Texto de Administración (página 6)

¿Cómo respondió Showtime? La compañía emprendió una campaña que incluía la exhibición de una película de estreno en televisión cada noche a la misma hora, invitando implícitamente a los suscriptores a grabar videocintas de las películas.

PASOS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1. a. ¿Cuál es la condición presente del mercado y nuestra participación en él?

b. ¿Quiénes son nuestros competidores y en qué medida representan un riesgo?

c. ¿Cuales son las fortalezas y las debilidades de la compañía?

• 2. ¿Cuál será nuestra posición futura si no hacemos cambios?

• 3. ¿Es satisfactoria?

• 4. Si nuestra posición futura sin hacer cambios no es satisfactoria, ¿qué podemos hacer en lo interior para mejorar las cosas?

• 5. Si nuestra posición futura sin hacer cambios no es satisfactoria, ¿qué podemos hacer en lo exterior para mejorar las cosas?

• 6. ¿Cuál será nuestra posición futura si hacemos estos cambios?

• 7. Compare el paso 2 y el paso 6.

• 8. Decida si conservará el estado actual o si hará cambios.

PASOS PARA FORMULAR UN PLAN ESTRATEGICO

• 1. Analizar el carácter del negocio.

• 2. Analizar el macroentorno.

• 3. Identificar obstáculos.

• 4. Identificar oportunidades.

• 5. Determinar metas y cuantificarlas.

• 6. Preparar planes de acción.

• 7. Determinar la asignación de recursos financieros y otros.

• 8. Elegir métodos para medir, revisar y controlar los procedimientos.

• 9. Presentar el plan propuesto, por escrito, para su revisión y aprobación.

PASOS PARA EVALUAR EL PLAN ESTRATÉGICO

• 1. ¿El historial de los resultados proporciona suficientes antecedentes o requerimos más información?

• 2. ¿El macroentorno ha sido debidamente evaluado?

• 3. ¿Las capacidades de la organización han sido analizadas a conciencia?

• 4. ¿Las mejores oportunidades han sido identificadas?

• 5. ¿Todas las oportunidades y los riesgos correspondientes han sido identificados?

• 6. ¿Han sido consideradas todas las estrategias posibles?

• 7. ¿Fluye en forma lógica la mezcla de mercadotecnia a partir de la estrategia elegida?

• 8. ¿Están los proyectos recomendados debidamente financiados conforme lo necesitan?

• 9. ¿Están claros y son congruentes los datos financieros?

• 10. ¿Se han establecido puntos de referencia y controles?

• 11. ¿Es compatible el plan estratégico con las actitudes, intereses y opiniones que prevalecen (es decir, cultura empresarial, imagen pública)?

• 12. ¿Se puede defender el plan estratégico?

1. ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de nuestra empresa?

Dicho en pocas palabras, es el momento de la verdad para quien toma las decisiones. Es el momento de evaluar lo que sí es, y no lo que nos gustaría que fuera. Una evaluación exacta, en este caso, es absolutamente necesaria para establecer objetivos realistas. Tal vez haya una tendencia natural a enfocarse en maximizar las fortalezas, al tiempo que se presta menos atención a las debilidades. Está en la naturaleza humana gravitar hacia lo que "hace sentir bien" y no lo contrario. Paradójicamente, sin embargo, enfrentar las debilidades y redoblar esfuerzos para atacarlas es, en la existencia de nuestra empresa y en nuestra vida personal, una señal de fortaleza.

2. ¿Cuál será nuestra posición futura si no se operan cambios?

(Véase, Métodos para pronosticar, más adelante en este mismo capítulo)

3. ¿Resulta esto satisfactorio?

El "cambio" puede ser un tema muy espinoso. Con mucha frecuencia, las decisiones positivas son rechazadas para defender un prestigio o en favor de otras que resultan "cómodas". Y lo cómodo no siempre es lo mejor.

4 .Si nuestra posición futura sin cambios no es satisfactoria, ¿qué podemos hacer interiormente para mejorar las cosas?

Por ejemplo, podríamos modificar nuestro modus operandi en campos como la mercadotecnia, la investigación y el desarrollo, los recursos humanos, las instalaciones y el equipo.

5. Si consideramos que nuestra posición futura sin cambios resulta insatisfactoria, ¿qué podemos hacer en externamente para mejorar las cosas?

Por ejemplo, podríamos evaluar la viabilidad de entrar en otras industrias o campos nuevos e incluso adquirir compañías existentes para tal efecto. Con cualquiera de las maneras, estableceríamos criterios en términos de niveles, demostrados o esperados, de ventas, utilidades y tasa de crecimiento. Asimismo, evaluaríamos el grado en el que la medida nos permitirá aprovechar sinergias. En otras palabras, ¿la oportunidad (o compañía que se adquirirá) "encaja" y nos sirve para lograr que "el todo sea mayor que la suma de las partes"? Además, tendremos que determinar si contamos con la competencia administrativa y los recursos financieros para lanzarnos en pos del éxito.

6. ¿Cuál será nuestra posición futura si aplicamos estos cambios?

7. Comparar el paso 2 con el paso 6.

8. Decidir si "seguimos en el mismo camino" o si aplicamos cambios.

Cómo crear un plan estratégico

1. Analizar la naturaleza de la empresa. (Por cierto, ¿a qué actividad se dedica realmente la compañía?)

Cuando pensamos en General Motors, por ejemplo, percibimos que se dedica primordialmente a la actividad de fabricar automóviles. No obstante, la compañía gana más dinero con su división de financiamiento, General Motors Acceptance Corporation (GMAC), que con sus operaciones de producción. De igual manera, la editorial de TV Guide (la revista semanal para los televidentes) tiene un valor mayor de mercado (es decir, el precio de sus acciones) que cualquiera de las redes de televisión. Por tanto, la pregunta más adecuada tal vez debería ser: ¿A qué negocio se debería dedicar la compañía realmente?

William Wrigley, al parecer, sabía la respuesta. Hace un siglo, se dedicaba al negocio del bicarbonato. Como incentivo para que los clientes compraran su producto, Wrigley les ofrecía gratis dos paquetes de goma de mascar con cada compra. Este truco para "duplicar su placer" tuvo tanto éxito que abandonó del todo el negocio del bicarbonato y erigió un imperio con la goma de mascar, con ventas netas del orden de 2 mil millones de dólares al año.

Persiste la tendencia de estrechar la imagen que la empresa tiene de sí misma, en lugar de ampliarla, y el resultado es que ello limita el potencial de oportunidades. Por lo tanto, si una empresa considera que se dedica al negocio de las películas (es decir, visión estrecha), tal vez haría mejor en verse dentro del negocio de la capacitación o, mejor aún, del negocio de las comunicaciones.

De cualquier manera, la manera debe tener una razón de ser o propósito claramente definido. Este se debe transmitir mediante un breve enunciado de la misión, el cual expresará la meta última de la compañía. Por lo general, éste nace de estudios y ejercicios dirigidos hacia la introspección o la búsqueda de la esencia de la empresa, y refleja los valores empresariales.

El enunciado de la misión también se refiere a la capacidad que tiene la compañía para diferenciarse de la competencia; es decir, para ser única y especial. Antonio Stradivari, el artesano que produjo el violín considerado como el mejor del mundo (el Stradivarius), expresó su filosofía y sentido de propósito hace 300 años mediante su versión del enunciado de su misión: "Dios necesita violines para enviar Su música al mundo y si un violín es defectuoso, la música de Dios se echará a perder. Otros hombres podrán hacer otros violines, pero ningún hombre hará uno mejor".

2. Analizar el macroentorno

Haga una lista de las variables exógenas o incontrolables que tienen repercusiones para su empresa. Estas incluyen factores socioculturales, politico-jurídicos, tecnocientíficos, económicos y competitivos (véase, El macroentorno, en el capítulo 1).

3. Identifique las oportunidades.

4. Identifique los obstáculos

En ocasiones, a las personas que toman las decisiones "los árboles no les dejan ver el bosque". Están demasiado cerca del campo de decisión como para ser objetivas o, simplemente, imaginativas. Por lo tanto, tal vez sería aconsejable invitar a un "extraño", a un asesor externo o simplemente un compañero que no tenga un interés comprometido ni una idea preconcebida.

A principios de los años ochenta, Time, Incorporated, lanzó la revista TV-Cable Week. Los mandos superiores presuntamente habían supuesto que, toda vez que la sociedad era dueña de American Television and Communications (ATC) por orden de tamaño, la segunda operadora del sistema de televisión por cable, así como de Home Box Office (HBO) por orden de tamaño, la mayor proveedora de programas, que una guía de televisión por cable sería todo un éxito. Pensaron: ¿Para qué molestarnos en hacer una prueba de mercado? (Cabe señalar que las personas de Time que tomaron esta decisión eligieron este curso de acción a pesar de que la gerencia de ATC tenía sus reservas con respecto al proyecto desde un principio). Es más, los dos egresados de Harvard con maestría en administración, empleados por Time y encargados de pronosticar los resultados futuros de la nueva publicación en prospecto, atemperaron sus optimistas proyecciones con la recomendación de que sería conveniente y prudente hacer pruebas. El resultado: la gran mayoría de los operadores del sistema de televisión por cable (inclusive la propia ATC de Time) no tenían interés alguno en TV-Cable Week y la revista no tardó en cerrar sus puertas. Este episodio está considerado en muchas partes como una de las fallas más fascinantes y caras de la historia de los medios impresos. Ilustra cómo la arrogancia de los mandos superiores puede llevar a una empresa a registrar pérdidas importantísimas de dinero y pérdidas muchísimo mayores para el valor de mercado de sus acciones.5

5. Determinar y cuantificar las metas.

Hay, naturalmente, diferentes tipos de metas. Algunas empresas quieren ser las líderes de sus industrias en términos de ventas, mientras que otras se concentran en la rentabilidad medida como rendimiento sobre la inversión. Otras empresas luchan primordialmente por aislarse de la competencia, con la premisa de que su "nicho" del mercado les asegurará la supervivencia, por no hablar del crecimiento y la prosperidad. Incluso hay unas cuantas compañías que conceden valor extraordinario a la "calidad de vida" de ellas, de tal manera que el crecimientono es bienvenido. Yvon Chouinard, el dueño iconoclasta de Patagonia, que fabrica costosa ropa deportiva, ha declarado: Sencillamente no quiero crecer más.

Todos los objetivos deben ser cuantificables, expresados en términos de magnitudes: la participación de mercado en forma de porcentajes, los volúmenes de ventas en dinero absoluto, y así sucesivamente. Los horizontes de tiempo o puntos de referencia para alcanzar los objetivos (y cada una de las etapas de ellos) también se deben especificar concretamente. Es evidente que también se requiere identificar al equipo instrumentador encargado de alcanzar los objetivos, definiéndose con claridad el papel de cada uno de sus miembros.

6. Preparar planes de acción

Se deben formular las estrategias y las tácticas que se emplearán para alcanzar los objetivos. Resulta esencial que los planes sean lógicos y alcanzables (es decir, realistas). Asimismo, deben ser congruentes con la cultura de la empresa. Por ejemplo, Disney evaluó su futuro y se dio cuenta de que sus perspectivas de crecimiento estaban limitadas debido a su compromiso con un entretenimiento sano, dirigido a la familia. Las investigaciones arrojaron que las películas con temas fuertes (es decir, como las que probablemente merecerán una calificación de "sólo para adultos"), que pueden incluir desnudos y palabras altisonantes, eran muy taquilleras y que también podían serlo para Disney. Empero, este nuevo curso no sería "congruente" en absoluto con la imagen y la cultura de Disney. Así pues, ¿qué hizo la compañía? Disney constituyó Touchstone, una subsidiaria, con el propósito de hacer películas para un público adulto y la fama de Disney quedaría verdaderamente inmaculada.

7. Determinar la asignación de recursos financieros y otros

El nombre del juego es "presupuestos". En términos de finanzas de la organización, más vale contar con más dinero del que se necesita, que no tener bastante. En algunas organizaciones, usted podría usar el dinero "sobrante" para propósitos diferentes a los que se autorizaron originalmente, mientras que en otras organizaciones, las reglas de la contabilidad interna impondrían que usted regrese el dinero que no usó para los propósitos concretamente especificados. En términos de políticas empresariales, cuanto mayor el presupuesto o la cantidad de dinero que uno controla, tanto mayor será su posibilidad de obtener poder dentro de la empresa.

8. Elegir métodos para medir, revisar y controlar los procedimientos.

El término análisis de la variación corresponde a la diferencia entre aquello que planeamos o esperamos y aquello que ocurre en realidad. Si estamos complacidos con el resultado, podríamos mantener el curso o acelerar nuestras actividades. Si no estamos complacidos, podríamos modificar el plan o la manera de ejecutarlo.

9. Presentar el plan escrito propuesto para su revisión y autorización.

En los negocios, al igual que en las organizaciones militares, el mejor de los planes estratégicos está sujeto a la influencia de los informes de las divisiones o departamentos que los subalternos entregan a las personas de rangos más altos, los que toman las decisiones y formulan los planes y les dan su "visto bueno". En otras palabras, un gerente podría tener más influencia de la que supone. La teoría de la administración, así como su aplicación, tienden a respaldar la afirmación de que las empresas más rentables y mejor administradas son aquellas donde la influencia puede fluir hacia arriba a lo largo y ancho de la jerarquía de la organización, de tal manera que cabría decir que la entidad es administrada "de abajo hacia arriba".

CÓMO EVALUAR UN PLAN ESTRATÉGICO

Dada la importancia del documento, sería conveniente dar al plan estratégico el beneficio de una crítica sobria. La figura 8.4 incluye una lista de verificación. Además, no haría daño alguno pedir que un tercero (por ejemplo colegas imparciales o incluso asesores externos) desempeñara el papel de "abogado del diablo" y tratara de encontrar huecos en el plan. Si éste pudiera penetrar la armadura de su documento, entonces usted tiene más trabajo por delante. Si no pudiera, entonces usted podrá avanzar con confianza. Sea como fuere, usted sale ganando.

MÉTODOS PARA HACER PRONÓSTICOS

En el Capítulo 4, hablamos de los métodos cuantitativos o estadísticos. Ahora nos referiremos a los métodos cualitativos. Éstos se refieren a lo "que hace la gente" y lo "que dice la gente" y se consideran "blandos", subjetivos y vulnerables al cambio.

Cuando estudiaba mi maestría en administración, una tarea que siempre recordaré se refería al estudio de los métodos para hacer pronósticos en una compañía importante cualquiera que yo eligiera. Un requisito de la tarea era que yo personalmente entrevistara a un ejecutivo de rango alto encargado de la función de planeación. Como salieron las cosas, elegí Clairol y me encontré sentado con un director general. Éste encendió un puro, se reclinó en su sillón esperando a que le hiciera mis preguntas y dijo: "Empieza a disparar, muchacho." Mi primera pregunta le pedía que me hablara de sus métodos para hacer pronósticos cuantitativos. Me preguntó que qué quería decir con "cuantitativo". Le mencioné el análisis de regresión y otros métodos que procesan cifras, para empezar.

No los uso, contestó.

Entonces, ¿qué usa usted? le pregunté.

Se inclinó hacia adelante, saboreando el momento con este estudiante aún muy "verde" y dijo con una gran sonrisa:

Pido la opinión de mis gerentes de ventas. (Véase, Estimados del cuerpo de vendedores, más adelante, en la siguiente página).

Basándome en mi información empírica y en las anécdotas de mis amigos asesores en administración, lo único que puedo decir es que la mayoría de las personas se sorprenderían de saber cuántas empresas "de avanzada" dependen mucho de métodos "blandos" o cualitativos.

Los métodos cualitativos

Los siguientes métodos se cuentan entre aquellos que se emplean con mayor frecuencia:

El juicio de los ejecutivos

Este método se basa en la información proporcionada por los mandos superiores y depende de la experiencia, el talento y los instintos del equipo. Aun cuando puede ser valioso si el récord de pista de la gerencia es bueno, en ocasiones refleja la perspectiva de la "torre de marfil", cuando estas personas se aíslan de lo que está ocurriendo en las filas de los empleados de abajo y los clientes. Cuanto menos tiempo pasen esos gerentes en sus despachos ejecutivos, y cuanto más tiempo dediquen a estar al corriente y cerca de los empleados y clientes, tanto menor será el peligro que representa este enfoque.

La opinión de expertos

Este método se basa en la experiencia de asesores externos y puede aportar una ayuda sumamente valiosa y especializada. No obstante, la gerencia podría recurrir a dichos asesores para conseguir un "sello de autorización" o una aprobación para acciones que ya se han emprendido y podrían salir mal.

Las estimaciones del cuerpo de vendedores

Esta fuente de información puede ser sumamente valiosa, toda vez que el vendedor suele ser la persona que está más cerca del cliente. Lo anterior tiene especial importancia en el caso de industrias volátiles en términos tecnológicos. El peligro primario radica en el potencial para que se presente información sesgada, pues los vendedores pueden suponer que sus estimados serán empleados para establecer las cuotas que tendrán que cumplir.

Las encuestas de consumidores y las pruebas de mercado

Las encuestas de consumidores entrañan reunir información directamente del consumidor, usando técnicas para las investigaciones de mercado. Un ejemplo que me viene a la mente es el Reto Pepsi, que pedía a los consumidores que probaran una Pepsi-Cola y una Coca-Cola y manifestaran su preferencia. No obstante, los resultados pueden ser muy poco exactos si la muestra no es representativa (véase el Capítulo 4 sobre estadística) o si el diseño del cuestionario no es bueno. Supuestamente, la decisión de Coca-Cola de dejar de distribuir la "Coca tradicional", hace diez años, puede atribuirse, en parte, a la sintaxis poco exacta de una pregunta del cuestionario. La pregunta no solicitaba específicamente cuál era la opinión del consumidor con respecto a la perspectiva de que se sacara la Coca del mercado.

Las pruebas de mercado incluían la promoción y la distribución de una marca en forma limitada. Por la general, las marcas nuevas se prueban en mercados "líderes", es decir, ciudades o poblaciones clave y representativas del universo de consumidores. Si la marca funciona bien en estos mercados, se puede "lanzar" o "introducir" en todo el país. No obstante, si se detectan debilidades del producto, la marca tal vez requiera mejoras o incluso sea más práctico abandonarla. Un riesgo inherente a las pruebas de mercado es que éstas pueden ser vigiladas por los competidores. Recuerde que estos "espías" de las empresas pueden adquirir valiosa información mediante las actividades que usted realiza.

Las discusiones en grupo

Esto quiere decir toma de decisiones mediante comités o consenso. Todos los miembros del grupo deben de estar de acuerdo en tomar una sola decisión (es decir, encontrar "un número con el que se sientan cómodos"). Cuando funciona, el método suele indicar que el grupo está unido. No obstante, un "mandamás" puede ejercer demasiada influencia en otros miembros del grupo para conseguir que éstos estén de acuerdo con él.

La película Twelve Angry Men ilustra muy bien este punto. La trama es un jurado que se reúne para decidir si un joven acusado de asesinato es culpable o inocente. Al principio, uno de los jurados logra presionar a todos los demás jurados, menos a uno, para que acepten que su voto de culpable. El único jurado "que se opone" se enfrenta al mandamás y, en última instancia, todos los jurados votan por la absolución.

Estimación promedio

Los estimados individuales se juntan y se saca un promedio. El estimado de cada persona tiene el mismo peso. Por tanto, se puede decir que este método es democrático.

Técnica Delphi

En esta variante de la estimación promedio, los participantes presentan sus estimados particulares y revisan los presentados por los demás participantes. Después pueden discutir y revisar sus cifras originales. En este sentido, se puede considerar una versión híbrida de la discusión en grupo y la estimación promedio, que aprovecha las ventajas de los dos enfoques.

Métodos cuali-cuanti

Habrá notado que gran parte de la toma de decisiones se basa en factores desconocidos y, muchas veces, en estimados subjetivos. Por lo consiguiente, es natural buscar y aplicar alguna especie de "método científico" en estas situaciones "blandas" a efecto de que el proceso resulte lo más objetivo posible. A tal efecto, podemos optar por usar métodos bayesianos que nos producirán una semblanza de fórmula cuantitativa para que la información cualitativa y subjetiva (es decir, "blanda") resulte más "dura".

El índice del atractivo

El índice del atractivo nos permite clasificar los proyectos o productos por orden de la rentabilidad proyectada para ellos. Si los fondos son limitados, el índice se puede usar para tratar de determinar cuáles eliminar de las consideraciones.

Para calcular el índice del atractivo, se multiplica el valor que representa su probabilidad de actuación exitosa (T, expresada como porcentaje) por el valor que representa su probabilidad de éxito comercial si de hecho se introduce al mercado (C, expresada como porcentaje). La cifra que resulte se multiplica por el valor que representa la cantidad de utilidades que se espera que se generen en caso de éxito comercial (P, expresada en dinero absoluto). El total se divide entre el valor que representa el costo del desarrollo (D, expresada en dinero absolutos).

La fórmula del índice del atractivo se presenta en la Figura 8.5.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre: La matriz de resultados

Esta fórmula nos permite estimar los resultados ligados a diversos escenarios y estrategias y, en última instancia, elegir la estrategia que probablemente nos producirá mejores resultados.7 (En este caso, está implícito que tal vez tengamos que comprometernos con una sola estrategia concreta antes de poder determinar qué escenario se presentará en realidad.) Para identificar la mejor estrategia, se multiplica la posibilidad de que ocurra cada escenario por los resultados (por ejemplo, la utilidad) ligados a cada opción estratégica, para cada uno de los escenarios. A continuación se suman los subtotales de cada opción estratégica y se escoge la opción estratégica que tiene mejores resultados (véase la Figura 8.6).

La toma de decisiones en condiciones de conflicto: La teoría de juegos

Este enfoque, inventado por John von Neumann el legendario matemáticoes similar a tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. No obstante, incluye explícitamente la idea de que nuestros competidores toman decisiones racionales y emprenden acciones que responden a nuestras acciones.8 En otras palabras, la toma de decisiones y los juegos empresariales no están en un vacío; sus competidores están preparando sus jugadas de ajedrez justo de la misma manera en que usted juega contra ellos.

El árbol de decisiones

Este instrumento nos permite describir visualmente los escenarios posibles (es decir, las ramas de un árbol) que pueden generar incluso más escenarios (es decir, escenarios subsecuentes o ramas más pequeñas del árbol).6

La Figura 8.7 describe los cuatro escenarios "primarios" correspondientes a la Figura 8.6. Después presenta escenarios secundarios o subsecuentes. Por ejemplo, SN1 se ramifica en dos escenarios subsecuentes, cada uno de ellos con 50 por ciento de posibilidad de ocurrir. La probabilidad de que ocurra alguno sería de 20 por ciento (0.40 x 0.50 = 0.20).

FIGURA 8.5 CALCULO DEL INDICE DE ATRACTIVO

La fórmula para el índice de atractivo es:

Donde:

T = probabilidad de buen desarrollo

C = probabilidad de éxito comercial

P = utilidad, de tener éxito

D = costo del desarrollo

Aplicando la fórmula, las calificaciones de los cuatro proyectos se computarían así:

Cuanto mayor sea la calificación, tanto más atractiva resultará la opción. Por lo consiguiente, clasificaríamos los proyectos de la manera siguientes:

1. Proyecto A (12.00)

2. Proyecto C (8.00)

3. Proyecto D (2.31)

4. Proyecto B (1.08)

Nota: Los valores de las variables T, C, P y D son estimaciones subjetivas (derivadas, por ejemplo, usando uno de los métodos para los pronósticos cualitativos). El índice de atractivo es un método "cuali-cuanti", porque esas estimaciones subjetivas (información cualitativa) se manejan mediante una fórmula (marco cuantitativo).

FIGURA 8.6 TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

Nota: Los valores o cifras presentados a continuación representan estimados subjetivos y fueron elegidos arbitrariamente tan sólo para efectos de ilustración.

La fórmula para clasificar las opciones estratégicas usando la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es:

CP para A = (PSN x IP) + (PSN x IP) + (PSN x IP) + …

Donde:

A = cada una de las opciones estratégicas

SN = cada uno de los escenarios

IP = resultado de cada estrategia en cada serie de escenarios

CP = resultado de cada estrategia en todas las series de escenarios

Se nos pide que supongamos que el escenario 1 (SN1) tiene 40 por ciento de probabilidades de ocurrir, el escenarios 2 (SN2) tiene 20 por ciento de probabilidades de ocurrir, el escenario 3 (SN3) tiene 15 por ciento de probabilidades de ocurrir y el escenario 4 (SN4) tiene 25 por ciento de probabilidades de ocurrir. Podemos elegir una de las tres estrategias alternativas (A1, A2 o A3). Las cifras de la matriz que se presenta a continuación representan el resultado ligada a cada una de las estrategias en cada escenario. Las cifras entre paréntesis indican cómo se computa el resultado.

Supongamos además, en términos del clima, que

SN1 = lloverá

SN2 = nevará

SN3 = hará calor y humedad

SN4 = estará sin nubes y seco

Y que:

A1 = llevaré paraguas

A2 = llevaré abrigo de invierno

A3 = llevaré playera y pantalones cortos

Por lo tanto, dado que la estrategia A1 ofrece el mejor resultado, llevaríamos un paraguas porque va a llover.

Nota: En el "mundo real", los planes se dan en más de un plano y son multidimensionales y, con frecuencia, muy complejos. Considerar docenas o incluso cientos de estrategias alternas, ante igual cantidad de escenarios, no sería nada irrealista.

El pronóstico agregado o combinado

Si usted usa más de un método para hacer pronósticos, ¿cómo llega a un solo pronóstico final? Esto se logra multiplicando el monto o la información del pronóstico de cada método por un porcentaje ponderado que refleje el grado en el cual usted está dispuesto a confiar en el método. A continuación se suman los subtotales para obtener el pronóstico de una sola cifra.

FIGURA 8.7 EL ÁRBOL DE LAS DECISIONES

La Figura 8.8 muestra la combinación de los cuatro métodos para hacer pronósticos descritos anteriormente. (Claro está que usted podría optar por usar otros métodos o más métodos, hasta enfoques cuantitativos como el análisis de regresión; véase el Capítulo 4 sobre estadística). En este ejemplo, los resultados del juicio de los ejecutivos, la opinión de expertos, los estimados del cuerpo de vendedores y las encuestas de clientes se multiplican por el porcentaje ponderado (una expresión de cuán confiable consideramos que podría ser cada uno de los pronósticos). Este porcentaje suele reflejar cuán confiable ha resultado un método en el pasado o cuán confiable pensamos que será debido a una situación nueva. De cualquier manera, los porcentajes de todos los métodos deben sumar 100 por ciento. Al sumar estos cuatro subtotales, obtenemos la proyección acumulada.

Supongamos que encontramos al finalizar el año que el pronóstico de este ejemplo estaba "bastante acertado en cuanto a dinero" y que los ingresos de venta de hecho se acercaron mucho a la cifra de 10 millones de dólares. En tal caso, asignaríamos mayor peso al juicio de los ejecutivos para el pronóstico del año entrante, tal vez concediéndole un peso de 50 por ciento, más o menos, y ajustando el peso de los otros métodos en consecuencia.

Habrá notado que la planeación estratégica es un área funcional muy amplia, que da origen a toda una gama de disciplinas empresariales. Incluye la identificación de los objetivos de la organización y su conversión a estrategias que, a su vez, se ponen en práctica como planes de "acción" o tácticas para las operaciones de las actividades diarias. Más que cualesquiera otras áreas, la planeación estratégica requiere la integración de cualidades y consideraciones que sirvan de contrapeso: creativas y analíticas, a largo y corto plazo, fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades.

FIGURA 8.8 PRONÓSTICO AGREGADO O COMBINACIÓN

Combine o fusione los resultados de diversos métodos para pronosticar, de tal manera que cada uno de ellos pueda ser "ponderado" y convertirse en un elemento de la proyección entera.

Proyección acumulada: 10 millones

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• 1. ¿Mis objetivos para la empresa son realistas y adecuados?

• 2. ¿Es probable que el plan estratégico coadyuve a alcanzar dichos objetivos?

• 3. ¿Cómo puedo criticarlo y afinarlo?

• 4. ¿He sido completamente honrado conmigo mismo al evaluar las fortalezas y las debilidades de la empresa?

• 5. ¿Cómo puedo mejorar mis pronósticos?

• 6. ¿Qué personas de mi organización estarán comprometidas en estas funciones?

LECTURAS RECOMENDADAS

Aaker, David, Developing Business Strategies (Nueva York: John Wiley and Sons, 1984).

Ascher, William, Strategic Planning and Forecasting (Nueva York: John Wiley and Sons, 1983).

Melcher, Bonita H., Strategic Planning (Nueva York: TAB Books, 1988).

Rue, Leslie W., Strategic Management (Nueva York: McGraw-Hill, 1986).

Stahl, Michael J. Strategic Executive Decisions (Nueva York: Quorum Books, 1989).

ORGANIZACIONES Y RECURSOS

International Association of Business Forecasting

1587 Town Hill Road

York Springs, PA 17372

(312) 508-2291

International Association of Business Strategy Consultants

P.O. Box 5219

Akron, OH 44313

(216) 836-4410

NOTAS

1. David J. Rogers, Waging Business Warfare (Nueva York: Kensington, 1987).

2. John McDonald, Strategy in Poder, Business & War (Nueva York: W. W. Norton, 1989)

3. Formato sugerido por I. Robert Parket.

4. San Davis y Bill Davidson, 2020 Vision (Nueva York: Simon & Schuster, 1991).

5. Christopher M. Byron, The Fanciest Dive (Nueva York: W. W. Norton, 1983).

6. Andrew E. Serwer, "Patagonia CEO Reels Company In", Fortune, 14 de diciembre de 1992.

7. Hamdy A. Taha, Operations Research (Nueva York: Macmillan, 1976).

8. Stephen D. Casler, Introduction to Economics (Nueva York: Harper Collins, 1992).

9. Taha, Operations Research.

Capítulo 9

Estudios y plan de carrera

¡USTED ES EL PRODUCTO!

Cuando proyecte los objetivos de su carrera y los medios educativos que probablemente le ayudarán a actualizarlos, tal vez le sirva emplear un enfoque multidisciplinario similar al que aplican los maestros en administración de empresas (MBAs) cuando toman decisiones empresariales (con un poco de licencia poética, claro está). A tal efecto, sopese los siguientes puntos:

La mercadotecnia

Cuando se busca empleo, la cruda realidad es que usted es el producto. Es importante que diferencie su marca (es decir, usted) de otras marcas que compiten en el mercado (es decir, otros que buscan empleo). Por lo tanto, es importante que usted identifique y evalúe las series de capacidades y méritos académicos que más le servirán para diferenciar y colocar su producto. Por ejemplo, usted puede optar por cursar la licenciatura en leyesal mismo tiempo que la maestría en administración de empresas, con lo que obtendría a la vez un título en derecho y otro en administración.

O quizá estudie una maestría en comunicaciones, con especialidad en telefonía (es decir, comunicaciones por teléfono, radio y satélite), un campo de experiencia muy requerido. O probablemente aprenda una o dos lenguas extranjeras (suficiente para hablar, aunque no fluidamente). La verdadera historia: hace poco, al terminar de dar un curso de MBA IN A NUTSHELL y respondía preguntas, un estudiante me pidió que le aconsejara cómo podría conseguir empleo él, que era analista en sistemas de computación y hablaba con fluidez cinco lenguas europeas. Antes de que pudiera contestar, otra estudiante (que por casualidad administraba las operaciones internacionales de su organización) se dirigió a su compañero con dos dulces palabras: Estás contratado.

La contabilidad y las finanzas

Evalúe su capital neto (en el universo de las carreras), identificando y adjudicando valores de magnitud a sus recursos y debilidades. Sopese las opciones educativas no sólo en términos de su potencial para aumentar su capital neto, sino también en términos de su valor presente neto, tasa interna de rendimiento y rendimiento sobre la inversión. En otras palabras, calcule el resultado probable o el valor del tiempo y el dinero que haya podido invertir en su preparación.

La economía

En términos de la utilidad marginal decreciente, determine exactamente "cuántos (estudios) son suficientes". También, considere la demanda que hay para su producto y la que probablemente haya en el futuro.

La estadística

Consiga muchas investigaciones (el tipo secundario o preexistente le servirán muy bien). Obtenga información para sustentar sus decisiones preliminares. Busque relaciones y tendencias.

La administración de recursos humanos

Haga un inventario tipo Myers-Briggs R o recurra a otro instrumento que le sirva para obtener conocimientos valiosos sobre las características de su personalidad y las implicaciones de éstas en términos del carácter de las tareas del empleo, los entornos laborales, así como los tipos de aprendizaje que le convendrían más. Asimismo, cree algo parecido a una administración por objetivos que le ayudará a comprometerse con la actualización de metas específicas de su educación o carrera, dentro de plazos de tiempo concreto.

No acabaría nunca de contarle con cuántas personas exitosas me topo que están muy disgustadas con sus carreras. Una me salta a la mente siempre: el ejecutivo de un grupo empresarial, con magnífico sueldo, que empezó su carrera como maestro de escuela, pero sintió la presión de estudiar una maestría en administración de empresas y entrar al carril de alta velocidad, porque su familia le dijo que "tenía que" ganar más dinero. Me confió que las recompensas financieras que obtiene del negocio palidecen cuando se comparan con la gratificación que derivaba de ayudar a los muchachos a desarrollarse en sus años formativos. Vivir la vida sujeto a las expectativas de otros, en lugar de aceptar su razón de ser es un triste desperdicio. En palabras de Joseph Campbell: Persigue tu felicidad. El dinero llegará. Y yo digo que si no llega, no es tan malo. A pesar de ello, usted seguirá estando en mejor posición.

La planeación estratégica

Sopese los puntos antes mencionados e integre sus evaluaciones en un plan estratégico. Haga una gráfica de su trayectoria. El siguiente instrumento de diagnóstico propio (Figura 9.1) puede ser muy útil para tal efecto.

¿EN VERDAD NECESITA LA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN?

Ello depende de las siguientes consideraciones:

La etapa de la carrera y las aspiraciones

¿En qué punto se encuentra dentro de la jerarquía de su empresa? ¿Qué tan bien conoce su industria? ¿Es usted un curtido veterano o un novato? En general, el diploma de MBA, en el mejor de los casos, sólo le brindará acceso a la llamada "carril de alta velocidad". No garantiza que usted ascienda a las alturas desquiciantes de los despachos ejecutivos. En una balanza, si usted es el gerente "forjado en la batalla", que ha recibido ascensos a intervalos regulares y que, por lo demás, está complacido con su avance, perseguir la maestría en administración probablemente no le será de gran utilidad, a no ser que esté en la periferia de los mandos superiores o ya esté entre sus filas. En tal caso, tener o no tener el grado podría marcar la diferencia entre ser considerado para un puesto concreto o no.

FIGURA 9.1 AUTOEXAMEN DE CARRERA

Instrucciones: Encierre en un cuadrado uno de los números para indicar el grado de importancia que usted considera que el punto respectivo tiene para la posición de su carrera; encierre en un círculo el número que usted considera como su posición presente.

Escala: Alto/Excelente 5 4 3 2 1 Poca/mala

Puntos:

Su satisfacción global con la carrera es, en el presente:

Escala: (círcule un número)

Muy alta -10 – 9 – 8 – 7 – 6 – 5 – 4 – 3 – 2 – 1 – muy baja

Tomando en cuenta la situación presente de su carrera edad, experiencia, capacidades, talentos, contactos, etcétera, en su opinión, ¿cuál debería ser su satisfacción laboral?

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Si hay alguna diferencia significativa entre la satisfacción presente con su carrera y lo que usted considera que debería ser, ¿qué haría para estrechar esta distancia?

________________________________________________

¿Qué tendría que hacer para reducir la diferencia significativa entre la cantidad de cuadrados y círculos la importancia y la posición presente de su evaluación propia?

__________________________________________________

Fuente: John Douglas Stewart, The Power of People Skills (Wiley and Sons, Derechos 1986) pp. 208-209. Reproducido en 1993 por University Press of America.

La cultura de la empresa y la orientación personal

¿Requiere su patrón (o las normas de su industria o una función específica del empleo, implícita o explícitamente, el título? En muchos casos, los patrones preferirían contratar a personas brillantes y con ambiciones, con licenciaturas en diferentes campos académicos, y entrenarlas según el estilo propio de la compañía. Por cierto, nada menos que la respetada Procter & Gamble funciona de esta manera, a tal grado que incluso los maestros en administración de empresas que son contratados, recién salidos de las escuelas de administración, tienen que pasar cierto tiempo surtiendo anaqueles de supermercados y realizando algunas de las tareas menos glamorosas ligadas al estereotipo de la MBA. Por supuesto, la importancia concedida a tal entorno, cuando menos al principio de la carrera, es que permite aprender el negocio "de abajo hasta arriba". Y ello puede hacer que se acumule algo de mugre en las uñas.

Claro está, si usted es empresario y la "pista de la carrera" como tal no es problema, el diploma tal vez tenga poco valor. El valor del acervo de conocimientos ligado al título, claro está, es considerable. Empero es posible adquirirlo (o los componentes del mismo que usted necesite) por medio de otros cursos de acción. (Por cierto, muchos empresarios lo hacen todos los días y dan por sentado lo que los candidatos de la maestría en administración aprenden en sus lecciones y casos prácticos. He conocido a una cierta cantidad de empresarios exitosos que, de forma intuitiva, saben aquello que los maestros en administración luchan por aprender.)

Las limitaciones de tiempo

¿Le permiten sus calendarios laborales y compromisos personales dedicar tiempo a asistir a clase, hacer las tareas y estudiar? Recuerde que el programa típico de MBA de tiempo completo (es decir, diurno) lleva dos años, mientras que el grado se puede conseguir entre tres y cinco años con estudios de medio tiempo (es decir, nocturno) o tres veranos consecutivos de tiempo completo (es decir, diurnos) durante tres años.

Algunas universidades de Estados Unidos han establecido programas para MBA para ejecutivos", especialmente diseñados para acelerar la carrera de ejecutivos de compañías y empresarios exitosos. La admisión (salvo en el caso de empresarios) con frecuencia requiere patrocino del patrón y, por lo consiguiente, los candidatos tienden a ser los que la organización percibe como personas con "potencial", en lugar de las ejecutivos operacionales con aspiraciones. Para ceñirse a las obligaciones laborales de los estudiantes, el curso de estudios puede incluir todo un día a la semana de asistencia a clases durante el ejercicio académico, así como una sesión de verano intensiva de tres semanas, en un plazo de dos años.

Algunas organizaciones se comprometen "sólo de palabra" con las oportunidades para el aprendizaje y la formación de sus empleados, mientras que otras, como IBM, se comprometen muy en serio.

De hecho, los ejecutivos nuevos contratados por IBM presuntamente deben tomar varias semanas de capacitación, incluso antes de presentarse en la oficina. No obstante, hay una diferencia entre "capacitarse" dentro del tiempo de la compañía y "educarse" dentro o fuera del tiempo de la compañía.

El costo

¿Está usted dispuesto a invertir entre 20,000 y 35,000 de colegiatura o su patrón (o un tercero) están dispuestos a ayudarle con la cuenta? Al igual que las limitaciones de tiempo, la cultura de la empresa es otro factor clave decisivo.

¿CÓMO ELEGIR UN PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN?

Si usted ha decidido que obtener una MBA le permitirá alcanzar las metas de su carrera, las siguientes consideraciones deben ser sopesadas cuando elija el programa más adecuado para sus necesidades:

La institución

¿Tiene la escuela el prestigio requerido? Éste es un criterio muy importante. ¿En qué medida está dirigido el plan de estudios de la escuela a una industria específica? Si usted está interesado en una carrera en el campo de los seguros, por ejemplo, una MBA otorgada por el College of Insurance resultaría muy sensato, mientras que no lo sería si usted está pensando en una carrera que no sean los seguros.

El departamento

¿Qué porcentaje de los profesores tienen contrato de tiempo completo y no de medio tiempo (es decir, adjuntos)? ¿Qué porcentaje tiene doctorados? ¿Qué porcentaje publica artículos académicos y participa en proyectos formales de investigación? Las respuestas a estas preguntas tienden a ilustrar la medida en que el departamento esta enfocado hacia la academia.

El contexto del aprendizaje

¿Son los grupos pequeños e individualizados o son los estudiantes "enlatados como sardinas" en enormes salas de conferencia? Tal vez, una mezcla particular de estos dos ambientes se adaptaría mejor a su estilo particular de aprender. ¿Hay muchas bibliotecas y las instalaciones de computo son "lo último en tecnología"? Deberían serlo.

El apoyo para buscar empleo

¿Cuenta la oficina de colocación de empleos un buen historial de desempeño arreglando entrevistas con las mejores empresas o es pérdida de tiempo acudir a ella? ¿Funciona la sociedad de ex alumnos como una red de "viejos amigos/as" que ayudan a colocar a los egresados dirigiéndose a los recursos que representan sus miembros? Evidentemente, cuanto mayor el apoyo, tanto mejor (suponiendo, naturalmente, que usted aprecie conseguirlo) para usted.

OPCIONES PARA LA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

A principios de 1987, la caída del mercado de valores y, poco después, una recesión subsecuente, el valor del título de MBA ha sido cuestionado por algunos ejecutivos de recursos humanos, educadores y estudiantes de posgrado en escuelas de administración, así como sus "futuros" compañeros que se preguntan si el plan de estudios sigue siendo algo que vale la pena como para hacer el esfuerzo. Tomando en cuenta las limitaciones del aprendiz con aspiraciones, las siguientes opciones se presentan como alternativas viables para el plan de estudios tradicional de MBA:

Otros programas de posgrado y títulos

Como dice el dicho, cada quien tiene su manera de matar pulgas. Los estudios en el campo de las ciencias naturales y la tecnología, así como las ciencias conductuales también ofrecen trampolines con bastante potencial.

Aplicaciones en ciencias y tecnología

Maestría en administración de la tecnología

Maestría en ingeniería industrial

Maestría en ingeniería química

Maestría en ingeniería mecánica

Aplicaciones en administración de recursos humanos

Maestría en relaciones industriales-laborales

Maestría en educación

Aplicaciones en ámbitos internacionales/interculturales

Maestría en asuntos internacionales

Los diplomados

Las universidades estadounidenses también ofrecen módulos educativos más cortos y de carácter más especializado. En un plazo de entre apenas cuatro y diez días, una persona puede participar en un programa de diplomado que se especializa en administración avanzada de ventas, finanzas corporativas, administración de recursos humanos, investigación de operaciones, administración de telecomunicaciones, planeación estratégica o cientos de ofertas más que pueden abordar áreas de subespecialización (es decir, compensación o relaciones laborales industriales, en lugar de la disciplina general de administración de recursos humanos).

Además, soy gran admirador de los programas de diplomados; he encontrado que los entrevistadores de empleo suelen valorar un certificado concedido por una escuela prestigiado por arriba del título MBA otorgado por una escuela que no es de las primeras en administración de empresas. Esto es especialmente cierto cuando la entrevista incluye a administradores con experiencia, en lugar de aquellos a nivel de ingreso. Es más, la posibilidad de formar "redes" con los compañeros durante o después de estos programas es mucha. El precio va aproximadamente de 3,000 a 8,000 dólares.

Programas condensados o resúmenes de MBA

Las empresas privadas de asesoría y las organizaciones de entrenamiento empresarial pueden ofrecer "resúmenes" del plan de estudios de la MBA. El seminario suele ser intensivo, con una duración de dos a cinco días completos, diseñado para presentar la esencia del acervo de conocimientos de la MBA en sólo unos cuantos días. El rango de calidad dentro de esta categoría es mucho.

Un programa puede ser impartido por un profesor universitario quien, a pesar de contar con respetables títulos académicos, habla primordialmente de puntos de referencia en "libros de texto" y contempla a la comunidad empresarial desde una "torre de marfil" de un género especial. Otro programa, impartido por un educador con formación en asesoría administrativa y capacitación empresarial, y también con títulos impresionantes (es decir, un doctorado y reconocimiento profesional), tal vez se concentre en mayor medida en la perspectiva del "mundo real" del negocio. El precio es aproximadamente de entre 250 y 1,250 dólares.

En la medida que podamos considerar que el plan de estudios de la MBA (si no una credencial) es un vehículo legítimo para el crecimiento profesional y tal vez personal, me permito afirmar que estamos viviendo tiempos que despiertan bastante optimismo. El estigma elitista del MBA, y la imagen del "yuppie" con la cual se asocia en ocasiones, son cosas del pasado. Sugiero que casi todo aquel que quiera aprender lo que se espera que sepa un MBA lo puede hacer, en forma no demasiado costosa y, dentro de un plazo relativamente corto. Es la era de la "MBA para todo el mundo". Encuentre la versión que le parezca adecuada para sus propósitos. Ahí está. Estúdiela.

LECTURAS RECOMENDADAS

Jones, Constance, Beat the MBAs to the Top! (Reading MA: Addison-Wesley, 1987).

Hawes, Gene R., The College Board Guide to Going to College While Working (Princeton, NJ: The College Board, 1990).

Kurst, Charlette, (ed.), The Official Guide to MBA Programs (Nueva York: Wanrer Books, 1990).

Bard, Ray y Susan K. Elliot, The National Directory of Corporate Training Programs (Nueva York: Stonesong/Doubleday, 1988).

Salzman, Marian y Nancy Marx, MBA Jobs! (Nueva York: AMACOM, 1986).

ORGANIZACIONES Y RECURSOS

Graduate Management Admissions Council

11601 Wilshire Blvd. 10th Floor

Los Angeles, Ca 90025

(213) 478-1433

The Coronet Consulting Group*

7 Park Avenue, Suite 20-B

Nueva York, Nueva York 1001

(212) 684-4622

Epílogo: reflexión, introspección e iluminación

LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS: ¿ARTE O CIENCIA?

Conforme nos acercamos al final de este libro, usted tal vez se esté preguntando: ¿La toma de decisiones administrativas es arte o es ciencia?

Los algoritmos y la heurística

Hay métodos científicos y acervos de conocimientos que pueden ser muy valiosos para los administradores. No obstante, sobre todo en el complejo contexto empresarial del presente, muchas situaciones no se prestan fácilmente para resolver los problemas por medio de algoritmos, es decir, mediante fórmulas o ecuaciones empleadas que den soluciones con una exactitud prácticamente asegurada. En cambio, los administradores muchas veces tienen que recurrir a sus series heurísticas (razonamientos para dar uno mismo con las soluciones), sus presunciones cargadas de valores o "reglas habituales".

El cambio: lo cognoscitivo y lo afectivo

La toma de decisiones implica no sólo cómo pensamos (o sea, lo cognoscitivo), sino también cómo nos sentimos (o sea, lo afectivo). Y uno de los puntos más vitales en las empresas de la actualidad es el que se refiere a cómo sentimos el cambio. El cambio es inevitable e ineludible. Así, ¿lo aceptamos o lo rechazamos? Por lo general, lo rechazamos. Esto último quizá se deba a cualquiera de las siguientes causas:

• Quizá no entendamos la naturaleza de un cambio en particular. Por ejemplo, una persona que no entienda de computación podría, con cierta razón, oponerse a ella.

• Tal vez abriguemos el temor de que la introducción de cierto cambio nos cause pérdida de poder dentro de la empresa; y

• Probablemente ya nos hemos estancado y no deseemos encarar nuevos retos.

¿En qué medida se opone usted al cambio?

¿Cómo se siente con respecto a los cambios?

¿Qué siente en relación con su sentimiento al cambio?

Los directivos con visión examinan una y otra vez sus suposiciones y sus procedimientos de operación. Por lo tanto, la autoevaluación y la superación personal deben considerarse como de un proceso continuo. El sentido de ser consciente que cultivan aquellas personas que trabajan para este fin está relacionado con la autoactualización, no sólo en términos de crecimiento profesional, sino también como medio de superación personal.

FIGURA 1 EJERCICIO DE LA MEMORIA

En relación con el ejercicio que acaba de realizar, la mayoría de las personas que lo intentan no incluyen correctamente los números, las letras y los caracteres faltantes (

véase la Figura 2). Lo interesante es que utilizamos con mucha frecuencia el teléfono, y desde hace muchos años, que ¿no es tiempo de que ya aprendamos la lección? Quizá pensemos que sabemos mucho más de lo que en realidad sabemos. Si tal es el caso, eso podría reflejar la arrogancia de los administradores y las consiguientes desastrosas consecuencias. En verdad, El orgullo antecede a la destrucción, y la caída sigue a la soberbia.

Ahora que ha terminado este programa…

¡Felicidades! ¡Ya terminó con el curso académico de esta maestría! Al término de cada seminario de MBA in a Nutshell que imparto, observo un fenómeno interesante y muy extendido: los alumnos se muestran fatigados por la intensidad de la experiencia, pero también se les nota eufóricos por la sensación de que han absorbido información muy valiosa en un tiempo mucho muy corto. No falta el alumno que plantee la siguiente pregunta:

¿Es eso todo lo que debe saber un MBA?

La respuesta es tanto sí como no.

Sí.

Usted ha aprendido los conceptos y los métodos clave que suelen aplicar los maestros en administración de empresas, sólo que lo ha logrado en unas cuantas horas. Así, espero que la labor no haya sido fatigosa sino agradable.

No.

Quizá usted desee aprender más acerca de algunos temas tratados en este libro. Al final de cada capítulo encontrará una bibliografía que le servirá de base para documentarse más. También aparecen sendas listas de organizaciones que lo podrían apoyarlo en cada materia tratada aquí. Si de veras se interesa sobremanera en el contenido del libro, tal vez desee cursar la maestría de administración de empresas (MBA). En este caso, podrá usted disfrutar la camaradería de los demás estudiantes y la enriquecedora experiencia de aprender en grupo. Además de eso, se beneficiará mucho de abrevar del conocimiento de los maestros, a través de conversaciones informales.

En cualquier caso, su educación aún no es completa, y no porque no curse formalmente la carrera, sino porque la educación es un proceso continuo e inacabable. Yo tengo tanto la maestría como el doctorado en administración de empresas, y sin embargo siento el gran deseo, que no la necesidad, de leer artículos periodísticos y libros iluminadores, así como de asistir a tantos seminarios como mi tiempo lo permita. (Recuerde que en Estados Unidos ciertos profesionales, como médicos, abogados y contadores, deben revalidar periódicamente sus títulos, por lo que deben estudiar para ponerse al corriente con los estándares de sus respectivas profesiones.) Considero que los estudiantes verdaderamente buenos son aquellos que adquieren la conciencia de que siempre hay mucho que aprender.

LECTURAS RECOMENDADAS

Carse, James P., Finite and Infinite Games (Nueva York: Ballantine Books, 1986).

Khun, Thomas S., The Structure of Scientific Revolutions (Chicago: University of Chicago Press, 1970).

Minsky, Marvin, The Society of Mind (Nueva York: Simon & Schuster, 1985).

Osborn, Alex, Applied Imagination (Nueva York: Scribners, 1963).

Patton, Michael Quinn, Creative Evaluation (Newbury Park, CA: Sage Publications, 1987).

ORGANIZACIONES Y RECURSOS

Aspen Institute

Carmichael Road, Wye Center

P.O. Box 222

Queenstown, MD 21658

(410) 820-5461

Center for Creative Leadership

P.O. Box 26300

Greensboro, NC 27438-6300

(919) 288-7210

Esalen Institute

Big Sur, CA 93920

(408) 667-3000

National Training Laboratories

1240 N. Pitt Street, Suite 100

Alexandria, VA 22314-1403

(800) 777-LABS

Bibliografía

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• Wiener, D. y N. Glaskowsky. Theory and Problems of Business Law. Nueva York: McGraw-Hill, 1985.

AGRADECIMIENTOS

Deseo expresar mi enorme gratitud, por sus sabios consejos y sus contribuciones a esta obra, a las siguientes personas:

Académicos:

• Dr. Robert L. Crain, catedrático de educación, Columbia University (Teachers College);

• Dr. Geoffrey Moss, catedrático de la Facultad de Administración, American University;

• Dr. I. Robert Parket, catedrático de Mercadotecnia, City University, Nueva York (Baruch College); y

• Dr. Howard N. Ross, catedrático de Economía y Finanzas y director académico del Programa de Maestría en Administración de Empresas (MBA), de la City University, Nueva York (Baruch College).

Ejecutivos industriales:

• Ayda Akbelen, vicepresidenta de Servicios de Carrera, Citicorp;

• Gloria Gordon, vicepresidenta de Administración Tecnológica, Xerox Corporation;

• Dr. Howard S. Mase, vicepresidente de Recursos Humanos, Metropolitan Life Insurance Company; y

• Sr. Gary M. Zelamsky, vicepresidente de Operaciones, Viacom Cable.

Prentice-Hall:

• Sr. Glen Shapiro, presidente de la Oficina de Práctica Administrativa, por su visión y su compromiso con este proyecto; y

• Sr. Drew Dreeland, editor extraordinario, y Eve Mossman, jefa de producción, por sus inapreciables opiniones que me ayudaron a transformar mi seminario MBA IN A NUTSHELL en este libro font>

Instituto de Finanzas de Nueva York:

• Sr. Robert W. Gullick, presidente,

• Sr. William A. Rini, vicepresidente, y.

• Eunice Salto, vicepresidenta, por sus palabras de aliento y cooperación.

Securities Operations Forum:

Susan Solomon, vicepresidenta, por ser adalid de mi causa cuando ésta se iniciaba.

Mi equipo personal:

• Lic. M. William Krasilovsky, experto del derecho, por sus consejos, éticos y jurídicos; y

• Sr. Howard Stephen Berg, el lector más veloz del mundo (Guinness Book of World Records, 1990) por su ayuda técnica.

Autor:

Milo Sobel

Enviado por:

Jorge Cevallos Ortega

[1] * UPA = utilidad neta dividida entre la cantidad de acciones comunes