Enfoques estratégicos de la Administración de Personal (página 2)

TEMA 3. ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1. Describir el proceso de planeación de recursos humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.

Para alcanzar plenamente su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos debe considerar los siguientes factores:

• Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.
• Identificar la misión y los objetivos institucionales.
• Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
• Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
• Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos.
• Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
• • Información extrainstitucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar.
  • Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
• Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.

1. Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en producción y /o ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratégicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnológicos, etc., las decisiones en materia de planificación de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar después de la acción tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una política que permita no caer en la situación contraria de escacés de personal debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podrá desde licenciar temporalmente algún personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminución de jornadas laborales, hasta la decisión de los despidos masivos, según la situación del mercado laboral circundante.

2. Acciones que puede emprender una compañía si tiene un excedente de trabajadores.
3. Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.

a. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia

Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visión de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de línea, ya que ellos están directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.

2. Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado(tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros.)Dos métodos sencillos son la extrapolación y la indexación, los cuales son basados en técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan correlación entre sí.

   Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado.

   Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del análisis de las unidades organizacionales más bajas para prever los requerimientos en materia de empleo.

3. Pronósticos basados en las tendencias

   Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas. Estos datos, unidos a un análisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar cálculos de necesidades a corto plazo.

4. Análisis de presupuestos y planeación

   Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la comparación con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.

5. Análisis de nuevas operaciones
6. Los modelos de computadoras

Comprenden formulas metódicas que involucran la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

1. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales de cada uno.

Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.

Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se compone de:

1. Información general del cargo que ocupa el empleado.
2. Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.
3. Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción, deficiencias).
4. Actualización de información y revisiones autorizadas.

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales

5. Definir y describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.

En el periodo después de la segunda guerra mundial entre 1945 y 1980, y especialmente en los años 60, la tendencia general de las grandes empresas fue a crecer tanto en sus negocios originales como diversificándose a otros nuevos. Sin embargo, en la actualidad la tendencia parece ser más bien a la inversa: muchas de esas empresas están ahora inmersas en una ola masiva de desinversiones a través de las cuales reducen su grado de diversificación e integración vertical para concentrarse en sus negocios centrales (refocusing. Paralelamente, el incremento de la presión competitiva ha abocado a un gran número de empresas a tomar la decisión de reducir su tamaño mediante el cierre de plantas y el recorte de personal para tratar de convertirse en más flexibles y eficientes (downsizing).

Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más especializada en aquellas actividades que mejor domina.

Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto único y organizado de recursos. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar de ésta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres requisitos:

-La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),

-éstos siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y

-existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado.

Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantes que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.

Pero, por otra parte, la colección de recursos también sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno también llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas serían las estrategias corporativas de reestructuración o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la actualidad un interés creciente.

 A su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Aunque las decisiones tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones…), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de recursos:

-Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos pero manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes.

-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la oferta en línea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que participa, se clasificarían en este apartado, si no es así en el siguiente.

-Racionalización de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución también del output total.

Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuración siempre tienen un resultado: menos empleados.

6. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos

humanos.

Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y a largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.

En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.

Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).

7. Propósito de un sistema de información de recursos humanos. Pasos básicos a tomar

en cuenta al desarrollar un SIRM.

Dado que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y

una función de staff, esta área debe proporcionar, a todos los organismos de línea, información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.

Un sistema de información obtiene, procesa y transforma los datos en información de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información.

PROVENIENTES RECOLECCION-PROCESAMIENTO SISTEMA

DEL AMBIENTE UTILIZACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS  

Retroalimentación

Figura 1. Sistema de información de recursos humanos.

Figura 2. Datos procesados e incorporados al sistema de información de recursos humanos.

Un sistema de información de recursos humanos utiliza como fuentes de datos elementos suministrados por:

• Base de datos de recursos humanos
• Reclutamiento y selección de personal
• Entrenamiento y desarrollo de personal
• Evaluación del desempeño
• Administración de salarios
• Registro y control de personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina, etc.
• Estadísticas de personal
• Higiene y seguridad
• Jefaturas respectivas, etc.

8. Componentes básicos del reclutamiento.

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

1. Investigación interna sobre las necesidades
2. Investigación externa del mercado
3. Métodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicaría:

• Planeación de los recursos Humanos
• Recepción de las solicitudes específicas de personal
• Identificar las vacantes requeridas
• Obtener información del análisis del puesto
• Confrontar las indicaciones de la gerencia
• Verificar los requerimientos del puesto
• Aplicar el método adecuado de reclutamiento
• Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección

9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratación externa de actividades(outsourcing), empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores económicos, prácticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.

10. Hacer una lista de los diversos factores externos e internos que pueden

afectar el reclutamiento y analícelos.

Los sistemas de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la empresa. Toda organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual recibe informaciones y datos para la toma de decisiones. El mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar o época. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. En todo esto, existen factores de carácter interno y externo que afectan el proceso de reclutamiento en las empresas.

a. Factores Internos

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables- número de personas y demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización. En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las políticas de las compañías que afectan el proceso generalmente son:

POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas.

POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las políticas salariales son en ocasiones determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.

POLÍTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc. Además, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales.

POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias de las legislaciones de cada país, referentes a la vinculación de personal extranjero.

PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas de reclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compañía.

PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.

REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada cargo? ¿Qué expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de puesto que se intenta llenar?

AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen que vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de capacitación, servicios generales al personal, etc.

2. Factores externos

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías, o por tamaños e incluso por regiones. Cada uno de éstos segmentos tiene sus características propias.

Como factores externos se pueden considerar las tendencias del mercado laboral del mundo:

b.1. Gran reducción del empleo industrial:

– Mayor producción industrial con menos personas

– Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios

– Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario

b.2. Satisfacción general del empleo

– El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular

– Advenimiento de la tecnología informática a la industria

– Mayor automatización de los procesos industriales

b.3. El conocimiento como recurso más importante

– El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimiento de cómo invertirlo y hacerlo rentable.

– El conocimiento es novedad, innovación, creatividad y la piedra angular del cambio.

b.4. Tendencia creciente a la globalización

– Globalización de la economía y creación de la aldea global

– Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regional y local.

Para cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias específicas en un grupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en cuanta:

– Indicadores económicos, tales como: Tasa de desempleo en el área, condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escacés en la oferta de personal, legislación laboral vigente.

– Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas que emplea la competencia.

– Ventas actuales de la compañía y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansión.

11. ¿Qué significa el término reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

– Transferencia de personal

– Ascensos de personal

– Transferencia con ascenso de personal

– Programas de desarrollo de personal

– Planes de "profesionalización" (carreras) de personal

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

– Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

– Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

– Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental – en la mayor parte de las veces-, integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.

– Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluación constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

– Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

– Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

– Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender –por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.

– Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.

– Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

– Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

– No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.

12. Enunciar los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:

1. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se sometió para su ingreso en la empresa.
2. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
3. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno.
4. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
5. Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
6. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificación del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la información que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la información que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación.

13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:

– Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

– Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

– Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

14. Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. Identificar

varias fuentes y métodos del mismo.

Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

14.1. Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la tipología de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresa

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.

14.3. Carteles o anuncios en la portería de la empresa

Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.

14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.

14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas, dispositivas, etc.

14.7. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.

14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Después de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde está situada la empresa, con una serie de beneficios y garantías.

14.9. Anuncios en diarios y revistas

El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

14.10. Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

15. Explicar diferencia entre una empresa de búsqueda de ejecutivos y una agencia de

empleos.

Las empresas dedicadas a la identificación del personal de nivel ejecutivo contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago (comisión) cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos y científicos. Estas compañías operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.

Las agencias de empleo establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente las agencias de empleo efectúan todo el proceso de reclutamiento y selección desde sus oficinas. No obstante, otras agencias, reclutan el personal y lo transfieren a la empresa solicitante para que ella se encargue del proceso de selección.

16. ¿Cómo puede una compañía mejorar sus esfuerzos de reclutamiento?.

El reclutamiento debe ser un proceso que funcione como un sistema de información mediante el cual la compañía divulgue y ofrezca al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llevar. Para que sea eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la compañía. El reclutamiento, visto como un proceso que involucre los datos sobre las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización, debe permitir la realización de actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos. Debe ser el fruto de una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

Una compañía que planifique estratégicamente sus recursos humanos, debe llevar a cabo en el proceso de reclutamiento tres etapas: la investigación interna sobre necesidades, la investigación externa del mercado laboral y definir claramente las técnicas de reclutamiento que ha de utilizar. La planeación del reclutamiento debe cumplir el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.

17. ¿Cuáles son los pasos básicos que se siguen normalmente en el proceso de

selección?.

El proceso de selección consiste en escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos básicos son:

Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de clasificación

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

– Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la práctica o el ejercicio.

– Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.

– Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento.

– Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.

Paso 4. Entrevista de selección

Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempeñar el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.

Paso 5. Verificación de datos y referencias

Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento, etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.

Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.

Paso 7. Examen médico

Paso 8. Descripción realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisión de contratar.

18. Identificar y describir los diversos factores fuera de control del administrador de

personal que pueden afectar el proceso de selección.

En el desarrollo del proceso de selección, el administrador de personal se ve expuesto a diversos factores que están fuera de control.

En primera instancia, tenemos los factores ligados a los 3 elementos básicos del proceso de selección:

– La información que debe brindar el análisis de puestos (que proporciona la descripción de tareas, especificaciones humanas y los niveles de desempeño requeridos.

– Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo que permite conocer las vacantes futuras.

– Y los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre los cuales escoger. Cualquier incongruencia o mala información de los cargos requeridos, o planes mal formulados pueden conducir a errores en el desarrollo del proceso, y pueden ser elementos que podrían conducir a errores o causar dificultades de objetividad y logro de metas.

De otra parte, las limitaciones en materia de candidatos, sean por impresión de la empresa para generar base de datos, o por razones propias del mercado laboral (baja oferta de candidatos) limitado por el sector mismo de la empresa; aspectos poblacionales, educativos, técnicas o de competencia.

Otro factor puede ser el que se deriva de las técnicas de selección empleadas. Resultan incontrolables los aspectos subjetivos, de confiabilidad y validez, de las entrevistas, desde que dependen del factor humano llamado entrevistador, cuyo desarrollo generalmente no se valida y está sujeta a apreciaciones muy personales (prejuicios, discriminaciones, etc..)

En cuanto a las pruebas, el desafío radica en lograr que los instrumentos empleados en el proceso presenten características de validez y precisión. Es decir que consigan medir lo que se pretende medir de los candidatos y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten desviaciones ni discrepancias notorias.

Fuera de control pueden aparecer los resultados de la confirmación de datos y referencias, debido a que estos son suministrados por amigos de los candidatos, y en el caso de los laborales, pueden generarse situaciones negativas o positivas propias del aspecto personal y apreciativo de quien confirma.

Otro aspecto es el resultado de los exámenes médicos, los cuales pueden alterar cualquier proceso de selección, lo cual resulta incontrolable. Incluso, aún después de vinculado. Un solicitante, pueden haber aspectos físicos o de salud que no se hubiesen detectado.

19. ¿Cuál es el índice de selección si hay 15 solicitudes de donde escoger y solo

existe una vacante? Interpretar el significado.

Número de candidatos admitidos

Indice de Selección = ——————————————– X 100

Número de candidatos o solicitantes

1

IS = ——- = 0.067

15

En este caso la razón de 1: 0.067 ( ó 6.7%) señala un cargo de baja rotación de selección. Entre más bajo es el índice puede señalar que requiere de mayor eficiencia y selectividad (muchos candidatos para una sola vacante).

Este índice experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos.

20. Si una compañía desea utilizar pruebas de selección. ¿Cómo debe utilizar

para evitar prácticas discriminatorias?

Primero que todo, sabemos que las pruebas de idoneidad constituyen instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Por lo tanto, para evitar prácticas discriminatorias, la compañía debe saber elegir los tipos de pruebas a aplicar, los cuales deben contar con las características de validez. Precisión y confiabilidad. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente (pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad, pruebas de desempeño). El Administrador de recursos humanos, debe explorar a fondo las pruebas que se proponga utilizar, y además, debe tener en cuanta que no siempre se puede aplicar todas las pruebas deseables. Tampoco es necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicación, o que se apliquen a un candidato que no cumple con todos los requisitos del puesto. Hay que tener en cuenta que el uso de pruebas se limita a la medición de factores examinables y comprobables, y que existen otros aspectos no mensurables que resultan igualmente importantes.

La validez de una prueba significa que las puntuaciones obtenidas deben mantener una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectivas serán las pruebas como instrumento de selección.

En esencia, las pruebas deben ser bien elegidas, de acuerdo al cargo que se pretenda proveer, y ser aplicadas en igualdad de condiciones a todos los candidatos, para que consigan medir lo que se pretende, y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten desviaciones ni discrepancias notorias.

21. ¿Qué tipo de preguntas deben formularse en un formato de solicitud de empleo?

Un formato de solicitud de empleo cumple la función de suministrar información comparable de los diferentes candidatos. Las preguntas básicas giran alrededor de los siguientes elementos:

1. Nombre y apellidos completos

   Fecha de nacimiento / edad

   Domicilio (propio o arrendado) y teléfono

   Estado civil

   Composición familiar (y personas a cargo)

   Estado de salud

   Información sobre aspectos económicos

   Número de identificación

   Número licencia de conducción

   Número de pasaporte

   Afiliación en seguridad social en salud (entidad)

   Afiliación a fondo de pensiones y cesantías (entidad)

2. Datos personales

   Estudios primarios

   Estudios secundarios

   Estudios técnicos o comerciales

   Estudios profesionales

   Estudios de Posgrado

   Otros estudios superiores

   Seminarios, congresos, estudios especiales

   Estudios actuales

3. Formación académica

   Empresa y empleo actual

   Empleos anteriores

   En estos eventos se debe preguntar además:

   Dirección y teléfono

   Fecha de ingreso

   Sueldo inicial

   Sueldo final

   Últimos cargos desempeñados y tiempo laborado

   Nombre y cargo del jefe inmediato

4. Antecedentes laborales
5. Referencias laborales y personales
6. Información adicional

Pasatiempo

Pertenencia a instituciones

Distinciones

Disponibilidad para viajar, etc.

22. ¿Cuáles son las condiciones básicas que se deben satisfacer para utilizar las

pruebas en el proceso de filtro?. Describir cada una.

En el punto 20 hablamos de cómo utilizar pruebas para evitar prácticas discriminatorias. Sobre la base de esos conceptos tenemos que las pruebas de selección deben ser estandarizadas, o sea que al aplicarlas, los procedimientos sean uniformes y los resultados estén estadísticamente comparados con los de una población más grande a la cual ya se han aplicado. Deben ser objetivas, o sea que la calificación dependa de normas sólidas (no de quien las evalúa). Deben ser confiables, o sea que al aplicarlas en forma sucesiva, haya consistencia en los resultados. Y además deben ser válidas es decir, que midan lo que deben medir.

De otra parte las pruebas de selección, en su proceso de construcción deben basarse en tres enfoques para la validación:

1. Que tengan alta correlación entre las calificaciones de las pruebas de selección y los registros de evaluación del desempeño posterior.

2. Validez relacionada con el criterio

   Que permitan desarrollar actividades que realmente se realizan en el puesto de trabajo.

3. Validez de contenido
4. Validez estructural

Que permita medir las habilidades y conocimientos que realmente se requieren en el puesto.

23. Describir brevemente los objetivos de la entrevista de empleo.

La entrevista es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carece de bases científicas y es la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.

La entrevista pretende responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado puesto?

La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión (presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar), al igual que cuando se utiliza a cualquier otro instrumento de medida confiable. Obviamente, el margen de error (tolerancia o varianza respecto de las medidas) es mucho mayor, dada la intervención del elemento humano.

Las entrevistas permiten comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

La entrevista supone un propósito dado: no se hace por el mero gusto de conversar; implica en el entrevistado una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc., del entrevistado, para obtener mayor número posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.

Los objetivos básicos de la entrevista son: a). Obtener información. b). Proporcionar información. c). Influir sobre ciertos aspectos de la conducta del entrevistado. La información que busca fijarse en aquellos casos en que nos interesa conocer opiniones, interpretaciones, actitudes, posición frente a un problema, y otra serie de factores de índole subjetiva. También nos sirve para preguntar muchos antecedentes personales, datos objetivos en los que nos interesa el matiz especial de apreciación, entusiasmo, o posición, etc.

De otra parte, se puede informar aspectos relacionados con la empresa, su historia, estructura, proyectos, objetivos, misión, visión, etc., y también datos relacionados en el cargo en cuestión y sus áreas de influencia.

Finalmente, interactiva datos que permitan formarse una idea del temperamento, carácter, personalidad, modales, tendencias y en general, aspectos conductuales en situaciones dadas de parte del entrevistado.

24. Definir:

1. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se conocen también como entrevistas no dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres, su desarrollo y orientación dependen completamente del entrevistador, quien inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una plática común.

2. Entrevista no estructurada

   Es planeada y conducida por un entrevistador. Antes de iniciar, él sabe cual es el tema de ésta y, haciendo preguntas especificas, centra la atención alrededor de temas respecto a las cuales se desea información. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero limita la exploración de las respuestas interesantes o poco comunes.

3. Entrevista estructurada

   En ella, varios solicitantes interactúan con uno o más representantes de la empresa.

4. Entrevista de grupo

   Donde varios representantes de la empresa interactúan con un candidato.

5. Entrevista de comité
6. Entrevista de tensión

Cuando un cargo debe ser desempeñado en condiciones de gran tensión, se desea saber como reacciona el solicitante frente a ese elemento. En ésta entrevista, se crea intencionalmente un ambiente de ansiedad. Consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa.

25. ¿Cuál es el propósito de la verificación de referencias e investigación de

antecedentes?

Proporciona elementos de juicio adicionales sobre el solicitante, y se utiliza para verificar la precisión de la información que el candidato suministró. Permite obtener información adicional respecto a qué tipo de persona es el solicitante, cual es la opinión de las personas que han interactuado con él, como ha sido su desenvolvimiento. No obstante que las referencias anotadas por los candidatos en las solicitudes de empleo, son suministradas por amigos y familiares, en cierta forma, en ocasiones, es posible percibir algunos aspectos que durante las entrevistas no se hayan podido indagar. Para que la verificación de las referencias sea óptima, es preferible ampliar investigación de antecedentes de manera personal, acudiendo directamente a la fuente. Este procedimiento es costoso, pero efectivo, máximo cuando se trata de selección de personal para cargos de confianza y manejo.

26. ¿Cuáles son las razones para aplicar un examen médico?

Las razones para que una empresa aplique exámenes médicos a los candidatos van desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece alguna enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Además, deberá verificarse que el candidato no tenga ningún impedimento que le permita desarrollar el cargo, de acuerdo a los requisitos previstos para el ejercicio del puesto, y así la empresa podrá protegerse contra los riesgos evitables asociados que reclamaciones presentadas por individuos que padezcan alguna enfermedad o dolencia profesional.

27. CASO DE APLICACIÓN. TEMA 3.

Las empresas definen sus métodos de reclutamiento de acuerdo a los procesos que desarrolla, de tal manera que le proporcionen de manera efectiva y ágil el recurso humano , sin afectar la estrategia principal. Un modelo de planeación integrada, debe tener en cuenta los siguientes factores:

• Volumen de la producción
• Cambios tecnológicos
• Condiciones de oferta y demanda, y comportamiento de la clientela
• Planeación de carreras en la organización

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal debe considerar la composición cambiante de la fuerza laboral de la organización, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y su movimiento en la organización.

Es probable que ante las constantes presiones sindicales, la empresa en principio deba acudir a las fuentes interna como medios para solucionar sus problemas de vacantes, sean estas por reemplazos, retiros, traslados, ascensos o situaciones especiales del mercado. En tal caso, tras lograr una comprensión global de los intereses y objetivos de los dirigentes sindicales, el departamento de personal buscará la manera de aplicar un método cooperativo de consulta previa con el sindicato, con el fin de lograr en forma conjunta solucionar el problema que a la postre afecta por igual tanto a la empresa como a todos sus componentes.

Siendo que la fuente interna ha de ser recurso de primera instancia, la empresa debe desarrollar programas de capacitación, los cuales constituyen otra manera de alentar la cooperación.

Con los programas de entrenamiento y perfeccionamiento en que deben participar todos los trabajadores sindicalizados o no, el diseño adecuado de un plan de carrera, unas políticas definidas de sustituciones, la empresa podrá definir con los representantes del sindicato los movimientos claves al interior de la organización, de tal manera que sea posible negociar la sustitución del personal temporal requerido, por el diseño de jornadas adicionales de trabajo o el establecimiento de paquetes de horas extras, alternativas éstas debidamente evaluadas desde los puntos de vista de: costos, beneficios, seguridad y cumplimiento.

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