La Gestión del Conocimiento y el Factor Humano. Aprendizaje Organizacional

1. Resumen
3. La Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos. Conceptos y enfoques en la Sociedad del Conocimiento
4. Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos. Actividades esenciales para lograr el Aprendizaje Organizacional
5. Conclusiones
6. Referencias Bibliográficas
7. Bibliografía
8. Anexos

Resumen.

La organización que aprende precisa de la integración de subsistemas para cumplir objetivos; del mismo modo la gestión de los intangibles necesita de esta integración. En la presente investigación se analizan enfoques contemporáneos con relación a la importancia de la integración de la Gestión de Recursos Humanos (GRH) y la Gestión del Conocimiento (GC), reflejada en la Gestión por Competencias; en función de gestionar el "Factor Humano", en la organización que aspira lograr aprendizaje. Se elaboran una serie de pasos para equilibrar estas funciones hacia el Aprendizaje Organizacional.

Palabras clave: Gestión del Conocimiento, Dirección de Recursos Humanos, Gestión por Competencias.

Introducción

La Gestión del Conocimiento (GC) es la disciplina que se ocupa de la identificación, captura, recuperación, compartimiento y evaluación del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de recursos humanos, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica, entre otras. Todas son partes de la estrategia de la organización moderna e integrada.

Se están creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que serán necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el futuro obtendrán una mayor importancia las competencias críticas, aquellas que informan realmente las claves del éxito de las personas en el desempeño de determinadas funciones y diferentes situaciones. Lo explicitado anteriormente muestra que gestionar el "Factor Humano", y sus competencias contribuye a la realización de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organización.

En el contexto que la GC establece en las organizaciones, los Departamentos de Recursos Humanos han de transformar su cuadro de funcionamiento centrándose en desarrollar aquellas actividades que aseguran el crecimiento personal de los miembros de la empresa. La GRH, mediante la Gestión por Competencias, contribuye a la realización de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organización.

Este desarrollo es el motor del proceso de aprendizaje que parte de asegurar la identificación de los perfiles de los miembros de la organización con los perfiles de los puestos de trabajo en los que el conocimiento se refiere ofreciendo un continuo asesoramiento para la detención, el análisis y la solución de desfases de perfiles

En los últimos años se ha abordado muchísimo este tema por especialistas teóricos y gurús. Ha sido analizado polémicamente de forma tal que muchas personas que crean que es un moda pasajera (buzzword), aunque con ideas muy profundas y por otra parte, tras una primera evolución de los resultados en las empresas pioneras, ha quedado demostrado que, efectivamente, se trata de algo real y muy actual aunque algunas aprovechan los beneficios de utilizar únicamente el nombre del concepto.

Autores reconocidos internacionalmente tales como: Naraka, Tacuichi, Choo, P. Senge, E. Schein, entre otros han investigado la GC, el Aprendizaje Organizacional, la Cultura Organizacional y conceptos relacionados con este tema, cada uno de ellos desde su perspectiva y de acuerdo a su percepción al respecto. Por otra parte autores como: J. Fernández, Saracho, A. Cuesta, entre otros han abordado la problemática desde la percepción de GRH, dentro de la GC y el Aprendizaje Organizacional, redundando en este tema en específico, se ha polemizado hacia la idea de considerar al hombre erróneamente como un recurso y sólo administrarlo como tal mientras que lo crítico y escaso es el recurso que este posee: el conocimiento. Gestionar conocimiento tácito va más allá de identificarlo como recurso crítico. La presente investigación pretende abordar esta problemática en función de brindar en aporte loable enfocado a la necesidad de nuestras organizaciones.

En Cuba existe un gran número de investigaciones encabezadas por diferentes organizaciones: El IDIT, su consultora Biomundi y su centro de información y Gestión Tecnológica (CIGET), las casa consultora del CITMA (GECYT) gestión del conocimiento y la tecnología, además las universidades y centros de estudio también han abordado y analizado el tema. Existen factores que propician la práctica, resaltando el perfeccionamiento empresarial y la estrategia de informatización de la sociedad. Es conocido que algunas de las barreras más importantes no son tecnológicas, sino culturales, relacionado con las estructuras organizacionales, la cultura organizacional y los procesos de gestión.

Referenciando algunos de los autores que han abordado el tema en nuestro país podemos mencionar G. Pon Juan, E. Orozco, A. Cuesta, I. Núnez, entre otros no menos importantes. En nuestra Universidad se han abordado algunas investigaciones al respecto: Tesis de Grado tales como "Bases teóricas de la Gestión del Conocimiento en las organizaciones", por Gipsia González Otaño tutorada por la Lic. Soleidy Rivero Amador, "La GC en la toma de decisiones. Diseño de una metodología", por Evelín Díaz Fuentes, tutelada por la misma profesora (la cual constituye un antecedente directo de la presente investigación).

La investigación surge, precisamente, por la necesidad de profundizar en un paso muy importante de la propuesta de una metodología para la Gestión del Conocimiento en las organizaciones. Este paso está relacionado con las necesidades de equilibrar la Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos (GRH), es decir, realizar las dos actividades a favor del logro de una estructura en la organización que valorice todas las personas de la empresa, de tal que los líderes del conocimiento (networkers) sean reconocidos y contribuyan a la Gestión del Conocimiento y con ello lograr el aprendizaje organizacional.

Lo planteado anteriormente evidencia la insuficiente interacción entre la función de la GRH y la GC para lograr el Aprendizaje Organizacional, es por ello que nos trazamos como objetivo general: establecer la forma de tratar la GRH dentro de la GC dentro de una organización que aspira obtener aprendizaje; en función de diseñar un conjunto de pasos para relacionar la Gestión de Recursos Humanos y la Gestión del Conocimiento en la organización que aprende.

La monografía está conformada por dos capítulos. En el primer capítulo:"La Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos. Conceptos y enfoques en la Sociedad del Conocimiento.", se abordan conceptos y enfoques relacionados con la GC y la GRH, características y sus funciones en una organización que aprende, utilizando los enfoque de diferentes autores y expertos. En el segundo capítulo: "Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos. Actividades esenciales para lograr el Aprendizaje Organizacional", se analizan los modelos y enfoques relacionados con esta temática y se propone una serie de pasos a seguir para equilibrar las funciones de estas dos gestiones hacia el logro del Aprendizaje Organizacional. El trabajo se completa con las conclusiones y anexos.

Desarrollo:

Capítulo I: "La Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos. Conceptos y enfoques en la Sociedad del Conocimiento."

La organización moderna se enfrenta a la competitividad en un escenario, donde la persona es el protagónico de todo proceso. Tomaremos como preludio la frase de Musgrave/Annis, citada por H. Acosta: Se puede tener el producto correcto, se puede contar con tecnología avanzada, se puede estar realizando el proceso correcto, y hasta es probable que se pueda tener el personal adecuadamente capacitado, pero, ¿se posee el modelo de interrelaciones humanas adecuado mediante el cual operan el producto, la tecnología, el proceso y la gente? En este capítulo abordaremos cuestiones teóricas relacionadas con la GRH y su relación con la GC en la Organización que Aprende. Así como la necesidad de derogar paradigmas y enfocar a la organización hacia al constante cambio.  

1.1. Situación actual en la gestión de la persona en la organización.

2. La Gestión de Recursos Humanos (GRH).

Después de la Segunda Guerra Mundial se produce un cambio acelerado en el mundo empresarial, el cual transformó la concepción de la empresa dentro de la sociedad. Cada vez en mayor medida temas como el de la responsabilidad social y la consideración del trabajador en sus aspectos humanos adquiere un peso mayor aparecen movimientos de consumidores, regulaciones ambientales, normalización de diferentes aspectos de la calidad, etc. Estos fenómenos y algunos más son los que llevan a un nuevo concepto que comenzó a emerger: la empresa como organización, como un sistema en constante interacción con el medio.

Dentro del conjunto de recursos presentes en las empresas para que esta desarrolle su actividad, cada vez se destaca más poderosamente la importancia de los Recursos Humanos (RH), por sí mismos y como depositarios de otros importantes recursos (tecnológicos y ligados a la reputación, como la calidad o la atención al cliente). De hecho, en los últimos años el personal de la empresa ha pasado de ser considerado sólo como un elemento de costo (para algunos el más importante) a verse como uno de los activos más importantes de la empresa y el que mejor permite obtener mejoras en la rentabilidad y ventajas competitivas sostenibles.

En el competitivo mundo empresarial de hoy en día, el éxito depende cada vez más de una gestión eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnología pueden copiarse fácilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector público o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputación y en su supervivencia. En definitiva, lo más importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestión eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las áreas funcionales: contabilidad, administración, marketing, ventas e incluso recursos humanos.

Actualmente la Gestión de Recursos Humanos (GRH) se enfrenta a determinadas exigencias que hacen que se encuentre en constante cambio y transformación, esto está en función de las condiciones del entorno y de las características actuales del mercado, estas exigencias han sido abordadas por García J. y Casanueva R. (1999) [1]

1. Exigencias del entorno:

Están formadas por las fuerzas externas a la empresa. Influyen en los resultados de la organización aunque están mucho más allá del control de la dirección. Los directores, por tanto, tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder negociar rápidamente ante cualquier dificultad

• Los cambios rápidos: Muchas empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el cambio es casi constante. Así pues, si quieren sobrevivir y prosperar tendrán que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. Ciertas políticas de RH pueden ayudar o impedir que una empresa pueda controlar el cambio del entorno; esto está determinado por factores funcionales y ocasionales tanto internos como externos a la organización.
• Diversidad de la fuerza de trabajo: Está evidenciada por la heterogeneidad actual de la fuerza de trabajo evidenciada por las emigraciones en algunos países capitalistas, la incorporación de la mujer al mundo del trabajo como una fuerza de trabajo competitiva, la composición por edades de la fuerza de trabajo, en esta última está incluida las diferencias generacionales y de discriminación.
• Globalización: Una de las pruebas más duras a las que se enfrentan las empresas, y sobre todo las menos desarrolladas, en este nuevo siglo es hacerle frente a la competencia de las empresas extranjeras y los monopolios. Ante esta situación las empresas han tenido que ser convocadas a pensar globalmente. Para ello utilizan las estrategias de RH para conseguir ventajas competitivas a nivel mundial.
• La legislación: La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres últimas décadas en función de los RH dentro de la empresa puede retribuirse al papel crucial que ha desempeñado en mantener a ésta dentro de los límites de la legalidad. El éxito de una empresa en la gestión de sus RH depende en gran medida de su capacidad para manejar eficazmente la normativa gubernamental.
• Evolución del trabajo y de las funciones materiales: La proporción de familias con doble carrera profesional (en las que marido y mujer trabajan) aumentan anualmente. En función de ello las empresas mundialmente desarrollan programas de "apoyo a la familia", lo que les proporciona una serie de ventajas competitivas en el mercado laboral.
• Carencia de formación: Las empresas de los servicios han crecido en las últimas décadas a mayor velocidad que las empresas productoras de bienes, esto ha ocasionado una falta considerable de formación. El crecimiento del empleo en el sector de los servicios está ligado a diferentes factores: cambios en gustos y preferencias de los consumidores, avances tecnológicos y científicos, entre otros, que han dado lugar a la eliminación de un gran número de puestos de trabajo en la industria y cambios en la forma de organizar y gestionar la empresa.

2. Exigencias organizativas:

Hacen referencia a los asuntos o problemas internos de una empresa. A menudo son el resultado de las fuerzas de entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vacío, los directores suelen poder ejercer mayor control sobre estas exigencias que sobre las del entorno.

La necesidad que las empresas se pongan en marcha antes de que un problema se les vaya de las manos (proactividad), hace que los directores eficaces se centren y resuelvan las cuestiones organizativas, entes de que se conviertan en un problema mayor. Esto sólo lo pueden conseguir aquellos directores que están bien informados sobre cuestiones relativas a los RH y a las exigencias organizativas, entre las cuales se encuentran: búsqueda de una posición competitiva y de flexibilidad, los problemas relativos a la reducción de plantilla y a la reestructuración organizativa, la función de la tecnología, entre otros.

• La posición competitiva (coste, calidad o capacidades distintivas): La influencia con la que una empresa utiliza sus recursos humanos determinará su capacidad de competir o incluso sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo. Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la exclusiva combinación de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas. Las políticas de RH pueden influir en la posición competitiva de una empresa mediante el control de costes (un sistema de retribuciones que utilice estrategias innovadoras de recompensas que mantengan los gastos laborales bajo control); la mejora de la calidad (programas diseñados para mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final); y la creación de capacidades distintivas (utilizar personas con habilidades exclusivas a fin de alcanzar una efectividad insuperable)
• Flexibilidad: En la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones importantes se toman en los niveles superiores y se aplican en los inferiores. Esta forma de organización actualmente está quedando obsoleta producto a que obstaculiza la flexibilidad a la hora de competir eficazmente en un mundo en donde cualquier ventaja de la que disfrute un adversario puede ser una gran amenaza para una empresa. Para lograr flexibilidad es necesario la descentralización de la empresa y además adecuar a ello las estrategias de RH.
• Reducción de plantillas: Las reducciones periódicas de la fuerza de trabajo de una empresa para mejorar sus mínimos aceptables se está convirtiendo en una política habitual, establecida con el objetivo de adecuar o equilibrar los costes con el aporte del trabajador. Este proceso debe establecerse con suficiente cautela ya que trae consecuencias desfavorables para la empresa y para la persona que compite en el mercado laboral.
• Reestructuración organizativa: Actualmente la estructuración organizativa a nivel mundial ha sufrido un cambio hacia reducir el número de personas que hay entre el director, gerente y los trabajadores de producción en un intento de ser más competitivos, a esto también se le puede llamar eliminación de mandos intermedios. Esto está evidenciado con el logro de respuestas inmediatas ante cambios bruscos del mercado. El nuevo tipo de empresa menos jerarquizada que está surgiendo se ha denominado "empresa horizontal". En este modelo empresarial los superiores gestionan hacia los lados y no de arriba hacia abajo. Para ello se necesita de una empresa no muy extensa para aumentar la rapidez de la toma de decisiones.
• La tecnología: Los adelantos tecnológicos están introduciéndose en las empresas a pasos agigantados. A pesar de ser muchas las áreas en las que los cambios tecnológicos se están sucediendo (como es el caso de la robótica), existe un área en particular que está revolucionando los recursos humanos: se trata de la tecnología de la información. Los sistemas informáticos que fueron puntería hace tres años, ya se han quedado obsoletos y se han reemplazado por sistemas más rápidos, económicos y versátiles.

1. Armonización entre los empleados de la empresa:

Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de RH contribuyen a los buenos resultados de una empresa, tanto más, cuando éstos están dirigidos a atraer y retener aquel tipo de empleado que mejor encaja dentro de su cultura de empresa y dentro de sus objetivos globales. El objetivo central se encuentra especificado a adecuar al empleado y a la empresa a fin de mejorar los resultados.

La responsabilidad ética y social de la empresa está muy vinculada a la armonización de sus empleados. En los últimos años el concepto de responsabilidad social a menudo se ha equiparado al de ética.

Otro elemento a destacar es la motivación y la capacidad que posea la persona para ejercer en el puesto de trabajo, estos son desarrollados mediante un amplio proceso realizado por la empresa, de acuerdo con sus características internas y sus objetivos. Esto tiene estrecha relación con la decisión del empleado de quedarse en el puesto de trabajo (retención de empleados).

Un creciente número de empresas reconoce que es más probable que los empleados elijan y se queden en una empresa si creen que ésta le ofrece calidad de vida en el trabajo. Ésta se relaciona con la satisfacción en el trabajo, siendo un importante previsor del absentismo y el movimiento de personal. Lo que una empresa invierta en mejorar la calidad de vida en el trabajo se reflejará en un mejor servicio al cliente.

1. Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo de la empresa. A estos activos se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos los conocimientos tácitos y explícitos que generan valor económico para la entidad.

   Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas.

   En definitiva, un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. Como los activos tangibles son evaluados en el Capital Financiero de la empresa han existido diferentes enfoques para estructurar el Capital Intelectual, que sería entonces el que agrupa los intangibles en la empresa.

   Varios han sido los autores que han analizado y clasificado las distintas partidas de capital Intelectual (Kaplan y Norton, 1992; Roos Dragonetti, 1997, Edvinsson, 1996; Brooking, 1996; Sveiby, 1997; Bueno 1998…). En nuestra opinión, se pueden identificar dos categorías generales de Capital Intelectual: aquellos recursos intangibles que poseen los miembros de la organización (que casi todos los autores coinciden en llamar Capital Humano) y los recursos intangibles que son propiedad de la empresa (que los autores pueden llamar, Capital Estructural, Capital relacional, capital innovación, Capital de Procesos…). Tomaremos en nuestro análisis la clasificación del "Modelo" Intelect desarrollado por Euroforum (1998). [3]

   El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. La siguiente figura muestra la clasificación del Capital Intelectual.

   Figura 1.1. Los bloques de Capital Intelectual. Fuente: Euroforum (1998).

   Capital Humano

   Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

   

   Tabla 1.1 Elementos del Capital Humano. Fuente: Eurofoum (1998)

   Capital Estructural

   Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión… El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.

   

   Tabla 1.2. Elementos de Capital Estructural. Fuente: Euroforum (1998)

   Capital Relacional

   Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores…)

   

   Tabla 1.3. Elementos de Capital Relacional Fuente: Euroforum (1998)

   Este modelo explica claramente la forma en que se puede gestionar los intangibles expresados en el Capital Intelectual. Cada empresa debe desarrollar o adaptar la colección de indicadores que mejor pueda reflejar el valor de su Capital Intelectual y tomar sus decisiones teniendo en cuenta ese valor.

   Una de las aristas de este Capital Intelectual es el Capital Humano (más adelante abordaremos este enfoque hacia su significado teórico) el cual expresa la imposibilidad de propiedad por parte de la empresa, sin embargo es el recurso que la hace diferente con respecto a la competencia, el conocimiento es totalmente innato a la persona, es por ello que la GC tiene como misión: crear un ambiente en el que el conocimiento y la información disponibles en una organización sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovación y mejorar la toma de decisiones.

   La clave estaría en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente. Profundicemos en el concepto de GC y en su relación con la empresa.

2. La Gestión del Capital Intelectual.
3. La Gestión del Conocimiento.

El conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido y tal como señaló Savage [4], los cuatro factores de creación de riqueza en una economía han sido siempre: la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento; pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. De forma simplificada se ha dividido en tres etapas, que ordenadas cronológicamente, se encuentran: la era agraria, la industrial y la del conocimiento.

El conocimiento se convierte en las economías de finales del siglo XX y de principios del siglo XXI en la fuente principal de creación de riqueza y, cada vez más, se va abriendo paso la afirmación de Laurence Prusak [5]: "La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, más concretamente, en lo que sabe, en como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas."

El conocimiento puede definirse como aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento en dos grupos: uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso del hombre, el conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepción, el razonamiento o la intuición. En ese sentido, uno de los conceptos fundamentales para el conocimiento es la capacidad de relación o asociación entre estos.

Según Puleo (1985) [6], el conocimiento como información específica acerca de algo puede referirse a dos entidades diferentes: su forma y su contenido. La forma es esencial al determinar las condiciones por las cuales algo puede llegar a ser objeto del conocimiento. El contenido se produce bajo influencias externas y donde se pueden distinguir dos actividades de la mente: percibir y concebir.

Percibir es la actividad mental mediante la cual llegan al cerebro los estímulos del exterior y se realiza el proceso de cognición. De otro lado, concebir es la actividad mental mediante la cual resultan conceptos e ideas e a partir de los estímulos percibidos, los cuales determinan a su vez los conceptos de entender y comprender que hacen que el proceso cognoscitivo culmine en aprendizaje. Se debe diferenciar el entender de comprender, se entiende un hecho, una relación, una palabra, un método, en cambio, se comprende una serie, un sistema, un plan. La comprensión es una aptitud elevada del pensamiento humano.

Se rescata la idea de que la información es el insumo esencial del conocimiento, en ese sentido, el desarrollo de las redes de información fundamentadas sobre todo por la tecnología de Internet crea un nuevo contexto a las organizaciones de hoy. En este entorno, las posibilidades de publicar, almacenar y distribuir información se ha expandido considerablemente, conduciendo a las organizaciones al planteamiento de objetivos más ambiciosos y, poco a poco, al traslado de la idea de gerencia de la información a la idea de gerencia del conocimiento.

Las organizaciones empresariales y públicas disponen de un recurso vital e intangible que les permite desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el conocimiento. El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la materialización de los bienes o servicios. Existen dos soportes básicos del conocimiento:

2. Los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otras).
3. La información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

De la fusión de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la medida de que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e información se creará un entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del conocimiento. Las condiciones necesarias para la creación de un entorno de conocimiento como una red de orden superior que enlaza los recursos constituidas por:

• La calidad del recurso humano.
• La capacidad de gestionar la información.
• La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.

La principal característica funcional del sistema de gestión del conocimiento es hacer coincidir las necesidades concretas de información de las distintas personas y equipos de trabajo con la disponibilidad efectiva de dicha información.

De esta concepción acerca del conocimiento y la información manejada han surgido nuevas áreas de trabajo vinculadas a la creación de nuevos modelos organizacionales. Sobre la base de lo anterior, se puede señalar que una organización es una suprarred de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la red de recursos de información y la red de recursos informáticos y telemáticos.

Una de las ventajas más significativa de este enfoque es que una organización dotada de un sistema de gestión del conocimiento tenderá a maximizar el rendimiento del aprendizaje. En este sentido, uno de los mayores exponentes de una corriente en la administración, Senge (1992) [7], plantea la necesidad de que los equipos, en una organización abierta al aprendizaje, funcionen como una totalidad, es decir que la energía de cada uno de los miembros del equipo se encaucen en una misma dirección.

Este fenómeno denominado alineamiento, a nivel de los equipos también es necesario entre los equipos, la red de información y la de recursos telemáticos. Tal alineamiento de recursos genera costos de aprendizaje menores.

En la actualidad, hay al menos dos factores a favor de la concepción de sistemas de gestión del conocimiento: Una mayor conciencia de los gerentes hacia la información como un recurso más de la organización y como fundamento del capital intelectual. El avance tecnológico en informática documental, telemática y la integración de ambos a partir de Internet, y de su desviación privada, las Intranets.

Según Drucker (1994) [8], en nuestro tiempo existe una transformación en la concepción del conocimiento. Este ha pasado de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción tomando como base su utilidad. En este sentido, el conocimiento se convierte en un instrumento o medio para obtener resultados.

La gestión del conocimiento involucra dos aspectos relevantes. Por una parte la idea de gestión indica de algún modo, la organización, la planificación, la dirección y el control de procesos para conformar o disponer de ciertos objetivos. De otro lado, al hablar de conocimiento se pone de manifiesto que una organización, como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica en la que del exterior y del interior mismo, capta o percibe información, la reconoce, la organiza, la almacena, la analiza, la evalúa y emite una respuesta al exterior, basada en dicha información y englobada en el total de información almacenada procurando un resultado.

La realidad o parte de la realidad que es el objeto de nuestra comprensión siempre se ve bajo los ojos de un paradigma o conjunto relacionado de ideas, principios, teorías, métodos, técnicas, herramientas y, también, creencias básicas o esenciales. El paradigma constituye el entorno mental y sobre él se construyen las decisiones y las acciones.

En la actualidad, el modelo holístico por excelencia es el modelo biológico, sistemas con sus propias reglas y autoorganizados, capaces de optimizar sus propios recursos. De allí su uso referencial al momento de identificar problemas y ofrecer soluciones para poder realizar algo nuevo.

Evidentemente un sistema neuronal de un ser vivo es capaz de elevadísimos y sutiles procesos de datos y de información, de elevados ratios de respuesta y de aprendizaje. En la gestión del conocimiento interesa sobre todo el aprendizaje. No en vano una de las tendencias más sólidas durante la última década en las organizaciones ha sido el de los programas de formación permanente del personal y demás postulados planteados en la Quinta Disciplina relativos al aprendizaje en equipo.

En el ámbito organizacional se ha valorado el recurso humano como algo dinámico. Sin embargo, se valora más la capacidad de aprendizaje que los conocimientos adquiridos. Es más importante aprender, ya que esto significa conocer el conocimiento, que poseer una colección de conocimientos.

Retomando el planteamiento de Drucker, la aplicación de conocimiento al conocimiento implica la gestión o aplicación del mismo, existente en la obtención de resultados y la innovación sistémica o la definición de los nuevos conocimientos necesarios, su factibilidad y del método para hacerlo eficaz. Adicionalmente agrega que la tarea de hacer productivo el conocimiento es una tarea de la administración. De esta manera, la gestión del conocimiento implica la explotación continua del mismo para desarrollar nuevos y diferentes procesos y productos dentro de las organizaciones. El autor señala que las organizaciones deben incorporar tres prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento, estas son:

• Mejorar continuamente procesos y productos.
• Aprender a explotar el éxito y,
• Aprender a innovar.

Asociado a la Gestión del Conocimiento, el problema de las organizaciones consiste en consultar o acceder a la información y producir información de factores estáticos y de otro dinámico. En particular, se debe analizar la información que se maneja en la organización real, por ejemplo, datos o bases de datos, soportes de decisiones, documentos diversos, tanto en formato como en procedencia o localización y documentos electrónicos.

El éxito de la organización resulta de su capacidad de identificar y respetar los individuos y de la capacidad de integrarlos en un todo. Un sistema de gestión del conocimiento, en un sentido general, supone que una organización se dote de tres funcionalidades estratégicas distintas, pero reunidas en una sola y misma aplicación informática:

– Reutilización o realimentación del valor añadido que la organización genera y adquiere, y que representa el capital intelectual de la misma, al servicio de la resolución de nuevos problemas, incrementando de esta manera el valor añadido de los servicios producidos y el rendimiento de dicha actividad.

– Investigación y análisis al servicio de las personas, que en la organización son los productores de valor añadido y /o son responsables de tomar decisiones críticas, sobre la base de una adecuada disposición de información diversa (datos, papel, textos electrónicos, etc.), y una rápida respuesta.

– Acceso unificado a todas y cada una de las capas de información tejidas sobre la estructura organizacional.

En la práctica, el individuo en la organización se enfrenta a todo el conocimiento o a una parcela de él, por eso la gestión del conocimiento organizacional debe ser también un instrumento de investigación.

El soporte de un sistema de GC lo constituye la información documental que a diario es generada en las organizaciones. De manera que sí la misma se maneja en forma automatizada se podrá mantener más accesible y más segura, por lo tanto mas viva. Este objetivo justifica por sí mismo la incorporación de unos métodos y unas aplicaciones informáticas apropiadas.

En la consideración entre el manejo de información producida en la organización y la integración de esa información a nuevo conocimiento se deben considerar dos alternativas válidas. La primera es la posibilidad de introducir un sistema de gestión documental el cual soluciona la gestión de los archivos que internamente se mantienen, transformando operaciones manuales en automatizadas y generando documentos electrónicos y soportes en papel en los casos requeridos. La segunda opción está referida al manejo integrado e independiente de los sistemas de información ya existentes el cual introduce el concepto de sistemas de gestión del conocimiento, sin que ello signifique mayores costos o mayores complicaciones tecnológicas.

Esta posibilidad incorpora la presencia de una capa superior a la estructura informacional de la red existente o metasistema externo e independiente de los sistemas de información operativos.

Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor añadido a las organizaciones lo cual reduce el costo de aprendizaje. Los sistemas de gestión del conocimiento deben orientarse a minimizar la energía consumida y maximizar la energía producida para la adquisición y producción de nuevos conocimientos que a su vez agreguen valor a la organización.

La ecuación del conocimiento en las organizaciones plantea que en un momento dado cuando la realización de los procesos organizacionales envuelve la utilización del conocimiento, se consume una determinada cantidad de energía en recursos (humanos y materiales). Al plantearse en otro momento un proceso análogo pueden ocurrir dos cosas: reproducir el mismo consumo energético o minimizar dicho consumo, disponiendo de un sistema de gestión del conocimiento que permita utilizar el conocimiento producido y acumulado.

En resumen, un sistema de gestión del conocimiento permite la reutilización de la información almacenada en la organización y su incorporación en los procesos funcionales y operacionales integrando los sistemas de información existentes y permitiendo la durabilidad de la información y el conocimiento.

1.2. Proceso de Gestión o de Dirección de Recursos Humanos (DRH).

Esta disciplina ha sido definida por varios autores y desde varios puntos de vista, todos coinciden en la idea de que es la encargada de gestionar al "Recurso Humano" en la organización. Tomaremos el concepto de García y Casanueva (1999) [9] los cuales plantean que la GRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización de forma que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y políticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificación estratégica. Estos autores analizan este conjunto de prácticas y políticas como un proceso compuesto por una serie de fases o pasos, los cuales hemos abordaremos, para profundizar en el tema:

1. Planificación de los Recursos Humanos: Intenta asegurar que la empresa va a contar con los RH necesarios tanto en cantidad como en habilidades, comportamientos y valores requeridos, en los puestos adecuados y en el momento preciso, de forma que se puedan alcanzar los objetivos generales de la organización.
2. Reclutamiento: Mediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes solicitudes de empleo capacitados para ser seleccionados.
3. Selección: Consiste en el examen de los solicitantes de empleo para controlar a los candidatos más apropiados.
4. Orientación e integración del personal: Es el proceso de introducción de un nuevo empleado en su puesto y en la empresa.
5. Formación y capacitación: Es el proceso de trasmisión y de transformación de las capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la empresa.
6. Evaluación del rendimiento: Es la medida de los resultados y del desempeño de los empleados en sus puestos de trabajo.
7. Desarrollo de la carrera: Es la gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional.
8. Salarios y recompensas: Recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los empleados a cambio de su trabajo y de su desempeño.

Cada una de estas fases o pasos tienen sus especificaciones, que, de una u otra forma, son necesarias para desarrollar una estrategia de RH. Es de suma importancia tener en cuenta las características específicas de cada entidad y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. A continuación se realiza una valoración más detallada de estas etapas.

Figura 1.2.1. El Proceso de Gestión de Recursos Humanos

Fuente: Modificado por el autor. J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva."Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica".

• Planificación de las necesidades y de las habilidades y competencias.

Como se ha mencionado anteriormente la planificación de los RH consiste en asegurar que la empresa cuente con los empleados en número adecuado y con las habilidades, comportamientos y valores requeridos, en el lugar y en el momento preciso, de forma que se cumplan sus objetivos. Para esto se necesita conocer las necesidades de personal en cantidad y calidad que tiene en cada momento la empresa.

Estas necesidades pueden presentarse de forma imprevista por un crecimiento extraordinario de la demanda o por una baja de un trabajador, y si son detectadas por los departamentos funcionales, esto genera una serie de peticiones para la contratación de personal. Pero desde una perspectiva estratégica lo mejor es realizar una gestión provisional de las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo. Para ello se parte del análisis de los RH disponibles en el momento actual, considerando las características y capacidades que poseen.

A continuación se deben detectar las necesidades futuras de personal en la empresa, para la detección de éstas son muchos los factores a tener en cuenta. Por un lado los factores internos de la empresa, como el crecimiento esperado de la organización, las previsiones de ventas y de producción, la introducción de nuevas tecnologías, el lanzamiento de nuevos productos, la incursión de nuevos mercados, la rotación del personal (es el porcentaje de bajas que se producen por renuncias, despidos, traslados, finalizaciones de contratos, fallecimientos, etc., sobre el volumen total de empleados) o el absentismo de empleados.

Depende también de factores externos, como las necesidades de los consumidores, los ciclos económicos, la competencia en el sector o los cambios en el mercado laboral. Para evaluar convenientemente las necesidades de personal y establecer las categorías de habilidades y capacidades necesarias es conveniente el análisis y descripción de los puestos de trabajo de la empresa, esto es el punto de partida para la contratación y selección.

El análisis de los puestos consiste en un estudio detallado del puesto de trabajo, descomponiéndolo en tareas y actividades básicas que lo conforman, así como de los comportamientos requeridos para ejercerlo convenientemente. La descripción de los puestos de trabajo es la información escrita y detallada de distintas actividades que componen el puesto y las responsabilidades y obligaciones que llevan consigo. Se basa en el análisis de los puestos.

Desde una perspectiva estratégica, la planificación de los RH pasa por la detección de las capacidades, habilidades y competencias que la empresa va a necesitar en el futuro. Estas competencias pueden ser desarrolladas por la empresa mediante la investigación, la cooperación con otras organizaciones o mediante la formación de sus empleados y directivos, o bien puede ser adquiridas en el mercado laboral mediante la contratación de individuos que las poseen o que estén capacitados para adquirirlas. Por ello el reclutamiento y la selección de los trabajadores que posean las competencias claves que una empresa necesita son una poderosa arma estratégica, de la cual su base es una correcta planificación.

• El reclutamiento

El proceso de reclutamiento está conformado por el conjunto de acciones y actividades tendentes a conseguir la cantidad suficiente de candidatos que en principio están calificados, de entre los cuales se va a elegir a aquellos que son considerados como más adecuados, para después iniciar el proceso de selección.

Dos cuestiones se destacan en esta definición: Por un lado, se ha dicho que la cantidad de candidatos debe ser suficiente. No debe ser ni muy baja (se pueden encontrar dificultades para encontrar a la persona idónea para el puesto) ni demasiado alta (el precio selectivo incurriría en altos costes, se prolongará por más tiempo y serán necesarias más pruebas eliminatorias). El número ideal depende de muchos factores, aunque el más importante es el tipo de puesto a cubrir. Cuanto más específico sea el puesto, menor debe de ser el número de candidatos.

Por otro lado la definición propuesta del proceso de reclutamiento no solo incluye la búsqueda y la captación de los candidatos potencialmente calificados, sino también una selección previa de los más capacitados para colaborar a que el proceso de selección sea más eficaz y eficiente.

Fuentes de reclutamiento:

Estas fuentes pueden ser internas o externas a la empresa, entre estas encontramos:

1. Se trata de la captación de candidatos para cubrir los puestos dentro de la misma empresa. Las vías más comunes son la promoción o ascenso en la jerarquía, que además supone un sistema de recompensas y de motivación para los empleados. Otra posibilidad dentro de esta fuente es cubrir el puesto con una persona que se encontrara al mismo nivel, esto supone habitualmente movilidad funcional, ya que se le asignarían ahora al empleado nuevas tareas y responsabilidades.

2. Búsqueda interna:
3. Candidaturas espontáneas y bases de datos de la empresa.

La empresa puede crear una bolsa de empleo o un archivo de solicitudes compuestos por candidaturas provenientes de tres fuentes distintas: La primera: candidaturas espontáneas, es decir, aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a un proceso de selección concreto con el fin de que la empresa los tenga en cuenta cuando éstos se lleven a cabo. La segunda está formada por los archivos que posee la empresa del conjunto de personas que han intervenido en otros procesos de selección y que no fueron elegidos o de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas generales que los candidatos presentan en otras instancias distintas a la empresa, pero de las que ésta puede estar informada, como anuncios en prensa.

3. Anuncios en prensa

Es la fuente de reclutamiento más usada en todo el mundo. Su ventaja principal es que con un costo mínimo se puede llegar a un gran número de candidatos potenciales e incluso llegar a un segmento específico de estos mediante publicaciones especializadas. Con esta fuente se obtiene un número elevado de personas que contactan rápidamente con la empresa, que además se puede mantener el anonimato. Su inconveniente principal es que incrementa los costos, el tiempo y los esfuerzos en el proceso de selección debido a la gran cantidad de candidatos que muchas veces no cumplen los requisitos exigidos.

4. Agencias de colocación.

Esta fuente supone una bolsa de empleo externa que provee de candidatos con determinadas características. Se suele distinguir entre agencias de colocación públicas, que realizan una tarea de meditación entre oferentes y demandantes de empleos. Tienen una ventaja, que permiten ahorrar tiempo y esfuerzos en el reclutamiento realizando generalmente una preselección cuidadosa de los candidatos, que se suele trabajar con expertos en procesos selectivos y que permite a la empresa mantener el anonimato.

5. Empresas competidoras.

Consiste en buscar los trabajadores en otras empresas, normalmente competidores en el mismo sector. Esto permite que los candidatos conozcan bien el puesto y el negocio y que puedan desempeñar sus funciones desde el primer momento. Es habitual entre empleados muy calificados. Es una fuente arriesgada porque priva a otra empresa de un buen empleado, pero muchas veces es una oportunidad para éste de promocionarse o de encontrar un mejor empleo.

6. Universidades y centros de estudio.

Consiste en dirigirse a centros donde se forman o se están formando futuros candidatos, altamente calificados y especializados. Tiene la ventaja de que se tiene localizado un alto número de candidatos con la capacitación requerida y de que se puede obtener bastante información del candidato. La principal desventaja es que sólo es útil para puestos que no requieran de experiencia laboral. Se puede conocer mejor a los candidatos ofreciendo a los alumnos de estos centros educativos prácticas en la empresa.

7. Los colegios y asociaciones profesionales son una buena fuente para reclutar a personal técnico y con una determinada formación, así como ciertos puestos administrativos. Esta es una fuente barata y efectiva que permite contactar con los candidatos que cumplan con la calificación requerida.

8. Asociaciones profesionales.

   Consiste en la utilización de los actuales empleados de la empresa como captadores de candidatos. La empresa informa de los puestos a cubrir y de sus características y los empleados buscan entre sus familiares y conocidos a las personas que se puedan ajustar al perfil y los recomienda a la empresa. Pero ésta debe tratarlos como un candidato más y utilizar otras fuentes de reclutamiento complementarias.

9. Empleados de la empresa.

   Las empresas de trabajo temporal no son sólo una forma de cubrir con trabajadores, de manera temporal, unos puestos de trabajo, sino también pueden ser considerados una fuente de reclutamiento privilegiada en las que las tareas de preselección y selección de los candidatos quedan a manos de la empresa de trabajo temporal, mientras que la empresa que contrate sus servicios puede probar al trabajador y si se adapta bien al puesto y a la organización puede contratarlo ella misma.

10. Empresas de trabajo temporal.
11. Otras fuentes de reclutamiento.

La empresa puede recurrir a otras fuentes de reclutamiento, como los foros de empleo, en donde se reúnen empresas e instituciones para aplicar sus políticas de personal y para contactar posibles candidatos potenciales; realizar presentaciones o jornadas a puertas abiertas que den a conocer a las empresa y a sus actividades y la hagan atractiva a los candidatos potenciales; se puede acudir al ejército en busca de especialistas (seguridad, pilotos) o emplear medios de comunicación modernos como la radio y la televisión , entre otras fuentes.

Una vez enumerado el conjunto de fuentes de reclutamiento con sus principales ventajas o inconvenientes, es necesario elegir entre ellas la mejor combinación para proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos para el proceso de selección. Para la elección se suelen usar distintos criterios, entre ellos:

– Velocidad con la que se encuentren a los candidatos, que ahorre tiempo a la

empresa.

– Costo total de acudir a la fuente.

– Tiempo de influencia en el mercado de trabajo.

– Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de trabajo.

Estos factores deben ser considerados teniendo en cuenta las características de los puestos a cubrir y el número de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento termina cuando los candidatos manifiestan su disponibilidad y su deseo de participar en el proceso de selección.

• Selección.

El proceso de selección es, ante todo, un proceso de toma de decisiones, de elección entre candidatos suministrados por el reclutamiento, de seleccionar aquel que en principio tiene mayores probabilidades de desempeñar de forma eficaz el puesto de trabajo atendiendo a la capacitación y a los conocimientos presentados. Pero por ello, el proceso de selección es también un proceso de predicción sobre el comportamiento y el desempeño futuro de los candidatos en el puesto de trabajo, que permite a la empresa evacuarlos respecto a estos factores y compararlos con otros aspirantes para tomar decisión de su contratación o no.

Para realizar esta predicción la empresa emplea una serie de técnicas y herramientas. Con ellas busca evitar dos tipos de errores: por un lado, la contratación de candidatos que con posterioridad no desarrollen el rendimiento y trabajo requerido, y, por otro la de candidatos rechazados que podían haber desempeñado en buenas condiciones el puesto.

Para evitar ambos tipos de errores, a estas técnicas se le piden que cumplan con dos criterios básicos: la validez y la fiabilidad. La validez consiste en que el instrumento provea a la empresa de información capaz de predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto de trabajo (básicamente esa información se refiere a dos cuestiones: si el candidato tiene las habilidades necesarias para poder ocupar el puesto y si está motivado para hacerlo).

Tiene que haber una correlación positiva entre los resultados de las pruebas o instrumentos y el desempeño profesional futuro del candidato. La fiabilidad se refiere a que la información aportada por los instrumentos y herramientas de selección sea consistente, es decir, que se obtengan siempre los mismos resultados bajo las mismas circunstancias. Esto es difícil, ya que durante el proceso de selección se produce la interferencia de muchos factores, desde la variabilidad del estado de ánimo del seleccionador hasta el nerviosismo habitual de los candidatos.

En el proceso de selección se suele utilizar una combinación de varias técnicas. El número de éstas, sus modalidades y su secuencia dependen del tipo de puesto a cubrir, de las necesidades y disponibilidades de la empresa y de otros factores situacionales.

Como regla general la empresa debe tener en cuenta ciertos principios a la hora de realizar un proceso de selección eficaz:

• No debe seleccionar ni por exceso (el trabajador buscará un puesto más acorde con sus posibilidades y no estará realizado en su trabajo) ni por defecto (no realizará bien el trabajo y tendrá problemas de estrés y frustración). Se debe buscar un candidato que se ajuste lo más posible al perfil.
• Debe ser un proceso objetivo e imparcial. Se debe evitar la arbitrariedad, los juicios apriorísticos y los comportamientos poco éticos durante el proceso, ya que de lo contrario tanto la imagen como el rendimiento global de la empresa pueden verse afectados.
• Debe ser un proceso llevado con discreción y con reserva. Existe un conjunto de información que la empresa obtiene del candidato, tanto personal como profesional, de la que debe de hacer un uso restrictivo y siguiendo un comportamiento ético y legal.

A continuación vamos a adentrarnos en el proceso de selección analizando las distintas fases que lo marcan (preselección, desarrollo de técnicas y pruebas, y elección) y los distintos instrumentos que se emplean.

Desarrollo de técnicas y pruebas

• Selección: Pruebas profesionales:

Las pruebas profesionales son ejemplos que intentan poner al candidato frente a situaciones similares a las condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Estas pruebas se basan en la simulación de trabajo real o de una o varias partes de éste y deben estar relacionadas con el desempeño del puesto de trabajo, por lo que deben ser eminentemente prácticas y referidas a los conocimientos y capacidades relevantes.

Lo más común es su utilización para la selección de especialistas, técnicos y otros trabajadores manuales, aunque también se pueden realizar simulaciones para trabajos administrativos, en cuyo caso predominan las pruebas escritas. Todos deben de planificarse cuidadosamente para evitar la influencia del azar y para medir las capacidades deseadas y deben de ser evaluadas de forma objetiva, normalmente por más de una persona.

• Selección: pruebas psicológicas y psicométricas.

Las pruebas o tests psicométricos intentan medir la adecuación de las capacidades y características de los candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que existen entre los aspirantes en distintas particularidades y rasgos. Los tests se utilizan para examinar aptitudes mentales, físicas, sensoriales, de coordinación muscular y motora o rasgos de la personalidad. En este sentido pueden ser una herramienta muy útil en los procesos de selección. La mayor parte de los tests no dan una puntuación que pueda ser utilizada en términos absolutos, sino que solo cobran sentido si se comparan con puntuaciones medias de un colectivo que se toma como referencia.

• Entrevista de selección.

La entrevista es la técnica selectiva más utilizada en todo el mundo y su uso se ha generalizado prácticamente a todo tipo de empresa. En el proceso de selección la entrevista debe ser entendida como un procedimiento de comunicación verbal y no verbal que permite a la empresa recoger y contrastar información útil para la toma de decisión de contratar a un candidato y, además, sirve para proporcionar a éste información referida a la organización y al puesto de trabajo.

Por tanto, la finalidad principal de la entrevista es recoger datos sobre las habilidades de los candidatos en áreas en las que no se puede obtener por otros procedimientos, obtener otro tipo de información para contrastarla con la obtenida en otras pruebas. Por eso, la entrevista es una herramienta del proceso de selección que debe ser complementada con el uso de otras técnicas.

La entrevista de selección también plantea algunos problemas en su utilización, entre ellos se destacan, que es la prueba que tiene un carácter más subjetivo. Todo el proceso de la entrevista (planificación, desarrollo, evaluación del candidato) depende de los juicios, de la experiencia y de la capacidad del entrevistador y además influyen los factores emocionales y psicológicos del candidato.

Tras finalizar las pruebas que se hayan establecido para el proceso de selección, aún puede hacer la empresa determinadas averiguaciones adicionales sobre los candidatos que todavía pueden ser objeto de elección. Se puede comprobar la exactitud de todos los datos aportados por el candidato en la solicitud de empleo, en el currículo o durante el resto del proceso pidiéndole pruebas documentales que lo apoyen, además se comprueban las referencias profesionales o personales que haya aportado el candidato.

Para la elección final se tendrán en cuenta los resultados de las distintas pruebas y la opinión de los distintos evaluadores que hayan intervenido en ella. Es un proceso común de toma de decisiones y normalmente donde intervienen en ella múltiples criterios.

Una cuestión importante es la comunicación de la no elección a todos los candidatos que se quedaron a lo largo del proceso. La empresa debe comunicarlo explícitamente y en términos agradables, de forma que tengan una buena imagen de la organización.

• Orientación e integración del personal

El proceso de integración recibe varios nombres: acogida, descripción, inducción, incorporación, u orientación. En cualquier caso, se trata de que una persona que viene de fuera de la empresa se convierta y se comporte como un miembro de la misma.

El período de aprendizaje o período de adaptación es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el conjunto de normas formales e informales de la empresa, y conocer y controlar su nuevo puesto de trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto de los miembros de la entidad a sus distintos niveles.

El proceso de integración busca disminuir la ansiedad, la tensión y la inseguridad en los primeros momentos del trabajador en la empresa, que perjudican cualitativa y cuantitativamente su rendimiento, evitar que el recién ingresado tenga una mala impresión de la empresa y evitar además que un nuevo empleado desee salir de la organización.

Acciones previas a la incorporación del trabajador.

Los primeros pasos del trabajador en la empresa que marcan el inicio del proceso de acogida son el desarrollo de una entrevista de acogida, el examen médico y la contratación.

Las dos primeras no se dan en todas las empresas. En la entrevista de ingreso se deben de acabar de perfilar las condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la empresa y a su puesto. Se le informa sobre el salario, condiciones del contrato, beneficios sociales, horarios, fecha de incorporación, etc. El examen médico pretende comprobar la aptitud física del nuevo empleado para desempeñar el puesto que va a ocupar. La contratación es la culminación del proceso y en el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que guiarán las relaciones del empleado con la empresa. El tipo de contrato, su duración y las condiciones particulares que recoja deben ser comunicados al empleado o negociadas con éste.

Áreas objeto de las acciones de integración.

El proceso de integración y acogida es responsabilidad tanto de los encargados de la función de personal como de los directivos en línea (los responsables de la sección en donde se integre el nuevo trabajador). Unos y otros deben planificar un procedimiento o programa de integración que recoja al menos tres áreas o campos importantes:

1. Área técnica: Proporcionar al nuevo empleado toda la información necesaria para ejecutar convenientemente las funciones de su puesto (incluye descripción del puesto, conocimiento de máquinas y herramientas, etc.) y adiestrar y formar al adiestrado.
2. Área organizativa: Proporcionarle una información completa de la empresa, de los mercados en que opera, de los productos o servicios que comercializa, del organigrama completo de la empresa y la ubicación en él de su unidad, de sus dependencias jerárquicas, etc.
3. Área humana: Todos los aspectos relacionados con los comportamientos formales informales que debe de desarrollar el nuevo empleado, darle a conocer las instalaciones de la empresa, presentarle a sus jefes, subordinados y compañeros.

Seguimiento durante la acogida.

El proceso de integración dura tanto como el propio período de aprendizaje. Durante los primeros pasos del empleado en la empresa y en su nuevo puesto debe recibir un seguimiento constante por parte de sus superiores y de la función de personal. Hay que establecer un contacto continuo con el nuevo trabajador para ayudarlo y también controlar su progresión y rendimiento.

• La formación.

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr el éxito perseguido. Tales exigencias actúan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector específico; el que dispone de las mismas logra el éxito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los métodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son características de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién contratados, en cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la organización exige. La formación es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se está también capacitando a alguien.

Cuando la formación es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena política, el personal al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, más productividad, etc.

Una buena política de formación ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los más nuevos, permitiéndoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestión eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologías.

La formación de personal se viene perfilando como un área prioritaria, dentro de los objetivos de gestión de personal, debido a que influye decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y específicas, a las que se enfrenta la empresa.

La formación de personal en la empresa no es una idea que está aislada del resto de los subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formación depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabón más del Proceso de Administración de Recursos Humanos.

La orientación, capacitación, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificación de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, selección e identificación y selección de empleados competentes) con la evaluación del desempeño, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero – patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.3)

La formación en la organización es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los demás sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelación con el sistema de selección y el de planificación de recursos humanos.

Figura 1.3: El proceso de Dirección de los Recursos Humanos

Fuente: J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica".

El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseñado en íntima interrelación con la visión estratégica de la empresa. No en "función" de la estrategia (esto sería un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organización), sino en interrelación, porque tampoco la formulación estratégica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las técnicas y de los recursos disponibles.

La expresión "formación de personal" en la empresa contempla la necesidad de formación, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus más grandes posibilidades.

La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formación para el núcleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemática diferente y otro tipo de necesidades. En otros acápites nos detendremos en la formación para los directivos.

Formación frente a perfeccionamiento.

A pesar que la formación se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los términos no son sinónimos. La formación se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitará en el futuro.

1.4: La formación frente al perfeccionamiento.

Fuente: J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica".

En resumen el objetivo de la formación es una rápida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparación para las futuras demandas de trabajo. La formación tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.

Métodos de formación:

La formación se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fácil de poner en práctica y además es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se está aprendiendo. La formación en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso.

Figura 14. Métodos de formación.

Fuente: J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica".

Entrenamiento en el puesto.

Los métodos más comunes son: la rotación de puestos y la asignación de aprendices. El primero permite que los empleados desempeñen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades de la organización. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observación de un compañero experimentando que le enseña y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relación de mentor".

Entrenamiento fuera del área de trabajo.

Son clásicos los métodos más comunes, como las sesiones de estudios, películas y conferencias para transmitir información específica. El material filmado puede emplearse para enseñar con claridad técnicas que no pueden enseñarse por otro método. También hay otras técnicas como los ejercicios de simulación, análisis de casos, incidente crítico y técnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulación, que persiguen señalar habilidades técnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizará, solo que la formación se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.

• Evaluación del rendimiento.

La evaluación del rendimiento consiste en la identificación, medición y gestión del rendimiento humano en la empresa.

– La identificación consiste en determinar que áreas de trabajo debe estudiar el director a la hora de medir el rendimiento. Para ello se requiere de un sistema de medición basado en el análisis de puestos de trabajo y debe de centrarse en las actividades que afecten el éxito de la empresa y no en características que no tengan que ver con el rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo.

– El rendimiento, elemento principal del sistema de evaluación, consiste en la realización de juicios por parte de los directores sobre lo "bueno" y lo "malo" que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que sea buena, la medición del rendimiento deberá ser coherente en toda la empresa. Esto quiere decir que todos los directores deben de seguir las normas de valoración estándar, de manera que sean comparables.

– La gestión es el objetivo primordial de cualquier sistema de evaluación. La evaluación deberá ser algo más que una actividad que mira al pasado y que facilita o reprueba a los trabajadores. Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la empresa. Las empresas suelen llevar a cabo las evaluaciones de rendimientos con propósitos administrativos y/o de perfeccionamiento del empleado. Las medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos siempre que sirvan de base para una decisión sobre las condiciones de trabajo del empleado, incluyendo los ascensos, los ceses y las recompensas. El uso con fines de perfeccionamiento gira en torno a la mejora del rendimiento de los empleados y al refuerzo de sus técnicas de trabajo.

Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente una vez al año, y suelen basarse en los juicios subjetivos de los supervisores, más que en indicadores objetivos de rendimiento, como por ejemplo, el número de unidades producidas. Esta naturaleza subjetiva de la evaluación ha llevado a muchos a la conclusión de que ésta posee errores.

La evaluación anual de los trabajadores puede depender en gran medida de la memoria de la persona que la realiza, de igual manera de los juicios de los supervisores, pueden estar influidos por prejuicios y otras creencias o percepciones personales. Sin embargo, la información objetiva del rendimiento no tiene por qué ser necesariamente mejor que la valoración subjetiva.

Debido a estas y otras razones, predomina la insatisfacción con respecto a la evaluación. La dificultad radica en gestionar el sistema de evaluación con el fin de alcanzar los ideales de mejora del rendimiento y de perfeccionamiento del trabajador. A continuación nos referimos más detalladamente a la medición y a la gestión del rendimiento.

El principal objetivo de cualquier sistema de evaluación es la gestión del rendimiento. Un enfoque eficaz para la mejora del rendimiento consiste en estudiar las causas de los problemas del rendimiento, dirigir la atención tanto del director como del empleado a esas causas, delegar en el trabajador para encontrar soluciones y centrar la comunicación en el rendimiento.

La retroalimentación de la evaluación juega un papel muy importante en la gestión del rendimiento, a muchos directores les causa terror el análisis de los resultados de la evaluación del rendimiento, en especial si no tienen noticias buenas que ofrecer. El departamento de RH puede ayudar a los directores a comunicarse con sus subordinados con respecto a cuestiones relacionadas con el rendimiento, proporcionando formación en técnicas de cómo dirigir entrevistas, ofreciéndoles prácticas con programas de simulación de papeles y asesorándoles con asuntos delicados.

La retroalimentación de los empleados es de suma importancia para lograr una mayor satisfacción del empleado respecto a su evaluación.

Debido a que las entrevistas formales de evaluación se suelen producir una vez al año, es posible que éstas no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Es mucho más importante la gestión informal diaria del rendimiento. Los supervisores que gestionan el rendimiento con eficacia generalmente tienen en común cuatro características: