Enfoques estratégicos de la Administración de Personal (página 3)

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TEMA 4. ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL D.R.H.

1. ¿Cuáles son los pasos que se dan en la secuencia del cambio organizacional?

El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es extremadamente dinámico, y exige de ellas una elevada capacidad adaptación como condición básica de sobrevivencia. El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas (provenientes del ambiente: Nuevas tecnologías, valores de la sociedad, aspectos económicos, políticos, legales, etc) y endógenas (producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses).

Los cambios que se presentan en las organizaciones son:

Estructurales

Tecnológicos

Culturales

De productos o servicios

Estos cambios no son aislados, sino sistemáticos pues se afectan entre sí y producen un fuerte efecto multiplicador. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad. Pueden ser restringidos y específicos, o amplios y genéricos; pueden ser lentos, progresivos e incrementales o rápidos, decisivos y radicales. El cambio organizacional no es aleatorio, sino planeado. Corresponde, entonces a los programas de desarrollo organizacional, evaluar la situación de la empresa, verificar las circunstancias que la rodean, y determinar la percepción de la urgencia y viabilidad del cambio. El proceso de desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en:

1. Abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios y los métodos utilizables para recopilarlos.

2. Recolección y análisis de datos

   Enfoca principalmente el proceso de solución de problemas:

   Identificación de preocupaciones y consecuencias

   Establecimiento de prioridad

   Relación con los propósitos y objetivos

   Generación de estrategias y alternativas

   Desarrollo de planes para implementación

3. Diagnóstico organizacional

   Hay necesidad de escoger cual es la intervención más apropiada a la situación que es deseada para un problema organizacional determinado. Sin embargo, la acción de intervención no es la fase final del desarrollo organizacional sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

4. Acción de intervención
5. Evaluación

Etapa final. El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación y así sucesivamente.

 *Para ver las figuras faltantes haga click en el menu superior "Bajar Trabajo".

  Fig. 1. Proceso del D.O. y fases del cambio planeado.

 Fig. 2. Secuencia en D.O. para el cambio organizacional

2. ¿Qué puede hacer el administrador de personal para reducir la resistencia al cambio?.

Cuando surge alguna posibilidad de cambio de la organización, ese cambio tiende a ser interpretado por algunos trabajadores como algo que desconocen, y por lo tanto, algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. Con esto, los cambios pasan a ser indeseables para los trabajadores.

Tal resistencia puede adoptar un sinnúmero de formas: persistente reducción de la producción, aumento del ausentismo, discusiones, incremento de hostilidades, y por supuesto, la expresión de un gran número de razones PSEUDO-LOGICAS para justificar por que el cambio no puede producir buenos resultados.

Pero, los cambios se tienen que dar: cambios en métodos de trabajo, en procedimientos rutinarios de oficina, en la operación de maquinaria, en la introducción de nuevas tecnologías, en el rediseño de procesos, en las funciones del personal, en los títulos de los cargos, etc.

El administrador de personal debe recurrir a estrategias de manejo para reducir la resistencia al cambio:

• Conseguir que las personas afectadas participen en la introducción del cambio.
• Comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Suele suceder que en ocasiones, lo que genera la resistencia no es el cambio tecnológico sino el cambio social; el cambio en sus relaciones humanas, que generalmente acompaña al cambio tecnológico.
• La resistencia surge normalmente a causa de ciertos puntos ciegos y actitudes particulares que tienen los especialistas encargados de introducir los cambios, como consecuencia de sus preocupaciones por los aspectos técnicos de las nuevas ideas. Es vital establecer, entonces, atacar este aspecto antes de actuar.
• La administración, con el apoyo de los encargados de gestionar los cambios, debe implementar nuevas normas de actuación, y entender que las señales de resistencia deben servir como útiles señales de alarma en el proceso de dirección y coordinación en el tiempo de introducción de cambios tecnológicos.
• Propiciar el aumento de los niveles de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
• Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cambio se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
• Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
• Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
• Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación de los cambios.
• Propiciar en conjunto con los otros directivos soluciones sinérgicas a los problemas, mediante los cuales todas las partes que intervienen ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto.

2. Definir y explicar el alcance del desarrollo de Recursos Humanos (D.R.H.)

El desarrollo de los recursos humanos (D.R.H.) es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. El desarrollo de R.H. es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Desafíos tales como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.

Los alcances del desarrollo de R.H., pueden apreciarse en las siguientes políticas:

• Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.
• Criterios de D.R.H. a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización.
• Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

2. Propósito general del D.R.H.

En el punto anterior, hice referencia a los propósitos básicos del D.R.H:

• Capacitación
• Desarrollo personal
• Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional está ligado a la psicología organizacional, y esta más relacionado con la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones. Dado esto, la capacitación y el desarrollo personal (basados en la psicología industrial) están encaminados al aprendizaje individual.

El desarrollo de los R.H. debe ser planeado estratégicamente, para prepararlos con miras al futuro; debe ser intencional, para alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenten los cambios organizacionales; proactivo, por que se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la organización y de las personas que trabajan en ella, debe tener visión de largo plazo, por que se sintoniza con la planeación estratégica y se orienta hacia cambios definitivos y globales; basados en el consenso, por que no se impone desde arriba, sino que debe consultar las aspiraciones de las personas.

2. Descripción del proceso de D.R.H.

El proceso general de desarrollo de recursos humanos implica los siguientes pasos:

5.1. Detectar las necesidades de D.R.H.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Las necesidades se pueden generar por cambios de estrategias, lanzamiento de nuevos productos, implementación de nuevas tecnologías, problemas puntuales por áreas. Además debe tener en cuenta a cada persona.

5.2. Establecer objetivos específicos

Una buena evaluación de las necesidades lleva a la determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben definir claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá.

El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles:

– Análisis de la organización total (sistema organizacional)

– Análisis de los recursos humanos (sistema de entrenamiento)

– Análisis de operación y tareas (sistema de adquisición de habilidades)

Fig. 3. Proceso de D.R.H.

*Para ver las figuras faltantes haga click en el menu superior "Bajar Trabajo".

5.3. Programación de entrenamiento

a. Establecer objetivos:

Después de una efectiva evaluación de las necesidades se debe llegar a la determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben definir claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá.

b. Definir contenidos del programa:

El inventario de necesidades debe suministrar la siguiente información para diseñar la programación:

¿Qué debe enseñarse? (tema o contenido)

¿Quién debe aprender? (personal)

¿Cuándo debe enseñarse? (época y horario)

¿Dónde debe enseñarse? (lugar físico, organismo, entidad)

¿Cómo debe enseñarse? (métodos y/o recursos necesarios)

¿Quién debe enseñar? (capacitador / instructor)

c. Definir principios pedagógicos de aprendizaje:

Constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva, son:

De participación

De repetición

De relevancia

De transferencia

De retroalimentación

Seleccionar métodos o técnicas:

• En cuanto a su uso:

Técnicas orientadas al contenido

Técnicas orientadas al proceso

Técnicas mixtas

• En cuanto al Tiempo:

Entrenamiento de inducción o de integración (antes de)

Después del ingreso al trabajo

• En cuanto al lugar:

En el lugar de Trabajo:

*Admisión de aprendices

*Rotación de cargos

*Entrenamiento en tareas

*Enriquecimiento del cargo

Fuera del lugar de trabajo:

*Aulas de exposición

*Películas, diapositivas, videos

*Método de casos

*Discusión en grupo, paneles, debates

*Dramatización (role-playing)

*Simulación y juegos

*Instrucción programada

4. Implementación (ejecución del programa)

Depende de los siguientes factores:

• Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de las organizaciones
• Calidad del material presentado
• Cooperación de los jefes y directivos de la empresa
• Calidad y preparación de los instructores
• Calidad de los participantes.

4. Evaluación (de la eficiencia del programa):

• Determinar si el programa produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de la gente.
• Verificar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

La evaluación puede hacerse en tres niveles:

• En el nivel organizacional
• En el nivel de los recursos humanos
• En el nivel de las tareas y operaciones

2. Definir inducción. Importancia de la inducción de un empleado en una compañía.

La inducción busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y físico donde va a trabajar. Este proceso debe ser programado en forma sistemática, llevada a cabo por el jefe inmediato, por un instructor especializado o por un colega. Un programa de inducción contiene los siguientes aspectos:

• La empresa: historia, estructura, desarrollo y políticas.
• Productos y/o servicios.
• Derechos y deberes del personal.
• Aspectos contractuales y período de prueba.
• Beneficios y servicios.
• Normas, reglamentos internos, procedimientos.
• Nociones sobre protección y seguridad en el trabajo.
• Cargo a ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de ascenso.
• Relaciones con otros cargos.
• Descripción detallada del cargo.
• Presentación del nuevo trabajador al jefe inmediato, compañeros de trabajo, subordinados.

La inducción es importante por que:

• El nuevo trabajador recibe la información general necesaria sobre la empresa: normas, reglamentos y procedimientos, para que su adaptación sea más efectiva.
• Reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado.
• Reduce las probabilidades de una renuncia temprana.
• Reduce el número de despidos o de acciones correctivas.
• El nuevo trabajador es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del cargo que va a ocupar.
• Permite la integración del nuevo trabajador con sus compañeros, y el resto de componentes de su área y en general de la organización.
• El supervisor o jefe inmediato puede proporcionar en forma directa aspectos fundamentales sobre sus labores, requisitos de seguridad, ubicación en el puesto, etc.

2. Definir desarrollo gerencial. Importancia.

Consiste en todas las experiencias de aprendizaje que dan por resultado un mejoramiento de las habilidades y los conocimientos necesarios en puestos gerenciales actuales y futuros, para que puedan alcanzar en forma más efectiva los objetivos de la empresa.

Se establecen programas de desarrollo gerencial por varias razones. Incluyen: incrementar los niveles de ventas, formación para implementar formas de reducción de costos, infundir espíritu de trabajo de equipo, infundir mayor entusiasmo, compromiso y elevar la confianza, para implementar planes especiales de planeación estratégica, aseguramiento de calidad, mejoramiento de procesos, etc.

Adicionalmente, los programas de desarrollo gerencial, permiten:

• Mejoramiento de los niveles de comunicación.
• Identificación de los problemas en las diversas áreas.
• Resolución de conflictos.
• Evaluación de las políticas de la compañía.
• Actualización de los adelantos administrativos.
• Evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en materia gerencial, y planteamientos de acciones estratégicas a seguir.
• Propiciar el trabajo en equipo.
• Estimular a los gerentes para evalúen y desarrollen a sus subordinados.
• Preparación de ejecutivos para promociones futuras.
• Mantener coherencia en la implementación de la estrategia.
• Inducir a los gerentes sobre el desarrollo de nuevos procesos, tecnologías, aplicaciones, productos, etc.

2. 1. Aprender el puesto (enfrentarse a problemas y situaciones como realmente son).
   2. Resolución de problemas (se proporciona la descripción por escrito de una situación o caso que requiera acción gerencial). Se pide al participante que identifique el problema, analice los hechos y condiciones que conducen al problema, que indique el plan de acción, y finalmente justifique su plan.
   3. Conferencias, seminarios y reuniones especializadas.

      Se divide en grupos a los participantes que toman decisiones respecto a un conjunto de condiciones dadas de una empresa. Cada grupo inicia con la misma condición financiera y con idénticas alternativas. Cada grupo debe tomar decisiones inherentes a cada área de la compañía.

   4. Juegos de gerencia

      El participante, en la función de ejecutivo recibe cierta información de antecedentes, varias piezas de correspondencia y memorandos que se colocan en su canastilla de entrada de documentos, y requieren su acción. En un tiempo dado, lee los documentos, evalúa problemas, establece prioridades y decide las acciones a seguir. Después se discute en grupo el manejo de la situación, y por consenso se define la acción más efectiva.

   5. Ejercicio de "canastilla de entradas"

      Se simula un encuentro real, a través del desempeño de papeles entre los participantes, procurando vivenciar una situación dada. Se proporciona la información y los antecedentes necesarios para la dramatización.

   6. Desempeño de papeles (role-playing)

      Se da al ejecutivo completa libertad para manejar un asunto y se tiene la oportunidad de observar la forma en que se conduce y lo que logra.

   7. Comisiones especiales
   8. Rotación de puesto y uso de puestos estratégicos.
   9. Comités

      Es una experiencia por medio de las propias emociones, de las relaciones interpersonales, que con frecuencia da como resultado un cambio en los sentimientos y en las actitudes hacia uno mismo y hacia los demás.

   10. Entrenamiento en sensibilidad o grupos T
   11. Equipos de trabajo

       Se coloca a un participante a desarrollar una actividad en un puesto similar para el que se vinculó, pero con escala relativamente menor en una sucursal o agencia.

   12. Sistema de sucursales
   13. Conferencias

       Consiste en folletos con una serie de preguntas y respuestas. El participante trabaja a su propio ritmo.

   14. Instrucción programada
   15. Cursos especiales
   16. Lecturas especiales planeadas
   17. Puesto de observación
   18. Consejo
   19. Asesoramiento
   20. Programas universitarios de desarrollo gerencial
   21. Participación en asociaciones de profesionales y/o gerentes
   22. Pasantías laborales
   23. Videoconferencias
3. Métodos que se utilizan en el desarrollo gerencial.

   Los métodos o técnicas de capacitación pueden clasificarse, según indiqué en el punto 5, en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación.

   En cuanto al uso:

   1. Diseñadas para transmitir conocimientos o información (lectura, audiovisuales, instrucción programada, instrucción asistida por computador).

   2. Técnicas de capacitación orientadas al contenido

      Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás, y desarrollar habilidades interpersonales o se conocen técnicas como: Role- playing (juegos de roles o dramatización), entrenamiento de la sensibilidad, entrenamiento de grupos, etc.

   3. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso
   4. Técnicas mixtas
4. Principales métodos para capacitar a los empleados operativos.

No solo se emplean para transmitir información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Se destacan:

• Conferencias
• Estudios de casos
• Simulaciones y juegos
• Instrucción directa en el cargo (entrenamiento de orientación, de iniciación, rotación de cargos, etc.)

1. Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo

1. De inducción o integración a la empresa antes del ingreso.
2. Entrenamiento después del ingreso a la empresa:

• En el lugar o sitio de trabajo (en servicio)
• Fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)

1. Técnicas en cuanto al lugar de aplicación

1. En el lugar de trabajo:

• Admisión de aprendices
• Rotación de cargos
• Entrenamiento en tareas
• Enriquecimiento del cargo

1. Fuera del lugar de trabajo:

• Aulas de exposición
• Películas, Diapositivas, videos
• Método de casos
• Discusión de grupo, paneles, debates
• Dramatizados (role-playing)
• Simulación y juegos
• Instrucción programada

2. Es necesario evaluar los resultados obtenidos en los programas de D.R.H. Esta evaluación puede hacerse a través de los siguientes medios:

   1. A través de las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general.
   2. La medición del grado de conocimientos que han adquirido los capacitados en el proceso.
   3. Los cambios que se generen en el comportamiento, propiciados mediante el proceso de capacitación.
   4. La habilidad de los participantes para aplicar sus nuevos conocimientos.
   5. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como disminución de las tasas de rotación, accidentes, ausentismo, errores; aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de productos y servicios, reducción del ciclo de producción, mejoramiento de atención al cliente, etc.

     

3. Medios para la evaluación de programas de D.R.H.

4. Investigar como una compañía analiza las necesidades de capacitación, imparte instrucción y la evalúa.

Dada la importancia del tema, he investigado en Internet algunas empresas para dar respuesta a esta pregunta. Aun cuando los resultados se obtuvieron de la Empresa 3M de México, la filosofía de la misma se transmite también a la que se encuentra ubicada en nuestro país. No obstante, me permito reproducir en forma fiel, una entrevista efectuada a un alto directivo de recursos humanos, la cual, considero, llena en gran medida el alcance de la pregunta. Veamos.:

Esta Empresa con más de 50 años de operar en México, 3M es una organización reconocida por sus innovadores programas y sistemas en Recursos Humanos (RH), aplicados tanto al reclutamiento, desarrollo y formación del personal, como a su evaluación y compensación con base en resultados.

Al frente del área se encuentra el L.A.E. Germán Suárez, quien es egresado de la Universidad La Salle, cuenta con una maestría en administración y tiene una trayectoria de 26 años de experiencia en Recursos Humanos (23 de los cuales los ha desempeñado en 3M).

A continuación, Germán Suárez hace una revisíón acerca de las funciones estratégicas que el área de RH de 3M ha venido desarrollando, buscando apoyar los objetivos del negocio.

Empresa con Sistemas Innovadores en RH

¿Cómo se concibe el área de RH y de qué manera está estructurada dentro de la organización?

Germán Suárez. Actualmente, en el área de RH contamos con 44 personas trabajando para atender a 1,100 empleados. El área corporativa está integrada por los departamentos de Selección de Personal, Compensación, Relaciones con los Empleados y Administración. Además, en la planta de San Luis Potosí tenemos las gerencias de Relaciones Industriales, Desarrollo de Recursos Humanos, Área Médica, Servicios Internos de la Organización e Higiene y Ergonomía.

Cabe mencionar que el 75% del personal que labora en RH es totalmente profesional universitario, con varios años de experiencia en el área.

En cuanto a la concepción que tenemos sobre RH, puedo afirmar que 3M es una compañía totalmente enfocada a los recursos humanos. Por ello establecemos novedosos programas elaborados internamente, ya sea por nuestra casa matriz o por las oficinas en México, orientados al desarrollo de nuestro personal.

Apoyos Estratégicos

¿De qué manera la gestión de RH apoya los objetivos estratégicos de la empresa?

Germán Suárez. Uno de los objetivos básicos de nuestra organización es ser la empresa más innovadora y esto tiene que reflejarse en todas las áreas de la organización. Es por ello que las herramientas, las actividades y los proyectos que se manejan dentro de RH son de lo más innovador y moderno que existe en el mercado.

Con esta filosofía, cada cuatro años llevamos a cabo una revisión de nuestro Sistema de Planeación Estratégica, donde analizamos nuestros logros e identificamos las oportunidades de mejora, siempre pensando en sistemas novedosos.

Un ejemplo de ello es el Sistema de Contribución del Empleado y Desarrollo, que nos permite conocer quién es el empleado, qué necesidades tiene, hacia dónde está orientado, cuáles serán sus logros personales desde su punto de vista y cómo podemos relacionarlos con los logros de la empresa. Con base en esta metodología podemos planear su compensación y reconocimiento.

¿Qué hemos hecho en favor de la estrategia de la empresa?… Algo que nos llena de orgullo es que cada vez que hay una vacante en la compañía, en el nivel que sea, es cubierta por gente de la misma organización. Eso habla de que estamos cumpliendo correctamente con la formación del personal.

Hemos reducido la rotación interna, hemos creado un muy fuerte orgullo de pertenencia a la empresa y hemos logrado transmitir los sólidos valores morales de nuestra compañía, su ética de negocio que es considerada muy alta por nuestros proveedores y clientes… Estos son el tipo de apoyos que Recursos Humanos ha aportado a la organización.

Cada vez que tenemos algún cambio organizacional importante, somos el vehículo que hace que la gente entienda, comprenda y apoye las nuevas directrices.

En cuanto a estrategias de competitividad, en primer lugar destacaría el talento académico que tenemos y, en segundo lugar, la manera como lo estamos formando y desarrollando para obtener de ellos los mejores resultados y aplicaciones.

Importancia del Reclutamiento

¿Cuáles son las áreas estratégicas de RH para el desarrollo de la empresa y cómo son administradas?

Germán Suárez. Una de las áreas estratégicas es Reclutamiento. En esta área hemos diseñado un programa de vinculación con las universidades, para de ahí obtener personal calificado. Internamente hemos establecido programas de becarios, de prácticas profesionales y de trabajo social. Estos cuatro programas vienen a ser la columna vertebral de nuestros medios de reclutamiento. Son laboratorios en los cuales observamos minuciosamente las cualidades de los candidatos para poderlos contratar de forma definitiva.

Este sistema también facilita que la persona recién contratada avance previamente en el conocimiento del trabajo, la organización y sus métodos empresariales.

Entrenamiento y Formación

Una vez que las personas entran a la corporación, nuestra misión es desarrollarlos y darles todas las facultades, habilidades y conocimientos para que puedan hacer una carrera formativa dentro de la misma. Es importante mencionar que el 98% de nuestro personal lo formamos dentro de la organización.

Los programas de Entrenamiento y Formación tienen una importancia estratégica dentro de la organización, por ello desde que la persona ingresa a la empresa empieza una intensa actividad que considera hasta 120 horas de formación al año, mismas que van disminuyendo mientras más tiempo tiene en la empresa. El promedio de entrenamiento por empleado es de 50 horas al año.

Nuestros programas de entrenamiento incluyen estudios de posgrado. Anualmente tenemos quince egresados de las diferentes universidades, soportados económicamente por la compañía. Esto es parte de la formación que tenemos para toda nuestra gente, ya que por el tipo de negocios en el que estamos, el perfil de la gente que contratamos debe ser alto.

En cuestión de formación tenemos un amplísimo menú de opciones, que incluso pueden ser cursos en el exterior, básicamente en Estados Unidos. Además, contamos con herramientas de todo tipo, como nuestro sistema de televisión interna. Mediante este sistema traemos cursos de nuestra casa matriz y de diferentes universidades en Estados Unidos, para ofrecer una capacitación especializada y directa a nuestros empleados. Tenemos salones debidamente acondicionados con equipos de informática.

Creo que los programas de entrenamiento y desarrollo que tenemos dentro de la organización son muy novedosos. Este año, específicamente, estamos trabajando en programas de liderazgo aplicado y de supervisión-gerencia, que inciden sobre los puntos centrales para que nuestra gente se sienta bien comunicada, conozca las metas de la compañía y lo que la organización espera de cada uno de nosotros.

Compensación, Evaluación, Planes de Carrera y Reconocimientos

Otra función estratégica es la Compensación. Con el propósito de lograr que los empleados se conserven en la compañía, la empresa ha tomado como riesgo ser líder en compensación. Anualmente llevamos a cabo una encuesta que compartimos con 20 o 25 compañías para integrar lo que denominamos el mercado líder de compensación en México. Esta encuesta la hemos venido realizando desde hace veinte años y muchas empresas nos siguen apoyando. Esto nos permite ofrecer un nivel de compensación adecuado, un poco mejor al promedio de mercado, y nos asegura que el personal se sienta bien atendido en este aspecto.

Las compensaciones están ligadas a la contribución del personal, por ello realizamos una evaluación anual de su contribución. Esto lo hacemos a través del Sistema de Evaluación 360°, una de las herramientas más modernas en su tipo. A partir de esta evaluación, planeamos la carrera de cada empleado, platicamos con la gente acerca de lo que quiere de su futuro, de lo que el jefe ve como sus fortalezas y debilidades, y de cómo pueden lograrse mejoras.

Con relación a los planes de carrera y de sucesión, tenemos toda una tecnología con la que año tras año trabajamos, con el fin de visualizar claramente el futuro de la organización, de su gente y de los posibles sucesores de puestos mayores. Con esto cumplimos con uno de los requisitos que la gente nos exige: que cada persona tenga un plan de carrera.

De manera adicional a las compensaciones, contamos con aproximadamente 18 Programas de Reconocimiento Corporativo, enfocados a cada una de las áreas de trabajo de la compañía. Anualmente otorgamos estos reconocimientos con el fin de que la gente se sienta en un ambiente donde su aportación y esfuerzo son tomados en cuenta.

Relaciones Laborales y Comunicación

Es muy importante también la relación que tenemos con nuestro sindicato. A lo largo de 52 años la empresa afortunadamente no ha tenido ningún problema laboral, gracias a que siempre ha habido una comunicación clara, directa y respetuosa con la gente que trabaja en planta y con su sindicato.

Otra de las funciones fundamentales de RH es la Comunicación. Con el apoyo de la Dirección General, cuando menos dos veces al año tenemos comunicación directa con todos los empleados, en donde se les explican objetivos y resultados de la compañía, así como los hechos principales que se desarrollaron o que se vislumbran a futuro. Posteriormente, con nuestros supervisores y gerentes mantenemos un programa trimestral de comunicación directa, en el cual se exponen los planes de recursos humanos. También tenemos la revista interna, en la que RH participa dentro del Comité de Comunicación, además de algunos boletines internos de recursos humanos. La parte de comunicación es algo que hemos reforzado, dado que la última encuesta de opinión así lo mostró claramente. Por ello, la Dirección General ha promovido y apoyado las presentaciones directas a los empleados.

¿Qué importancia tiene la tecnología de información en la función de RH en su organización?

Germán Suárez. Es fundamental. Actualmente nuestra área de RH se encuentra sistematizada hasta en un 90%. La mayoría de estos sistemas ha sido desarrollado por nuestro propio departamento, que ha puesto un gran interés en diseñar herramientas que difundan información a los empleados, para que tengan la posibilidad de hacer directamente consultas acerca de sus vacaciones, pagos, etcétera.

Alto Nivel de Validación

¿Cómo miden la aportación de RH a la compañía?

Germán Suárez. Como lo mencioné anteriormente, una forma de medir nuestra contribución es la cantidad de puestos que son ocupados por la gente que hemos desarrollado de manera interna. También está la baja rotación del personal, las horas de entrenamiento y los incrementos de productividad por empleado.

En cuanto a la apreciación del departamento de RH por la organización, puedo decir que cada dos años llevamos a cabo un estudio de clima organizacional, en donde planteamos muchas preguntas sobre el sentimiento, efectividad, actividades y servicios que el área de RH proporciona a nuestro personal. Mediante ello sacamos un concepto de validación que aproximadamente está sobre el 73% de aprobación por parte de quienes son nuestros clientes en la organización.

TEMA 5. ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA CULTURA CORPORATIVA Y EL D.O.

1. Defina la cultura corporativa. ¿Cuáles son los factores que la determinan?

En el tema 1, pregunta 6, habíamos afirmado que cultura corporativa consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Para complementar, registramos ahora que la cultura corporativa expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización.

Algunas empresas emplean una amplia gama de técnicas, con el objeto de desarrollar una efectiva cultura corporativa, que incluye tolerancia de errores, reubicación de empleados en caso necesario, estímulo a la informalidad, actuar como centros culturales comunitarios, tratar a los empleados con confianza y respeto, incluir a las familias de los empleados dentro de la empresa y hacer visitas de campo frecuentes.

Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial:

• Identificar el tipo de cultura requerido
• Establecer la cultura existente
• Identificar los vacíos existentes entre la cultura actual y la requerida
• Describir los métodos que se utilizarán para llenar vacíos
• Ejecutar las alternativas escogidas
• Repetir todo el proceso con regularidad

A continuación presento algunas pautas que siguen empresas importantes para crear una nueva cultura corporativa.

Dar ejemplo, Cerciorarse de que el comportamiento gerencial sea coherente con las normas y valores creados para la empresa.

Modernizar el sistema de gerencia. Reorientar la cultura organizativa, los patrones de recompensa y los procesos de asignación de recursos.

Articular explícitamente el sistema de valores. Comunicar a todos los empleados en términos concretos en forma precisa el sistema de valores de la compañía. Esto es fundamental a épocas de cambio.

Hacer que el adiestramiento y la capacitación apoyen los valores culturales. Suministrar entrenamiento empresarial para modificar el comportamiento, en tal forma que apoye los nuevos valores empresariales.

Reestructurar los métodos y objetivos del reclutamiento. Cambiarlo para asegurarse de que los gerentes y empleados tengan sistemas de valores, personalidades y antecedentes educativos que armonicen con los métodos de la empresa.

Modificar los símbolos. Cambiar el nombre, el logotipo y otros símbolos de la antigua organización para que la nueva cultura pueda facilitar los procesos de ejecución de estrategia.

En resumen los factores que determinan la cultura corporativa son:

• Valores y principios empresariales
• Principios éticos
• Políticas empresariales
• Estilo de hacer las cosas
• Tradiciones que conserva la organización
• Actitudes y sentimientos de las personas
• Historias que cuentan
• Presiones que ejercen los compañeros
• Política de la organización
• Química del ambiente laboral
• Estructura organizacional

1. Las culturas participativas mejoran el estado de ánimo y la satisfacción de los empleados.

   La cultura participativa estimula y obtiene mayor lealtad del grupo, más cooperación, mayor motivación para producir y mantiene niveles superiores de desempeño en el tiempo.

   La gran mayoría de las personas reconocen con madurez que cuando no tiene la responsabilidad del éxito o el fracaso de una empresa, preferirían no ser ellas la autoridad definitiva cuando se toman las decisiones. Muchas ventajas se derivan de darle a la gente la oportunidad de participar en el proceso de toma de decisiones.

2. ¿Mejora la productividad una cultura participativa?
3. ¿Cuáles son los valores de una cultura abierta y participativa?

En una cultura abierta y participativa se pueden apreciar las siguientes características, en donde se deducen los valores correspondientes:

• Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organización. El consenso es el concepto más importante en el proceso de toma de decisiones.
• Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos (vertical, horizontal, lateral). La información se constituye como uno de los recursos más importantes de la empresa, que deben compartir todos los miembros que la necesitan para trabajar y obtener la sinergia requerida.
• Se hace énfasis en el trabajo de equipo. Los grupos son importantes para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales. Las personas se sienten responsables de lo que deciden y realicen en todos los niveles organizacionales.
• Se hace énfasis en las recompensas, especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los grupos involucrados.

1. ¿Cuáles son las limitaciones de la participación?

Las limitaciones inherentes a la participación se desprenden de los requerimientos básicos que ella misma necesita para la toma de decisiones:

• Tiempo disponible
• Habilidades e intereses de los participantes
• Restricciones generadas por la estructura y sistemas actuales de la organización.

1. 1. Es todo cambio planeado: Es un proceso de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.

      Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de tal manera que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen en una creciente progresión.

      El desarrollo organizacional, abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada con el fin de aumentar la eficiencia de la organización.

   2. Desarrollo Organizacional
   3. Retroalimentación de encuesta
2. Definir cada uno de los siguientes términos:

Denominada técnica de cambio. También retroalimentación de datos o técnica de recolección y suministro de información.

Esta técnica parte del principio de que cuanto más datos cognitivos reciba el individuo, mayor será su disponibilidad de organizarlos y actuar con creatividad.

La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos al respecto de si mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, datos que no siempre son considerados.

Esta técnica requiere que haya un flujo adecuado de información a través de:

• Distribución interna de información
• Documentación y distribución de resultados de investigaciones.
• Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la organización.
• Realización de foros sobre campos de actuación internos; sobre programa y planes de trabajos.

1. Es una técnica mediante la cual se conforman pequeños grupos de empleados que se reúnen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Lo que hacen es compartir con la dirección la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación y productividad.

   Los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una organización y dan la señal de alarma. Por eso, constituyen un método útil para obtener alta calidad, una productividad más elevada y un mejor estado de ánimo en los empleados.

2. Círculos de calidad

   Método que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas de los puestos, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada empleado, se le ofrecen retos y satisfacciones profesionales en el cargo. Por eso, depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características individuales.

   El enriquecimiento de cargos puede hacerse mediante la eliminación de tareas más simples y elementales, y adición de tareas más complejas, o eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad.

3. Enriquecimiento del puesto

   Representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida en el trabajo comprende diversos factores, como la satisfacción en el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por los resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y la organización, ambientes psicológico y físico de trabajo, libertad de decidir, posibilidad de participar, etc.

   La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios.

4. Calidad de vida en el trabajo
5. Análisis transaccional

Es una técnica que analiza el antidiagnóstico de las relaciones interpersonales (transacciones). Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás.

Esta técnica enseña a las personas a enviar mensajes claros y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la comunicación. Se busca que las personas reconozcan el contexto de las comunicaciones para que éstas se tornen más abiertas y honestas, y dirijan mejor sus mensajes. Se basa en los siguientes aspectos:

1. Los tres estados del yo: Las tres posiciones en que el ego se manifiesta en las relaciones con los semejantes: EL PADRE – EL NIÑO, EL ADULTO.
2. Los tipos de interrelaciones (transacciones). Pueden ser:

1. Transacciones paralelas

• De padre a padre
• De padre a niño y de niño a padre
• De adulto a adulto
• De niño a niño

1. Transacciones cruzadas o bloqueadas

• De padre a niño y de niño a padre
• De adulto a adulto y de padre a niño
• De adulto a adulto y de niño a padre

1. Las caricias o estímulos
2. Las posiciones de vida

• Yo no estoy bien, tú estas bien
• Yo estoy bien, tu no estas bien
• Yo no estoy bien, tu no estas bien
• Yo estoy bien, tú estas bien

5.7. Entrenamiento de sensibilización

Los grupos se denominan T-Grousp, conformados por cerca de diez participantes orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales. Esta técnica se lleva a cabo en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Se inventan y prueban nuevos estándares de comportamiento en un clima que favorece el cambio. Los objetivos de este entrenamiento son:

• Aumentar la auto-aprehensión acerca del propio comportamiento y alcanzar una clara visión de cómo las personas actúan en diferentes situaciones interpersonales
• Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
• Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo.
• Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y acción en las situaciones sociales, interpersonales e intergrupales.
• Enseñar a las personas a aprender.

5.8. Administración de calidad total

La administración de calidad es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades. El objetivo es satisfacer las necesidades del cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible. Esto supone la necesidad de mejorar continuamente la actuación con tanta rapidez como lo permitan los avances. En un entorno de calidad total, todos los trabajadores deben esforzarse por:

1. Esto supone que solo son aceptables las actividades que solo contribuyen a que la empresa satisfaga los requerimientos de los clientes. Las demás actividades deberán ser analizadas, y, en caso de ser innecesarias, deberán interrumpirse.

2. Hacer las cosas correctas

   Esto supone que todas las actividades deberán ejecutarse correctamente, de modo que el producto de la actividad se ajuste a los requisitos del cliente.

3. Hacer correctamente las cosas
4. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre.

Si se puede conseguir esto no será necesario desperdiciar más dinero en comprobar los productos y en deshechos o en corregir errores.

5.9. Integración de equipos

En ésta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de información, quién actúa como tercero. Su coordinación permite intervenciones en el grupo (equipo) para sensibilizarlo más respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participación, confianza y creatividad.

Se pretende llegar a entender la dinámica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnóstico y las habilidades de solución de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante la cooperación e integración.

1. Un plan eficaz de evaluación comienza por obtener el consenso del grupo cliente sobre cuáles son los objetivos del proyecto de desarrollo organizacional. El próximo paso consiste en determinar qué es lo que constituye la información válida para el grado de cambio o modificación de los objetivos. La fase siguiente consiste en determinar cómo y cuándo se puede reunir la información. Esto puede significar el diseño de un instrumento especial para el proyecto. Si hay evaluaciones antes y después del programa, se debe decidir cuando hacerlo.

   La evaluación de los programas de D.O. se encuentra muy distante de la posición de las ciencias físicas. En consecuencia se comenzaría con frecuencia el futuro de una actividad de D.O. si se intentara ciertos resultados. En el momento hay muchas variables aun incontroladas e instrumentos de medida inadecuados para poder pretender tal cosa.

   Se debe utilizar la crítica sistemática, o sea, una manera organizada de evaluar y criticar el progreso, de identificar las barreras que están dificultando los resultados deseados y de entrever las oportunidades de mejores resultados. Es un trabajo de crítica y evaluación. A través de este enfoque, los miembros de la organización ganan un sentido de proporción al respecto de lo que alcanzaron, de lo que están haciendo diferentemente de lo que hacían antes, preparando un nuevo escenario. Como el desarrollo es una actividad contínua y sin fin, nuevos desafíos y nuevas situaciones surgirán, demandando nuevos cambios.

2. ¿Cómo se pueden evaluar los programas de desarrollo organizacional?.
3. Explicar la finalidad del empleo de consultores en desarrollo organizacional.

Los consultores de D.O. aportan una metodología de trabajo orientada a educar a los integrantes de la organización para identificar sus problemas y buscar soluciones más adecuadas, promoviendo la comunicación y el compromiso de todos los niveles. El consultor de D.O. establece una relación colaborativa con la organización, estimulando y promoviendo a través de la metodología la capacidad que existe en ella para renovarse y aumentar su efectividad.

Etapas de la consultoría del D.O.:

• Exploración, en que las preguntas claves se orientan hacia si la organización está lista para hacer un cambio y cual es el mejor punto de entrada.
• Entrada, donde las preguntas son cómo crear una relación positiva entre el agente de cambio y el cliente, y cómo se define un compromiso para el esfuerzo de cambio.
• Contrato de cambio, donde se establecen expectativas y compromisos mutuos.
• Diagnóstico, en que las preguntas claves son cómo juntamos la información acerca de la naturaleza de los problemas que enfrenta la organización y cuales son los fines de la organización, sus recursos y fuentes de resistencia al cambio.
• Planificación del cambio, en que la pregunta es cómo manejar la resistencia al cambio y se establecen los objetivos y planes a seguir.
• Acción, es la pregunta en qué diferentes tipos de estrategias, puntos de acción e intervención aplicar para mejorar la organización.
• Institucionalización del cambio, en que la pregunta es cómo podemos estar seguros de que el cambio se sostendrá y continuará, aún cuando nos alejemos del sistema cliente o nos dediquemos a otros asuntos.
• Evaluación, en que la pregunta es cómo podemos saber si el cambio fue exitoso o si es necesaria una nueva intervención y contrato.
• Término, en que la pregunta es cómo alejarse del sistema cliente sin dejar dependencia y crear la capacidad de autodesarrollo.

1. Recibir información de una empresa y describir cual es su cultura corporativa. En que prácticas de cultura organizacional hace énfasis.

Para dar respuesta a este punto, presento información obtenida de internet de dos empresas con lo cual se puede apreciar ampliamente los aspectos básicos de una cultura corporativa:

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