Cuestionarios de comprención y aplicación
TEMA 1. Naturaleza y puntos de vista estratégicos
El administrador de personal desarrolla una labor que involucra múltiples actividades interdependientes. Esto es, que actúa en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interacción con un entorno cambiante y el desarrollo de unas funciones básicas que comprenden la preparación y selección, desarrollo y evaluación, compensación y protección, y la relación con el personal y evaluación. Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseño de las estrategias de la Empresa hacia un mercado cada vez mas competido (factores históricos, externos, organizativos, profesionales, internacionales). El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las áreas de la Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las áreas claves en cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente definidas.
- ¿Qué significa la declaración de que "el trabajo del administrador de personal no se desarrolla en el vacío"?.
- ¿Cuáles son los factores que componen el ambiente externo en la administración de recursos humanos?. Describir cada uno de estos factores.
La administración de recursos humanos debe enfrentar desafíos de carácter externo que afectan su actividad y el todo de la organización. Estos factores son variables y se tiene escasa influencia sobre ellos, pero representan los aspectos fundamentales sobre los cuales el administrador de personal debe basar su estrategia. Estos factores son:
a. Diversidad de la fuerza de trabajo
Antes el mercado laboral estaba integrado en su mayoría por hombres. Actualmente, la mujer ha ganado gran participación en dicho mercado, lo cual ha generado cambios fundamentales en las políticas de personal y en el análisis y diseños de cargos. De igual forma, otros grupos minoristas han cambiado los esquemas, debido a políticas gubernamentales que han abierto espacios para lo que en otra época constituían barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusválidos o discapacitados, multiplicidad étnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles de educación como factor decisivo.
– Reducción progresiva del índice de natalidad.
– Mejora de la medicina preventiva y atención médica.
– Estilos de vida. Progreso en la expectativa de vida.
– Incremento en el nivel académico.
– Movimientos migratorios.
- Tendencias demográficas
Los cambios generados en los países ante la globalización de la economía, han generado dificultades económicas que han proporcionado el cambio de rumbo en los sistemas económicos de las naciones, y por ende de las empresas. En términos generales, las tendencias económicas que afectan la gestión de recursos humanos son:
– La riqueza nacional.
– La inflación.
– El ingreso al panorama económico mundial de nuevas naciones industrializadas.
– La globalización de la economía.
– Los niveles de desempleo (deficiencia de la demanda, desempleo estructural, programas gubernamentales para reducción de desempleo, etc.)
– Programas de desarrollo y generación de empresa.
– Tratados de cooperación comercial entre naciones.
– La competitividad, productividad y la calidad como factores económicos estratégicos en la conquista de clientes.
- Tendencias económicas
– Estilos de vida de la nuevas generaciones.
– La evolución y cambio de los patrones culturales en las naciones ante la globalización de la economía y la influencia del internet.
– Patrones en la vida familiar y de trabajo.
- Aspectos culturales
Dificultades urbanas típicas (déficit fiscal, desempleo, deterioro relacionado con la vivienda, condiciones subnormales de vida para los pobres, violencia y crimen).
- Cambios en ciudades y providencias
– Actualización de las plantas industriales.
– La difusión de los computadores.
– El desarrollo de inteligencias ratifícales.
Los sistemas actualizados han aumentado mucho la productividad y han disminuido los costos en las fábricas, bancos, operaciones de aerolíneas, macro mercados, compañías de inversión, etc. Sin embargo, el beneficio de los computadores en una organización solo pueden realizarse cuando existe una sociedad afectiva entre las máquinas y las personas.
- Tecnología de rápido avance
- Tendencias en el sector oficial
La evolución en la legislación laboral a nivel mundial ha traído consigo cambios en las leyes de seguridad social, seguridad industrial, derechos civiles; todo ello incorporado en la carta constitucional, de tal forma que las decisiones del sector oficial son cada vez más importantes para las relaciones que deben existir entre empresarios y trabajadores.
Durante el próximo decenio se vislumbran cambios importantes en la composición de la fuerza laboral en el país debido al ingreso competitivo de las mujeres en los mercados, como quiera que han venido ganando un espacio importante en las empresas. Durante los últimos 25 años, la participación de la mujer en la fuerza de trabajo ha llegado hasta el punto que el 50% de ellas se encuentra vinculada a una empresa o por lo menos participa activamente en el mercado. Las oportunidades han mejorado especialmente para las mujeres más jóvenes y con mejores niveles de educación. La participación laboral y las remuneraciones ya no difieren significativamente de aquellas de los hombres. Además, la participación de las mujeres colombianas en los puestos ejecutivos y de gerencia es dos veces más importante que en el resto del mundo. De otra parte, dados los cambios en nuestros sistemas educativos, se prevén cambios en las edades de las personas que ingresan al mercado laboral, ya que lo hacen desde muy jóvenes, lo cual ha sido influyente en un relevo generacional temprano acorde con los cambios conceptuales de innovación y creatividad que se requiere para abordar los retos de las nuevas sociedades.
Es importante tener en cuenta las campañas actuales del estado que busca abrir espacios laborales a los discapacitados que antes encontraban grandes barreras para participar en la competencia laboral. Así mismo, nuestro elevado índice de desempleo y los problemas coyunturales del país, generarán cambios en lo referente a la masificación del mercado de temporales y de los sistemas de outsoursing que son alternativas para mejorar los esquemas estratégicos de las empresas.
- ¿Cómo se opera que cambie la composición de la fuerza de trabajo en el país durante el próximo decenio?
Los administradores de personal deben investigar en forma permanente el entorno en que trabajan, y a su vez evaluar la forma en que éste afecta a la organización. En el entorno hay fuerzas que ejercen presiones en la actividad de administrar personal: la fuerza laboral, la tecnología, las consideraciones legales, el ambiente político y social, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes y la economía del país y del mundo en general. Estas consideraciones, se enmarcan dentro de los factores que describen el punto No. 2 del cuestionario.
- ¿Cuáles son las consideraciones del ambiente externo que ejercen presión sobre el administrador de personal?
Cuando la política empresarial apunta hacia el mejoramiento de las organizaciones con el ánimo de hacerlas más eficiente, tenemos que el administrador de personal se constituye en el principal actor, como quiera que en su gestión está la de contribuir para que la empresa mejore mediante el uso más eficiente de los recursos humanos. Esto es, que el administrador de personal deberá aportar a los cambios organizacionales con la identificación de procedimientos mejores y más eficaces para el logro de los objetivos, y a su vez a contribuir para que con la menor cantidad de recursos se puedan obtener los mismos o mejores resultados. La política organizacional actúa sobre desafíos tales como: cambios tecnológicos, el desempleo, competitividad global, los niveles de industrialización, responsabilidad social, contaminación ambiental, niveles de inflación, producción agrícola, la fuerza laboral, niveles de educación y capacitación, cambios demográficos, legislación laboral, comercial y económica, etc. Cualquier cambio que se genere en la organización en políticas inherentes a lo anterior afecta al administrador de personal en tanto que tiene que responder oportunamente a los retos con el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Ejemplo:
En nuestra empresa que pretende tomar decisiones sobre adquisiciones, cierre de negocios y descontinuación de líneas de productos, el administrador de personal contribuye haciendo aportes sobre la capacidad de la empresa para llevar a cabo los planes estratégicos, si se trata de una adquisición o una nueva empresa que se está impulsando internamente, la clase de personal que se necesitará; se requerirán políticas diferentes de las que se tienen establecidas, y donde habrán de obtenerse los recursos humanos que se necesitan, etc.
- ¿Cómo pueden afectar los cambios en la política organizacional, el trabajo del administrador de personal?
La cultura corporativa consiste en las creencias y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos; es decir, se trata de las razones por los cuales hace las cosas de la manera como las hace. Se manifiesta en los valores y principios que acogen los altos directivos, en los principios éticos que éstos exigen, en las políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política de la organización y en la "química" que rodea el ambiente laboral. Todo lo anterior, necesariamente tiene efecto primordial en la administración de personal, ya que involucra al recurso humano, como quiera que una cultura se plantea y debe inyectar energía a todas las personas de la compañía, para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia de la organización.
Una cultura corporativa que realmente esté orientada a los resultados no debe apuntar solo a que los empleados estén "contentos" o "satisfechos" o "que se lleven bien". Una organización con espíritu de resultados, debe contar con una administración de personal que haga énfasis en el logro y la excelencia, y que persiga políticas y prácticas que inspiren a la gente a dar su mejor esfuerzo. Es así como la administración de personal debe enfocar ese espíritu de resultados en cualquier ocasión concebible y de cualquier manera imaginable, procurando que en la empresa se trate a sus empleados con dignidad y respeto, que los capacite, que los aliente a usar su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo; utilizando toda la gama de recompensas y castigos para reforzar las normas de elevados resultados, dando responsabilidad a los directivos de todos los niveles para desarrollar a la gente que depende de ellos y otorgando a los empleados la suficiente autonomía para sobresalir, mejorar y contribuir.
- Definir cultura corporativa. ¿Qué efecto puede tener sobre la administración de personal?
Los gerentes generales y los gerentes de línea tienen personal a su cargo. Ellos, como cabeza principal de la empresa o departamentos de ella, toman decisiones respecto a la producción y al desempeño, deciden las asignaciones de los puestos, las promociones a conceder o definen cuando es necesario separar a una persona de la organización. Esto significa, que todos los gerentes están involucrados en la administración de personal. En su gestión, los gerentes tienen como una de sus tareas centrales la coordinación efectiva y el desarrollo de los recursos humanos y no humanos que se disponga para alcanzar los objetivos de la organización. Los recursos humanos de que disponen los gerentes en una organización son solo una parte de los recursos que deben ser coordinados. Pero es mediante los esfuerzos combinados de las personas que se utilizan los recursos monetarios y materiales para los objetivos de la organización. Sin los esfuerzos humanos las organizaciones no podrían alcanzar sus objetivos. Dicho de otra forma, los gerentes tienen a la administración de personal como una responsabilidad básica de su actuar. Por tanto, la administración de personal penetra todos los niveles administrativos, principiando con el ejecutivo principal. Los ejecutivos pueden ser eficaces solo hasta el grado en que logren resultados con la ayuda de los vicepresidentes, gerentes generales, directores, jefes de división, supervisores, etc.
En conclusión, la administración de personal suministra a los gerentes una función consultiva con tres aspectos básicos: de asesoría o consejo, de servicio y de control.
- Justificar la declaración: "Todos los gerentes están involucrados en la administración de personal".
La administración de personal es eminentemente una actividad de servicio, encaminada a ayudar a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Esto significa que las funciones de administración de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamaño de la empresa, tienen que ver con lograr el mejoramiento de la organización haciéndola más eficiente y más eficaz, lo cual se traduce en el cumplimiento de las actividades de planeación, desarrollo, evaluación, compensación y control. Lo que sucede es que en la medida que aumenta el tamaño de la empresa, estas actividades tienden a especializarse y a asignarse a diversos funcionarios, de tal forma que puedan abarcar la totalidad de las áreas de la empresa.
- ¿Cuáles son las funciones de administración de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamaño de la empresa?.
Los ejecutivos son administradores de alto nivel que informan directamente al ejecutivo principal de la empresa o al director de una división importante. Se considera como ejecutivo de personal a quien detenta el cargo de "Gerente de Personal", "Director de Personal", "Vicepresidente de Personal". En estos casos como gerente de personal o director de personal, dependerá directamente del "Gerente General", presidente, o de una vicepresidencia administrativa o de recursos humanos. Si es a nivel de vicepresidencia, depende directamente del presidente. Pero también puede darse el caso, que el ejecutivo de personal, sea quien ocupe un cargo de nivel medio dependiendo directamente de un gerente o director administrativo, quien a su vez es quien responde ante el gerente o director general de la empresa.
Un generalista, es un ejecutivo que desempeña tareas en muchas áreas relacionadas con los recursos humanos. Tal es el caso de los Gerentes Administrativos.
Un especialista puede ser un gerente o director de una de las ocho áreas funcionales de la administración de recursos humanos (gerente de contrataciones, gerente de compensaciones, gerente de capacitación, gerente de seguridad industrial, gerente de relaciones industriales, etc.) Tal es el caso de las grandes corporaciones, en donde la actividad personal está en cabeza de un gerente de personal o de recursos humanos (ó vicepresidente) que tiene a su cargo diversos especialistas que le contribuyen al desarrollo de todas las funciones de su área.
- Ejecutivos, Los Generalistas y Especialistas de Personal.
Inicialmente un departamento de personal puede ser pequeño y es dirigido por un "generalista" o un ejecutivo de nivel medio. En esta instancia, sus funciones están más dirigidas a mantener en forma organizada el registro y control del personal de la empresa, verificando que se cumpla con todos los requisitos de ley y que realicen en forma clara y oportuna todas las actividades de carácter contable inherentes a la nómina y los trámites de aportes y liquidaciones. Al crecer la empresa, el departamento de personal se hace más complejo y adquiere mayor notoriedad e importancia. Se cuenta ahora con un ejecutivo de alto nivel que mantiene una estrecha comunicación con el ejecutivo principal, y que desarrolla su actividad a través de algunas funciones especializadas que pueden ser ejecutadas por divisiones específicas del área de personal (selección, compensación, capacitación y desarrollo, seguridad industrial). Si es necesario, dado el crecimiento de las organizaciones, las divisiones a nivel de gerencia especializada pueden subdividirse en áreas de nivel III (administrativo), quienes a su vez pueden contar con auxiliares de nivel IV (empleados no calificados) para poder abarcar la complejidad de la organización. Se comprende entonces, que ésta división de labores lleva a los integrantes del departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones.
- ¿Cómo cambia la implementación de las funciones de personal a medida que crece una empresa?.
Una profesión es el oficio o papel que desempeña un individuo poseedor de un compendio de conocimientos y habilidades, enmarcados en un cuerpo común que permite distinguir su actuación de otros individuos. Quienes se forman en ese cuerpo común de conocimientos y habilidades, son profesionales en su campo específico, y son reconocidos como tales por quien les certifica su capacidad para desarrollarla.
Siendo esto así, la administración de personal, debe considerarse como una profesión, ya que a partir de unos conocimientos básicos una persona puede direccionar su actuación hacia una línea especial del campo administrativo que ha generado su propia filosofía y procedimientos esenciales que le distinguen como una especialidad, con requisitos de conocimientos y habilidades propias. El especialista en personal ha generado un territorio propio donde ejerce su capacidad para la toma de decisiones en forma directa, determinando las áreas claves de cada nivel gerencial para trabajar con cada una de ellas en un marco de responsabilidades claramente definidas.
- ¿Qué es una profesión?.
- Definir qué es ética. Importancia de la ética en la administración de personal.
Desde el punto de vista meramente filosófico, la ética es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda ética pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la ética especial o de ontología que trata de los deberes que se imponen al hombre según los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administración de personal.
Así las cosas, las normas éticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La ética se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones.
Todas las empresas tienen una obligación ética, y de hecho la administración de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino en términos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dialogo. La administración de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los propietarios, debe propender por la generación de tres elementos éticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el interés de todos, y la ética de la organización. Es decir, la administración de personal, debe propender hacia la consolidación de una empresa ética basada en éstos elementos: una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiración fundamental, la combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una dirección basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del contrato legal.
TEMA 2. ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
- Definir el análisis de puestos.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tienen como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
Para los directivos de la empresa constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto; para los supervisores, les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone; para los trabajadores, les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.
A todas las empresas les es conveniente contar con ésta herramienta, por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos, con el fin de conocer los puestos según sean las funciones generales, analíticas y prioritarias de cada unidad de trabajo, así como los perfiles de los ocupantes, sus requisitos de formación y experiencia mínima para seleccionar el personal con bases objetivas de medición que permitan orientar la capacitación junto con la evaluación de desempeño y la actualización permanente que requiera la nueva tecnología. Además, dentro de las funciones de la administración de personal, esta herramienta básica es útil para establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones, equitativo en la empresa y en el mercado de trabajo.
- Analice lo que significa la declaración "El análisis de puestos es la herramienta básica para la administración de personal".
- Métodos tradicionales utilizados en el análisis de puestos
a. Método de cuestionario
Consiste en elaborar un cuestionario escrito que incluya las preguntas, previamente diseñadas. Este cuestionario se entrega al titular del puesto para que lo diligencie en el momento que pueda hacerlo. Incluso, puede hacer el diligenciamiento fuera de la empresa.
Tiene como ventaja que las preguntas son las mismas para todos los titulares de los puestos que se analizan, y además, el hecho de ser diligenciado por escrito facilita el manejo sistemático de la información, pues ella ya está previamente organizada.
Tiene por desventaja que depende mucho de la disponibilidad de tiempo que las personas tengan para contestarlo; se corre el riesgo de demoras en la información que genera atrasos en el proceso, y lo hacen más costoso. Por ser preguntas estándar atendiendo a la comprensión de las personas, seguramente cada uno dará respuestas disímiles, irregulares e incompletas.
b. Método de entrevista
Consiste en diseñar una entrevista, para preguntar sobre las partes contenidas en un formulario y recoger la información del puesto en forma directa. Allí el analista hará cada pregunta en forma individual a cada titular, y escribirá las respuestas. En algunos casos cambiará la estructura de la pregunta sin variar el contenido de la misma, hasta cuando el titular del puesto logre la comprensión y obtener el objetivo deseado.
Es muy importante contar con la disponibilidad de tiempo de los titulares de los puestos para atender la entrevista. En cuanto a la bondad de la información, todo depende de la preparación del analista.
c. Método de observación directa
Aunque es el más objetivo de los métodos, por que la información se toma directamente de la fuente, no es el más práctico porque demora demasiado. Además, un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el trabajador efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo el mes en su labor de observación.
El analista observa el desarrollo de las funciones y hace los registros sin interrumpir la labor del titular del puesto. Esto la mayoría de las veces causa molestia al trabajador, por lo cual debe ilustrarse al observador acerca del propósito del estudio ante todo en el nivel operativo.
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
- Método mixto
- Método de informes sucesivos (Bitácora del trabajador)
Debe entregarse al titular de cada puesto un cuaderno, ficha o bitácora para que diariamente registre las funciones que realice. El analista recoge los informes a diario hasta el día que el trabajador indique que ya todo quedó completo.
En términos generales los datos que reúne el análisis de puestos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
- Identificación y actualización
- Deberes y responsabilidades
- Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
- Niveles de desempeño
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
4.1. Escolaridad formal necesaria
4.2. Conocimientos y habilidades especiales
4.3. Experiencia
4.4. Responsabilidad
4.5. Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5. Perfil del ocupante y descripción sintética
6. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.
- Lista y descripción de los tipos de datos que se suelen reunir en el análisis de un puesto.
La descripción de puestos deben identificar, describir y especificar los cargos con base a ciertas normas, registrando sus deberes y responsabilidades, elaborando un resumen del trabajo y señalando los detalles precisos del mismo. Una descripción es un resumen del análisis de cargos.
Componentes de una descripción de puestos:
1. Identificación
1.1. Código
1.2. Nombre del cargo
1.3. Ubicación: sección, departamento, y división a que pertenece el cargo.
1.4. Jerarquía: – A quién reporta
– Quién le reporta
1.5. Personas a cargo
1.6. Relaciones con otros cargos (comunicación)
1.7. Fecha de análisis
1.8. Características especiales: Régimen especial de pagos, horarios especiales,
1.9. Disponibilidad para viajes, si pertenece a comités, etc.
2. Resumen del puesto (descripción)
Es definir el cargo. Características del análisis que lo distingue. Esta definición debe ser clara, concisa y general.
3. Requisitos laborales
O sea las especificaciones del puesto. En esta parte debe mostrarse:
– Grado de preparación
– Estado civil
– Características especiales del ocupante
– Idiomas
– Nacionalidad
– Domicilio
– Experiencia
4. Descripción de las funciones específicas del puesto
Se reúnen las características que muestre Qué se hace, Cómo se hace, Porqué se hace.
5. Extensión de actividades
Consiste en identificar, estudiar y comprender el lugar que el cargo ocupa en la secuencia u operación de la que hace parte. Para lograrlo se debe:
– Describirse el flujo grama del área funcional a que pertenece el cargo (procedimiento.
– Determinar el lugar que el cargo ocupa en el procedimiento del cual hace parte.
– Determinar el equipo que se emplea en el cargo y lo relativo a la aplicación del uso de ese equipo.
6. Aspectos del desempeño laboral
Hace referencia a las condiciones de trabajo, tales como:
– Esfuerzo físico
– Esfuerzo mental
– Riesgos
– Condiciones ambientales
- ¿Cuáles son los componentes básicos de la descripción de un puesto?. Describir cada uno.
En las especificaciones se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado, las que, si bien se refieren al trabajador, no están vinculadas a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe. Estos requisitos también se conocen con el nombre de factores. Todos los que se usan caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
– Conocimientos y habilidades
Información sobre conocimientos concretos; por ejemplo, el dominio de un idioma, el manejo de una máquina o técnica, la coordinación muscular, la destreza manual, memoria e inteligencia. También puede incluir datos de la capacitación y entrenamiento requeridos.
– Esfuerzo
El esfuerzo físico, y psicológico (concentración, atención visual, auditiva, etc.)
– Responsabilidad
Manejo de recursos económicos, procesos, seguridad, tecnología, manejo de datos e información confidencial; números de personas que se dirigen y referencia del documento de descripción de puestos donde se describen las funciones de los supervisados en caso de existir ya.
– Condiciones de trabajo
Comprenden factores como: Ambiente circundante (caliente, húmedo, iluminación, ruido, etc. Riesgos de accidentes y enfermedades profesionales, así como las medidas y el equipo necesario que debe usar y observar el ocupante.
En algunos casos el factor "Esfuerzo", puede sustituirse por otro más amplio: "Requisitos físicos y mentales", para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima, estatura, etc.
- ¿Cuáles son los elementos que suelen incluirse en una especificación del puesto?.
La competencia laboral nos define la capacidad real necesaria para desempeñar con calidad, un conjunto de funciones inherentes a una ocupación.
La norma competencia laboral es un estándar de desempeño que expresa los resultados, los conocimientos, las circunstancias y las evidencias que debe presentar el trabajador para demostrar su competencia laboral.
La evaluación de competencias, es en esencia un modelo para seleccionar personal. En nuestro país, algunas organizaciones lo están implementando: la compensación para los trabajadores depende del número de competencias que reúna, dentro de una lista definida para cada compañía, según el tipo de servicio que preste o la actividad productiva que desarrolle. Estas particularidades se incorporan a los análisis de cargos y posteriormente son involucrados dentro de la descripción de cargos como la parte importantísima de los requerimientos del puesto.
Existen competencias prioritarias y secundarias, los cuales varían de acuerdo a la capacidad o estado de la empresa en donde se aplique. Por lo general, las competencias prioritarias son: logro y acción, orientación al servicio, impacto e influencia, aptitudes gerenciales y efectividad personal.
Las debilidades laborales de los empleados saltan a la vista a la hora de hacerles el examen de competencias. Un empleado puede ser fuerte en el logro; uno de los aspectos básicos del modelo de selección personal por competencias, pero muy débil en las otras dos: motivación y poder. Ese trabajador no cumple con la mayoría de las competencias definidas para empresas con visión de futuro: orientación del servicio al cliente, compromiso organizacional, flexibilidad, trabajo en equipo y cooperación, iniciativa, búsqueda de información, facultad para escuchar y responder, pensamiento analítico, innovación, desarrollo de otras personas, pensamiento estratégico, confianza en si mismo, liderazgo en equipo, conciencia organizacional, conocimientos especializados, impacto e influencia, desarrollo de relaciones y aprendizaje continuo.
Estas cualidades hacen parte de la lista de competencias que pueden ser adaptadas por las empresas, de acuerdo con su misión y visión; estas deben definir claramente las competencias que quiere que tengan sus empleados.
Para este modelo es recomendable el establecimiento de tablas de calificación, con el fin de darle cabida a empleados de los diferentes niveles.
Al desarrollar y poner en práctica en el país el proceso de certificación de la idoneidad de los trabajadores colombianos con base en normas técnicas de competencia laboral, se contribuye a fortalecer el sistema nacional de normalización y certificación de la calidad, porque incorpora e interrelaciona el aseguramiento de la calidad del talento humano con el de procesos y productos, ya existente. Los estándares de desempeño, normas de competencia laboral, tienen como punto de partida el estudio ocupacional de una cadena o sector productivo, de su diagnóstico actual y prospectivo, de su misión en el desarrollo socioeconómico del país y llegan a establecer áreas ocupacionales prioritarias para las cuales se elaborarán, con prioridad, las correspondientes normas de competencia laboral.
- Investigar sobre el Método de análisis funcional de competencias.
- Describir cómo se puede utilizar el análisis efectivo del puesto para satisfacer las disposiciones de cada ley de seguridad e higiene ocupacional.
El análisis de puestos provee información que permite obtener una descripción adecuada de los puestos. Esta descripción de puestos incluye los aspectos fundamentales de las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño, que a la postre constituyen los parámetros básicos para definir las políticas de seguridad e higiene dentro de una organización. No de otra manera se explica que el análisis de puestos destaque dentro de sus objetivos:
– Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
– Crear planes de capacitación y desarrollo.
– Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
– Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
– Evaluar el impacto de los cambios del entorno en el desempeño de los empleados.
Esto se aprecia en las características o tipo de demandas que hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona para desempeñar un puesto. En tanto que los parámetros de medición de desempeño permite mantener un control sobre las normas, y verificar que se cumpla con las especificaciones hechas para el desarrollo del puesto, para hacerlos más acordes con la realidad y con los sujetos que lo desempeñen (esto es, permite la medición de los índices de desempeño).
Todo esto debe redundar en el diseño efectivo de los cargos, lo cual se traduce en las consideraciones que deben hacer de un puesto productivo y satisfactorio, pero con una adecuada adaptación de cada trabajador a su cargo y con un ambiente de trabajo con las condiciones optimas de seguridad y mínimo impacto en la salud del individuo.
Veamos, los factores que se estudian en un análisis de cargos, dentro del literal referente a las especificaciones:
– Esfuerzo físico y psicológico
a. Físico
b. Mental
c. Visual
– Aptitudes
a. Agudeza visual
b. Agudeza auditiva
c. Agudeza olfativa
d. Capacidad táctil
e. Coordinación tacto visual
f. Vigor muscular
g. Altura
h. Salud
i. Atención
– Ambito laboral
a. Condiciones físicas en que debe trabajar
b. Presiones psicológicas
c. Características Excepcionales
– Condiciones sanitarias y de seguridad
a. Circunstancia de riesgo por actividades peligrosas
b. Necesidad de usar equipos especiales de seguridad
- Riesgos de enfermedades profesionales
Todo lo anterior puede resumirse dentro de la clasificación de los factores de riesgos profesionales legalmente aceptados en nuestro país bajo los conceptos que se derivan de sus contingencias, o sea el accidente de trabajo y la enfermedad profesional. Para que ocurran o aparezcan se necesita que el trabajador sea expuesto a un factor de riesgo, por un periodo de tiempo determinado y a una concentración dada. Los grupos de factores de riesgo constituyen elementos claves en las especificaciones del puesto, como lo había dicho anteriormente. Aquí están los grupos: Riesgos Físicos, Riesgos Químicos, Riesgos Biológicos, Riesgos ergonómicos, Riesgos psicosociales Riesgos de seguridad y Riesgos de Saneamiento y Medio Ambiente.
Finalmente, hay que decir que el análisis de puestos, también debe ayudar a definir las políticas de salud ocupacional. Esto queda en evidencia al solo leer la definición de ella: "Es la condición física, psíquica y social que se da en el trabajador como resultado de los riesgos a que se expone, derivados de su modo de incorporación en el proceso de trabajo en una sociedad históricamente determinada.
- Relación entre Reingeniería, diseño del puesto, enriquecimiento del puesto y ampliación del puesto.
Sobre la base de que la reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo, o sea que es hacer lo que ya estamos haciendo, pero mejor y más inteligentemente, tenemos que hay una, marcada relación con los conceptos de diseño de puestos, enriquecimiento de puesto y ampliación de puestos. Veamos :
La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Esto se liga directamente a los puestos diseñados para la organización, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho, un puesto debe ser diseñado(o rediseñado) dentro de los parámetros del equlibrio que debe existir entre la especialización y los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje y rotación. La reingeniería reúne todos estos elementos para mejorar todos los procesos. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo (unificación o fusión de cargos). Los elementos conductuales en el diseño de puestos: Autonomía- responsabilidad por el trabajo, Variedad- uso de diferentes habilidades y conocimientos, Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, y Retroalimentación– información sobre el desempeño, se configuran dentro de los tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos:
– Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.
– Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional.
– El papel del trabajador cambia: De contratado a Facultado.
– La preparación para el oficio cambia: De entrenamiento a Educación.
– El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: De actividad a resultados.
– Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad.
– En los aspectos organizacionales: Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores, los valores de proteccionistas a productivos, los ejecutivos se convierten en líderes, y las estructuras cambian de jerarquía a planas.
Cuando se incluyen nuevas tareas en los puestos (ampliación) se logra la reducción de la monotonía y se aborda la posibilidad de que el trabajador desarrolle todas sus habilidades. De igual manera, el proceso de enriquecimiento de los puestos busca generar nuevos frentes de satisfacción, incrementando los niveles de responsabilidad, autonomía y control, no mediante la suma de nuevas labores a las que ya desempeña un trabajador, sino haciéndolo más interesante y valioso, apelando al aumento de la planeación y control.
Desde el punto de vista de la reingeniería, los empleados asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del solicitante satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, contempla la posibilidad de que se estimule a los empleados para que ellos encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo de los ciclos y los costos, y producir al mismo tiempo un producto, servicio o proceso libre de defectos. Esto es, que al haberse comprimido verticalmente la organización, los trabajadores ya no acuden al nivel jerárquico superior y toman sus propias decisiones (enriquecimiento del puesto), se dirigen a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones – fechas límites convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. – deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Al diseñar o rediseñar, cuando los empleados realizan trabajo de proceso, la empresa puede medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean; o sea, que la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Página siguiente  |