Acerca de las escalas de valoracion de rendimiento laboral

Indice1. Consideraciones General 2. Los instrumentos tradicionales 3. Aspectos relevantes para la construccion de instrumentos del rendimiento laboral 4. Escala de valoracion laboral y de mejoramiento continuo 5. Instructivo de aplicación del manual

1. Consideraciones General

En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las más de las veces altamente subjetivos, de ahí que en los últimos años, y gracias al desarrollo que han tenido los departamentos de Recursos Humanos o Desarrollo Organizacional, se han creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeño o ejecutoria de los trabajadores para así poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que cada organización considere pertinente. Todo sistema de evaluación, posee en si mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica según el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Es decir, los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores empero, dependerá de quien lo utilice, el que sea más o menos objetivo, sin embargo partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar siempre su perfección brindándole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que hacíamos referencia, sino que mas bien la tenga siempre presente en aras de tratar de minimizarla. En el caso de los procesos de evaluación de méritos, de desempeño, de rendimiento laboral y otros nombres que se le han dado, y que en su esencia lo que pretenden es evaluar al trabajador en la ejecución de sus labores, existe por lo tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor o mayor dependiendo de varios de los elementos que intervienen en dicho proceso, tales como el evaluador, el evaluado, el instrumento utilizado donde se puede señalar la redacción, facilidad de uso, el período de tiempo que se evalúa, la validación estadística del puntaje y la forma en como se estableció el mismo, o sea como se le dio el peso relativo a cada factor. También se pueden considerar otros aspectos tales como los procesos de capacitación y omologación de criterios en los evaluadores y evaluados, la recopilación de la información, la fijación de objetivos si es que los hubo, la validación previa, etc. En ese sentido es responsabilidad central de un Departamento de Desarrollo Organizacional el establecer con claridad cuáles son los factores o variables que pueden incrementar la subjetivdad para tomar medidas atingentes que disminuyan al máximo dicha subjetividad, de ahí que el implementar un sistema de este tipo no sea tarea fácil, sino mas bien sea un proceso dificil, en el cuál pueden surgir con gran facilidad las mas diversas y coloridas críticas que tienden a desmotivar la realización de un buen trabajo.

Objetivos de un sistema de evaluacion laboral Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluación laboral se pueden fijar varios objetivos, entre los más nombrados son: 1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeño 2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales 3.-Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores 4.-Determinar áreas de capacitación para el personal 5.-Coadyuvar en la fijación de objetivos para el trabajador 6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminación de empleados de bajo rendimiento 7.-Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y trabajadores. 8.-Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento continuo. Sin embargo, muchas veces se fijan algunos objetivos que terminan siendo contradictorios entre si, como por ejemplo pretender motivar al personal y a su vez utilizarlo como fuente de información para los incrementos salariales. Y son contradictorios en tanto que muchas veces al aplicarse estos instrumentos se generan procesos de discusión entre el evaluador y el evaluado cargadas de subjetividad en donde lo que se puede estar defendiendo no es la mayor o menor motivación sino más bien el menor o mayor salario o la posibilidad real del despido bien o mal intencionado. Es nuestro criterio que un sistema de Evaluación del trabajador debe ir dirigido en cualquier empresa que esta a tono con los tiempos a reforzar su Misión, y sus objetivos estratégicos. De no plantearse con dicha perspectiva en realidad el mismo puede ser interpretado y criticado como un instrumento lleno de buenas intenciones pero repleto de desviaciones que pueden ser impulsadas para el logro de cualquier tipo de objetivo, desde realmente mejorar la empresa hasta posibilitar el despido subjetivo de cualquier trabajador.

2. Los instrumentos tradicionales

Los instrumentos utilizados para "evaluar" o de "Calificación de desempeño" poseen normalmente un conjunto de debilidades clásicas, entre las que se destacan., a.-Estos instrumentos de evaluación no estaban en función de coadyuvar a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, sino que mas bien se terminaban convirtiendo en un objetivo mecánico establecido desde "arriba" por los Departamentos de Recursos Humanos. b.-Normalmente se consideraba que todos los trabajadores, independientemente del puesto, podían ser evaluados con el mismo instrumento. Se utilizaban variables iguales con grados y puntajes diferenciados en donde el evaluador marcaba aquellos items que su conciencia dictara. c.-Se confundían los factores de la evaluación , pues se consideran desde "actitudes" ("comete errores con alguna frecuencia", o "su rendimiento es bastante bajo", etc.), hasta "aptitudes" ( "carece de habilidad para tratar personas"). d.-Se utilizaban escalas que van de lo "malo" a lo "bueno", o de los puntajes "bajos" a los "altos", presentandos en forma continua y por ende de fácil y muchas veces irresponsable manipulación o uso, sobre todo para aquellos que evalúan en forma mecánica y sin considerar realmente la particularidad de cada trabajador y del período de evaluacion considerado. e.-Se establecen porcentajes fijos e inamobibles para cada factor evaluado,olvidando que las personas cambian en el desempeño de sus funciones y en sus elementos motivacionales. Es decir, se obviaba también que lo que hoy me motiva, mañana no lo hará y lo que es más grave, lo que a usted lo motiva no es necesariamente lo que a mi me mueve a ejecutar mejor mi labor. f.-Se evalúaban en muchos de estos instrumentos dos o más "actitudes" a la vez tales como "interés y cooperación" en aras de facilitar el uso del manual y no en función de mejorar el desarrollo de cada persona y del logro de los objetivos de la empresa. g.-Se convertían en un instrumento anquilozado que se utiliza por años, sobre todo en el sector público donde terminaban convirtiéndose en un "derecho adquirido", al estarse evaluando todos los períodos con notas similares y por ende con porcentajes de aumento ya pre -establecidos. En realidad lo que se hace es obviar la riqueza del desarrollo organizacional y sobre todo el individual. h.-Normalmente se le restaba méritos a la creatividad de los jefes y los trabajadores, al fijarle escalas de evaluación establecidas, e impedirle la fijación de objetivos de superación para ambos, los que entraban los procesos de crecimiento y mejoramiento individual y colectivo. i.-Los jefes terminaban "evaluando por cumplir" con una normativa de la empresa, y no porque realmente vieran un objetivo útil en dicho proceso, incluso la mayoría de los evaluadores se convierten en "jefes suaves" al momento de calificar, pues no se atreven a hacerlo en forma objetiva, pues ello les puede generar problemas de muy diversa índole, o en su defecto al existir otros jefes más benignos, al ser ello más objetivos tienden a considerar que el instrumento es de mala calidad y por ende no tiene sentido el ganarse enemigos gratuitamente, o no vale la pena evaluar para al final desmotivar más a sus colaboradores. j.-Estos instrumentos se aplican cada seis o doce meses, por lo que los evaluadores y evaluados solo tienen presente a lo sumo dos o tres meses de la ejecutoria, y normalmente sólo se recuerdan de los "errores cometidos" por lo que estos instrumentos terminan convirtiéndose en sistemas de castigo al desempeño. Estas y otras críticas pueden sustentarse en torno a este tipo de instrumentos que definitivamente las empresas modernas deben dejar de utilizar, pues normalmente lo que generan son momentos de alta desmotivación y enojo tanto en los evaluadores como en los evaluados. Ante estas críticas han surgido criterios dirigidos a negar la utilidad de la evaluación de la ejecutoria, partiendo muchas veces de criterios que se sustentan en conceptos de productividad humanistas, tales como el Control Total de Calidad. Eminentes teóricos relacionados con el "recurso humano" han planteado que es mejor no evaluar del todo, pero nosotros sustentamos que en realidad lo que terminan haciendo es "escabullendo el bulto" antes que enfrentar las críticas con el animo de superarlas. Adicional a ello hemos encontrado algunos Gerentes de Recursos Humanos defendiendo la tesis de la no evaluación ajustándose a los criterios de estos eminentes teóricos-prácticos de realidades allende nuestras fronteras, olvidándose de cuál es la realidad socio cultural de nuestro país y por ende la de nuestros trabajadores.

3. Aspectos relevantes para la construccion de instrumentos del rendimiento laboral

Caracteristicas De Un Instrumento De Evaluacion Creemos que estos instrumentos deben poseer un conjunto de características, dentro de las que reseñamos las siguientes: 1.-Plantear la diferenciación en los procesos evaluativos laborales, al partir del concepto de que existen personas que poseen responsabilidades diferentes, cuyos puestos demanadan "características" de personalidad "innatas" o desarrolladas ya sea por medio de la formación académica o por experiencias vivenciales. Por ejemplo se debe partir del criterio de que las personas que desempeñan los puestos de jefatura deben evaluarse en función de sus características de líder a diferencia de otros puestos en donde este rango no es válido considerarlo. 2.-Presentar escalas de puntuación que no se presenten en orden de mayor a menor o viceversa, sino que más bien sean escalas variables que mantengan al evaluador y al evaluado en constante concentración en el instrumento. 3.-Establecer puntuaciones diferenciadas para cada uno de los factores y subfactores considerados. 4.-Posibilitar a los trabajadores evaluados a mostrar su inconformidad o bien su acuerdo con la evaluación obtenida, así como brindarle la posibilidad de presentar recomendaciones de su inmediata aplicación para su desarrollo humano y profesional. 5.-Construir instrumentos de fácil uso sin sacrificar la calidad y objetividad. 6.-Con objetivos claramente definidos. Por ejemplo si la estrategia de diferenciación de la empresa estriba en el excelente servicio al cliente, el instrumento evaluativo debe estar en función de dicha estrategia, y por ende los factores que se consideren y su peso relativo han de estar dirigidos a fortalecer de una u otra forma esta perspectiva organizacional. 7.-El instrumento debe tener la posibilidad de adecuarse a las características de cada empleado, y de cómo estos desempeñan sus puestos. Es cierto que es muy complejo elaborar un instrumento para cada trabajador, pero si se puede construir aquel que posibilite la flexibilidad requerida para que, por ejemplo un trabajador pueda detectar sus debilidades reales y si los mismos son por falta de aptitud o de actitud, y con base en dicho conocimiento proceder a fijarle el objetivo de mejoramiento para la próxmia evaluación. Dicho objetivo puede ser desde obtener o facilitarle capacitación, hasta guiarlo con un instrumento evaluativo donde el mismo trabajador sea coparticipe de ese proceso de auto-mejoramiento. Es decir, que permita establecer objetivos dirigidos a fortalecer las aptitudes o actitudes deseadas. 8.-Las escalas de puntuación no deben ser fijas para todos los evaluados, debe considerarse que en determinado momento un puesto debe tener un peso relativo más alto que otro en alguna de las características a evaluar, como por ejemplo, los puestos que tratan con clientes y el público en general como los cajeros, y puestos de vigilancia nocturna o similares que no necesariamente tienen relación con clientes externos. 9.- Adicional a lo anterior las escalas de evaluación deben dan margen a que en el caso de un mismo colaborador el puntaje pueda ser variado de una evaluación para otra en donde, si ya ha superado un problema como por ejemplo, la "calidad de trabajo", el objetivo de mejoría para este trabajador sea para el próximo semestre las "relaciones interpersonales y de grupo", y por ende se le fije un valor más elevado en aras de que realice un mayor esfuerzo en este aspecto específico. 10.-Estos instrumentos deben gestar el desarrollo de la creatividad tanto a los evaluadores como a los evaluados, para determinar con mayor precisión que elementos o factores deben ser considerados para el mejoramiento del departamento, del equipo de trabajo y de cada uno de los evaluados. 11.-Deben poseer un manual instructivo que guíe tanto al evaluador como al evaluado a considerar el cómo se utiliza y aplica el mismo. Por ejemplo si un jefe tuviera dudas sobre lo que ha de entender en el área de "Servicio al cliente", debe saber a quién puede recurrir para aclararse al respecto. 12.-Antes de la aplicación de un instrumento de evaluación se debe tener un plan completo de desarrollo e implementación, que garantice mayores niveles de compromiso por parte de los jefes y trabajadores en general, para la correcta utilización de los mismos.

Conclusiones Generales Prácticamente la mayoría de los instrumentos actuales de evaluación de la ejecutoria pueden ser cuestionados, pero en ello no estriba necesariamente su defecto, sino más bien creemos que en en su conceptualización. Es decir, el hecho de que pareciera que no son instrumentos dirigidos a posibilitar el cambio organizacional en aras de alcanzar posibles objetivos estratégicos, y para ello se debe necesariamente partir del ser humano quien es quien evalua y quien es evaluado. Estos instrumentos obvian la realidad cambiante y por ende a las personas que laboran para la empresa, las cuáles no pueden ni deben ser encasilladas bajo manuales que no profundizan en su propia individualidad, sino que pretenden medirlo con un instrumento despersonalizado y que puede ser utilizado con criterios subjetivos ilimites. Tomando en consideración los elementos anotados con anterioridad presentamos las siguentes recomendaciones para la elaboración e implementación de un instrumento de evaluación: a.-Que el instrumento este conceptualizado en un proceso de competitividad y servicio al cliente tanto externo como interno, teniendo como norte alcanzar la mayor objetividad posible. b.-Que la evaluación contemple la posibilidad de presentar recomendaciones tanto al trabajador como a la empresa para el mejoramiento permanente., con su espectivo seguimiento. c.-Que diferencien a los trabajadores en categorías amplias, por ejemplo las jefaturas, los que atienden público y clientes externos y los que sólo atienden clientes internos. Es decir, se debe por lo menos contar con tres instrumentos evaluativos dentro de la empresa, o bien con uno sólo pero con factores a evaluar relacionados para cada categoría de trabajador. d.-Que las escalas de puntuación sean establecidas tomando en consideración el criterio de cada trabajador, ya sea por áreas, departamentos y preferiblemete si las condiciones lo permiten, en forma individual. e.-Que el instrumento sea concebido como un elemento motivacional y por ende que no sea utilizado para efectuar incrementos salariales. f.-Que estas evaluaciones se apliquen preferiblemente y como máximo cada tres meses, con retroalimentación al evaluado y al evaluador. g.-Que estos instrumentos contemplen un plan considerando como mínimo las siguientes variables:

• Instructivo completo con notas explicativas
• Cronogramas de aplicación contemplando la etapa de validación
• Plan de entrenamiento para evalauadores en:
• Apliciación de los instrumentos
• Procesos de retroalimentación positiva
• Sistemas de control de recomendaciones y resultados
• Difusión y explicación para los evaluados del instrumento
• Sistema de control de las evaluaciones
• Procesos de revisión y mejoramiento de los instrumentos

h.-Que los instrumentos con sus respectivos instructivos sean sujeto de análisis antes de ser implementados considerando los criterios que sobre ellos viertan tanto los evaluadores como los evaluados i.-Adicional a ello se le de seguimiento real a los procesos individuales de evaluación de tal forma que garantice el mejoramiento permanente esperado tanto del trabajador como para la empresa. Para ello se puede establecer entre otras cosas análisis estadísticos individual y colectivamente para observar el comportamiento de las diferentes variables, asi como las hojas de seguimiento periódico para cada caso, pero sobre todo para aquellos que presenten factores de evaluación por debajo de lo recomendable.

4. Escala de valoracion laboral y de mejoramiento continuo

Definicion Es un instrumento por medio del cuál el jefe y su colaborador en forma conjunta trabajan definiendo los factores de éxito de su área y la forma en cómo van a satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Luego de ello se establece un proceso que posibilite dar un seguimiento contínuo a lo establecido en aras de alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia en la labor del colaborador y el equipo de trabajo en su conjunto.

Objetivos Generales Del Instrumento Coadyuvar a alcanzar una cultura organizacional de cambio, que posibilite a las personas y a la organización estar en un proceso permanente y contínuo de mejoramiento en su entorno competitivo. Contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos establecidos de la empresa, por medio de un instrumento objetivo que brinde elementos cognitivos y pragmáticos tanto a los jefes como a los colaboradores, para el desarrollo permanente de la persona y del equipo de trabajo.

Objetivos Especificos 1.-Convertirse en un instrumento objetivo de evaluación de la labor desarrollada por cada trabajador 2.-Generar instancias permanentes de comunicación entre los jefes y sus colaboradores para evaluar tanto el desempeño de éste último como del equipo de trabajo y su crecimiento personal 3.-Generar información contínua y pertinente sobre la valoración laboral del colaborador, de tal forma que se posibilite conocer y aprovechar las fortalezas y modificar las debilidades en un proceso de mejoramiento contínuo 4.-Establecer estrategias personalizadas de crecimiento y de desarollo personal de cada trabajador 5.-Posibilitar el mejoramiento en el servicio tanto a clientes externos como internos.

Areas De Evaluacion Las áreas generales de evaluación en una empresa de servicios que se sugieren son las siguientes: 1.-Satisfacción al cliente externo 2.-Labor de equipo 3.-Logros laborales 4.-Liderazgo 5.-Crecimiento personal

Puntaje De Las Areas

Cada una de estas áreas deberá contar con un puntaje diferenciado en función de : 1.-El evaluado 2.-Los objetivos del departamento o equipo de trabajo 3.-El tiempo sujeto a evaluación y el seguimiento que se ha mantenido en este período Como indicamos este puntaje será variable y podrán establecerse modificaciones para períodos diferentes, o en su defecto considerarse o no uno o varios de los factores que pueden señalarse para cada área, todo ello de común acuerdo entre el evaluado y el evaluador. Dependiendo de cada uno de los tres factores anotados, para lograr la superación, así será el porcentaje que se otorgara a cada uno de ellos, por ejemplo.

Tabla no 1 Puntajes por factor

La descripcion de las areas Se determina que son cinco las áreas sujetas a evaluación, a saber., 1.-Satisfaccion del cliente Debe entenderse como la actitud mostrada por el trabajador para satisfacer desde el principio , las necesidades de los clientes, o bien para resolver situaciones que a éste se le presenten durante la obtención de su servicio o bien. Cada departamento, área o sección debera definir claramente cuales son las estrategias que impulsarán durante el período de tiempo que se estará evaluando, para brindar el mejor de los servicios posibles a los clientes. Con base en ello se consideraran cuatro categorías de puestos que estarán siendo evaluados con pesos diferenciados en esta área, a saber., 1.-Los puestos de trabajo que poseen una relación directa y prácticamente permanente con el cliente externo, ya sea en forma personal, telefónica y/o escrita, sin embargo poseen muy poca o ninguna relacion con clientes internos. 2.-Los puestos que por su naturaleza no poseen ninguna relación con clientes externos, empero, exigen altos resultados para que los descritos en el punto anterior puedan ejecutar su labor eficientemente. Es decir, son aquellos puestos en donde se da una relación directa y prácticamente permanente con el cliente interno. Al respecto existen dos tipos de clientes internos, a saber los directos que son aquellos compañeros que comparten una misma área de trabajo (lo cual se considera en el área de evaluación Trabajo en Equipo) y los indirectos que son aquellos que de una u otra forma mantienen relación con este puesto ya sea personalmente o por medio de los resultados que el mismo arroje. 3.-Se refiere a aquellos puestos que demandan una relación permanente y estrecha tanto con clientes internos como externos. 4.-Son aquellos puestos que no poseen prácticamente relación con clientes internos y externos tales como digitadores nocturnos, guardas nocturnos, trabajadores alejados, etc. En esta área se escoge el puntaje dependiendo de cada uno de los cuatro tipos de trabajadores que se poseen y ello debe consignarse claramente en la tabla de puntaje por factor. Aquí se puede hacer un desgloze de subfactores a considerar como por ejemplo

Algunos ejemplos de evaluación en Satisfaccion al Cliente son.,

Labor De Equipo Ha de considerarse como la actitud mostrada por el trabajador de laborar en conjunto con sus compañeros así como, la disponibilidad que muestra para crear, desarrollar, alcanzar y renovar creativamente objetivos comunes En esta área de evaluación deben considerarse los criterios de los clientes internos directos, es decir de los compañeros de trabajo. El equipo deberá fijarse para cada período de evaluación (bajo la dirección del líder formal o jefe) las normas de trabajo en equipo que han de regir su funcionamiento. Para cada una de estas normas se establecerá un puntaje específico dependiendo del peso que se le quiere brindar a una u otra de ellas. El puntaje podra ser igual para todos o en su defecto se podran hacer variaciones para cada uno de los miembros dependiendo de las características que posean y que se deseen modificar o reafirmar. Esta labor se podrá hacer con el equipo en su conjunto o bien la hara el jefe con cada uno de los miembros del equipo en forma separada.

Algunos ejemplos de trabajo en equipo a evaluar son.,

Logros Laborales Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para cada período de tiempo a considerar. Deben ser aspectos puntuales que no necesariamente se inserten en las otras áreas que se plantean. Aqui se pueden considerar desde aspectos tales como metas de productividad, disminuición de ausentismo, higiene y seguridad ocupacional, etc. , los cuales son importantes para la empresa El ideal es que cada área y o trabajador defina los índices con que deberá ser evaluado, entendiéndose por ello como un aspecto o conjunto de aspectos totalmente medibles que posibiliten clarificar la ejecutoria laboral. Con base en dichos índices y su evaluación constante se podrán determinar grados de variación con respecto a la excelencia de la ejecutoria, para así poder efectuar cambios que posibiliten lograr el mejoramiento continuo individual y grupal. Ejemplo de evaluacion de Logros Laborales .,

En el caso de puestos en donde no se puedan determinar los índices claramente (por ejemplo cantidad de piezas producidas, o clientes visitados)se deberan fijar parámetros de medición generales, como por ejemplo los que se señalan en el anexo adjunto a este manual

Crecimiento Personal Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que van en función no sólo del mejoramiento individual, sino que también inciden directa o indirectamente en la ejecutoria laboral. Este aspecto podrá ser establecido únicamente por el trabajador o bien hacerlo en conjunto con su superior inmediato. Sin embargo quedará a juicio de éste último con base en la posibilidad de evaluar el mejoramiento de cada aspecto anotado, si se considera o no el puntaje de esta área de la evaluación global. Al fijarse este aspecto para el próximo período debera establecerse claramente en el manual personal del trabajador si se considera o no el puntaje y la forma en como se evaluará cada aspecto. Aquí se pueden anotar aspectos tales como estudios individuales, cursos matriculados, relaciones interpersonales, superación de vicios, mejoramiento de debilidades personales, aprovechamiento de fortalezas, etc. Se recomienda no fijar mas de tres objetivos y cuando mucho se pueden fijar cuatro.

Ejemplo de evaluacion de Crecimiento Personal

Liderazgo Se entiende como la ejecutoria de aquel conjunto de aspectos que determinan el correcto incremento y desarrollo de los trabajadores y de si mismo. Los aspectos que sugerimos considerar son., 1.-Planeación 2.-Delegación 3.-Girar instrucciones 4.-Coordinación 5.-Obtener cooperación 6.-Resolución de problemas 7.-Capacitación y enseñanza 8.-Motivación 9.-Mejoramiento contínuo 10.-Manejo strees 11.-Control y seguimiento

Para cada jefe en específico se consideraran desde uno hasta todos los aspectos anotados, pudiendo incluso ampliarse alguno de ellos. El puntaje o peso relativo de cada uno variara dependiendo del período sujeto a consideración y del aspecto o aspectos que se deseen mejorar. Se aclara que si alguno de los puntos no se desea considerar porque en esta área el jefe posee fortalezas evidentes, es necesario que no se considere la evaluación como un medio de detectar y resaltar debilidades, ignorando el puntaje que pudo darse por la fortaleza si se hubiera considerado dicho factor. Recuerdese que el objetivo es mejorar y no castigar.

Ejemplo de evaluacion del Liderazgo Creativo