Clima organizacional y su incidencia en la calidad de los Servicios Públicos

Enviado por goretti

Clima organizacional y su incidencia en la calidad de los Servicios Públicos:

Cedenar, Empopasto y Telenariño

RESUMEN:

Informe final de investigación en el cual los autores identifican y analizan los factores administrativos internos directamente relacionados con empleados y directivos, así como las opiniones de los usuarios de las empresas CEDENAR, EMPOPASTO y TELENARIÑO. El estudio se realizó con base en encuestas y entrevistas cuyos resultados reflejan la situación actual de las empresas objeto de estudio desde tres ópticas diferentes: usuarios, empleados de las empresas y directivos de las mismas.

1. GENERALIDADES

Las empresas de servicios son entidades que realizan actividades tendientes a satisfacer las necesidades de los usuarios de una manera efectiva, es decir, optimizando los recursos para hacer productiva la empresa y brindando servicios de calidad.

De otra parte, las empresas de servicios públicos son aquellas sociedades cuyo objeto es la prestación de servicios públicos, éstas pueden ser oficiales, mixtas o privadas. Entre esta clase de empresas se encuentran las que comercializan energía, comunicaciones telefónicas y acueducto y alcantarillado; en el caso de Pasto las empresas encargadas de estos servicios son: CEDENAR, TELENARIÑO Y EMPOPASTO.

Buscando hacer un nexo entre la academia y las empresas se planteó desde el programa de Administración Financiera un estudio cuyo objetivo era determinar los factores administrativos que inciden en el posicionamiento de las empresas TELENARIÑO, EMPOPASTO Y CEDENAR encontrándose en él, además, elementos que permiten conocer el estado actual de las empresas y la satisfacción de los usuarios por el servicio prestado. Paralelamente el ejercicio investigativo redunda en la cualificación de la actividad académica, gracias a que los resultados se socializan en el aula de clase y se incorporan a los programas académicos incentivando a los estudiantes hacia el conocimiento del entorno.

Los elementos analizados en el estudio se limitaron a los factores administrativos internos y de usuarios que contribuyen al posicionamiento de las empresas objeto de estudio; entendiendo éstos como las condiciones que inciden en el desempeño de los empleados.

2. MISION Y VISION EMPRESARIAL

Para comprender la importancia de estos factores administrativos es necesario saber que la Misión es la razón de ser de la empresa, constituyéndose también en la actividad económica que se realiza en forma continua en las organizaciones y que determina el presente de su funcionamiento. Si los empleados conocen la Misión tendrán una directriz hacia donde encaminar sus objetivos, las metas empresariales y personales.

Por otra parte, la Visión es la proyección de la empresa, es decir, la ubicación de ésta en escenarios futuros. La visión es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo; es también, la imagen clara del estado deseado que logra motivar a los miembros de la organización para convertirlo en realidad.

Aclarados estos conceptos es importante conocer los resultados del estudio donde se observa que el 82% de los empleados de CEDENAR si conocen la Misión y Visión de la empresa, el 12.13% no los conocen y el 5.82% no contestan. En EMPOPASTO el 85.86% de los empleados si conocen la Misión y Visión de la empresa, el 10% manifiestan no conocerlas y 4.04% no contestan. En TELENARIÑO el 92% de los empleados conocen la Misión y Visión de la empresa, 5.33% no las conocen y 2.67% no contestan. A pesar que en algunas de las empresas objeto de estudio el porcentaje de empleados que no conocen la Misión y la Visión es alto, se pudo constatar a través de entrevistas a los directivos que éstas son divulgadas por medio de carteleras y materiales impresos, sin embargo, algunos trabajadores no manifiestan interés en conocer la información administrativa que no afecta directamente su quehacer diario en el trabajo.

3. EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y EL ÉXITO DE LAS EMPRESAS

El éxito de una empresa depende de la manera como sus empleados la asumen, es decir, como perciben el clima organizacional de la misma. Teniendo en cuenta que el clima organizacional es "La percepción de un grupo de personas que forman parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto laboral"1. La consideración de si el clima es positivo o negativo por parte de los integrantes de la empresa depende de las percepciones que realicen los miembros de la misma, quienes suelen valorar como adecuado, cálido o positivo a éste, cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral y de esta forma aporta estabilidad e integración entre sus actividades en la organización y sus necesidades personales. Sin embargo, el clima organizacional también puede ser percibido como negativo por parte de los empleados cuando ellos observan un desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos de la misma.

Las empresas se plantean a menudo el siguiente interrogante: ¿Cómo medir el clima organizacional?. La respuesta es que esa medición se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la empresa. Según los estudios realizados en el ámbito de la empresa los aspectos que se consideran son:

Aspectos relacionados con las condiciones higiénicas, médicas y condiciones ambientales del desempeño laboral.
Valoración del sentido de justicia e igualdad teniendo en cuenta la discriminación sexual, roles profesionales, compensaciones económicas, promociones y ascensos.
La protección que se brinda en la empresa en cuanto a seguridad industrial y seguridad en el trabajo.
El nivel de ingreso y compensaciones específicas.
La capacitación que brinde la empresa.
La motivación y la calidad de vida en la organización.
La imagen de la empresa, el grado de implicación e identificación.

En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas como: cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del individuo en la empresa. Sin embargo, estos instrumentos presentan inconvenientes, ya que suelen estudiar la percepción individual del clima y ésta no puede ofrecer una información precisa y completa del ámbito laboral, lo que plantea la necesidad de investigar la validez y fiabilidad de esta percepción individual.

Por esta razón, la mayoría de los autores se centran en las siguientes unidades de análisis: el individuo, la estructura, las funciones, las estrategias y nuevas tecnologías. Así mismo, entre los componentes se tienen en cuenta:

La estructura de la organización en cuanto al establecimiento de objetivos y procedimientos.
El grado de autonomía en cuanto a las opciones de decisión personal a la hora de actuar en el ámbito laboral.
Los métodos de remuneración y sistemas que se aplican para implementarlos.
Las relaciones interpersonales entre jefes y subordinados.
El grado de coordinación y cooperación a la hora de afrontar problemas y dificultades entre los equipos de trabajo y la dirección.

En el estudio adelantado se consideró de gran importancia realizar el análisis sobre el sentido de pertenencia que tienen los empleados respecto a su empresa y se encontró que en CEDENAR el 51.69% consideran a la empresa como su segundo hogar, 23.78% el lugar donde les toca trabajar y el 11.65% el lugar donde obtienen su remuneración; el porcentaje restante se divide en otras respuestas. En TELENARIÑO el 74.67% consideran la empresa como su segundo hogar, el 9.33% como el lugar donde les toca laborar, el 4% como el lugar donde obtienen una remuneración y un pequeño porcentaje da otras respuestas o no contesta. En EMPOPASTO el 64.65% asumen la empresa como su segundo hogar, el 11.11% el lugar donde les toca laborar, el 12.12% la asumen como el lugar donde obtienen una remuneración y un bajo porcentaje no contestan o dan otras respuestas.

La información anterior se comparó con los resultados obtenidos al entrevistar a los empresarios e indagar a los empleados sobre las clases de estímulos que ofrecen las empresas, allí se encontró que TELENARIÑO es la empresa que más y mejores incentivos brinda a sus empleados, quizá por esta razón los empleados tienen un alto sentido de pertenencia con ella.

4. CREATIVIDAD EN EL CARGO

De acuerdo a diferentes estudios realizados por Teresa M. Amibile2, considera que las prácticas de los directivos que más afectan la creatividad son:

Reto: esto implica tener en cuenta la pericia y el pensamiento creativo, la primera consiste en todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo más amplio de su trabajo y lo segundo se refiere a cómo enfoca la gente los problemas y las soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas combinaciones; todo esta bien relacionado con la motivación. Por esta razón, es fundamental que los directivos asignen a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca.
Libertad: la clave para la creatividad es dar a la gente autonomía, es decir, dar a los empleados libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortaleciendo la motivación y dando sentido de titularidad, de que el trabajo que están realizando y sus resultados les pertenecen. La libertad permite que las personas enfoquen los problemas de manera que saquen el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo. Las actividades desarrolladas pueden representar un gran esfuerzo para ellas, pero pueden utilizar sus puntos fuertes para afrontar el reto.
Recursos: los dos recursos principales que afectan la creatividad son el tiempo y el dinero. Cuando se trata de asignar recursos a un proyecto los directivos deben decidir la financiación, las personas y otros recursos que un equipo necesita para llevar a cabo una tarea, y deben saber lo que razonablemente puede permitirse la empresa a la hora de asignar recursos para éstos. Luego deben llegar a un acuerdo puesto que un equipo de empleados puede estar muy entusiasmado por llevar a cabo un proyecto, pero si la administración le restringe los recursos esto ocasiona un detrimento de la creatividad y de la motivación de los empleados.
Trabajo en equipo: los directivos deben conocer a sus empleados en el momento de crear equipos de trabajo, para esto, al contrario de lo que se piensa, deben hacerlo con un equipo interdisciplinario, con enfoques de trabajo complementarios, es decir, diferentes conocimientos prácticos y estilos de pensamiento creativo, puesto que las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy útiles y estimulantes, esto aunado con que los integrantes compartan el mismo entusiasmo por alcanzar la meta del equipo. Además los integrantes deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros durante los períodos de dificultades y en los contratiempos. Y por último, cada miembro del equipo debe reconocer el conocimiento y el punto de vista singulares que cada uno de los integrantes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores mejoran la pericia, la capacidad de pensamiento creativo y la motivación.
Estímulos de los directivos: cuando las personas tienen una motivación intrínseca se comprometen con su trabajo por el reto que supone y porque disfrutan con ello. El trabajo en sí mismo es motivador, por tanto los directivos deben en el momento de seleccionar al personal analizar muy bien que el posible candidato sea el adecuado para el puesto a desempeñar, ya que por más motivación extrínseca que se de a un empleado, éste no va rendir todo lo que se espera de él cuando el trabajo por si mismo no satisface sus intereses. Además, es fundamental que a los empleados se los estimule haciéndolos sentir como una parte fundamental de la empresa, comprometiéndolos con ella no sólo con los estímulos de tipo económico, sino con los de tipo personal.
Apoyo de la organización: el ánimo que se recibe de los directivos realmente fomenta la creatividad en el cargo, pero ésta se mejora verdaderamente cuando el empleado percibe que toda la organización lo respalda. Es decir, la motivación intrínseca de las personas aumenta cuando son conscientes de que quienes les rodean están entusiasmados con sus trabajos.

Por lo tanto, se puede observar como en CEDENAR el 71.84% de los empleados consideran que su cargo si les permite desarrollar la creatividad en tanto que un 21.84% afirma que no y un 6.31% no contesta. En EMPOPASTO se observa que un 59.6% afirma que su cargo les permite desarrollar la creatividad, seguido de un 30.30% que afirma que no y un 10.10% que no contesta. En TELENARIÑO un 85.34% de los empleados consideran que su cargo les permite desarrollar la creatividad, un 13.33% que no y un 1.33% no contestan. De acuerdo a lo anterior, en esta última empresa es donde verdaderamente se facilita a los empleados desempeñar cargos que les permitan comprometerse con su trabajo por el reto y la libertad que éstos implican. En CEDENAR también existen trabajos creativos, sin embargo, es preocupante la situación de EMPOPASTO, donde debido a la connotación del trabajo que deben desarrollar los empleados de la misma, éste muchas veces no les facilita implementar nuevas estrategias o soluciones en el desempeño de sus funciones.

5. RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES CON LOS JEFES Y CON LOS SUBALTERNOS

En el ámbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del CONTRATO PSICOLÓGICO. "Este consiste en un acuerdo tácito entre los empleados y la dirección de la empresa, es decir lo que la administración espera de los trabajadores e inversa" 3. De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administración, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario y que proporcionen retroalimentación en cuanto a la actuación del empleado. De igual forma se espera que los empleados respondan con una actitud positiva, obedeciendo órdenes y con lealtad para la organización. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que induzcan para que él mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones laborales se deterioren porque los empleados sentirían que son uno más dentro de la empresa y esto implicaría que disminuya la productividad de su trabajo, limitándose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas.

En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de la empresa deben constituirse en maestros de sus empleados. La pregunta que se hace es: ¿Cuándo un jefe es un maestro?. Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empatía, sabe escuchar a sus empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, se preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y estabilidad emocional y así lo demuestra a través de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo, busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir, ejerce un súper liderazgo puesto que trata de guiar a los demás, mostrándoles como autoliderarse alentándolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la empresa y sobre sus compañeros de trabajo para reemplazarlas por creencias más positivas y constructivas. Igualmente busca la construcción de la autoconfianza de sus seguidores convenciéndolos de que son competentes, que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el desempeño de sus funciones.

De acuerdo a lo anterior se puede visualizar que en CEDENAR el 45.14% manifiestan que las relaciones entre los subalternos con sus jefes son de cordialidad, el 22.33% opinan que son de confianza; el 7.76% de autoritarismo, el 6.79% de presión, el 6.31% de democracia, el 4.36% de desconfianza; el 5.82% no responde y el 1.45% manifiestan otras respuestas. En cuanto a las relaciones interpersonales laborales de los jefes con sus subalternos se destaca la cordialidad para un 34.46% de los empleados, le sigue el 31.06% de las personas que no contestan porque no tienen subalternos, el 16.99% manifiestan que son de confianza, el 4.85% de democracia, el 3.88% de desconfianza, otras respuestas el 3,39% y sólo el 2,91% reconocen que son autoritarias. En EMPOPASTO el 52.53% manifiestan que las relaciones entre los subalternos con sus jefes son de cordialidad, un 19.19% de confianza, un 11.11 % las consideran democráticas, un 7.07% de desconfianza, un 3.03% de presión y un 7.07% no responde. En cuanto a las relaciones laborales de los jefes con sus subordinados un 26.26% considera que son de cordialidad, un 4,04% de confianza, un 11.11% de democracia y un 13.13% de desconfianza, y la mayoría en un 45.46% no contestan. En TELENARIÑO un 62.67% de los empleados afirma que las relaciones laborales con sus jefes son de cordialidad, un 22.66% son de confianza, un 4% afirma que son de democracia y sólo un 4% las considera de presión y desconfianza, además de un 4% que no contesta. En cuanto a las relaciones laborales de los jefes con sus subalternos el 40% afirma que son de cordialidad, 34.67% no contesta, para un 18.66% son de confianza al igual que un 5.34% afirma que son de democracia, sólo un 1.33% dice que son de desconfianza.

Del análisis de los anteriores datos se concluye que en TELENARIÑO es donde existen mejores relaciones laborales entre jefes y subalternos, seguido de EMPOPASTO y finalmente CEDENAR donde los jefes deben buscar estrategias que les permitan tener mejores relaciones con sus subordinados. De igual forma cuando se les pregunta a los empleados acerca de las relaciones interpersonales con sus subordinados, para aquellos empleados que tienen subalternos, TELENARIÑO sigue obteniendo el primer lugar porque las relaciones son de cordialidad, le sigue CEDENAR y finalmente EMPOPASTO, empresa donde el clima organizacional percibido por los empleados no es el mejor.

6. RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES CON LOS COMPAÑEROS

Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es "un número de personas que interactúan entre sí, se identifican sociológicamente, y se sienten miembros del mismo"4. De otra parte, los grupos pueden ser formales e informales: los primeros son aquellos que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y los segundos son grupos de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que van más allá de aquellos establecidos por la gerencia.

Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolución de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del grupo están centrados en ayudarse entre sí para alcanzar una (s) meta(s) de la empresa.

Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio; sus miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la organización. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se reconocen y recompensan sus resultados. Si los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarán notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo se desarrollará la confianza mutua entre los miembros del equipo y entre el equipo y la gerencia; se mejorará la comunicación entre los miembros del equipo y con otros grupos por cuanto se concientizarán que trabajan, no para una empresa cualquiera, sino para una empresa en particular; surge así un sentimiento de identidad y de compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el personal entiende más a sus directivos y estos a su vez comprenden más a sus empleados.

Se observa entonces que las relaciones interpersonales laborales entre compañeros en CEDENAR, para un 63.10%, son de camaradería; un 16% de indiferencia, un 10.19% señalan otras clases de relaciones, no contesta el 8.25% y el 2.42% considera que existe rivalidad profesional. En EMPOPASTO un 70.71% de los empleados consideran que las relaciones laborales con los compañeros son de camaradería, un 7.07% de indiferencia, un 4.04% de respeto y compañerismo, un 3.03% de rivalidad profesional y un 15.15% no responde. En TELENARIÑO el mayor porcentaje es de camaradería con un 70.66%, un 18.66% no contesta, un 5.34% las considera de indiferencia, de rivalidad profesional un 4% y otras respuestas con un 1.33%. Es de destacar que en TELENARIÑO y EMPOPASTO es en donde existe mayor camaradería entre los empleados, es decir, el clima organizacional en este aspecto es positivo. En CEDENAR hay necesidad de implementar talleres de sensibilización para mejorar las relaciones interpersonales.

7. TOMA DE DECISIONES

Un tipo de administración que permite la participación en la toma de decisiones es la administración participativa, la cual es un proceso en donde los subordinados comparten una cantidad importante de capacidad de decisión con sus superiores inmediatos. Para que ésta funcione debe haber un momento indicado para participar, los temas en que intervengan los empleados deben ser importantes para sus intereses, éstos deben tener la capacidad. (inteligencia, conocimientos técnicos, habilidades de comunicación) para opinar y la cultura de la organización debe respaldar la participación del empleado.

¿Por qué querría la administración compartir su capacidad de decisión con los subordinados?. Existen varias razones, entre ellas: los administradores no saben todo lo que hacen sus empleados, por tanto la participación permite que quienes saben más contribuyan más. El resultado puede ser decisiones de más calidad, la interdependencia de las actividades que realizan los empleados también requiere que se consulte con personas de otros departamentos y unidades de trabajo. Esto aumenta la necesidad de comités y reuniones de grupo para resolver cuestiones que les afectan de manera recíproca. Además, la participación aumenta el compromiso con las decisiones. Es menos probable que las personas rechacen una decisión que se pone en práctica si han participado al tomarla. Por último, la participación ofrece recompensas intrínsecas a los empleados, ya que hace que sus trabajos sean más interesantes y tengan más sentido.

Una de las formas de implementar la administración participativa es a través de los círculos de calidad, "grupo de trabajo de empleados que se reúne con regularidad para estudiar problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas para corregirlas"5. Este mecanismo ha contribuido a mejorar el clima organizacional en las empresas donde se ha implementado.

Al respecto, en CEDENAR el 58.73% responden que sí existe participación democrática en la toma de decisiones, el 36.40% consideran que no hay participación y el 4.85% no contestan. En EMPOPASTO el 60.61% afirma que existe participación en la toma de decisiones, el 30.30% dice que no y el 9.09% no responde. En TELENARIÑO un 57.34% responde afirmativamente, le sigue un 40% que manifiesta lo contrario, al igual que un 2.66% que no contesta. Se observa que donde más existe participación en la toma de decisiones es en EMPOPASTO, evidenciando una mayor influencia por parte del sindicato en las directrices y políticas de la empresa. Le sigue CEDENAR y casi al mismo nivel TELENARIÑO, corroborando la incidencia que han tenido los sindicatos en el manejo administrativo de las empresas.

8. SELECCION DE PERSONAL

La selección de personal está conformada por un conjunto de técnicas y procedimientos buscando candidatos calificados para ocupar cargos dentro de una organización, es así como ésta divulga y oferta al mercado laboral la oportunidad de empleo que pretende contratar. Para que la selección logre su objetivo debe atraer un buen número de candidatos y así un adecuado proceso de selección.

El proceso de reclutamiento inicia por la solicitud de la dirección con el fin de vincular un empleado para un determinado cargo en la organización. La administración toma la decisión de reclutar candidatos, el departamento de recursos humanos escoge los medios, sean estos internos, externos o mixtos para obtener las mayores ventajas en el proceso y los mejores candidatos. La selección de personal externa puede utilizar diferentes técnicas entre las que se pueden mencionar: base de datos de candidatos, presentación de los mismos por parte de los empleados, convocatoria en las carteleras del departamento de personal de la empresa, contactos con el sindicato, asociaciones, gremios, universidades, anuncios en diarios locales y nacionales agencias de empleo y el centro de información para el empleo del SENA.

Con respecto a la provisión de personal Idalberto Chiavenato clasifica el reclutamiento de la siguiente manera: "el reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal)"6.

En lo referente con el reclutamiento externo este se puede presentar de la siguiente manera:

"Candidatos presentados por empleados de la empresa: es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración en la organización formal.

Contactos con universidades: esta se utiliza para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.

Anuncios en diarios locales y regionales: el anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Agencias de empleo: con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos7.

En centrales eléctricas de Nariño, CEDENAR, el 39.32% de los empleados opinan que ingresaron al cargo mediante concurso, se puede observar que se realiza una selección externa a través de los mecanismos mencionados anteriormente. Un 25.24% lo hacen por recomendación, como también lo plantea Chiavenato cuando dice que los empleados pueden ser presentados por los trabajadores de la empresa, el 14% por cubrimiento de licencias, el 10.19% por amistad con directivos; el 7.28% no contesta y el 3.88% por otros mecanismos.

Un 25.25% de los empleados de EMPOPASTO responden que accedieron al cargo mediante recomendación, un 5.05% por amistad con directivos, un 8.08% por cubrimiento de licencias y un 8.08% por valoración de hoja de vida, reconocimiento del trabajo, capacidad y profesionalismo; este porcentaje tan pequeño que no alcanza ni a un diez por ciento refleja que realmente es muy escaso el reclutamiento externo por anuncio o solicitud directa, lo que limita el adecuado proceso de selección. Un 8.08% no quiere referirse a como fue su proceso de selección.

En TELENARIÑO el 68% de los empleados manifiestan que accedieron al cargo mediante concurso, muestra un alto porcentaje de especialización en la selección de personal, ya que la escogencia por hoja de vida y conocimientos proporciona una mayor cantidad de candidatos y brinda la posibilidad de una mejor selección del mismo. El 18.67% de los empleados ingresaron por recomendación, lo cual es otra modalidad de selección externa, el 5.33% por cubrimiento de licencias lo que muestra que por méritos también se puede acceder a un cargo en esta organización, un 4% se vinculó por otro mecanismo y el 2.67% no quieren referirse a como fue seleccionado.

Se puede observar que las tres empresas, de una u otra manera, realizan un proceso de selección y a medida que éstas ven los beneficios que trae han incrementado técnicas administrativas y aprovechan las herramientas que éstas les brindan para una mejor selección de su personal.

9. EVALUACION DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño es un factor fundamental del proceso administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluación de los recursos humanos. Esta evaluación nos permite verificar el cumplimiento de los planes organizacionales por parte de quien ejerce la supervisión en la organización. Al encontrarse que existen desvíos tanto de comportamiento como de cumplimiento de las normas, de los programas y de las políticas que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misión organizacional; la evaluación va a permitir a la administración realizar los respectivos ajustes y correcciones a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales.

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de línea y una función de staff, en algunas empresas la evaluación de desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de un comité de evaluación, según los objetivos de la evaluación.8

Se puede observar que en las organizaciones la evaluación no necesariamente la realiza la parte administrativa, también puede haber una autoevaluación la cual despierta la motivación del empleado y el compromiso de cumplir los objetivos a él propuestos.

Los administradores se han rehusado por tradición a evaluar a sus subordinados. Sin embargo, en una actividad tan importante como la administración no debería haber renuencia alguna a medir el desempeño con la mayor exactitud posible. En prácticamente todo tipo de actividades grupales, ya sea de carácter laboral o deportivo, siempre ha sido necesario calificar el desempeño de una manera u otra. Además, la mayoría de las personas, y sobre todo las más capaces, por lo general desean saber cuán aceptablemente hacen las cosas9

La evaluación es tan importante como la ejecución de las tareas que se deben realizar por parte de los trabajadores, ésta es una responsabilidad de línea o autoridad formal y una función del staff o asesoría en la empresa. Para una mejor evaluación es necesario utilizar unos patrones de rendimiento y comportamiento, es por eso que las organizaciones han estandarizado los procesos para una mejor verificación de los mismos.

El sistema de administración de recursos humanos necesita estándares que permitan una evaluación continua y un control sistemático de su funcionamiento. Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparación con el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qué ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor10

En lo que tiene que ver con la evaluación de desempeño en CEDENAR el 54.85% responden que no conocen el proceso de evaluación, el 34.95% si lo conocen y el 10.19% no responden. Si más de un cincuenta por ciento manifiestan que si lo conocen, se puede inferir, que sí existe. En EMPOPASTO el 43.43% manifiesta que si conoce el proceso de evaluación, un 49.5% responde no conocerlo y un 7.07% no responde. En TELENARIÑO el 70.67% afirma que conoce este proceso de evaluación, factor muy positivo, ya que muestra una buena gestión administrativa, buscando el cumplimiento de los objetivos empresariales como también el desarrollo organizacional. Además de entender la motivación que siente el trabajador en la empresa y el clima organizacional que existe; el 28% dicen no conocer el proceso de evaluación y sólo un 1% no contesta a esta pregunta.

El propósito de la evaluación de desempeño es verificar si se obtienen los resultados y cuáles son las correcciones necesarias que se deben introducir en el proceso. La medición puede ser un motivador o una amenaza para las personas.

Cuando se enfocan las fallas y errores, la medición no deja ver el éxito porque las personas prestan atención a lo medido. Obviamente, el sistema de medición del desempeño debe actuar más como refuerzo del buen desempeño, y no simplemente como una amenaza a las personas11

La evaluación de desempeño en los cargos no sólo se constituye en un elemento de control, sino también en una herramienta indispensable del desarrollo organizacional.

10. OPINION DE LOS USUARIOS DE SERVICIOS PUBLICOS EN PASTO

En el artículo número 2 de la ley 142 de 1994, o ley de servicios públicos, se hace énfasis en el papel regulador del estado: " El estado intervendrá en los servicios públicos, conforme a las reglas de competencia de que se trata esta ley, en el marco de lo dispuesto en los artículos 334 –336 y de 365 a 370 de la Constitución Política"12, esta intervención busca garantizar la calidad de los servicios públicos, la ampliación de la cobertura, la atención prioritaria de las necesidades básicas insatisfechas, velar por la prestación continua del servicio, garantizar el acceso a los usuarios y establecer un régimen tarifario proporcional bajo preceptos de equidad. Es con estos lineamientos que se abordaron las opiniones de los usuarios buscando conocer su parecer sobre aspectos como : calidad en el servicio de reclamos, de arreglos de daños, entrega de facturas, servicio de recaudos; identificación del mayor problema en cada empresa, opinión sobre privatización del servicio y conocimiento de la existencia de una oficina que atienda reclamos por abuso al consumidor; en dicha encuesta también se solicitaron sugerencias que ayuden a mejorar el servicio que presta cada una de las empresas.

Uno de los puntos más álgidos y problemáticos que manifiestan los usuarios frente a los servicios que prestan las empresas se refiere a los reclamos, sobre los que la ley reglamenta que "todas las personas prestadoras de servicios públicos domiciliarios constituirán una oficina de peticiones, quejas y recursos la cual tiene la obligación de recibir, atender, tramitar y responder las peticiones, reclamos y recursos verbales o escritos que presentan los usuarios…. en relación con el servicio que presta dicha empresa "13

Los resultados obtenidos en las encuestas a usuarios sobre el servicio de reclamos son favorables con EMPOPASTO, la cual esta catalogada entre excelente y buena por el 43.14% de los usuarios, le sigue TELENARIÑO con 39.51% y CEDENAR se ubica en tercer lugar con 32.97% de usuarios que evalúan su servicio de reclamos entre excelente y bueno.

La entrega de facturas se constituye en otro asunto delicado que mereció un estudio concienzudo a la luz de la ley 142 de 1994 que en los artículos 147,148,149 y 150 aclara la naturaleza y requisitos de las facturas, la revisión que se debe hacer antes de enviarlas a los usuarios y de los cobros inoportunos. De igual manera, se aclara y puntualiza el cumplimiento de estas exigencias legales en los contratos de servicios que los usuarios reciben para mayor claridad con la factura de pago; en este documento se puntualiza que de acuerdo a la ley las empresas hacen llegar oportunamente la factura de cobro a los domicilios y de igual manera atienden los reclamos que sobre estas tengan los usuarios.

De su parte quienes reciban el servicio también evalúan el cumplimiento en la entrega de facturas, ubicando a EMPOPASTO en un rango entre excelente y bueno con 85.33%, CEDENAR con 80.62% y TELENARIÑO con 68.81% y por su parte los directivos de las empresas no reconocen que existan problemas significativos al respecto.

Para los usuarios de cualquier servicio público es fundamental, aparte de obtener calidad en éste, hacer los trámites de reclamos o de pagos de manera rápida; al respecto los usuarios ubican en último lugar, por falta de puestos de pago o por demora en el proceso de recaudo, a TELENARIÑO la cual es mal evaluada en este aspecto por el 20.15% de los usuarios; le sigue EMPOPASTO con 17.05% que consideran que su servicio de recaudo es malo y en CEDENAR es catalogado malo este servicio por el 16.23%; al respecto los directivos entrevistados en TELENARIÑO reconocen su debilidad en este aspecto, pero manifiestan que se crearía otro puesto de pago con el fin de agilizar los recaudos; por otra parte, CEDENAR y EMPOPASTO consideran que es una fortaleza, con escasas dificultades en el sector rural para Centrales Eléctricas de Nariño.

Desde sus inicios el trabajo se hizo con la finalidad de fortalecer el vínculo entre la academia y el medio, en este caso las empresas prestadoras de servicios, de tal manera, que los resultados sean útiles para reconocer debilidades y fortalezas, así como para conocer la opinión de los usuarios. Entre los aspectos que se consideran relevantes para que sean conocidos por los directivos y empleados se encuentra la pregunta sobre el problema que detectan los usuarios, así se reconoce que en TELENARIÑO el principal problema es la baja cobertura de las centrales de pago seguida por la demora en la reparación de daños. Respecto a CEDENAR y EMPOPASTO estos coinciden que su principal problema es la mala atención del personal administrativo, seguido por la demora en la reparación de daños. Como salta a la vista en el caso de estas dos últimas empresas, la solución al principal problema no requiere de grandes inversiones financieras, como en el aspecto de reparación de daños, sino simplemente de un concienzudo proceso de motivación para los empleados de la empresa, con la finalidad que cuando los usuarios acudan a la empresa reciban una adecuada atención y queden satisfechos del servicio prestado.

Los directivos asumen el análisis del mayor problema desde adentro de la empresa y reconocen la existencia de dificultades que no visualizan los usuarios. En CEDENAR los directivos identifican como principales problemas el hecho de que las redes se encuentran deterioradas y que el alumbrado público es deficiente y genera una carga onerosa para la empresa. En EMPOPASTO los directivos reconocen que los principales problemas son la deficiencia en la atención de daños y la falta de consciencia del usuario para cancelar pronto su factura. En TELENARIÑO los directivos identifican como principales problemas los reclamos que generan las cuentas de celulares, la demora en la adjudicación de líneas y la falta de disponibilidad presupuestal para pasar el sistema telefónico actual a uno más ágil.

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Esp. ERNESTO JAVIER BASTIDAS MERA

Administración Financiera.

Mg. JUAN CARLOS ESTRADA ALAVA

Vicerrectoria de investigaciones

Esp. GLORIA ALICIA RIVERA VALLEJO

Administración Financiera