muchos consideraron que había sido un sacrilegio contratar a alguien ajeno a la compañía. Por supuesto, la controversia del gerente profesional versus el profesional de la industria no se resolverá en esta línea, sino que merece mayor análisis.

FIGURA 3.4 TRABAJO VS. JUEGO

TRABAJO Y JUEGO

En pocas palabras, el trabajo no es divertido y el juego sí lo es (véase la Figura 3.4). Es muy natural que tendamos hacia aquello que consideramos agradable o divertido. Así pues, dado que debemos dedicarnos a trabajar, el administrador conocedor trata de crear un entorno laboral parecido al juego, por no decir de plano de juego. No se preocupe tanto por cómo se realiza un trabajo, siempre y cuando se termine a tiempo y bien hecho. Bríndeles a los empleados la oportunidad de elegir siempre que sea posible. A fin de cuentas, es cuestión de justicia que si alguien cargará con la responsabilidad de sus actos, también goce de autoridad en grado conmensurable con su responsabilidad. (Por ciento, un grado considerable de responsabilidad sin gran autoridad explicaría el sentimiento de frustración y futilidad que suelen padecer muchos gerentes de niveles medios. En palabras del Tom Peters, el gurú de la administración: "Los mandos medios son como pavos al horno. Arman gran revuelo y, por lo más mínimo, acaban entre las llamas. Más vale que le despidan por hacer algo interesante a que salga en un reajuste de personal, es decir por hacer algo sin trascendenciao."12)

EL PERSONAL DE LINEA Y EL ADMINISTRATIVO

Los empleos de línea son aquellos que tienen autoridad directa y se orientan al centro de utilidades; por ejemplo, los puestos de ventas y producción. Los empleos administrativos son el sostén de las funciones de línea, como los puestos de investigaciones de mercado y de personal. El hecho de que un trabajo concreto se designe en términos de línea o administrativo depende de la industria. Por ejemplo, un director o especialista de seguridad empleado por la compañía detallista Pinkerton seguramente se consideraría personal de línea, mientras que un director de seguridad empleado en forma particular por un banco seguramente se consideraría administrativo. De la misma manera, un investigador de mercado empleado por Nielsen (esos que realizan encuestas para calificar los programas de televisión) probablemente sería visto como personal de línea, mientras que un investigador de mercado empleado por una compañía fabril probablemente sería considerado como administrativo. No obstante, estas diferencias se están borrando en medio de la tendencia a la integración del trabajo de línea y el administrativo. Es cada vez más frecuente que el personal administrativo asuma la responsabilidad de la rentabilidad de clientes específicos, mientras que sus equivalentes en la línea desempeñan papeles de mayor apoyo, los que podrían incluir menos autoridad directa.

LA COMUNICACIÓN

Desde tiempos de la Torre de Babel, la humanidad ha acumulado un impresionante registro de información e ideas, de una persona a otra. Creo que los MBAs no siempre se comunican en forma eficaz, ni siquiera en el complejo campo de batalla de los negocios de hoy o, para el caso, en mejor forma que sus colegas. Por consiguiente, presentaré algunos consejos prácticos, muy rudimentarios, sobre el tema, aun cuando los planes de estudios de MBA no suelen cubrir este campo.

Cómo redactar un memorándum

• 1. No lo escriba si no es necesario. Inundar a los colegas con "memos chatarra" es el camino más seguro para enfurecerlos.

• 2. Vaya directamente al grano. El tiempo de los demás es muy valioso.

• 3. Sea breve.

• 4. Use palabras sencillas.

• 5. Escriba oraciones y párrafos cortos.

• 6. Sea claro y específico.

• 7. Si quiere algo, pídalo. Está permitido pedir una acción y una respuesta.

• 8. Use un enfoque personal y diríjalo al interés del lector, no al suyo. Use "yo" y "mi" lo menos posible.

Cómo preparar y dirigir una junta

• 1. Establezca con claridad y presente por adelantado los objetivos y el orden del día de la junta.

• 2. Establezca un límite de tiempo.

• 3. Limite el número de participantes a aquellos que puedan agregar valor y a aquellos que tengan algún interés en el resultado de la junta. Recuerde que la inclusión de cada participante "innecesario" aumentaría muchísimo la probabilidad de desacuerdos (que no siempre son malos).

• 4. Clasifique por orden de importancia los temas por tratar. Si la escasez de tiempo es la principal preocupación, vaya de los "más importantes" a los "menos importantes". Si el consenso es el interés principal, vaya de los "que tienen más probabilidades de ser aceptados" a los "que tienen menos probabilidades de ser aceptados".

• 5. Para que su causa o posición "política" consigan apoyo, tal vez sea aconsejable que sostenga un diálogo con algunos participantes seleccionados, en privado y antes de la junta.14

Cómo negociar

• 1. Cerciórese de que la parte con la que trata tiene autoridad para concederle lo que usted quiere.

• 2. Empiece con los puntos que tengan mayor probabilidad de ser aceptados y avance en orden descendente.

• 3. Jamás conceda "algo a cambio de nada". Siempre ligue algo que le pidan que ceda con algo que usted desee.

• 4. Trate de entender la posición de la otra parte.

• 5. Acepte los sentimientos expresados por el otro como si fueran hechos.

• 6. Si quiere que "se rindan", ahórreles "el bochorno". Evite poner a las personas contra la pared y ofenderlas con frases como "lo tomas o lo dejas".

• 7. De tiempo en tiempo, repita y resuma lo que el otro le dice, de tal manera que noten que los toma en serio y de verdad los escucha.

• 8. Haga saber a la otra parte que usted desea una solución "ganar-ganar", de tal manera que las dos partes se beneficien y no que una parte gane a expensas de la otra.15

Cómo alabar y criticar

• 1. Alabe en público. Destacar lo positivo de los empleados delante de sus compañeros es un buen camino para conseguir una buena relación pública, tanto para usted como para la persona elogiada.

• 2. Critique en privado. Humillar a alguien delante de los demás no tiene sentido alguno y, muchas veces, el daño es imposible de remediar.

• 3. Según las palabras inmortales de Lyndon Johnson: "No los mande al diablo, a no ser que los pueda mandar ahí."16

LOS SUELDOS Y LOS SALARIOS

Si bien el sueldo suele representar la parte del león del paquete entero de la remuneración, algunos otros componentes han ido adquiriendo importancia, de tal manera que, en las empresas grandes, el sueldo sólo representa entre 65 y 75 por ciento del pastel de la remuneración. Las proporciones varían dependiendo del nivel del puesto y reflejan lo que se requiere para atraer, motivar y retener a los empleados de cada nivel. Una importante crítica reciente incluye la afirmación de que la distribución de la remuneración en una sociedad anónima suele ser injusta.

En las sociedades ricas, el ejecutivo de grado más alto o el director general llegan a ganar hasta 70 veces más que los empleados en del peldaño más bajo de la escalera. (De hecho, hace poco se supo que el director general de Time Warner ganaba cerca de 80 millones de dólares por concepto de remuneración anual, cantidad muy superior al múltiplo x 70.) Asimismo, para reforzar aún más la aseveración de que las grandes sociedades anónimas sirven a los intereses de las élites de los mandos superiores, los críticos sólo tienen que señalar que cuando los ejecutivos pierden el empleo, muchas veces reciben "paracaídas de oro" o generosos paquetes de liquidación, mientras que los empleados de las bases sólo esperarán recibir paquetes mucho muy modestos.

En el otro extremo del espectro, Ben & Jerry's, la empresa del ramo de los helados, representa un ejemplo de democracia industrial, la participación de las bases en la toma de decisiones y en la participación de utilidades, inclusive los planes para que los empleados puedan adquirir acciones. Hasta hace poco, la compañía tenía una política que impedía que el ejecutivo de grado más alto ganara más del quíntuplo que el empleado con sueldo más bajo. No obstante, los empresarios Ben y Jerry (de Ben & Jerry's Ice Cream) ahora conceden que tuvieron que elevar la proporción de 8 a 1 para atraer a directores de primera, a "precio del mercado actual".

Es en verdad interesante señalar que gran parte de la remuneración de los directores ejecutivos japoneses suele diferirse hasta cuando se presenta el ocaso de su carrera, con el claro fin de propiciar las decisiones a largo plazo (y menor rotación) que, en última instancia, sean para bien de la empresa y también para bien de los ejecutivos. Los directores ejecutivos de Estados Unidos muchas veces trabajan con sistemas de remuneración que permiten "golpes rápidos" y una gratificación relativamente inmediata. Estas estructuras de remuneración propician decisiones a corto plazo, en las que los intereses de la organización y los de sus mandos superiores pueden ser mutuamente excluyentes.

EL APRENDIZAJE

Aprender es un proceso continuo y constante. Las buenas empresas lo saben y se comprometen en forma sustancial a este esfuerzo, en tres campos: la capacitación, la educación y el desarrollo.

La capacitación consiste en aprender cosas aplicables al trabajo de la persona.

La educación consiste en aprender cosas diseñadas para preparar a la persona para los trabajos que pueda tener en el futuro.

El desarrollo consiste en aprender cosas que pretenden la "evolución general" de la persona y de la empresa y que no están ligadas de manera directa con el puesto actual de la persona o un empleo futuro identificado.17

La idoneidad percibida para cualquier tipo de programa de aprendizaje se sopesa en términos de los riesgos y las recompensas percibidos. El espacio de tiempo que existe entre el aprendizaje y sus beneficios observables, al parecer, es un factor medular. La gerencia suele tener una disposición más favorable para la capacitación, pues sus beneficios se observan en el trabajo y a corto plazo, por no decir que de inmediato. La aceptación de la educación suele ser menos entusiasta, pues se considera que sus beneficios, por lo general, son a mediano plazo. Por otra parte, las actitudes hacia el desarrollo tienden a ser incluso menos favorables, pues se considera que sus beneficios son a largo plazo y cuestionables o difíciles de medir.

En su papel de gerente exitoso y experto en contenidos, en algún momento usted tal vez tenga que compartir sus muchos conocimientos con otros, dentro de un aula. En previsión de ello, inscribirse en un curso de "capacitación para el instructor" podría ser una inversión sabia para su carrera. (Estoy seguro que usted está consciente que dominar el material no significa necesariamente que usted lo pueda enseñar bien. Limítese a recordar a un par de educadores funestos que padeció en el bachillerato o la universidad). Así pues, si usted tiene la ocasión de ser un facilitador del aprendizaje (es decir, "instructor") y no tiene la posibilidad de asistir a un programa de "capacitación para el instructor" para desarrollar sus aptitudes, los siguientes lineamientos le resultarán muy útiles.

Treinta y tres recomendaciones para el aprendizaje de adultos

• 1. Empiece por presentarse a los alumnos adultos y que ellos se presenten.

• 2. Hable un poco de usted mismo (es decir, sentido del humor, experiencias, sentimientos, personalidad). Sea honrado, auténtico y franco.

• 3. Asegúrese de que sus primeras experiencias con el tema o el grupo sean lo más positivas posible.

• 4. Relacione el aprendizaje con intereses, preocupaciones y valores de adultos.

• 5. En forma selectiva, subraye y aborde la perspectiva humana del material de aprendizaje, con aplicaciones a la vida diaria personal de los alumnos, en la medida de lo posible.

• 6. Recurra a las técnicas necesarias para evaluar las necesidades a efecto de determinar las necesidades percibidas y las necesidades reales de los alumnos, mediante evaluaciones propias del instructor y autoevaluaciones del alumno.

• 7. Ofrezca la oportunidad de un aprendizaje autodirigido en el cual los alumnos participen en el establecimiento de metas, la elección de los métodos de enseñanza, las autoevaluaciones y el análisis de resultados.

• 8. Establezca las metas del aprendizaje con la mayor claridad posible y tan adecuada para los alumnos como sea posible.

• 9. Explique la justificación para las tareas, los procedimientos y los métodos de enseñanza.

• 10. En la medida de lo posible, defina o demuestre con claridad el aprendizaje que se derivara de las actividades de enseñanza.

• 11. Asegúrese de que haya aprendizaje mediante planes de las actividades de enseñanza que casen con las necesidades y los objetivos de alumnos.

• 12. Aliente y desafíe a los alumnos.

• 13. Haga que las reacciones de los alumnos y la participación activa formen parte esencial del proceso de aprendizaje.

• 14. Ofrezca a todos los alumnos por igual la posibilidad de responder con frecuencia.

• 15. Propicie el control personal de los alumnos sobre el contexto del aprendizaje involucrándolos en la planeación y establecimiento de metas, en la autoevaluación y la definición de sus fortalezas y debilidades, y en el registro y el análisis del aprovechamiento.

• 16. Establezca criterios para la evaluación que sean muy claros dentro de lo posible.

• 17. Informe permanentemente a los alumnos sobre el dominio, el avance y la responsabilidad en el aprendizaje.

• 18. Cuando sea necesario, recurra a las críticas constructivas.

• 19. Recurra adecuadamente a los elogios y recompense el aprendizaje.

• 20. Haga planes teniendo siempre en mente motivar a los alumnos. No presuponga que el contenido o el profesor mantendrán su motivación.

• 21. Propicie un entorno organizado y ordenado para el aprendizaje.

• 22. Preste atención a las necesidades de los adultos: sus necesidades fisiológicas, de seguridad, de cariño y pertenencia y de autoestima, así como su curiosidad, capacidad de asombro y necesidad de explorar.

• 23. Elimine o disminuya los elementos de las situaciones de aprendizaje que conducen al miedo y el fracaso.

• 24. Introduzca lo desconocido recurriendo a lo conocido.

• 25. Use la sorpresa y la incertidumbre en la medida que las puedan disfrutar los alumnos, manteniendo una sensación de seguridad.

• 26. Use el desequilibrio para estimular el aprendizaje mediante métodos como la contradicción, "dejándolos con la sensación de que quieren más" y que adopten el papel de abogado del diablo.

• 27. Use la colaboración como técnica de enseñanza para constituir y aprovechar la cohesión del grupo.

• 28. Incluya elementos en el entorno del aprendizaje que indiquen a los educandos que son miembros aceptados y respetados del grupo.

• 29. Si las circunstancias son propicias, proyecte actividades que permitan a los adultos compartir y exponer en público sus proyectos y sus habilidades.

• 30. Use la variedad en el estilo de presentación, los métodos de enseñanza y los materiales de aprendizaje.

• 31. Use, en forma selectiva, los descansos, el ejercicio físico y las cargas de energía.

• 32. Recurra siempre al humor.

• 33. Use ejemplos, relatos, analogías y metáforas.18

DIVERSIDAD Y DISCRIMINACION

Los profesionales estadounidenses de la administración de recursos humanos reconocen que los hombres blancos y de edad madura, por lo general están representados en exceso en las filas gerenciales. La exclusión de minorías puede ser sutil o no tan sutil. Por ejemplo, un empleado perteneciente a una minoría quizá sea "ascendido" a un puesto no muy visible (y éste probablemente no le servirá para mostrar el talento) o tal vez sea asignado a uno condenado al fracaso. Otras variantes del "techo de cristal" pueden excluir totalmente toda movilidad importante. Si bien el racismo y el sexismo suelen recibir la mayor parte de la atención, hay otros "ismos" que también merecen atención. Entre ellos está la discriminación por la edad, las preferencias sexuales y las deficiencias físicas o mentales.

De cualquiera de las maneras, la discriminación en el empleo no sólo infringe la ley, sino que sanciona al patrón con el pago de daños y sanciones monetarias, así como a una publicidad negativa. En términos figurados, los empleados con capacidades (por ser capital humano) se clasifican como activo. El gerente que discrimina, al no emplear estos valiosos activos (o tal vez incluso ahuyentándolos de la empresa), deprecia la base del activo de la organización y, por lo consiguiente, su valor neto.

Los mandos superiores deben sentar con claridad, ante todos los empleados y en términos contundentes, que la discriminación no es aceptable ni será tolerada. Los programas de capacitación pueden ser un elemento importante de un plan más amplio diseñado para sensibilizar a los empleados, para que unos respeten a otros y, tal vez, hasta para que celebren sus diferencias.

EL MANEJO DE LAS CRISIS

Dada la complejidad cada vez mayor del panorama de las empresas y los grandes intereses que están en juego, las compañías no sólo proyectan alcanzar sus objetivos, sino que también hacen planes para enfrentarse a los escenarios posibles que más temen.

La administración de las crisis es un campo especializado que es para el ejercicio de la administración lo mismo que la medicina de urgencia es para el ejercicio de la medicina. Las dos implican la compresión de la importancia del tiempo y de lo mucho que está en juego. Los buenos administradores de crisis son partidarios de la acción se adelantan a las posibles catástrofes con diversos planes de contingencia para adaptarse a muchos escenarios. Asimismo, han reunido grupos especiales para tareas, los cuales serían enviados a actuar casi sin demora.

El gerente, como vocero de la empresa, debe estar preparado de inmediato para ser fuente de malas noticias, en lugar de receptor de las mismas, a la defensiva, y debe tranquilizar a los clientes, los electores y el público general que su bienestar es más importante para la compañía que las utilidades que se podrían perder como consecuencia de la catástrofe. Johnson & Johnson hizo un trabajo excelente cuando su producto Tylenol( fue violado y murieron varios inocentes por haber ingerido el medicamento envenenado. James Burke, el director ejecutivo de la compañía, adoptó una posición plenamente visible desde el principio y aseguró a todo el mundo que ya se tomaban medidas extraordinarias para salvaguardar las vidas y presentó planes concretos a todo el mundo. Su preocupación por la seguridad pública era sincera y convincente.

El caso contrasta notablemente con la forma en que Audi manejó la crisis resultante de la aceleración repentina de su automóvil. La compañía sumó el insulto a los perjuicios, culpando a los conductores, acusándolos de pisar el pedal que no debían. American Telephone & Telegraph Company también se equivocó cuando sus sistemas se estropearon, perjudicando aeropuertos y afectando en forma negativa a personas y empresas de todo el país. La compañía tardó en responder y, cuando la hizo, AT&T no "salió muy limpia".

En resumen, los postulados básicos del manejo de las crisis son:

• Anticipación

• Respuestas oportunas

• Interés auténtico

• Honradez

• Refuerzo de la confianza

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES