Introducción
Si hablamos y reclamamos una política agropecuaria diferente, digo en ello, integradora y federal que el campo tanto merece y sabemos que logramos salir de crisis económicas como la que atravesó como presidente de los argentinos el Dr. Nicolás Avellaneda en el año 1874 cuya superación lo hizo entre otras medidas, a través de la exportación de los frutos de la tierra (entre ellos la carne enfriada), la del 2001 estando como presidente de la Republica Argentina el Dr. Fernando De La Rúa que culminó con su caída en el poder en diciembre del mismo año, que finalmente terminó con la devaluación de la moneda, que hasta el momento mantenía la paridad (un peso igual a un dólar) permitiendo lograr rentabilidad en el sector y un mejor posicionamiento de la economía nacional a través de las exportaciones de materias primas. En estos últimos meses bajo la presidencia de la Dra. Cristina Fernández de Kirchner, el campo en la argentina esta atravesando la peor crisis de su historia, debido en primera instancia al saqueo desmedido por retenciones (derechos de exportación) a los granos y por la carencia de una política agropecuaria integral (para todos los sectores que la componen) a largo plazo, con esto involucro también a las economías regionales, por la que el sector reclama ya hace años. Golpeando muy duro este impuesto a los pequeños y medianos campesinos, dejándolos con muy baja o sin rentabilidad, y destruyendo las economías de los pueblos y con esto la posibilidad y el agravante de afectar la reserva de valores morales que posee el "hombre de campo". Teniendo la manifestación como objetivo y agregado a la situación, la distribución de la riqueza a todas las provincias del país de manera razonable a su participación en el monto de las retenciones que aportan a la caja del estado, y evitar de ese modo el saqueo a las provincias del interior y con ello el centralismo del poder en la provincia de Buenos Aires.
Partiendo de un país agrícola – ganadero no nos cabe duda alguna que se lo debemos al campo argentino como principal motor de la economía y a quienes trabajaron sus tierras. Y también somos concientes de la apuesta del hombre de campo en adquirir tecnología (maquinarias, insumos, etc.) y en adaptarse a nuevas formas de trabajo.
Menciono estos acontecimientos por que esta apuesta sigue aún más fuerte con nuevas formas de brindar servicios y acompañar el empresario/productor, hablemos entonces de una clínica agropecuaria y de un nuevo modo de concebir la gestión y la administración de la empresa rural, por que haremos notar sus diferencias.
Trataré de hacer ver una manera distinta de tratar las problemáticas que atraviesa todo empresario, de modo que todo parte de estas dos ciencias (la medicina y la administración) a las cuales las veo muy estrechamente vinculadas.
Es meritorio estudiar este método para agregarlo al acompañamiento tecnológico como servicio y acompañar en el "hacer" del productor en cada día.
Pero en este momento me surge una pregunta para compartir con el lector ¿Existe en la actualidad, consultoras integrales agropecuarias? La respuesta es sí. Ahora bien ¿Son verdaderamente interdisciplinarias? y los especialistas ¿Se encuentran en un mismo lugar físico? Me planteo la duda. Pero… ¿Poseen la misma cantidad o aproximada de especialistas que en una clínica médica pequeña o mediana, si hablamos de un mismo lugar físico? La respuesta es No.
Como veremos a continuación cambiaron los tiempos y con ello las organizaciones.
Fuente: libro administración. Sexta edición. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Editorial Prentice Hall. Año 2000.
Recalco el término "lugar físico", debido a que existe la posibilidad que un grupo de profesionales trabaje en red (ver cuadro up supra), sin tener la necesidad de estar en un mismo lugar. Si bien es una tendencia actual, presiento y creo que el productor se siente más cómodo y protegido con la presencia física; aún más en los momentos difíciles ya sea emocional y/o vinculado a la temática afectada, o viceversa, dependerá del caso.
La sorpresa es que estamos hablando casi de un 65 % de coincidencia plena como se puede apreciar en color verde.
Destacado en color amarillo observamos dos filas que se encuentran diferenciadas con este color, por que no es una igualdad absoluta, pero si es verdad a mi entender que ambas están muy relacionadas en lo más íntimo; por que en el caso de la proximidad en enfermería y asistente jurídico – contable tenemos como definición que enfermera/o es "un profesional que ha terminado los estudios básicos de enfermería y que está capacitada y autorizada para asumir en su país y en otros, la responsabilidad de los servicios de enfermería que exigen el fomento de la salud, la prevención de la enfermedad y la prestación de asistencia a los enfermos". ¿Cuáles son sus funciones? "Existen las independientes o propias: que ejecuta y para la cuál está capacitado y autorizado. Las funciones derivadas: principalmente delegados por personal médico. Y las interdependientes que son aquellas tareas que realiza con el resto del equipo de salud". Pero me encuentro con que también desarrolla funciones administrativas que lo definen como "administrar es actuar conscientemente sobre un sistema social y cada uno de los subsistemas que lo integran, con la finalidad de alcanzar determinados resultados. Es una actividad vinculadora que permite aprovechar la capacidad y esfuerzos de todos los integrantes de una organización dirigiéndolos racionalmente hacia el logro de objetivos comunes." Y se agrega "Son muchas las actividades administrativas que realiza enfermería desde los cargos directivos hasta la enfermera asistencial, desde las enfermeras docentes (en las Universidades) a aquellas que desempeñan su labor en centros de Salud Pública o Comunitaria." Para finalizar esta breve reseña la enfermería se caracteriza por su valor humano, ético y terapéutico. Así como el enfermero, el asistente jurídico- contable tiene por objeto "los conocimientos jurídicos básicos como para poder desenvolverse en el ámbito jurídico y judicial como auxiliar del abogado para quien trabaje, cumpliendo funciones que le son propias a aquel pero que en la práctica suele delegar en sus asistentes", otras de las finalidades es que "obtenga conocimientos referentes a las obligaciones de los abogados en el desempeño de sus funciones, como así también de la composición del Poder Judicial, sus Órganos, y todo lo que hace a la formación del criterio jurídico y de la responsabilidad profesional". Dentro del aspecto contable esta capacitado en "las técnicas de uso más común en el área de Liquidación de Impuestos, Balance General, Liquidación de sueldos, Análisis de Cuentas, Conciliaciones Bancarias y Financieras". Por ende será el principal colaborador del contador público y/o a fin; como también atender cuestiones básicas por su autoridad y responsabilidad. En la clínica agropecuaria será un individuo clave para brindar contención y apoyo en todo momento, al igual que el enfermero tendrá funciones propias, derivadas por otros profesionales e interdependientes en el equipo de trabajo de la clínica. Por otro lado y siguiendo con el amarillo tenemos, la paridad banco de sangre, y oferta y demanda laboral (la bolsa de trabajo), en el cual el primero consiste en "la extracción de sangre o de alguno de sus componentes, análisis, fraccionamiento y conservación de la sangre y derivados, distribución a todos los centros hospitalarios y clínicas". Además dar sangre no perjudica y la vida de muchas personas depende de los bancos de sangre.
Por su parte el segundo termino (bolsa de trabajo) tiene como fin acercar las partes, tanto la demanda como la oferta laboral con el propósito de generar empleos y cubrir vacantes en los puestos de trabajo y complaciendo las necesidades de las dos partes; teniendo así un lugar donde el empresario rural puede reclutar personal ya sea permanentes o temporarios y por el otro lado la fuerza de trabajo presentarse y poseer un trabajo digno de acuerdo a sus expectativas, sus capacidades y necesidades.
Como se ve y se destaca en negrita queda a las claras que hay similitudes donde los roles se parecen y mucho. Esto implica que la clínica médica de especialidades tiene en su estructura funcional coincidencias con lo que estamos planteando. "La CLINICA en la Administración Agropecuaria" Las paridades de color celeste, tendrán su aplicación y explicación en los casos clínicos tal como se citan y que más adelante desarrollaré.
Se dice que el primer médico fue l-am-hotep, que vivió en Egipto 4500 años antes de Cristo, según el artículo núm. 10, pág. 22 publicado el 15 de abril de 1822 en "La Abeja Argentina". "La medicina en argentina tiene sus orígenes en el año 1800 El Sr. Cosme Argerich nombrado por la Corte de Madrid Catedrático de Medicina tomó a su cargo la enseñanza de los diferentes ramos de esta ciencia, a excepción de la anatomía y la cirugía". Y los estudios económicos agrarios, ya tenían antecedentes en la década de 1950. Julio A. Penna en su obra: "Los estudios económico – sociales agropecuarios en la década del 60: el rol del INTA y otras instituciones" nos dice que: "En el caso del INTA una primera experiencia fue el Primer Curso Internacional de Administración Rural llevado a cabo en el año de su creación (1956)" y que ya desde el año 1960 en adelante todo comenzó a tomar forma. Es marcadamente notable la brecha en años entre una y otra ciencia, anexando que la medicina tuvo grandes avances en los últimos años con la incorporación del láser, el desarrollo de la técnica de bypass en la cirugía cardiaca, la mamografía como tecnología preventiva para detectar tumores en las mamas de la mujer, la tomografía axial computarizada, la endoscopia, etc. no quedan dudas de que la medicina como ciencia a transitado su tiempo y desde luego se mantiene vigente. Es por ello que en materia de tratamientos nos puede ayudar y mucho al sector agropecuario y ¿Por qué no? Lograr un diferente enfoque en el modo de resolver y administrar los problemas del campo. El agro necesita ser tratado de manera integral de modo que desde que se gesta una empresa hasta su muerte pueda tener su atención en todos los aspectos que ella reclame. Entonces tenemos la respuesta al ¿Cómo? Con una Gestión Integral, procurando la sustentabilidad del ente a través del tiempo. Donde recae y se afianza el principio de la unión "todos para uno y uno para todos", donde este equipo de servicios hace la fuerza.
CAPÍTULO I
El Método. Definición. "Manera de decir o hacer con orden alguna cosa". // "Manera de proceder u obrar que cada uno tiene y observa".
Viéndolo como proceso lineal que puede adoptar la simultaneidad de etapas, quedaría en una primera instancia del siguiente modo:
Observaciones: El análisis (obtención de indicadores) lo lleva a cabo el administrador rural, o profesional competente. Pero, la orden de análisis puede venir de cualquier otro especialista de la clínica. Que a su vez, el Administrador Rural puede generar el análisis y brindar el asesoramiento cuando a él corresponda.
El productor dialoga con el asesor1, éste último pide un determinado análisis, vuelve a encontrarse el productor con su asesor1, donde se le diagnostica y cuyo asesor1 lo deriva al asesor2, éste se agrupa con el asesor3, analizan y planifican el caso y establecen puntos de control. Nuevamente se juntan asesor2y3 e informan al productor; comentándole que en la ejecución del plan va a estar acompañado y monitoreado por la asistencia de la clínica.
Comentario: El 95% de los pacientes en Cuba y Suecia tienen que pasar en primera instancia por el médico generalista. Este resolverá o derivará según sea necesario. Mi punto de vista al igual que el médico generalista, el administrador rural es la persona capacitada para el primer encuentro con el empresario y al igual que el anterior deberá resolver o derivar según sea necesario. Manteniendo y afianzando el trabajo en equipo tanto en la medicina como en la administración.
Foto:
www.l .lane. ta.a. pc.org/mexsuf rsur/fotos/.siaf ntos1.gif Equipo de trabajo profesional con visión holística y comprometido en busca de la solución o posible solución satisfactoria para con el empresario rural.
Si bien en el circuito administrativo planificamos, decidimos y controlamos casi al mismo tiempo, este es un buen método para empezar a diagnosticar (que en lo que a mi respecta veo grandes carencias) y ver no solo el hielo que está por encima del agua sino la gran masa que se esconde debajo de él. En síntesis, trabajar sobre la esencia del problema y no ejercer siempre en la superficialidad
(*) Patología: Parte de la medicina que estudia las enfermedades. Diccionario Mentor Como primera instancia el diálogo es el que nos permite tomar contacto con la otra persona y a través de nuestro "ojo crítico" poder ayudarlo a alcanzar sus objetivos, debemos estar preparados y atentos para descubrir en la comunicación, por donde puede acontecer su problema.
"….El conocimiento del enfermo depende, siempre, de un proceso inteligente y cordial, en el que el médico ha de ponerse en contacto profundo con el enfermo, hasta llegar al fondo de su personalidad, normal y patológica…." (1.1) Ignacio Bossi. Entrenador de Liderazgo, Negociación e Innovación. Universidad del CEMA. Propone entre otras preguntas: "¿Qué puedo ver que le esté faltando al otro para alcanzar su objetivo?" y siete puntos a tener en cuenta para quién "da" feedback:
1. "Conocer los objetivos del otro y haber observado algunos aspectos, que en su opinión ayuden al otro a mejorar su efectividad".
2. "Crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una conversación de feedback es efectiva si quienes la practican aprenden algo del proceso".
3. "Chequear si el otro te da autoridad para darle feedback en el dominio a tratar. Todo el proceso es inútil si el otro no esta dispuesto a escucharte." 4. "Especificar sobre que aspectos o dominios daremos feedback." 5. "Sobre cada punto, invitar al otro a abrir una conversación sinérgica sobre nuevas posibilidades de acción, la cual tendrá mas chances de centrarse en lo que queremos producir y escaparnos de las típicas explicaciones del pasado".
6. "¿Te serviría que estructuremos un plan de acción de cada uno de los puntos?" Abrir la posibilidad a realizar pedidos y ofertas entre ambos.
7. "Es fundamental que ambas personas se completen, es decir, no dejar "nada en el tintero", que pudiera convertirse en un peso en el futuro para la relación".
CAPÍTULO II
Quiero dejar en claro que es una simulación, no profundizaré en la planificación y que "solo" nos interesan los pasos a seguir; por que el tratamiento para este caso y los demás que voy a exponer, están alterados por mí; sólo me interesa como ejercitación y método.
A continuación expongo diferentes patologías, en el cual simulo el proceso médico con el proceso administrativo como expresé anteriormente, cuyo tópico trato de destacar. En el cuál la metodología a seguir consistirá en el diálogo, los síntomas, el análisis 1 ó los análisis 1 y 2, el diagnóstico, la definición de la enfermedad, el tratamiento, y los cuidados a tener en cuenta.
"La medicina es el arte y la ciencia del diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades y la conservación de la salud". Prof. Dr. Edgardo A. Marecos Amitai Etzioni: "Los médicos nunca comprometen todos sus recursos y su prestigio en un primer diagnóstico. Una vez que saben a donde desean llegar, utilizan el sistema de ensayo-error para llegar hasta allí: prueban la medicina x durante un período y de días, y si no da resultado prueban la medicina z. Los directivos pueden utilizar esta técnica para aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad de sus decisiones. Además, pueden aplazar sus decisiones, escalonarlas o dividirlas en partes, y pueden también mantener reservas estratégicas que les permitan aprovechar oportunidades repentinas y cubrir costes inesperados." Harvard Business Review. "Toma de decisiones" Año 2004.
Caso clínico I El paciente le relata al médico de guardia lo que le esta sucediendo, y determina:
Síntomas a) Picazón en la zona abdominal acompañada de granito b) Fiebre En su diálogo y revisada la zona afectada, concluye que no hay dolor, ni antecedentes clínicos que podrían complicar el cuadro del paciente, y le pregunta por los alimentos ingeridos en las últimas horas.
Diagnóstico: Intoxicación Tratamiento: El médico de guardia suministró una inyección para detener la picazón y un medicamento para el caso. Comunicándole que en las próximas seis horas iba a notar una mejoría, para después volver a la normalidad.
Control preventivo:
a) Lave cuidadosamente las manos antes de tocar los alimentos. (contaminación cruzada directa) b) Lave las manos después de usar el baño, fumar, sonarse la nariz, toser o estornudar.
c) No utilice tablas de madera para cortar el pescado, las aves o la carne crudos. Las tablas de plástico son más fáciles de desinfectar.
d) Lave todos los productos minuciosamente antes de comérselos.
e) Lave las manos después de tocar carne cruda, marisco, aves de corral o huevos y antes de tocar cualquier otro alimento. (contaminación cruzada indirecta) Caso clínico II En el diálogo que mantuvo el médico especialista en urología con el paciente, se percibieron los siguientes síntomas:
• Orina entrecortado.
• Aumento de la frecuencia de ir a orinar por la noche.
• Disminución de la capacidad de aguantar la orina.
Inmediatamente el doctor hizo una revización a través del tacto rectal confirmando que la próstata esta inflamada. A continuación pidió: un análisis de sangre específico y orina completa, y una ecografía de riñones, vejiga y próstata.
Examen de Sangre Antígeno Prostático Específico (PSA) Método: quimioluminiscencia – IMMULITE DPC (USA) Valor Hallado: 3,4 ng/ml Valores de Referencia:
40 – 49 años: Hasta 2,5 ng/ml 50 – 59 años: Hasta 3,5 ng/ml 60 – 69 años: Hasta 4,5 ng/ml 70 – 79 años: Hasta 6.5 ng/ml En este caso el paciente se encuentra dentro de los valores normales por que su edad es de 69 años, y su índice (3.4 ng/ml) se encuentra en el rango que va de 50-59 años.
Orina completa: Color: Amarillo claro Aspecto: límpido PH: 5.0 Densidad: 1026 Proteína: No contiene Glucosa: No contiene Acetona: No contiene Pigmentos biliares: No contiene Urobilinógeno: Normal Hemoglobina: No contiene En los 10 indicadores solicitados el doctor no advierte anomalías.
En la Ecografía: Se puede ver la inflamación y detalles de la próstata, sin ninguna sorpresa en los demás órganos estudiados.
Diagnóstico: Inflamación de próstata (Benigna) Tratamiento: Medicación. (Tamsulosina clorhidrato 0,4 mg). Una cápsula por día, tomarla por la noche antes de irse a acostar.
Controles: No beber en exceso antes de ir a la cama, como café, otras bebidas Cafeinazas o alcohol.
Control y Retroalimentación: debido a que el paciente/cliente manifestó que la mejoría fue mínima, se incorporó un nuevo medicamento.
Caso Clínico III A continuación expongo varios síntomas: Examen de Sangre Determinación Valor Hallado Valores de Referencia
Glucosa………………..4.83 g/l (070 – 1,10 g/l) 7 Hs Urea…………………….1.52 g/l (0,15 – 0,40 g/l) Creatinina……………29.0 mg/l Adultos: 8 a 14 mg/l Sodio……………………139 mEg/l (Valor Medio: 143 mEg/l) Potasio…………………4.8 mEg/l (Valor Medio: 5 mEg/l) Cloro……………………100 mEg/l (Valor Medio: 101 mEg/l) Reserva Alc…………. mEg/l (24 – 34 mEg/l) Calcio…………………… mEg/l (8,5 – 10,5) Donde el médico pidió determinados ítems (8) para que examine el bioquímico (laboratorio); entonces para nosotros los valores hallados son los indicadores, y los valores de referencia son los estándares o normales. En color rojo vemos los defasajes del valor hallado y la referencia Después de varias determinaciones de glucosa elevada en ayuna se confirma la enfermedad:
Diagnóstico del Paciente: "Diabetes" Una vez confirmado el diagnóstico el médico lo deriva al médico "G" especialista en endocrinología, se somete a un tratamiento al paciente diabético, que comprende:
1. "Limitar el consumo de carbohidratos simples (azúcar y todo lo que la contenga)".
2. "Ejercicios: para evitar la pérdida de masa muscular y mejorar la utilización de la glucosa, consumiendo además el exceso de carbohidratos".
3. "Alimentos permitidos: Frutas, Huevos, Lácteos, Verduras, Carnes, Aves, Pescados, Refrescos dietéticos".
4. "Alimentos prohibidos: Chocolates, Dulces, Helados, Pasteles, Refrescos no dietéticos, Alcohol".
Agrego también que el medico "G" le dijo al paciente que vuelva a hacerse un control luego de pasado dos meses.
Caso Clínico IV En conversación con el paciente el médico identificó los siguientes síntomas.
! El dolor de pecho.
! La disnea o dificultad para respirar.
! facilidad de producir arritmias.
Su médico generalista (de cabecera) recomienda hacer un análisis de sangre sobre determinados tópicos en cuestión. Dando como resultado lo siguiente:
Examen de Sangre Creatinakinasa (CPK) Método: UV optimizado (IFCC) Temperatura: 25ºC Lectura: 366nm
Valor Hallado: 163 U/l
Valores Normales: 10 a 80 U/l Lacticodehidrogenasa (LDH) Método: UV optimizado (IFCC) Temperatura: 25ºC Lectura: 366nm
Valor Hallado: 253 UI/l
Valores Normales: 100 a 240 UI/l Determinación Valor Hallado Valores de Referencia
TGO…..…………………..36 mU/l (Hasta 35 mU/l) TGP……………………….mU/l (Hasta 40 mU/l) Fosf. Alcalina…………U/l Adultos: 65 a 300 U/l Prot. Totales………….gr% (6,0 – 8,0 gr%) Albúmina………………gr% (4,0 – 5,2 gr%) Calcio……………………mg% (8,5 – 10,5 mg%) Viendo las desviaciones entre el valor hallado y los de referencia, lo deriva a un médico Cardiólogo, este luego de efectuarle un electrocardiograma, y percibir una respiración agitada, determinó asistencia inmediata y su diagnóstico: "Infarto de corazón".
A continuación el Cardiólogo prepara su tratamiento:
./ Oxígeno. "Normalmente se suele administrar con gafas nasales a 2 ó 3 litros. Puede ser la primera medida en el hospital o la propia ambulancia".
./ Analgésicos. "Medicamentos para el dolor".
./ Trombolíticos. "Son medicamentos para disolver el coágulo que impide que fluya la sangre. Esta medicación debe ser aplicada en las primeras seis horas de iniciado el dolor, de allí la importancia de una atención rápida".
./ Betabloqueantes. "Actúan bloqueando muchos efectos de la adrenalina en el cuerpo, en particular el efecto estimulante sobre el corazón. El resultado es que el corazón late más despacio y con menos fuerza, y por tanto necesita menos oxígeno. También disminuyen la tensión arterial".
Debido a que el paciente volvió a tener arritmias y complicaciones, el Doctor lo sometió a Cirugía de puente coronario ("Bypass") para poder solucionar su situación, cuya operación será realizada por el Dr. "E" cirujano cardiovascular.
Cuidados antes de la intervención (control anticipante a la acción) Se le pedirá que se bañe la noche anterior a la intervención a fin de reducir la cantidad de microbios en la piel. Tras su ingreso en el hospital, se lavará, se desinfectará con un antiséptico y, de ser necesario, se afeitará la zona operatoria.
El medicamento que se utiliza para dormir al paciente se denomina «anestésico». El riesgo de sufrir complicaciones de la anestesia es menor si el paciente está en ayunas. Por eso se le pedirá que no coma ni beba nada después de la medianoche del día anterior a la intervención. Si come o bebe algo después de la medianoche, es importante que notifique al anestesiólogo y al cirujano.
Si fuma, el médico le pedirá que deje de fumar por lo menos dos semanas antes de la intervención. Fumar antes de una intervención quirúrgica puede dar lugar a problemas relacionados con la coagulación de la sangre y la respiración.
El día de la intervención (ejecución) Antes de la intervención, posiblemente deba realizarse un electrocardiograma (ECG), algunos análisis de sangre y orina, y una radiografía de tórax, para que el cirujano cuente con la información más reciente sobre su estado de salud. Se le administrará algo para relajarlo (un leve sedante) antes de llevarlo al quirófano.
Cuidados y Controles posteriores a la operación o "Permanecerá de uno a tres días en la unidad de terapia intensiva".
o "Limitar su consumo de grasa y colesterol".
o "Caminar o nadar para recuperar las fuerzas".
o "Monitoreo periódicamente (Control y Asistencia Médica, Retroalimentación continua") o "Cambios en el estilo de vida tales como adoptar un nuevo régimen alimenticio, comenzar un plan de ejercicio físico, dejar de fumar y aprender a controlar mejor el estrés".
Fuente de extracción (sintetizado, modificado y adaptado por el autor): http://es.wikipedia.org/wiki/Ataque_cardiaco http://www.texasheartinstitute.org/HIC/Topics_Esp/Proced/cab_span.cfm Caso Clínico Agropecuario I En su diálogo asesor – productor, este último comenta que su establecimiento carece de todo tipo de información, y no sabe como mejorar su toma de decisiones y teme que su empresa entre en caos en un futuro mediato.
Síntomas:
! Carece de información.
! Incertidumbre.
Diagnóstico: Ausencia de herramientas que permitan tomar mejores decisiones.
Tratamiento: Es así, que entonces el asesor propone una visita a su establecimiento para determinar que registros principalmente empezar a llevar, como así también una visita al contador para ver y analizar las facturaciones de compra y venta.
Registros auxiliares propuestos:
a) Registro de ingresos y egresos efectivos (flujo de fondo).
b) Comenzar con trazabilidad de gastos en el parque de maquinarias. Debido a que el asesor sospecha que los egresos están impactando en demasía.
c) Cuadro de costeo por actividad. d) Gastos de estructura.
e) Movimiento de stock.
! Se hará una reunión para comunicar al personal los registros que se comenzarán a llevar y que fin tienen.
! Dar a conocer y capacitar al empresario con las diferentes herramientas que nos ayudan a tomar mejores decisiones.
Puntos de Control: (con retroalimentación continua) ! Revisar periódicamente que los registros se carguen en tiempo y forma.
Caso Clínico Agropecuario II Se manifiesta por parte del productor estar cansado en la conducción de sus campos, de modo que a la ineficiencia de los controles (debido a la distancia entre campos) y a su elevada edad, prevé aprovechar la juventud de su hija graduada recientemente con el título de ingeniera agrónoma, y ve en ella muchas ganas de hacer.
Síntomas que se avizoran:
o Cansancio como director de los establecimientos o Búsqueda de delegación de poder (hija) o Reducir problemas de distancia y control o Necesidad de disfrutar más de la familia y poder hacer viajes de placer Después de dialogar en detalle acerca de la composición de los establecimientos, y dejando en claro la posibilidad de eliminar uno y agrandar el otro.
El asesor analiza los siguientes indicadores:
1. Producción por unidad productora por día (promedio).
2. Litros de leche diario.
3. Rentabilidad sobre activo total. Estudio y análisis del flujo de fondo real.
Se hace una visita a campo para extraer datos relevantes para el diagnóstico y tratamiento. Ejercicio de análisis comprendido: 1 de julio de 2007 al 30 de junio de 2008.
Y se confirma. Diagnóstico: Abandonar (paulatinamente) el mando de la dirección de la empresa.
Objetivos Personales: (plazo: 5 años) I. Ayudar al crecimiento personal de su hija. II. Viajes de placer III. Reducir y consolidar la empresa.
Objetivos Empresariales: (plazo: 3 años) I. Posicionarme en tamaño (5000 ltrs diarios) y rentabilidad (incrementar del 10 al 13.5%) con el medio. II. Estabilidad financiera.
III. A mediano plazo alquilar 150 hectáreas para agricultura.
Tanto el ingeniero agrónomo como el veterinario, se comprometen y planifican el tratamiento para los problemas determinados. Por otra parte, el administrador rural junto al profesional en recursos humanos trabaja en la sucesión de mando.
Controles ! Retroalimentación continua producción.
! Ventas ! Compras ! Inventario insumos en depósito Caso Clínico Agropecuario III La queja por parte del productor se centra en desconocer que sucede con los números de la empresa, contemplando que los rendimientos agrícolas han sido muy buenos, y aun así siguen los problemas financieros.
En la charla el empresario confesó tener un amplio parque de maquinarias. Afianzando la conversación encontramos:
Síntomas o Desconocimiento destino de fondos.
o Carencia de resultados por actividad.
o Dada la situación que atraviesa se ve tentado a abandonar el negocio.
Indicadores a relevar:
1. Relación MB/CD por actividad.
2. MB/Ha por actividad ($/Ha).
3. Rentabilidad del Activo Estudio composición del resultado económico.
Estudio composición del resultado económico maquinaria. Estudio del modelo productivo ganadero.
Ejercicio comprendido 1 de julio de 2006 al 30 de junio de 2007.
Valores Hallados: Valores Normales o de Referencia:
1. Trigo 0.72; Girasol 1.05; Sorgo -0.66; Trigo 0.31; Girasol 0.96; Sorgo
Soja 0.65; Ganadería 0.26. 1.55; Soja 3.02; Ganadería 2. Trigo 228,53; Girasol 498,62; Trigo 198.90; Girasol 432,47;
Sorgo – 274,11; Soja 333,27; Sorgo 760; Soja 991.89; Ganadería Ganadería 3. 2,5 % 7-8 %
Baja capacidad de trabajo
Elevados gastos (y tiempo) en mantenimiento, repuestos y reparaciones Amplio parque de maquinarias
Incremento de personal (Salarios)
Diagnóstico: Empresa en decrecimiento.
Objetivos Empresariales:
• Obtener una renta acorde al capital (8 %). Plazo: 2 años • Mejorar la situación financiera (corregir saldo mensual). Plazo: 1 año • Mejorar los resultados económicos en 383000 pesos en Ganadería. Plazo: 3 años.
Tratamiento/Planificación Se delega el estudio del modelo ganadero al médico veterinario e ingeniero agrónomo, evaluando el administrador rural la factibilidad económica y financiera.
A los fines de optimizar la rentabilidad se planifica junto al contador, para que este colabore en la planificación tributaria.
Observación: en lo inmediato llevar a cabo la reducción y renovación del parque de maquinarias Puntos de Control:
Caso Clínico Agropecuario IV Aquí se procede ante un productor que se presenta y manifiesta un serio problema de endeudamiento, en cuyo primer diálogo salen a luz estos síntomas:
• Ausencia de "registros económicos y financieros".
• Mano de obra netamente familiar con "altos % de retiros".
• La "sequía" agudizó más la problemática de "tamaño".
• Rentabilidad Económica comprometida por los altos gastos financieros (deuda).
• Crisis de "sucesión" por desconocimiento de manejo empresarial. Luego, el asesor determina obtener los siguientes indicadores:
1. Apalancamiento Financiero 2. Costo por litro de leche.
3. Resultado empresa maquinaria (anual).
4. Composición del activo y participación del pasivo a corto plazo.
5. Margen Bruto Tambo ($/Ha).
6. Gastos de estructura prorrateados por actividad.
Ejercicio de análisis comprendido: 1 de julio de 2002 al 31 de junio de 2003.
Valores hallados: Valores Normales o de Referencia:
1. 0.85 Mayor a 1 2. 0,357 $/L 0,292 $/L 3. -5139,30 $ Total 5343,79 $ Total 4. A. Circ. 3,94%; A. Func. 22,85%; Rel. 2/1 A. Circ. / Pcp
Ac. Fij. 73.22%; Pcp: 12.73% 5. 634,95 $/Ha 695 $/Ha 6. 10900 $ Total 18536 $ Total
Observación: Vemos a través de este método como los árboles de problemas (causa – efecto) se acotan.
Diagnóstico: Sustentabilidad de la Empresa comprometida por alta carga de pasivo.
Objetivos del empresario en el corto plazo: (1 año) ! Disminuir el pasivo en un 80%.
! Aumentar la rentabilidad del activo en un 4.5% al 6.5%.
! Alcanzar 20 litros por vaca.
! Lograr idoneidad en el sucesor en el manejo económico, financiero, patrimonial de su empresa.
A su vez, deriva al asistente contable para generar registros financieros y económicos, y otros que se carezcan. Como también se delega al nutricionista para optimizar la productividad y alcanzar los 20 litros por vaca.
El administrador rural junto con el ingeniero agrónomo y médico veterinario se aboca al planeamiento técnico-económico de la empresa para mejorar su rentabilidad Por otro lado, se deriva al Lic. en recursos humanos conjuntamente con el administrador rural, quienes capacitarán al tambero (sucesor) en las tareas que realiza el actual líder con seguimiento y ejercitación (dos días a la semana) en su empresa.
Medidas de urgencia:
1. Reducir el parque de maquinarias, para así reducir la deuda.
2. Reducir el alto porcentaje del cheque de la leche (excede ampliamente los valores normales) recibido por los tamberos.
3. Vender recría machos y vacas de muy baja producción.
4. De acuerdo a la proyección financiera y al saldo acumulado, gestionar préstamo (a largo plazo) en el mes de vencimiento de la deuda por la diferencia a saldar.
Controles • Flujo de fondo real y proyectado.
• Evolución de Producción individual.
• Egresos Directos.
• Cumplimiento en la programación (labores) del parque de maquinarias.
• Retroalimentación diaria.
Tanto los casos clínicos I, II, III, IV, y en el mismo orden los casos clínicos agropecuarios ambos se tornan en orden creciente más complejos (a modo de ejemplificar) y observamos en ellos el mismo método del médico clínico; ahora sí podemos ver como se relaciona el color celeste en el cuadro "simulación en la formación de la clínica agropecuaria".
Pero debemos enfocarnos en la agilidad y practicidad para generar el diagnóstico al finalizar el primer encuentro con el productor/empresario e aquí la cuestión que determinará un cambio en la forma de proceder y la eficacia en las medidas a tomar.
Bueno….creo que queda a las claras no solo el método: Síntomas – análisis – diagnóstico – tratamiento/planificación — ejecución — control — retroalimentación. Sino por otro lado el ejercicio de la derivación profesional.
Si bien los pasos del método son por todos o en su mayoría conocido, lo profundizaré en el diálogo de primera instancia, para así ejercitar este método y habituarlo como herramienta de diagnóstico.
Cuanto más rápido nos acerquemos o descubramos la enfermedad de la empresa, vamos a poder solucionarlo mucho más veloz que sin este método. Mejorando en los resultados a obtener, evitando que la enfermedad de la empresa se agrave aún más o genere metástasis, y por ende llegar tarde con las soluciones.
Nos enfocaremos para que al salir el cliente de nuestro consultorio/oficina, tengamos el diagnóstico aproximado o final, dependerá del caso y de nuestra experiencia en esta metodología para lograr uno u otro resultado.
CAPÍTULO I CONTINUACIÓN La importancia del diálogo como primera instancia Trabajaré mucho este concepto, por que es punta pié de inicio en empezar a dilucidar síntomas de diferente naturaleza. Si a la cultura de una organización la identificamos con lo que vemos y oímos, tenemos que tratar de ser muy buenos receptores de los indicios y señales que emite el productor en la comunicación. Allí estará el inicio de un plan de acción a seguir. Nos podremos equivocar en nuestros supuestos más de una vez pero con el tiempo y experiencia, nos daremos cuenta que podemos identificar y percibir alteraciones, palabras claves, inquietudes, etc. Que nos ayudará a encontrar de manera ágil él o los problemas hasta llegar al diagnóstico más profundo de la organización, destacándose así, bajo este método una gestión productiva y no meramente superficial.
Cuando hacemos esta ejercitación se puede apreciar como la consecuencia, es causa y efecto a la vez.
"….prefiero un estudiante que recoge con inteligencia y minucia el pasado biológico del paciente recién venido a la consulta, que el que, sin más, se aplica a percutirle y auscultarle para definir su estado presente: como si la enfermedad acabase de caerle encima desde otro planeta." (1.2) EL ABORDAJE CLÍNICO "¿Cómo se realiza en la práctica la resolución de los problemas, como se aproximan los pacientes con sus problemáticas y como los médicos somos capaces de resolverlas?" "…el proceso de acercamiento se concreta en base a una serie de herramientas intelectuales, la inducción, la deducción, la abducción, la analogía y la modelización, que en definitiva, son utilizadas para generar nuestras hipótesis para el diagnóstico diferencial". Describiré la definición de cada uno de los términos.
Inducción: "Instigar, mover a uno // Ascender lógicamente la inteligencia desde la consideración de los fenómenos a la ley que los rige o al principio que los contiene virtualmente a todos".
"La reestructuración cognitiva es una estrategia destinada a modificar el modo de interpretación y valoración subjetiva, mediante el dialogo socrático (la mayéutica, que supone la idea de que la verdad esta oculta en la mente de cada ser humano), la modelación y la practica de hábitos cognitivos nuevos".
Con la reestructuración del conocimiento el cliente aprenderá nuevas formas de trabajar y pensar acerca de las situaciones que no le satisfacen. El asesor debe ser un colaborador en este proceso mutuo.
Deducción: "Sacar consecuencias de algo". "Producir una conclusión empleando el razonamiento a partir de algo conocido o asumido".
Abducción: "Movimiento por el cual se aleja un miembro u órgano del plano medio del cuerpo". "el razonar abductivo consiste en explicar « q » mediante « p » considerando a p como hipótesis explicativa".
Analogía: "Relación de semejanza entre otras cosas diferentes // Parte de la gramática, que estudia las propiedades y accidentes de las palabras consideradas aisladamente". "comparar o relacionar dos o más objetos".
Modelización: "Construir un modelo. Modelo: Representación en pequeño de alguna cosa". Entonces, hagamos el modelo de la empresa de nuestro cliente, en el aspecto que sea necesario, que nos ayude a comprender y resolver sus problemas.
"La resolución de problemas requiere la capacidad de transferencia de experiencias a situaciones nuevas, determinar relaciones, analizar la nueva situación, seleccionar los principios conocidos, los que se adecuan para resolverla y luego aplicarlos convenientemente". (S.A. de Cols) Veamos algunos breves relatos, para apreciar de qué manera acontece:
a) "….a mi en este negocio me va bien pero no quiero saber mas nada, no puedo tener un día de vacaciones, y no me puedo desprender de mi trabajo…." (vemos que un día de vacaciones son las palabras claves y hace a la carencia de fijación de objetivos claros y delegación de mando).
b) "….no puede ser que siempre, todos los meses una sorpresa distinta, no alcanzamos a cobrar el dinero que ya se va…." (vemos que la palabra "sorpresa" en el contexto hace a la posible inexistencia de un flujo de fondo real y proyectado).
c) (empresa mixta) "….logramos una muy buena cosecha de trigo, vamos por una excelente cosecha de soja e hicimos un buen promedio en girasol y estamos siempre a raya, con lo justo…" (dos síntomas esconde el relato, su otra actividad la ganadería que permanece oculta y no está evaluada y una posible relación eficiencia – eficacia económica muy mala que habrá que esclarecer en el análisis.) d) "….son todos unos inservibles, sino estoy yo, nadie sabe hacer nada (es muy posible que en esta exclusión por no aceptar su debilidad, sea quién lo dice el menos apto para gerenciar, pues si es así tendremos que compartir varios cursos de capacitación en desarrollo gerencial y liderazgo y ponerlos en practica…." "La atención multiplica la profundidad de los problemas y crea, a la vez, agudezas incomparables con nuestros propios sentidos y una mágica capacidad del humano cerebro para hallar el por que de cada cosa". "La ciencia esta hecha de intuiciones. La misma técnica, si no está al servicio de la intuición, no sirve para nada. La intuición es uno de los signos ciertos de genialidad. Pero la intuición, a su vez, se forja en la atención." (1.3) Algunos puntos a tener en cuenta para quien "escucha" "Filtrado: manipulación de la información por parte del emisor, de modo que sea vista de manera mas favorable, excluyendo o amplificando los estímulos recibidos".
"Controlar las emociones: el estado de ánimo del receptor influirá cómo la interprete". "Evite distracciones: ejemplo teléfono, jugar con algún elemento, etc." "Expresiones faciales adecuadas (no condicionantes)" "Evite interrumpir al interlocutor" "Muestre atención, interés y comprensión (aseverando con la cabeza y dejando espacios para que se explaye aún más)".
"Hacer breves acotaciones al emisor con el fin de comprobar si se entiende el mensaje". "Observe el lenguaje corporal (compruebe sus emociones)" "Hablar su misma lengua (empatía)" "La persona que escucha también se mueve al compás del relato del que habla".
"La digresión (se da cuando los intervinientes en el dialogo eligen ocuparse del tema colateral). Inclinarse a la digresión o volver es una elección de quienes participan en el diálogo. Pude ser de ayuda en ciertos casos jugar con la digresión, pero no debemos olvidar que quién interroga dirige el diálogo".
"Usar retroalimentación" La Semiología y La Anamnesia La anamnesis es un interrogatorio utilizado por la medicina con el fin de recabar información dada por el paciente.
¿Que tipo de datos comprende? o Antecedentes personales y familiares.
o Experiencias vividas.
Lo podemos trasladar perfectamente a nuestro ámbito empresarial, muchas de las empresas del país son familiares y el empresario como tal nos puede contar sus experiencias como también los tratamientos y casos que se han presentado en su organización.
Partimos siempre de una dificultad o situación indeseable que plantea nuestro cliente. El ojo clínico de cada problemática será necesariamente subjetivo, a menudo puede suceder que lo que el ingeniero agrónomo ve como problema, no corresponde a la misma línea de pensamiento con lo que dice el veterinario, y el contador a su vez no tiene concordancia con él, y el nutricionista afirma otra cosa diferente a los anteriores.
A mi entender el Licenciado en administración rural es el profesional que por su contenido interdisciplinario en su formación y por estar vinculado fuertemente a la teoría de sistemas y subsistemas, le corresponde diagnosticar y derivar (en caso que sea necesario) a otro especialista. Si lo simulamos con la medicina cumpliría el rol de un médico generalista.
Es muy importante para el asesor, previamente caracterizar la región y la localidad en la cual se ejerce, para conocer la realidad Productiva, Mercados, Proveedores, Instituciones, Flora y Fauna, Principales Actividades Económicas, Entrevista a Lugareños. Como así también información proveniente a nivel nacional y/o provincial como Censos, INTA, SAGPyA, AACREA, etc.
Condiciones para efectuar "anamnesia agropecuaria".
o Respeto principalmente por el médico/asesor a su cliente. o Tiempo suficiente ( no generar conversaciones de pasillo) o Brindarle comodidad y confianza al paciente/cliente.
o Penetración psicológica o Experiencia.
Historia clínica 1. Datos Personales y del/los establecimiento/s.
2. Anamnesis Próxima o Tratamientos recibidos y resultados del establecimiento.
o Enfermedades (problemas de cualquier índole, financieras, productivas, económicas, patrimoniales) asociadas (a la hipótesis por plantear).
o Definición de la muestra o tópico a estudiar.
3. Anamnesis Remota o Enfermedades (problemas) antiguas y sus tratamientos o Intervención quirúrgica (ante determinada crisis que atravesó la empresa ¿que se hizo?) o Antecedentes patológicos (problemas) familiares y Organizacionales.
4. Examen Físico o General o Segmentado En este caso se analizará el escaso, poco o mucho material que trae consigo el cliente. Ya sea que estén en su memoria o asentados por escrito. Para así examinar 2 o 3 áreas vinculadas al posible problema (Ej.: financiera y productiva) o un aspecto en particular como por ejemplo: punto de equilibrio financiero. Vemos como aquí empiezan a trabajar los indicadores, para luego aproximarnos al paso siguiente.
5. La construcción (agregar lo que falta en lo que expone el cliente para encontrar lo que se busca.) 6. Hipótesis de diagnóstico.
7. Exámenes complementarios (Otros indicadores y estudios) 8. Diagnóstico 9. Plan de tratamiento (planificación) 10. Evolución + Nueva información generada (retroalimentación).
11. Epicrisis: es el resumen de su enfermedad (paciente/cliente) cuando se le da el alta.
Donde se lee su historial clínico.
Para destacar y de vital importancia la toma de nota por parte del asesor durante la conversación mantenida con el paciente/cliente, ésta debe ser muy breve, si es posible palabras sueltas y de manera oculta para no intimar al cliente, salvo cuando se interpreta entre las partes algún modelo expuesto. Además de ser clara y concisa (no escribir cosas superficiales).
Para ayudarnos en nuestra primera instancia, tenemos la ciencia de la semiología que estudia los síntomas y signos de las enfermedades.
Los síntomas son molestias del paciente/cliente causadas por la enfermedad (por ejemplo: caída de las ventas, falta de liquidez, caída de los beneficios, disminución de la innovación tecnológica, etc.) y los signos reflejan de qué manera se manifiesta objetivamente la enfermedad (por ejemplo: baja rotación de activos, baja relación MB/CD, bajo rendimiento/Ha, elevados gastos de estructura/Ha, bajo porcentaje de preñes).
El síndrome es un conjunto de síntomas y signos que puede tener diferentes causas. El síndrome es plurietiológico (tiene diversidad de causas). Puede suceder que el médico/asesor planteé un determinado síndrome, sin poder afirmar a que enfermedad corresponde. Luego de diversos exámenes y evolución se podrá llegar a determinar el diagnóstico definitivo.
"La semiología devela síntomas con la anamnesis y signos con el examen físico".
Habrá que buscar y bucear los síntomas y signos de cada productor, y estudiar los diferentes síndromes que se pueden presentar para no incurrir en equivocaciones.
"Cuando la comprensión general del problema es incompleta o incierta y el conocimiento de los elementos individuales que conforman el problema también es incompleto, la solución operativa del problema debe hacerse centrándose en lo que es mas cierto, y o ramificando para formular aproximadamente o cálculos acerca de los elementos que componen el ". Pág. Nº 178 Robert B. Dilts. "Creación de Modelos con PNL". Ediciones Urano. Año 1999.
Quiero aclarar y que se entienda que todo este proceso puede llevarnos a tener mucha incertidumbre en la determinación cualquiera que fuere, es por eso que no invalida (sino que trabaja conjuntamente) al análisis o estudio pertinente al caso de que se trate, para entonces sí conocer fielmente la situación de partida. Pero sí es valido decir: con cuanto más eficacia damos el punta pié inicial en el tratamiento al cliente.
Ahora bien, veo este método fuera del circuito vicioso administrativo, pues así creo que debe ser. Atendemos a una empresa que esta influenciada por constantes cambios en el medio y es por eso que aquí triunfa la conjunción de las cosas, donde el resultado del todo es mayor a la suma de las partes. Entonces, las funciones administrativas rutinarias, todas en su conjunto que realizamos a diario, son tan necesarias como el método del análisis médico. Donde una navega por encima del agua y la otra va por debajo. Ambas contribuyen a alcanzar los 3 (tres) objetivos, expresados por el Francés Jean-Paul Sallenave en el siguiente orden de importancia:
1. Supervivencia 2. Crecimiento 3. Utilidad No cabe duda que a través del método de la medicina sea muy satisfactorio y viable alcanzar el primer objetivo, por que esta ciencia va en busca de atacar los problemas de raíz, y veo en ello un futuro mediato y a largo plazo muy productivo para la empresa.
Dos tipos de informes en la clínica agropecuaria 1. Informe de pedido (orden de servicio). (imput) 2. Informe de resultado. (output) Confección de una ficha clínica 1. Anamnesis. (la toma de nota) 2. Examen físico.
3. Resultados de exámenes 4. Diagnóstico.
5. Fundamentos de los diagnósticos y plan a seguir.
6. Evolución periódica (diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.) 7. Indicaciones y tratamientos (debe anotarse con fecha del día).
8. Resultados.
9. Epicrisis o Resumen de Egreso al momento del alta del paciente.
La ficha clínica debe ser guardada en una carpeta que contenga varias portadas, cada portada comprenderá estos nueve ítems. Cada carpeta con el nombre del cliente respectivo.
Esta metodología debe prevalecer en cada uno de los especialistas para así generar y destacar un método de trabajo coherente y evitar desviaciones involuntarias que entorpecen la finalidad del mismo: Cumplir los objetivos fijados por el empresario.
Si no tenemos ese hilo conductor de trabajo cualquier viento nos viene bien y entramos en rumbo errado. Ejemplos:
a) Se habló con el asesor durante el viaje con destino al establecimiento a cerca de x problema que deberíamos verlo con el encargado de agricultura y tractoristas, pero la misión se desvió y terminaron resolviendo el tema de combustible y lotes definidos para sembrar pasturas.
b) El propósito era definir la estrategia a seguir en las etapas del cultivo trigo y los controles a tener en cuenta, pero la conclusión fue que se habló acerca del partido de fútbol del fin de semana.
c) El tema de gran preocupación era ver como superar los próximos tres meses por el posible déficit, pero como los tópicos a tratar no estaban escritos y comunicados a todos los miembros de la organización, concluimos comprar otra maquinaria nueva.
d) Se llegó al establecimiento con un plan de acción para un determinado problema, pero nunca se llevo en tiempo y forma a cabo. Todo quedo en el olvido.
e) Se convocó a un nutricionista, fijamos como meta aumentar en x litros de leche por vaca, pero la receta la terminó adaptando y ejecutando a su gusto el ingeniero agrónomo de la empresa.
f) Se habló de lograr el compromiso del personal para con la empresa, pero los gerentes carecieron de definir los roles de cada empleado, sus tareas pertinentes y que incentivos económicos iban a tener, los problemas resurgieron al poco tiempo ¿y cuantos mas podemos citar…? Agregando a estas líneas Peter Drucker afima: "Los ejecutivos eficaces saben cuando una decisión a de basarse en principios y cuando hay que tomarla pragmáticamente, según las circunstancias de cada caso." "Saben que la etapa de este proceso que más tiempo absorbe no es la de tomar la decisión sino la de llevarla a cabo. Si una decisión no se ha decantado hacia una actividad no es una decisión; en el mejor de los casos solo se trata de una buena intención." Estas alteraciones que hemos visto en los ejemplos agravan los problemas y si no es tratado en el momento adecuado el cuadro clínico empeora impactando en los resultados económicos (costos ocultos) y financieros de la empresa.
Observaciones: Ver alteración con respecto a página número 15.
CAPÍTULO III
El Arte de Curar y El Arte de Administrar En el libro "La Medicina y los Médicos" por el Dr. Gregorio Marañón expresa lo siguiente: "Pero, con todo, hay que rendirse ante la evidencia y plantear cada diagnóstico como fruto de un arte, sí; pero no como un arte de adivinación, sino como un arte encaminado a criticar con sagacidad y cultura los datos recogidos por un análisis y los aparatos registradores, dando a cada uno su justo valor –ni excesivo ni mezquino- y armonizándolos en una síntesis demostrativa: como se reúnen y ordenan lógicamente los trozos incongruentes de un rompecabezas." (1.4) En otra parte de su obra dice: "En suma, la historia médica requiere el conocimiento exactísimo de la técnica del investigar histórico, la noción precisa y, por lo tanto, humilde de hasta dónde puede llegar el médico, como tal médico, en la cala del alma de los hombres, y la cautela en los diagnósticos de los personajes ya fenecidos y en las interpretaciones sociales que la imaginación y la buena voluntad invitan a extraer de tales diagnósticos pretéritos". (1.5) Si hablamos de intuición, de métodos, de técnicas, de herramientas varias en la administración seguramente podemos generar belleza a nuestro alrededor (empresas) es por ello que mencionamos El ARTE en la administración, no importa el tratamiento que elijas (por que podemos tomar caminos distintos y encontrarnos en un mismo lugar) siempre y cuando lo tengas fundamentado, pero si importa el compromiso generado con el cliente. Lo mejor para nuestra riqueza moral es haber dado lo mejor de sí (en el escenario que se padece) lo demás son detalles. Como profesional asumimos la responsabilidad hacia el otro en el momento que somos elegidos por ellos.
GESTIÓN VERSUS ADMINISTRACIÓN Considerando que son las dos caras de una misma moneda, en lo más profundo de su esencia difieren y mucho. Hablamos mucho de administración en diversas áreas, pero me interesaría aislarlos y reflexionar sobre ellos porque en la mayoría de los casos vulgarizamos, y no percibimos la diferencia de ambos términos.
La gestión es una "constante", la faz "dinámica", es la empresa en "acción". Hay que comprender que gestión estamos haciendo siempre, en el día a día, a cada momento, es decir, convivimos con ella. Contemplamos por ejemplo: la gestión de compras, la gestión de ventas, la gestión de un crédito, la gestión de recursos humanos, la gestión como análisis, la gestión en el planeamiento, la gestión del conocimiento, etc.
La organización ejerce su movimiento circular de manera continua, por lo tanto, se planifica, se ejecuta, se controla y se analiza simultáneamente porque la empresa no se detiene y por ende estamos obligados a gestionar siempre, más allá de los resultados.
Por otro lado, la administración solo puede compararse con un paciente que ingresa al hospital en muy grave estado y lo someten a terapia intensiva; utilizo esta comparación para destacar que solo existe la administración cuando una empresa se encuentra comprometida con su pasivo (obligada a cancelarlo), que aya dejado de producir, o esté en la etapa de recuperar sus créditos.
Veámoslo con un ejemplo: la gestión realizada bajo escenarios normales por el empresario "A" puede alcanzar mejores o peores resultados que la del empresario "B", pero los esfuerzos de ambos apuntan al crecimiento y alcanzar los objetivos fijados. Pero una pésima gestión puede desembocar en una administración, y una mala decisión en esta última puede llevarnos al quiebre del negocio, entonces aquí la administración y el equipo de trabajo concentra toda su capacidad para evitar el abismo, permanecer en el sistema o ¿Por qué no? Cambiar de negocio, se presenta como otra alternativa, la cual debe ser evaluada y que en muchos casos puede llegar a ser una decisión inteligente.
Recuerdan las palabras del Dr. René Favaloro cuando en su fundación afirmó: "Aquí en la sala de cirugías, el único privilegiado es quien está debajo de las sábanas" y agregó "soy conciente y lo admito que en cada operación que realizo no tolero el más mínimo error". Si lo trasladamos al área administrativa siguiendo las palabras de René, el único privilegiado es el poseedor de la empresa, que al momento de ejecutar una decisión debemos tener en cuenta hasta los más mínimos detalles, para que al final la operación resulte todo un éxito. Resumiendo, las herramientas no alteran, la gestión nos puede seguir dando oportunidades para mejorar, no así la administración que nos plantea el "jaque" donde un movimiento equivocado en esta coyuntura y podemos quedar fuera de juego. Lo que diferencia y destaca es la "situación límite", el tiempo que tiene su "costo" y con ello los cambios emocionales del propietario y su entorno.
Entendemos que en una organización ambos conceptos, procuran el mismo fin: maximizar los beneficios, la optimización de los recursos y la sustentabilidad de la empresa. Herbert Simon premio nobel de economía en el año 1978, contestó a una visión suprema afirmando: "Toda la racionalidad en el proceso de decisión es limitada, el gerente no maximiza, toma decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para problemas bien reales. Se contenta con alternativas satisfactorias".
La gestión y la administración son un arte y en consecuencia dibujamos las empresas en busca del perfeccionamiento continuo, trabajando para mejorar en cada una de las áreas, pero seamos concientes que lo perfecto jamás será posible, y que solo lo encontraremos mirando al cielo.
Entonces hasta lo expuesto me animo a decir que estamos frente a una ciencia, una técnica y un arte en constante evolución con grandes cambios, aportes como el de Peter Drucker que nos dice: "En el espacio de unas pocas décadas la sociedad se reordena así misma, cambia su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras políticas y sociales, su arte y sus instituciones clave. Cincuenta años después hay un mundo nuevo y quienes nacen en él no pueden siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus padres." Y continúa: "Es más, uno de los cambios fundamentales es que ya no hay una historia de occidente o una civilización de occidente; sólo existe la historia mundial y la civilización mundial". La globalización e internet y la información disponible a todo el mundo requieren de una sociedad con capacitación continua y especializada en cada tarea, para así en la medida de lo posible, creo que es mejor manejar el todo de la nada que la nada del todo, pero siempre en equipo.
Por lo tanto, en mi reflexión sostengo que existen 2 (dos) campos de trabajo que comprende la gestión de empresas:
1. Las rutinarias y de conducción.
2. El método del análisis médico (propuesto por el autor).
La primera hace referencia a las planificaciones y decisiones que se ejecutan en el día a día (archivo, carga de datos, facturación, compras, ventas, gestión bancaria, logística, pagos, etc.) y manejan la empresa para que siga su curso normal evitando caer en la inoperatividad (parálisis) y el caos (entropía: propiedad que puede llegar a tener una empresa) y pensando y trabajando para acercarse a los objetivos fijados.
La segunda a diferencia de la anterior trabaja constantemente sobre la/s enfermedad/es de la empresa. Ejerce como una fuerza de rescate; de abajo hacia arriba (síntomas-análisis y diagnóstico), acompaña y forma parte del equipo para alcanzar los objetivos. Pero vela principalmente por la sustentabilidad y el crecimiento del negocio. Su filosofía debe ser permanecer en el pensamiento estratégico de la empresa y bucear en lo más profundo. A veces los problemas de fondo no aparecen como síntoma en el análisis de sangre u orina, sino que habrá que penetrar en otras áreas de análisis y estudios que nos permitan ejercer un efecto palanca para sacar a flote el bloque de hielo que está debajo del agua. Este último grupo debe ser el mejor capacitado para hacer administración, en el caso que sea necesario.
Es así como se forman dos grandes grupos de trabajo con un mismo objetivo pero con funciones diferentes.
Por lo expuesto, a mi entender la empresa debería llevar 2 (dos) gestiones: una interna y otra externa. Donde ambas se complementan perfectamente y las fuerzas generan mayor competitividad hacia el medio, siempre que se usen honestamente y bajo un mismo fin.
Veamos los siguientes gráficos, así vemos que sucede con la productividad:
1) Donde "A" es la fuerza interna y "B" la fuerza externa
2) Peligra la sustentabilidad y el crecimiento, si bien hasta entonces la empresa tiene baja aversión al riesgo por que no hay inversión. Solo hay conducción.
3) Este caso, es justamente al revés del anterior. Hay fallas en la conducción y en el manejo diario, donde el equipo externo se verá con complicaciones en los tratamientos que aplique, debido a problemas de orden genérico y superficial, que pueden llegar a desembocar en cuestiones de fondo.
4) Situación ideal: Donde la mayor productividad y calidad de trabajo se da cuando tiene la misma relación "A5" ; "B5"
5) Administración "La medicina vive de su indudable eficacia, cada día mayor; pero vive también y actúa beneficiosamente gracias a su prestigio, al mito de su eficacia, que es parte del honor profesional." (1.6) El administrador rural puede estar tanto en el equipo de trabajo "A" ó "B", pero en mi opinión tiene el deber de estar en "B", por su compromiso social y por que su profesión lo necesita que esté donde se toman las decisiones que tienen mayor impacto en el activo de la empresa. Como también el "B" se necesita en el apartado 5, en la administración del caso, podríamos decir como una cirugía de alta complejidad.
Para compartir con usted lean estas palabras de Peter Drucker "los ejecutivos eficaces no toman un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan realizar unas pocas decisiones importantes al nivel más elevado de entendimiento conceptual, tratan de hallar las constantes de la situación, de detectar lo que es estratégico y genérico en lugar de intentar resolver problemas." Cambio de óptica profesional y posibilidad de mejora del mismo ¿Qué nos brinda La CLINICA agropecuaria?
La posibilidad de armar diferentes paquetes de servicios (como las obras sociales) a costos mensuales accesibles para el productor/empresario.
Amplia cobertura a los problemas del sector.
Diversidad de especialidades.
Fluida interacción clínica-campo-campo-clínica.
Un método que prioriza la sustentabilidad.
La posibilidad de trabajar y colaborar con otros profesionales/asesores independientes (ajenos a la clínica). Aunque esta pueda transformarse en desventaja por las formas y hábitos del otro.
Seguridad y tranquilidad al empresario.
La libertad de trabajo y la independización, pero con compromiso ético.
Sin rodeos (ni el mentiroso derecho de piso) podemos dedicarnos a pleno en nuestra profesión conociendo y palpando las diferentes realidades del sector.
La posibilidad de crecer y aprender como profesionales.
Tiempo libre al profesional para actividades de cualquier naturaleza, entre ellas la capacitación.
No solo un sitio de trabajo e investigación y desarrollo, sino que además un lugar de encuentro de amigos, en el Bar-Café-Mate "La Matera".
Servicio de guardias por emergencias todos los días.
Charlas periódicas de capacitación a productores (en sala de reunión y exposición).
Pensamiento potencializador del crecimiento y expansión socioeconómica Sin lugar a dudas la medicina ha dado y proporcionado grandes descubrimientos mejorando la longevidad de las personas, y encontrándole cura a enfermedades antes incurables, podemos citar como ejemplo: la epidemia del cólera, la lepra, tétanos, la tuberculosis, etc. Hoy tenemos adelantos en todo tipo de medicamentos, el avance en la cirugía cardiovascular dándoles esperanza de vida a muchas personas, nuevos tratamientos contra el mal de alzheimer, etc. Como así también un fuerte desarrollo en la medicina preventiva.
No me cabe duda alguna que a través de este método se contribuye al desarrollo, crecimiento y longevidad de las empresas, generando expansión económico-social y una aceleración de la fuerza de trabajo en la inserción en el mercado laboral, ya que a través de la clínica no solo existirá la posibilidad de trabajo intrínseco, sino que a través del ocupamiento de nuevas disciplinas potencializará su inserción y por ende su ocupación como todas las demás que hoy se encuentran desarrollando.
Como la clínica médica tiene sus médicos residentes, en la que propongo tendrá sus pasantes.
Diagnóstico Diferencial Al leer estos párrafos del Diagnóstico Diferencial por el Dr. Edgardo Marecos, vamos a ver una forma de la medicina de resolver problemas, que tiene como fin llegar al diagnóstico más preciso. Donde el médico aporta el máximo conocimiento clínico para declarar su hipótesis fundamentada y contrastada empíricamente; pudiendo ser refutada por los demás médicos que integran la prueba. Vemos que así se abre el debate haciendo acrecentar los conocimientos de todos. Una buena práctica que deberíamos empezar a hacer y frecuentar los licenciados en administración rural para enriquecernos en la manera de efectuar un buen diagnóstico.
"El diagnóstico diferencial es definido como: un proceso cíclico con metodología científica, que pone en consideración todas las posibles causas antes del diagnóstico definitivo, cuantificando y cualificando. Con influencia en todas las áreas de la práctica médica".
"Este proceso, el de generar hipótesis y refutarlas, favorecido o minimizado por diversos factores, es considerado con justeza como un darwinismo de las hipótesis donde subsiste la que sometida a normas de apreciación criticas se considera la mas creíble. Esta acción discriminadora es la característica fundamental del diagnóstico diferencial y se mantiene activa durante todo el acto médico" "Una vez que hemos identificado el problema debemos buscar el método adecuado para resolverlo lo que sintéticamente nos ofrece dos grandes caminos a) búsqueda de las soluciones preexistentes a través de la consulta con expertos o la búsqueda bibliográfica con el nivel máximo de evidencia posible, b) realizar un diseño de investigación para descubrir la solución, lo cual implica fundamentalmente una aproximación a la verdad y un tratamiento científico de los errores sistemáticos y del azar". Prof. Dr. Edgardo A. Marecos. http://med.unne.edu.ar/revista/revista128/diag_dif.htm Caso 36 (por Ricardo C. Cabot, M.D.) "Mujer de cincuenta y cuatro años, entró en el hospital el 8 de agosto de 1911. Sus antecedentes familiares no ofrecían nada interesante. Sufrió "gripe" hace un año y luego otra seis meses después. Ha tenido doce hijos y un aborto".
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