Texto de Administración

En 1986 realicé mi MBA IN A NUTSHELL*, un programa educativo diseñado para impartir en sólo dos días la esencia extractada de la maestría en administración de empresas (MBA). Desde entonces, este programa ha sido presentado en asociaciones de primera línea, así como en seminarios públicos de costa a costa de Estados Unidos y Canadá.

La inspiración del curso se debe a dos influencias aparentemente independientes: el ritmo acelerado de aprendizaje empleado por la Escuela de Candidatos a Oficiales de Estados Unidos (fundada para convertir a los recién reclutados en oficiales en sólo 90 días, en lugar de los cuatro años de estudio requeridos por West Point y Annapolis) y por lo que me contaron ex alumnos de la MBA de que apenas 10% del plan de estudios de posgrado en administración de empresas es necesario y útil para sus carreras. MBA IN A NUTSHELL promete ofrecer lo que usted debe saber en el tiempo más breve posible. Este libro es el resultado directo de ese programa.

Título de libro refleja con exactitud un curso "real" de estudios de maestría. Abarca prácticamente los mismos objetivos y disciplinas funcionales:

Como puede ver, aquí se enseñan también los conceptos y técnicas fundamentales seguidos en las escuelas de administración. Es evidente que usted aprenderá los "temas de cualquier libro de texto" con los que tendría contacto en un entorno académico. No obstante, no tendrá que padecer ante fórmulas complejas. Éstas le serán presentadas paso por paso, en forma muy fácil de entender. Ni siquiera necesitará calculadora. Nada más siga las instrucciones.

Programa MBA para el administrador de hoy tal vez no le parezca tan profundo como alternativa para obtener título de maestría. (Por ejemplo, la limitación inherente de tiempo excluye el recurso de los casos prácticos profundos). Sin embargo, sí presenta tres beneficios enormes que pocos programas de maestría ofrecen:

1. Este libro concede más importancia a las aplicaciones prácticas y útiles que a las cuestiones esotéricas que el estudiante podría aprender para aprobar un examen y después olvidar, ya que éstas carecen de importancia para la vida cotidiana de los negocios. Al configurar este programa, me preguntaba: "¿Cuáles son los 'consejos especiales' y las 'tácticas guerrilleras' que compartiría con una hermana o un hermano menores?" Estos consejos, que suelen "no figurar", sí se incluyen en este libro.

2. El capítulo sobre los estudios y el transcurso de las carreras (que no son materia académica en un plan de estudios de maestría en administración) le servirán de guía para poder confirmar si en realidad necesita un grado de maestría en administración o si hay más opciones, de título o no, para sus propósitos.

3. Contiene un "programa psicológico" oculto. Cuando termine de leer "The 12-Hour MBA Program", usted tendrá bases en cuanto a conceptos y técnicas clave, así como la terminología o jerga usada por los quienes ostentan una maestría en administración (a quienes llamaremos maestros en administración). Sin embargo, también es importante destacar que usted tendrá la sensación de haber aumentado su confianza en sus nuevas aptitudes y su mayor capacidad para prosperar en el mundo de los negocios, ya sea que su meta consista en funcionar con mayor eficacia en el entorno institucional y subir por los peldaños de la administración, o que pretenda manejar con éxito una empresa propia. Como usted funcionará en un nivel de competencia y profesionalismo muy próximo, en términos funcionales, al de los maestros en administración de empresas, sin duda no tendrá por qué sentirse intimidado por ellos.

Muchos maestros en administración de empresas quieren que usted piense que el estudio de los negocios es en extremo complejo y difícil, casi con certeza fuera del alcance de los simples mortales. Aun cuando yo aprecio mucho todo lo que aprendí cuando estudié mi maestría en administración, encuentro que esta actitud es arrogante, ofensiva y sin fundamento alguno. De hecho, algunos de los empresarios, mejores y más exitosos que he conocido con el paso de los años no tienen estudios superiores ni maestrías. Estos ejecutivos. y millonarios, al parecer, han aprendido por intuición lo que se enseña a otros en las escuelas de administración. Además, esto se puede resumir en los principios siguientes:

El buen funcionamiento de una empresa requiere un enfoque tripartito: atención constante al cliente, al producto y al empleado (véase la Figura 1).

ENFOQUE TRIPLETA DE LA ESCUELA EXITOSA

Después de todo, sin un cliente satisfecho, no hay venta y, en última instancia, tampoco negocio. Por otra parte, para satisfacer las necesidades del cliente, se requiere un producto (o servicio) de magnífica calidad o de valor justo. Además, claro está, se requiere un empleado bien preparado y motivado que facilite la entrega del producto a efecto de satisfacer las necesidades del cliente.

Al respecto, cabe decir que las organizaciones más avanzadas y prósperas son las impulsadas por el marketing, es decir, las empeñadas en satisfacer al cliente; las perfiladas hacia lo financiero, es decir, las enfocadas hacia un flujo de efectivo positivo, un financiamiento creativo y flexible, así como hacia la rentabilidad; las abiertas a la información y la tecnología, las que recurren a lo último en recursos informáticos así como en tecnología, telecomunicaciones y otras áreas; y las que tienen sensibilidad para los recursos humanos, que contratan, desarrollan y motivan a los empleados (véase figura 2).

Es evidente que las disciplinas funcionales deben estar integradas. A fin de cuentas, las gerencias de marketing, finanzas, informática, tecnología y recursos humanos no deben operar en el vacío, unas separadas de otras. También se deben administrar y proyectar en forma estratégica.

El propósito del plan de estudios de maestría en administración es desarrollar las aptitudes requeridas para planear y administrar diversas disciplinas de los negocios. Estas series de aptitudes caben dentro de tres categorías: las aptitudes "sólidas", las aptitudes "blandas" y las que yo he dado en llamar aptitudes "cuali-cuanti".

1. Las aptitudes "sólidas" comprenden fórmulas cuantitativas o matemáticas. Éstas nos permiten triunfar y hasta ganar ventajas políticas en una serie de actividades, como analizar los estados financieros, mejorar el flujo de efectivo, reducir las obligaciones fiscales, evaluar las opciones de inversión, pronosticar las utilidades así como los plazos y las fechas de terminación de proyectos, utilizar los recursos humanos y materiales en forma eficiente, fijar los precios y aplicar los datos estadísticos para llegar a decisiones de la mejor calidad posible.

ENFOQUE MULTIDISCIPLINARIO E INTERDEPARTAMENTAL DE LA ESCUELA EXITOSA

2. Las aptitudes "blandas" son cualitativas o conceptuales. Éstas nos permiten entender y satisfacer al cliente en términos del desarrollo, la publicidad y otras promociones eficientes del producto y (en última instancia) facilitar su adquisición. Las aptitudes "blandas", fundamentadas en las ciencias sociales, también nos permiten entender y satisfacer al empleado en términos de motivación, así como de estilo administrativo y diferencias de personalidad.

3. Las aptitudes "cuali-cuanti" (en ocasiones llamadas métodos bayesianos) son una amalgama de fórmulas y conceptos diseñada para transformar la información "blanda" o subjetiva (es decir, los estimados) en información más "sólida", más objetiva y ostensiblemente más confiable. Sus aplicaciones abarcan las áreas funcionales del entorno de los negocios.

"The 12-Hour MBA Program" ha sido diseñado pedagógicamente, de manera que el lector alterne entre las aptitudes sólidas y las blandas a lo largo de todo el programa, aun cuando la mayor parte de las aptitudes cuali-cuanti se incluyen en los capítulos 3 y 8.A lo largo de seis años he efectuado algunas modificaciones en el plan de estudios y afinado el programa en consecuencia. A efecto de sacar el mayor provecho posible de este libro, decididamente se sugiere seguir las "reglas básicas" siguientes:

1. Siéntese en una silla con respaldo y recárguese sobre un escritorio. Asegúrese de tener buena luz. De ser posible, evite las llamadas telefónicas e interrupciones similares.

2. Lea el libro entero, siguiendo su secuencia. No lo entrelea ni eche un vistazo a lo que sigue. El contenido es gestáltico (de manera integral). En otras palabras, el todo es superior a la suma de las partes. (Mis alumnos muchas veces hablan de que esta experiencia de aprendizaje les produce un efecto residual o una reacción a posteriori; o sea, que ciertas ideas les quedan claras o les "llegan de golpe" tras haber terminado el plan de estudios.)

3. Tómese un descanso de 5 o 10 minutos por hora. Las investigaciones del proceso de aprendizaje de adultos arrojan que la concentración de muchos estudiantes disminuye cuando no toman descansos breves. Trate de terminar cuando menos un capítulo por cada sesión de estudio.

4. Al terminar cada uno de los capítulos, piense y pregúntese:

a) ¿Cómo podría aplicar a mi empleo o a mi escuela esto que acabo de aprender?

b) ¿Cómo se relaciona esto con lo que aprendí en otros capítulos?

c) ¿Cuánto sé o no sé con respecto al tema, según mi percepción?

5. Tenga confianza en que usted podrá convertir la lectura de este libro en una experiencia de aprendizaje muy rica. No requiere que usted sepa de antemano algo de adminisración de negocios; basta con su capacidad para leer y entender las funciones aritméticas básicas.

6 Relájese y disfrútelo.

Capítulo 1

Marketing y administración del producto

El Marketing entraña las actividades que requiere el productor (o proveedor de servicios) para planear y entregar productos (o servicios) al cliente, para satisfacer a éste y para alcanzar los objetivos de la organización. Estas actividades comprenden:

• Desarrollo del producto

• Investigación de mercados (incluyendo pronósticos)

• Publicidad

• Relaciones públicas (publicidad del producto)

• Promoción de ventas

• Servicio al cliente

• Ventas

DIVERSAS CORRIENTES DE PENSAMIENTO

Sin lugar a dudas, quizá haya diferencias ideológicas entre los departamentos de una organización y hasta entre los miembros del mismo departamento. De hecho, algunas personas tal vez afirmen que son partidarias de una corriente de pensamiento particular sin entender plenamente las implicaciones de sus posiciones. Puesto que este capítulo pertenece a la función del Marketing, cabe decir que básicamente existen cuatro "campos" ideológicos:

El concepto del producto

Ralph Waldo Emerson escribió: "Construya una mejor ratonera y toda la gente acudirá a su puerta.". Este concepto da a entender que la integridad del producto está por encima todas las demás consideraciones y que sólo la calidad determina la suerte final. Por consiguiente, no se requiere un gran esfuerzo de Marketing. Una falla medular de esta posición es que los clientes en potencia tal vez ni siquiera tengan conocimiento de la existencia del producto y, por lo tanto, no podrán evaluarlo para comprarlo. Otra falla es que la "calidad" puede ser subjetiva, que difiera de una persona a otra. Tal vez conozca el refrán "El vino de unos es el veneno de otros". Los partidarios del concepto del producto suelen ser de tipo "técnico", con estudios (o funciones) en ingeniería, producción y administración de operaciones o un área similar.

El concepto de ventas

El concepto de ventas se predica a partir de la noción de que los consumidores no comprarán ante la falta de campañas para vender y promociones. El estereotipo negativo del vendedor de automóviles usados salta a la mente en este sentido.

Después de realizada la venta, a esta persona no le interesa el consumidor. En consecuencia, los compradores tienden a no volver. Lo extraño (o tal vez no) es que esto no molesta al vendedor, pues "el mar está lleno de peces". Una gran limitación de esta posición es que subestima en mucho el costo de perder un cliente y presupone indebidamente que hay un universo casi infinito de clientes en potencia a los que se puede acudir.

Los vendedores forjados en "el frente de batalla de las ventas", con poca exposición a otras influencias dentro de la función del maeketing, quizá comulguen con esta forma de pensar. Los encargados de las finanzas de una empresa, los que establecen las cuotas de ventas o los que influyen en algo para establecerlas, tal vez se adhieran también al concepto de las ventas, porque pueden presionar al equipo de vendedores, de manera intencional o no y directa o indirectamente, para que generen utilidades a corto plazo, a expensas de la satisfacción del cliente a largo plazo.

El concepto de Marketing

El concepto de Marketing refleja la llamada "preparación clásica" que reciben los estudiantes de maestría en administración. Representa la premisa de que la compañía debe investigar a efecto de saber qué quiere el cliente. Habiéndolo hecho, la mezcla del Marketing, o las cuatro pes producto, precio, plaza (canales de distribución) y promoción, se ajusta a efecto de que el cliente compre el producto y obtenga de él un alto nivel de satisfacción.

Esta posición complementa el concepto del producto y comunica los atributos de "una mejor ratonera ", en lugar de presuponer que "toda la gente acudirá a su puerta", hace que el camino para llegar a la puerta de la compañía sea lo más atractivo y más fácil posible. El concepto del Marketing también suele conceder gran importancia a establecer relaciones, pues (como se verá más adelante) el futuro de la compañía y sus utilidades a largo plazo dependerán en última instancia de satisfacer a la clientela, no sólo al principio, sino una y otra vez con el paso del tiempo.

Las empresas que se orientan hacia el Marketing, por ejemplo, Procter & Gamble, emplean libremente los números telefónicos "800", de llamadas gratis, para atender las inquietudes de los clientes. Esto no es tan altruista como pudiera parecer.

Después de todo, la información que la compañía obtiene por medio de las llamadas telefónicas es, en esencia, una investigación de mercado valiosa y gratis. Por ejemplo, si una cantidad importante de clientes llamara y se quejara de haber encontrado rotas las esquinas de las barras de jabón Ivory que habrían comprado, el equipo de administración del producto de la compañía remediaría el problema tal vez volviendo a empacar el producto para darle mayor protección. Es más, P&G también garantiza incondicionalmente sus productos y ofrece reembolsos o cambios a petición del cliente.

El concepto del Marketing Social

El concepto del Marketing Social es una versión del concepto que incluye a largo plazo el bienestar del cliente y también el del público en general. Un caso de éxito notable en esta categoría se refiere a los detergentes biodegradables, en esta era de conciencia ecológica.

No obstante, el fabricante de motocicletas que produjo un vehículo que reducía a un ronroneo discreto el estruendo producido por motores de muchas revoluciones por minuto, lo normal en las motocicletas, salió muy mal librado con su producto y se vio obligado a abandonarlo. Al parecer, las actividades de investigación y planeación de la compañía no revelaron lo que la mayoría supondríamos que era la causa: los fanáticos de las motocicletas desean que éstas hagan mucho ruido.

En el entorno de una organización, un comité suele encargarse de tomar las decisiones referentes a las políticas. Las partes presentan sus opiniones, de manera que incluso una empresa que, en términos generales, adopte el concepto de Marketing puede tener "espacios" ocupados por fuerzas contrarias. Por consiguiente, las diversas influencias que se acaban de plantear rara vez existen en forma pura dentro de una empresa. (Cabría cuestionar la conveniencia de una organización en la que todo el mundo compartiera las mismas influencias y estuviera de acuerdo en todo.)

EL ENFOQUE HACIA EL SERVICIO AL CLIENTE

En la guerra del Marketing, las actividades referentes al servicio al cliente son las que sustentan la función de las ventas, antes y después del hecho. Estas incluyen ofrecer información a los clientes activos o potenciales, resolver (o, aún mejor, evitar) los agravios, tomar pedidos en forma pasiva e incluso (como en las organizaciones más complejas orientadas hacia el Marketing) efectuar ventas en forma activa. Estas actividades son desempeñadas por la infantería o "tropas" que ponen en práctica las políticas establecidas por los "generales", es decir, los mandos superiores de la empresa. El carácter de toda actividad para servir al cliente está determinado, en gran medida, por el verdadero valor que los directores conceden al cliente. Esta orientación se conoce como enfoque hacia el cliente.

Algunos temas frecuentes del enfoque hacia el cliente

¿La presidencia manda que se contesten los teléfonos mediante la fórmula "Gracias por llamar a la compañía XYZ, en qué puedo servirle?", o sólo con decir: "Compañía XYZ?" No cuesta nada ser cortés, si no es amable, y ello marca la tónica para la conversación que seguirá. ¿Se deben contestar de inmediato los teléfonos (cuando mucho al tercer timbrazo), aun cuando ello implique un costo adicional, o es aceptable dejar que suenen más tiempo, argumentando (equivocadamente) que "si quieren lo que tenemos, esperarán"? Los clientes tal vez esperen este tiempo, si las circunstancias son apremiantes, pero no le quepa la menor duda de que se irán con sus negocios a otra parte en el futuro, cuando ya no estén desesperados.

Si el cliente está insatisfecho y sostiene que el producto es defectuoso, ¿la organización deja que el cliente defienda su caso antes de ofrecerle un reembolso o crédito, o pide de inmediato disculpas por haberle ocasionado una incomodidad y, acto seguido, complace al cliente? Nordstrom, una de las cadenas de tiendas detallistas de mayor éxito, es famosa por su enfoque dirigido hacia el cliente. Como dice uno de sus ejecutivos: "No me importa si entran en la tienda rodando un neumático Goodyear. Si dicen que pagaron 200 dólares, entrégueles (un reembolso de) 200 dólares".

¿Ha perdido el juicio Nordstrom? Para nada.

En primer término, las investigaciones arrojan que, en su mayoría, los clientes son decentes y honrados. Un estudio consistió en enviar a los aeropuertos a investigadores que fingían ser extranjeros en busca de taxis, para ver si los choferes se ganaban el dinero honradamente o si daban infinidad de vueltas a los "extranjeros" presuntamente ignorantes y desvalidos, con el propósito de alargar el viaje. Se encontró que sólo 2 de 39 viajes fueron "paseos" deshonestos.

De hecho, un chofer advirtió al pasajero que tuviera cuidado porque corría el riesgo de que alguien tratara de aprovecharse de él. Por lo tanto, si alrededor del 5 por ciento del total de clientes es deshonesto y trata de salirse con la suya, Nordstrom tal vez decida imponer un aumento o "colchón" del 5 por ciento a su precio de venta y así absorber las pérdidas esperadas, a efecto de no ahuyentar a los clientes buenos. (Por cierto, no es raro que, con el transcurso del tiempo, los clientes olviden dónde compraron un artículo. Al informar a un cliente honrado y decente que compró un artículo en otra parte, aunque se le comunique con muchísimo tacto, se corre el riesgo de hacerle sentir tal vergüenza que encontrará difícil volver a comprar ahí.)

En segundo término, las investigaciones arrojan que conseguir un cliente nuevo cuesta cinco veces más que retener y seguir sirviendo a uno activo. Analícelo un segundo. Piense cuánto cuesta en términos de tiempo e inversión financiera. Esto incluye, aunque no exclusivamente, visitas de ventas, correspondencia escrita, llamadas telefónicas, publicidad y promociones, viajes e invitaciones y… creo que ya se ha formado una idea.

La credibilidad perceptiva

El concepto de credibilidad perceptiva se deriva del campo de la sociología de la educación. Los investigadores han observado que el maestro de escuela por lo general puede hacer que sus estudiantes cumplan órdenes o sigan instrucciones que podrían calificarse de ilógicas, siempre y cuando dichos estudiantes perciban al profesor como alguien interesado en su bienestar.

Si trasladamos este concepto al mundo del comercio, considero que los clientes están dispuestos a aguantar una variedad de carencias, suyas o del producto, siempre y cuando perciban que usted (en lo personal) y su empresa (en lo colectivo) están verdaderamente interesados en el bienestar de ellos. Una de las maneras para aumentar su credibilidad idiosincrásica consiste en anotar el número telefónico de su casa en sus tarjetas de visita, para que le puedan llamar a cualquier hora en caso de una emergencia o crisis. De entrada, tal vez piense: "¡No tengo la menor intención de permitir que mi vida laboral interfiera con mi vida familiar o privada!" Pero analice lo siguiente:

Las probabilidades de que un cliente tenga auténtica necesidad de llamarle a horas inconvenientes son mínimas. Si la necesidad es mayor, entonces tal vez debería mejorar su producto o su desempeño y agradecer la llamada, porque representa la oportunidad para desarrollar el producto o para su preparación laboral práctica. Además, aunque parezca idealista anticuado, ¿no es lógico que espere recibir llamadas de sus clientes si en verdad necesitan algo? Piense que usted come gracias al patrocinio de sus clientes. Es más, se trata de personas que han confiado en sus afirmaciones, a las que tal vez haya llegado a conocer y estimar… y que le interesan. Además, a fin de cuentas, si siente interés por sus clientes, crear credibilidad no es tan… complicado.

Piense en este impresionante caso de "credibilidad perceptiva":

En una urgencia, H. Ross Perot, cuando era presidente del consejo de Electronic Data Systems, retiró a todos sus vicepresidentes disponibles de sus escritorios y los transportó en avión, a un costo bastante alto, a un almacén situado en una localidad remota de Texas para que levantaran el inventario físico de un cliente cuyos informes computarizados de inventarios, de otra manera, no podrían estar a tiempo. Ahora bien, si usted fuera ese cliente y supiera que la compañía que eligió estaría dispuesta a tomarse tantas molestias por usted, ¿no se inclinaría a ser leal a esa compañía y tal vez ampliar sus relaciones comerciales?

Piense en este caso amable de "credibilidad perceptiva":

Alguien pidió a un zapatero que reparara un par de zapatos que, como se presentaron las cosas, era imposible salvar. Éste entregó al cliente un par de galletas de chocolate envueltas en papel encerado y colocadas dentro los zapatos, así como una nota que decía: "No vale la pena hacer algo que no se puede hacer bien."

EL MACROENTORNO

Los mercadólogos están sujetos a variables exógenas más allá de su control, entre ellas factores sociales, culturales, políticos, jurídicos, tecnológicos, científicos, económicos y competitivos. Aun cuando los mercadólogos no puedan impedir que ocurran ciertos hechos o circunstancias, sin embargo sí tienen la posibilidad de anticipar estos casos y de preparar planes para contingencias que enfrenten estos cambios. La clave, en este caso, es adoptar una posición activa en vez de una reactiva, ser iniciador y no víctima de circunstancias que estarían fuera de nuestro control.

Por ejemplo, suponga que usted comercializa alimentos empacados y listos para comer. Sus investigaciones arrojan que el porcentaje de la población compuesto por profesionales urbanos, solteros, bien remunerados es importante y está elevándose a pasos agigantados. ¿Qué puede hacer? Tal vez sería buena idea introducir una línea, de precio más alto, de comidas para gourmets de una sola ración.

DIMENSIONES DE LAS PERCEPCIONES DEL COMPRADOR

Los motivos que llevan a las personas a decidir si compran o no, se pueden reducir a dos dimensiones primarias y siete dimensiones secundarias, corolario estas últimas de las primarias. Al analizarlas (véase Figura 1.1), tal vez desee asignar un valor por ejemplo, del 1 al 10 a cada una de las dimensiones relacionadas con el producto o el servicio que ofrece usted, en calidad de empresario o gerente. De igual manera, tal vez desee hacer lo mismo con relación a los productos o servicios de sus competidores. Si vende algo, de un negocio a otro (por ejemplo, de mayorista a detallista, o de materias primas a procesamiento en otro tipo de producto), tal vez desee hacerlo también en el caso de sus clientes, para así entender mejor sus necesidades, latentes o manifiestas. De tal suerte, usted podría extraer valiosa información sobre los productos o servicios que ofrece y quizá mejore su capacidad para identificar fortalezas y debilidades que le permitan actuar en consecuencia.

FIGURA 1.1 DIMENSIONES DE LA PERCEPCION DEL COMPRADOR

Dimensiones primarias

EL RIESGO PERCIBIDO: los clientes potenciales se preguntan: "¿En qué me puede perjudicar este producto?" Cuanto mayor el éxito del mercadólogo para reducir esta percepción del riesgo, tanto mayor la probabilidad de la compra.

LA VENTAJA RELATIVA: los clientes en potencia también se preguntan: "¿Por qué es este producto mejor para mi que cualesquiera de las demás opciones?" Cuanto mayor sea el éxito del mercadólogo para aumentar la percepción de la ventaja relativa ligada al producto, tanto mayor será la probabilidad de la compra.

Dimensiones secundarias

LA VISIBILIDAD: "¿Se pueden observar los beneficios del producto?" Cuanto más se puedan observar los beneficios, tanto menor será el riesgo percibido y mayor la ventaja relativa. Tal vez esto explique por qué suele ser más difícil vender servicios (que no son tangibles) que vender productos (que sí son tangibles). Los mercadólogos astutos agregan valor (o la percepción de éste) mediante manuales fáciles y poniéndose en contacto estrecho con sus clientes, presentando a su atención puntos de referencia o resultados positivos. Por ejemplo, un distribuidor de autos podría llamar a sus clientes al año de que hayan efectuado su compra, con objeto de felicitarlos y (no por coincidencia) recordarles o informarles que ha transcurrido un año sin que hayan requerido nada sino el mantenimiento rutinario.

LA PRONTITUD: "¿Qué tan pronto veré estos beneficios?" Cuanto más inmediatos los beneficios, tanto menor será el riesgo percibido y tanto mayor la ventaja relativa. (Véase la explicación sobre la disonancia después de la compra, más adelante en este mismo capítulo).

LA COMPLEJIDAD: "¿Qué tan difícil es entender y usar el producto?" Cuanto más complejo se considere el producto, tanto menor será la ventaja relativa y tanto mayor el riesgo percibido.

LA COMPATIBILIDAD: "¿Si uso el producto, seré congruente con mis actitudes, opiniones y creencias?" Cuanto más compatible sea el producto con mi sistema de creencias, tanto menor será el riesgo percibido y tanto mayor la ventaja relativa.

En los primeros días de la comercialización en masa de alimentos, después de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes de Duncan Hines, las harinas preparadas para pastel, encontraron que las amas de casa eran reacias a comprar su producto a pesar de que el sabor, el precio y otras características del producto eran atractivos.

En última instancia, las investigaciones arrojaron que las amas de casa se sentían culpables de "hacer" un pastel sabroso que requería muy poco esfuerzo. Dados los estereotipos de los géneros de aquellos días, pensaban que debían trabajar duro en sus hogares, pues los maridos trabajaban arduamente en su papel de "sostenedor del hogar". Entonces, ¿qué hicieron los de Duncan Hines para superar esta resistencia? Modificaron los productos de tal manera que las amas de casa tuvieran que añadir un huevo a la masa o harina preparada, esfuerzo simbólico insignificante pero importante… y el resto es historia. Tanto Duncan Hines como las amas de casa (y sus hambrientas familias) tuvieron su tajada de pastel y se la comieron.

LA POSIBILIDAD DE PROBAR: "¿Puedo usar el producto sin comprometerme de manera permanente?" Cuanto mayor sea la oportunidad para probar el producto, tanto menor será el riesgo percibido y mayor la ventaja relativa. Las opciones pueden incluir reembolsos y cambios, y tratándose de contratos de arrendamiento, mejoras. En última instancia, los mercadólogos enfocados hacia sus clientes deben asumir riesgos relacionados con la posibilidad de probar. Si el producto tiene sus méritos y ofrece lo que presume, el asunto resulta meramente hipotético. Sin embargo, si los clientes no quedan complacidos con el producto y optan por ejercer su derecho a una reparación, los mercadólogos deben considerar que se trata de un costo propio de sus actividades.

LA DIVISIBILIDAD: "¿Puedo comprar el producto en una cantidad o tamaño menores o limitar mi compra de otra manera?" Cuanto menor sea la cantidad que pueda comprar el cliente de un solo golpe, tanto menor será el riesgo percibido y mayor la ventaja relativa.

Si bien esto no es materialmente posible tratándose de ciertos tipos de transacciones (es decir, no se puede comprar medio automóvil), es posible renunciar a los requisitos de la compra de una cantidad mínima, de tal manera que los pedidos iniciales se puedan considerar como "muestras" que paga el cliente.

LA DISPONIBILIDAD: "¿Tengo a mi disposición el producto y sus accesorios, así como los servicios relacionados?" Cuanto mayor sea la disponibilidad del producto, tanto menor será el riesgo percibido y tanto mayor la ventaja relativa. El punto focal está cambiando, cada vez con mayor frecuencia, del producto "medular" a los accesorios, tanto en el caso del consumidor como en el del mercadólogo. Por ejemplo, quienquiera que haya comprado máquinas de juegos de video (por ejemplo, Nintendo) seguramente ha acabado gastando más en los accesorios del software (por ejemplo, más programas de juegos) de lo que originalmente gastó para el producto primario del juego de video.

Por esta razón, los fabricantes de navajas de afeitar ponen a disposición de los consumidores el rasurador (es decir, el artículo con mango que lleva una hoja afilada) a un costo bajo, tal vez incluso gratis.

¿QUIÉN PARTICIPA EN EL PROCESO DE COMPRA?

Aun cuando una sola persona sea quien autorice una compra, incluso que gire un cheque, con frecuencia no resulta muy evidente al mercadólogo quién influye en la decisión de compra. En las empresas, la secretaria suele ser quien recomienda que se compre una marca concreta de procesador de palabras, aunque el mercadólogo supondría, equivocadamente, que el jefe de esta persona tomara la decisión.

De igual manera, los distribuidores de autos que tratan de venderle uno a un matrimonio, basándose en supuestos sexistas, tal vez se tomen la libertad de dirigirse al marido como la persona que decide. Quizá la dama haya expresado algo como: "¡Oh!, Pepe, toma tú todas las decisiones técnicas sobre autos, los hombres saben más de esas cosas." No obstante, ella quizá ejerza una presión sutil tal vez no tan sutil en la "decisión de Pepe". Por ejemplo, ella se puede inclinar por una marca o un auto que sea más o menos elegante, caro, orientado a la posición social, práctico, seguro, cómodo, etcétera. Seguramente fracasará aquel distribuidor que no la identifique y reconozca como elemento influyente, como la que decide en última instancia.

El caso clásico respecto al tema, es el efecto de portero, que abarca a madres e hijos cuando compran cereal en el supermercado. La madre le dice al niño que "elija" el cereal que le guste. Sin embargo, cuando el niño "elige" una marca, la madre típica "veta" la elección (tal vez por el alto contenido de azúcar del producto) y pide al niño que elija otro u otros hasta recibir su aprobación. Entonces, ¿quién toma en realidad estas decisiones? Sobra decir que los mercadólogos de cereales para niños normalmente buscan la aprobación de las madres.

EL COMPRADOR RACIONAL Y EL COMPRADOR EMOCIONAL

La sabiduría popular dice que quienes compran para sus empresas se manejan con motivos diferentes a los de quienes compran para sus necesidades personales.

Por regla general, a los primeros se les considera racionales, es decir, que se centran en reflexiones objetivas relacionadas con el precio, las especificaciones de la calidad, la entrega oportuna y la confiabilidad. Por otra parte, los segundos son considerados emocionales, es decir, que se centran en situaciones subjetivas, como el orgullo, el sentimiento de culpa, la sociabilidad y la satisfacción de los sentidos.

Los mercadólogos astutos saben que esa dicotomía no es tan clara ni tan sencilla, que los compradores de las organizaciones también responden al llamado de sus emociones y que los consumidores del público general responden además al llamado de la razón. Esto serviría para explicar la creciente aceptación de enfoques como los precios unitarios (es decir, racionales) por unidad de medida en los empaques para el público general (es decir, lo emocional) y la recomendación de las personas famosas (también emocional) para la comercialización de negocio a negocio (es decir, racional).

LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

La disonancia cognoscitiva es la situación que enfrenta a las personas con emociones, actitudes y actos conflictivos. Por ejemplo, la persona tal vez sepa que fumar cigarrillos produce cáncer, pero lo fuma de cualquier manera. Es evidente que los mercadólogos deben preocuparse por evitar cualquier aspecto de su producto provoque la disonancia cognoscitiva. Cuando menos, deben luchar por reducirla en lo posible. Digamos que el producto que comercializamos es un delicioso postre que contiene muchas grasas y colesterol, los cuales, según nos han dicho fuentes autorizadas, contribuyen a provocar problemas cardiacos y otros males. Podríamos superar estas preocupaciones por la salud basándonos en cualquier cantidad de razonamientos, inclusive la moderación ("Se puede comer de todo, pero con moderación"), la recompensa ("Trabajó mucho, se lo merece" o, en un tono parecido pero más familiar: "Usted merece un premio hoy"), así como en un hedonismo desbocado y la inevitable muerte ("Sólo se vive una vez").

Nota: El autor no sugiere, en absoluto, que los mercadólogos abandonen sus responsabilidades éticas ante los consumidores promoviendo un producto que, en última instancia, perjudicará. (Ante una amenaza inmediata, el producto debe ser retirado del mercado, sin lugar a dudas. Cuando la amenaza sea menos inmediata o indirecta, definitivamente se requieren declaraciones exactas y la divulgación plena de la información).

LA DISONANCIA DESPUES DE LA COMPRA (LLAMADA TAMBIEN REMORDIMIENTO DEL COMPRADOR)

Los estudios que abordan las compras de precio elevado, en general, y las compras de autos, en particular, con frecuencia caracterizan al comprador como alguien que duda sobre lo apropiado de su decisión o lamenta su decisión de compra. (Lo anterior tal vez ocurra a partir de un comentario casual de un amigo o pariente, como "¡Ay! la Marca X que compraste es buena, pero he oído que la Marca Y es mejor porque…") Los mercadólogos deben anticipar este problema y lo pueden reducir al mínimo, incluso evitarlo del todo ofreciendo una línea telefónica "800", de llamadas gratis, para resolver dudas y recibir comentarios (lo adecuado sobre todo para productos de tipo técnico, entre ellos computadoras y artículos que arma el cliente).

Lo anterior, ciertamente, no sustituye al vendedor o al representante de servicios al cliente que le da seguimiento a la transacción por medio de llamadas telefónicas (la primera en un plazo de una semana y las demás cada tres o cuatro semanas durante un par de meses) con el propósito de agradecer al comprador por su pedido y asegurarse que está completamente satisfecho con el producto. Si por algún motivo el cliente no estuviera del todo satisfecho, el vendedor o el representante de servicio al cliente tendrán la oportunidad de remediar la situación. Es más, el vendedor podría aprovechar este momento como una magnífica oportunidad para vender al cliente satisfecho una versión actualizada del producto original o los accesorios, o de obtener referencias para acudir a la familia, los amigos o los socios de negocios de la persona.

DIMENSIONES DE LA SEGMENTACION DEL MERCADO

Vivimos en una sociedad que tolera la individualidad o el individualismo, aunque se puede decir que no los celebra. No obstante, hasta el más extremista de los inadaptados comparte ciertas características con los demás. Cuando los mercadólogos identifican las características que comparten las personas de un grupo así y muchas de ellas desearían comprar ciertos productos, cabe afirmar que los mercadólogos dirigirían la mira hacia tales segmentos. Estos procesos se llaman segmentación del mercado y mercadotecnia dirigida (también llamada mercadotecnia de objetivos). Los criterios o dimensiones más aceptados y usados para la segmentación de los mercados serían, entre otros:

Los demográficos aquellos que se basan en factores como la edad, el sexo, las preferencias según el sexo, la raza, las etnias, los estudios, el estado civil, la cantidad de hijos, las personas dependientes, los ingresos, etcétera.

Los geográficos aquellos que se basan en factores como el vecindario (normalmente identificado por código postal), la ciudad, el estado, la región, etcétera.

Los psicográficos, aquellos que se basan en las actitudes, los intereses y las opiniones (AIO). Éstos pueden ser socioculturales, religiosos, espirituales, filosóficos, estéticos, éticos, morales, políticos, económicos, tecnológicos, científicos, curriculares, extracurriculares, ocupacionales o personales, etcétera.

Los relacionados con el uso aquellos que se basan en la forma en la que en realidad el consumidor utiliza el producto. La cantidad es uno de estos elementos. Los mercadólogos de cerveza saben que sus estrategias y tácticas deben ser diferentes para atraer a los grandes consumidores (por ejemplo, el estereotipo de los trabajadores de la construcción) en lugar de los consumidores moderados (por ejemplo, el estereotipo de los "yuppies", o sea, los ejecutivos jóvenes).

Otro elemento es la ocasión. Los operadores de cines saben que los clientes que asisten cualquier tarde entre semana son de un género diferente de quienes asisten los fines de semana por la noche, y que deben adaptar sus estrategias y tácticas que se adecuen a este fenómeno. Además, la aplicación concreta de la adecuación es vital.

Los proveedores de bicarbonato saben que la mayor parte de los clientes utilizan el producto para preparar alimentos horneados, pero también lo podrían emplear para absorber malos olores (en refrigeradores y espacios abiertos), para lavarse los dientes, hacer cataplasmas (para quemaduras), quitar manchas, o para el dolor de estómago.

LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

Una vez identificados los segmentos del mercado, los mercadólogos deben elegir de la manera siguiente las estrategias más convenientes para sus objetivos y sus limitaciones: