La Gestión del Conocimiento y el Factor Humano. Aprendizaje Organizacional (página 2)

Partes: 1, , 3

• Investigan las causas de los problemas de rendimiento.
• Centran su atención en las causas de los problemas.
• Delegan en los trabajadores para alcanzar una solución.
• Orientan las comunicaciones hacia el rendimiento y fomentan la comunicación no amenazadora.

Cada una de estas características son fundamentales para mejorar los niveles de rendimiento de manera sostenida.

• Desarrollo de la carrera profesional (perfeccionamiento).

El desarrollo de una carrera profesional es una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso, cuyo objetivo es enriquecer y hacer a los trabajadores más capaces. Con respecto a la formación, su centro de atención es más amplio, al igual que su marco temporal y su campo de aplicación. El perfeccionamiento debe ser una estratégica empresarial clave si una empresa pretende sobrevivir en el entorno cada vez más competitivo y global de la década de los años noventa.

Antes de poner en marcha un programa para el desarrollo de la carrera profesional la dirección tiene que determinar:

1. Quién será el responsable del perfeccionamiento.
2. Cuánto conviene insistir en el perfeccionamiento.
3. Cómo se satisface las necesidades de perfeccionamiento de la diversidad laboral.

El desarrollo de la carrera profesional es un ciclo continuo que consta de tres fases:

1. Fase de evaluación: Consiste en una serie de actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa. El objetivo de la evaluación, tanto realizada por la empresa o por el propio empleado, es identificar la valía y las carencias de los empleados.
2. Fase de orientación: Consiste en determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y que pasos deben seguir para convertir la realidad de sus objetivos profesionales. Una adecuada orientación exige la comprensión exacta de la situación en la que se encuentra el empleado. Esta fase se auxilia de dos métodos fundamentales, el asesoramiento individual y los servicios de información.
3. Fase de perfeccionamiento: La satisfacción de los requisitos necesarios para ascender en una empresa puede exigir una gran cantidad de desarrollo y de autosuperación. La fase de perfeccionamiento, que implica actuar para crear e incrementar habilidades propias con el fin de prepararse para futuras oportunidades de trabajo, se propone fomentar el crecimiento y la autosuperación. Los problemas más habituales de perfeccionamiento que ofrecen las empresas constan de tutorías, preparación individual, rotación de puestos de trabajo y ayudas a la instrucción.

Cuestiones concretas de desarrollo de la carrera profesional

El perfeccionamiento de la gerencia es una prioridad de primer orden en el actual entorno empresarial intensamente competitivo. Las empresas utilizan centros propios, programas de universidades y programas de formación de la gerencia con el fin de proporcionar conocimientos a los empleados que lo necesiten para convertirse en unos directores eficaces.

Los programas de desarrollo de la carrera profesional deben ser flexibles como para que puedan servir a todos los empleados, independientemente de cuál sea su edad. Hay que tener en cuenta que mientras los empleados más jóvenes dan una importancia a la calidad de vida familiar, los de media edad están sometidos a la nivelación, es decir al estancamiento no previsto de las carreras profesionales resultante de la reestructuración empresarial y de la reducción de plantilla. Los empleados de mayor edad deben de plantearse cuando se van a jubilar, a medida que las empresas están entrando en una era en la que posiblemente deberán tener que ofrecer incentivos para retener a algunos de sus trabajadores más valiosos.

En el caso en que las empresas no ofrezcan programas de perfeccionamiento, los empleados deberán adoptar un papel activo y ocuparse de su propio perfeccionamiento, ya que de lo contrario se arriesgarán a quedarse estancados y anticuados.

• Gestión de las retribuciones (salario y recompensas).

La retribución total tiene tres componentes: el salario base (la cantidad fija que recibe un empleado regularmente); los incentivos salariales (programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos rendimientos); las prestaciones (incluyendo los seguros médicos, las vacaciones y las retribuciones en especies).

La retribución es el gasto más importante de la mayoría de las empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60 % de los costes totales en cierto tipo de empresa del sector industrial, pudiendo ser más elevados en algunas empresas de servicios. Esto significa que la eficacia con la que se designan las retribuciones pueden significar la diferencia entre obtener una ventaja competitiva o no obtenerla. Por ejemplo, una empresa de alta tecnología que remunere generosamente a su personal de dirección y de marketing, y, sin embargo, de sueldos excesivamente bajos a su personal de investigación y desarrollo puede encontrarse con que ha perdido su capacidad innovadora debido a que la competencia le ha robado a sus trabajadores de más talento. Así pues, cuánto se paga y a quién se paga son cuestiones estratégicas cruciales para una empresa; afectan la parte de los costes de todo balance general y determinan hasta que punto los rendimientos que la empresa obtiene sean altos o bajos en relación al dinero que emplea en pagar a su plantilla.

Un plan de retribuciones eficaz permite a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y adaptarse a las características propias de la empresa y de su entorno. Las opciones en, cuanto a la retribución, que deben tener en cuenta los gerentes a la hora de diseñar un plan de retribuciones son:

1. La equidad interna hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa; y la equidad externa, se refiere a lo que se considera que es remuneración justa con respecto al salario que pagan a otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

2. Equidad interna frente a equidad externa:

   Una empresa puede elegir entre pagar una alta proporción del total de la retribución en forma de salario base (es decir con un salario mensual predecible), o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio previamente establecido.

3. Retribución fija frente a retribución variable:

   Se puede elegir además entre un sistema basado en el rendimiento y un sistema basado en la participación. El primero se basa en el rendimiento, por ejemplo, basado en las unidades producidas (pago por destajo). El segundo es basado en la participación, es decir de acuerdo a la posición que ocupan los empleados o el número de horas que trabaja (siempre y cuando el empleado llegue a un nivel de rendimiento como mínimo satisfactorio).

4. Rendimiento frente a participación:

   No tener en cuenta solamente el valor o la retribución de cada puesto de trabajo aparte sino ver lo que cada empleado realice. Es decir establecer un sistema de retribución basado en los conocimientos y habilidades individuales, que pueda aplicarse con éxito a una serie de situaciones o de tareas.

5. Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual:

   Las empresas deben decidir si van a aplicar a todos sus empleados el mismo plan de retribución (sistema de retribución igualitario) o si van a establecer distintos planes de retribución en función del escalafón y/o grupo a que pertenece el empleado (sistema de retribución elitista).

6. Elitismo frente a igualitarismo:

   Decidir entre una u otra forma de remuneración está en dependencia con la estrategia de la empresa y en función de las fluctuaciones del mercado de trabajo.

7. Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a la del mercado:

   La primera consiste en recompensar en dinero y la segunda está formada por un trabajo interesante, por unos cometidos estimulantes, por un reconocimiento público, entre otros.

8. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias:

   El grado en que la empresa comunica abiertamente los niveles de retribución en los que se engloban los distintos empleados, o incluso las prácticas salariales empleadas, varían enormemente de una empresa a otra.

9. Retribución pública frente a retribuciones secretas:
10. Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales descentralizadas

En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan muy de cerca desde un lugar centralizado, normalmente el departamento de Recursos Humanos de la sede central. En un sistema descentralizado, las decisiones salariales se delegan a los cargos de dirección inferiores de la empresa, normalmente los directores de cada unidad empresarial.

Los sistemas de retribución basados en las habilidades son más costosos y tienen un uso más limitado. El salario basado en las habilidades recompensa a los empleados por adquirir habilidades con profundidad (mejora del conocimiento en un área especializada), habilidades horizontales o extensas (aprender habilidades en otras áreas) y habilidades verticales (autogestión).

Durante los últimos 100 años, las empresas han utilizado numerosas técnicas para decidir el sueldo de sus diferentes trabajadores. El objetivo de todas estas herramientas es producir un sistema de retribución equitativo y que permita a la empresa atraer, conservar y motivar a sus trabajadores, y mantener al mismo tiempo los costes bajo control.

1.3. La Gestión del Conocimiento en la Organización.

La denominación Gestión del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte, el relativo a la gestión, el cual en el ámbito organizacional se traduce en la adopción de funciones, tales como: planificación, organización, dirección y control de procesos para la consecución de los objetivos propuestos, según la misión y visión de éstas; y por otra parte, la capacidad y el talento de los individuos y organizaciones de transformar información en conocimiento, generando creatividad y poder de innovación, lo que ofrece seguridad y, por ende, incentiva la toma de decisiones.

Según Weig [10], la Gestión del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas diferentes.

• Perspectiva comercial: Procura analizar por qué, dónde y hasta qué punto la organización debe invertir en o explotar el conocimiento.
• Perspectiva gerencial: Procura determinar, organizar, dirigir y vigilar las actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias para lograr los objetivos y las estrategias deseadas por la organización.
• Perspectiva operativa: Procura concentrarse en ampliar la experiencia para conducir trabajo y tareas explícitamente relacionadas con el conocimiento.

Es, de cualquier manera, un concepto complejo por abarcar temas relativos a los problemas del conocimiento individual y colectivo de la organización. Se relaciona con los activos intangibles y la capacidad de aprender para generar nuevos conocimientos.

Existen muchas definiciones dispares de la Gestión del Conocimiento. La misma se puede definir a partir de tres enfoques fundamentales:

• Enfoque mecanicista o tecnológico: Se caracteriza por la aplicación de la tecnología y los recursos. En este enfoque la gestión del conocimiento se preocupa por la mejor accesibilidad de la información, la tecnología de Networking y el Groupware en particular.

• Enfoque cultural o del comportamiento: Establece la gestión del conocimiento como un problema de la gerencia. La tecnología no es la solución sino los procesos. Se preocupa por la innovación y la creatividad. Se hace necesario que la conducta y la cultura organizacional sean cambiadas.
• Enfoque sistémico: Retiene el análisis racional de los problemas del conocimiento. Las soluciones se encuentran en una variedad de disciplinas y tecnologías. La tecnología y la cultura son importantes, pero deben ser evaluados sistemáticamente; los empleados pueden ser o no reemplazados, aunque las prácticas se deben cambiar. Se mira la gestión del conocimiento desde un punto de vista holístico.

Al respecto, diversas son las denominaciones dadas por los expertos para la comprensión de la gestión del conocimiento.

Por su parte Macintosh, expresa que: "La gerencia del conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como requerido, la planeación y el control de acciones para desarrollar activos de conocimiento, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales." [11]

Brooking ofrece otro concepto de este enfoque, el que define como: "el conjunto de procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la organización crezca y se preocupa además por las tácticas y estrategias para gestionar los recursos humanos." [12]

Según Wallace: "la Gestión del Conocimiento es una nueva disciplina para habilitar personas, equipos y organizaciones en la creación, compartición y aplicación del conocimiento colectiva y sistemáticamente, para mejorar la consecución de los objetivos del negocio." [13]

Para algunos autores la gestión del conocimiento pudiera resumirse en: " información más recursos humanos. Se trata de desarrollar un conjunto de actuaciones y procedimientos que aporten valor añadido a las actividades de las organizaciones y generalicen las mejores prácticas, en cada uno de los procesos de su actividad." [14]

Hay otros que además de relacionar este enfoque con los recursos humanos lo hacen también con la tecnología. Relacionado con esto, Goñi enuncia: "la Gestión del Conocimiento es una corriente modeladora de la transformación de las empresas, introduciendo la consideración de otro recurso más (el conocimiento), para dar respuesta a las nuevas demandas de cambio y mejora, y para lograr mantener posiciones competitivas empleando de manera intensiva las capacidades de las personas y de las tecnologías de la información."[15]

Los demás autores conceptualizan, de una forma u otra, la gestión del conocimiento como un proceso social y tecnológico, dentro del enfoque sistémico donde recursos humanos desempeñan un rol fundamental.

La Gestión del Conocimiento es una herramienta para abordar los problemas del conocimiento en los procesos organizacionales, y su correcta utilización para generar habilidades con el propósito de saber adaptarse a las exigencias del entorno.

Teniendo en cuenta diversos enfoques, se puede definir como: "el proceso de identificación y captura de la pericia colectiva de una compañía cualquiera en el lugar donde resida (bases de datos, papel o cabeza de las personas) y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados. Tiene por finalidad capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento generado en la organización." [16]

Vinculada con el Capital Intelectual, concepto que ya ha sido introducido, podemos hacer una nueva denominación de la Gestión del Conocimiento de forma más precisa: "Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, dado una integración e interacción plena, que permita generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo." [17]

La GC crea valor con los activos intangibles de la organización. La sabiduría individual se convierte en colectiva, se captura y se distribuye hacia las áreas de la organización donde se necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento con un emisor que lo posee a un receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro mirando el pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales y humanos en su realización.

La tecnología tiene un carácter dual dentro de este enfoque. Si bien es cierto que no se debe concebir como la instalación de un programa o la creación de una intranet, aunque se vendan diferentes aplicaciones relacionadas con ella, tampoco se debe minimizar su importancia como soporte donde confluyen las informaciones generadas diariamente en las organizaciones; las que representan el conocimiento y, al mismo tiempo, permiten que los miembros de la organización las transformen en nuevo conocimiento, convirtiéndose en sus productores, elemento más importante de la gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su cultura deben propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos porque de otra manera la tecnología no puede resolver los problemas cognoscitivos de la organización, la capacidad de respuesta, la productividad y la competencia organizacional. Este proceso tiene como elemento más importante el recurso humano; debe entenderse como la creación de un ambiente que propicia el desarrollo de una cultura organizacional como única manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organización. Es la forma en que las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia organizacional.

La GC es el concepto bajo el cual la información se convierte en conocimiento activo y se hace disponible fácilmente, de modo utilizable por las personas que pueden aplicarlo

Podríamos concluir que, la GG es considerada como un proceso organizacional basado en la combinación sinérgica de: los Recursos Humanos, las tecnologías de la Información y las Comunicaciones y la Cultura Organizacional. Es un fenómeno que depende de la formación y conocimiento del individuo que se hace imprescindible en el proceso de creación de conocimiento, y que permite su generación, distribución, acceso y uso con el objetivo de formar organizaciones inteligentes, adaptables y, por tanto, competentes.

Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en general y de gestión del conocimiento en particular, en un intento de posibilitar la concienciación de la importancia del asunto para las empresas, ayudándolas en la implantación de proyectos dirigidos al conocimiento.

Para Méndez (2002) [18], en esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más nuevas que sean las investigaciones en el área de la inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad.

Según Stewart (1997) [19], estamos viviendo una revolución que, lejos de ser una moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalización, la informatización, la desintermediación económica y la intangibilización

Davenport y Prusack (1999) [20], definen el mecanismo de conocimiento dentro de las organizaciones como un proceso de conocimiento, dividiéndolo en tres etapas:

• Generación del Conocimiento.
• Codificación del Conocimiento.
• Transferencia del Conocimiento.

Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional. La visión completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en éste, los mercados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como también formas de pago.

Para Cope (2001) [21], el "descubrimiento" del conocimiento es el proceso por el cual ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacén de conocimiento. Esto se puede llevar a cabo a través de una serie de procesos que incluyen la lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueños diarios o trabajo en un equipo directivo.

El objetivo de la codificación es colocar al conocimiento en alguna forma legible, entendible y organizada, para que pueda ser utilizado por todas las personas que necesiten de él.

Los conocimientos explícitos son codificados con mayor facilidad, no siendo así por el conocimiento tácito; por su complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido desarrollados y asimilados básicamente por experiencias. Una forma de proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboración de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la organización, el conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas, documentos, bancos de datos,… puede ser usado como índice de conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo de conocimiento organizativo.

La difusión del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un proceso de interacciones de colaboración y retos. Es el proceso de compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el mercado abierto. Cope (2001).

Los autores Davenport y Prusak (1998), mencionados anteriormente evidencian que existen medios formales e informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todavía que, los medios informales como el intercambio espontáneo y no estructurado de conocimiento, son elementos esenciales en este proceso. Para esto, surgen estrategias específicas:

• "Máquinas de café y conversaciones": son oportunidades para encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos problemas.
• Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para que las personas circulen y conversen como quieran.

Medios más formales también deben ser utilizados como tutorías, instalación de herramientas tecnológicas para transferencia de conocimientos y elaboración de mapas de conocimiento. En cualquier caso, debemos tener en cuenta que hay muchos factores que no facilitan, retardan o impiden la transferencia del conocimiento imponiendo barreras que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de tiempo, intolerancia con los errores.

El modelo dinámico de creación del conocimiento.

De acuerdo con el modelo dinámico de creación de conocimiento (fundamentado en la espiral de creación de conocimiento), defendido por Nonaka y Takeuchi (1997) [22], para la creación de conocimiento organizacional es necesario, en primer lugar, el conocimiento tácito de los miembros de la organización, pues constituye la base de ésta. En segundo lugar, la organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento tácito acumulado por cada individuo, creando el conocimiento organizacional.

Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de conocimiento, los autores defienden que debe existir una interacción social entre el conocimiento tácito y el explícito, similar al que acontece con el conocimiento humano. A esta integración es lo que denominan "conversión de conocimiento".

La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas:

• Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito. El ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente con otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con sus maestros por la observación, imitación y práctica. Los autores citan la experiencia como un secreto para la adquisición de conocimiento tácito. La experiencia compartida así como los entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. El contenido generado por este modo es el conocimiento compartido.
• Externalización: de conocimiento tácito a conocimiento explícito. La expresión del conocimiento tácito en forma de metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Este modo de conversión es considerado la llave o la clave para la creación de conocimiento, generando el conocimiento conceptual.
• Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento explícito. La combinación de conjuntos diferentes de conocimientos explícitos, a través de reuniones, documentos, conversaciones o redes de conocimiento. Se crea, con la combinación, el conocimiento sistémico.
• Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento tácito. El conocimiento explícito es incorporado en la base de conocimiento tácito de las personas, en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a través de la experiencia, generando como contenido el conocimiento operacional.

Para comenzar una nueva espiral de creación de conocimiento es necesario que el conocimiento tácito acumulado sea socializado con otros individuos de la organización haciendo viable entonces la creación de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de creación de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y así sucesivamente.

Toda organización es responsable de su proceso de creación de conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades en grupo y para la creación y acumulación de conocimiento a escala individual.

La gestión del talento.

El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados [23]. El talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y acción.

Para Jericó, el talento es más que conocimiento, ya que implicaría unos resultados derivados del compromiso, la acción y las capacidades. A continuación recogemos su propuesta de la pirámide del conocimiento (o del talento).

Figura 1.5: La pirámide del talento.

Fuente: Sanguino, R. 2003: La Gestión del conocimiento. Su importancia como recurso estratégico para la organización, [en línea] <http://www.5campus.org/leccion/km >

Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:

• Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación
• Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, forzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento.

Las organizaciones tienen que buscar todo tipo de estrategias para atraer y fidelizar a sus empleados. Una de las más interesantes, además de crear un clima laboral adecuado y de construir una cultura de empresa idónea, es mimar al empleado. Mimar el talento. Hay que conseguir tratar al empleado como individuo. No todos los empleados son iguales ni tienen las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe esforzarse en darle a cada uno lo que necesita en cada momento.

En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante diseñar estrategias que faciliten la explotación del conocimiento del personal, en función del desarrollo de la inteligencia organizacional como base de una cultura organizacional adaptativa.

En opinión de Hansen [24] hay dos tipos básicos de estrategias para implementar la Gestión del Conocimiento, las cuales responden al enfoque a partir del cual se implante.

La codificación consiste en almacenar los conocimientos en bases de datos u otra fuente de información accesible de manera que cuando alguien las necesite, acceda con facilidad a ello. Esta estrategia se lleva a cabo en las organizaciones donde los productos /servicios que se brindan son estándares, de manera que el conocimiento es reutilizable. Se extrae del conocimiento adquirido en una ocasión, los datos del usuario / cliente para el que se hizo el trabajo y se coloca en una base de datos accesible a todos los empleados. La inversión tecnológica en este tipo de estrategia es necesaria.

En esta estrategia , el conocimiento se puede gestionar mediante el establecimiento de mecanismos que permitan que dicho conocimiento quede depositado en la organización y sea accesible a todos, es decir, crear fuentes de información, Bases de Datos Corporativas o Sistemas de Expertos, en los que sus empleados vayan depositando conocimientos y experiencias.

La personalización se basa en la constitución de formas eficientes de comunicación entre personas. Se parte de la idea de que el conocimiento a impartir es tácito y que solo el contacto entre personas puede garantizar que pase de uno a otro miembro de la organización.

Se aplica en organizaciones que brindan servicios / productos altamente personalizados al cliente. Las personas que trabajan en estas organizaciones son creativas e innovadoras. La comunicación a través de cualquier medio es de vital importancia, las ventajas de la informatización de la sociedad impone su utilización. Siempre que se logre una mayor interacción entre personas se logrará que el conocimiento tácito se convierta en explícito y éste vuelva ser tácito, reflejado en las experiencias e ideas individuales.

Pero antes de definir la estrategia a seguir, las organizaciones deben dejar preestablecidas algunas cuestiones fundamentales, que pueden ser: desde compartir los mismos códigos lingüísticos, crear una estructura de compartir los conocimientos, hasta la creación de una adecuada infraestructura tecnológica. Al respecto, Macintosh (1997) [25] enumera las siguientes cuestiones:

• Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la organización, que asegure que el conocimiento se extienda correctamente.
• Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento.
• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también las que hayan en el futuro.

Las estrategias organizacionales respecto a la implantación de la Gestión del Conocimiento asumen diferentes componentes enfocados a tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la información dentro de la Gestión de Información. Probst (2000) [26] en su Managing Knowledge (Manejo del Conocimiento) resume estos componentes:

• Objetivos del conocimiento: Determinar el conocimiento que necesita la organización, la cultura, la importancia del conocimiento en las estrategias organizacionales.
• Balance de Conocimiento: Localizar dónde se encuentra el conocimiento, quiénes son los expertos y qué conocimiento poseen, realizar mapas de conocimiento.
• Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de generación interna de conocimiento con identificación de los que se encuentran en el exterior, para la obtención de la cultura organizacional. Generalmente se realiza mediante la contratación de personas capaces.
• Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento combinando el que ya se tiene, mediante la utilización de la tecnología en la creación de un mecanismo de conocimiento colectivo.
• Compartir Conocimiento: Determinar quién precisa conocimiento, para hacerle llegar el mismo. Hay que desarrollar mecanismos de incentivos y cambiar la cultura de que "el conocimiento es poder y no se debe compartir"
• Uso del Conocimiento: Diseñar una política inteligente de Recursos Humanos, donde se entienda que las personas son las principales Bases de Datos de la organización, más allá de la infraestructura disponible.
• Medida del Conocimiento: Utilizar algún mecanismo para medir el valor del conocimiento disponible o su nivel de utilización.

Estos aspectos evidencian que la Gestión del Conocimiento es un proceso que interactúa con casi todos los subsistemas de la organización y la importancia de una adecuada utilización del conocimiento en las organizaciones con el propósito de hacerlas más competitivas, pero, es necesario enfatizar (en correspondencia con el último paso mencionado en la estrategia antes mencionada) que los esfuerzos serán en vano si no se tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestión del Conocimiento en los diferentes niveles organizacionales.

En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura organizacional la entidad juega el papel primordial, pues éstos procesos se derivan de una interacción entre un conjunto de elementos de gestión como son: cultura, estilo de dirección o liderazgo, la estructura organizativa, la estrategia empresarial, los recursos humanos, y la gestión de los sistemas de información y comunicación, entre otros.

Para que la Gestión del Conocimiento sea efectiva en las organizaciones, éstas deben garantizar la infraestructura tecnológica necesaria para recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo promover la compartición de la visión y misión del conocimiento, proporcionar la colaboración entre personas en el desarrollo exitoso de la estrategia definida por la entidad.

En el entorno actual, donde la tecnología es tan importante, el hombre vuelve a ser el centro de atención. Se vuelve a creer en la supremacía de la persona sobre la tecnología. Las empresas que se preocupan por gestionar los procesos relacionados con la gestión de sus empleados generan ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Hoy día, están apareciendo una serie de modelos relacionados con el uso de tecnología web dentro de la organización como soporte a los departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Comercial,… En estos modelos los empleados asumen el protagonismo absoluto, y son conscientes de que sus aportaciones serán fundamentales para el devenir de la organización.

La gestión del conocimiento debe convertirse en una disciplina práctica que ayude a mejorar la gestión interna de las organizaciones y propicie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integración e interacción de la información y el conocimiento no tengan barreras. En la gestión del conocimiento organizacional podríamos decir que el 20% es sólo tecnología, incluyendo los países menos desarrollados y el 80% es cambio cultural para su propio desarrollo.

Esta disciplina ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que éstos poseen y aportan a la organización. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de la calidad, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica y otras basadas también en conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la empresa moderna e integrada.

En la actualidad, las tecnologías de la información permiten hacer todo lo anterior de manera sumamente eficiente, eficaz y abarcadora.

Por otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y hoy se habla de que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes porque cada vez cambian más. Entonces, la función más relevante es la capacidad de la organización de adaptarse a tales cambios. Eso sólo se logra con la organización interna adecuada, el manejo de la información y de sus tecnologías, un enfoque diferente de la comunicación social en la organización y el personal preparado para el cambio. Todo ello implica una nueva visión de la organización.

Es lógico plantear que la Gestión del Conocimiento en la organización es sólo el comienzo de un proceso necesario para la toma de decisiones concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De los recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean financieros, físicos o intangibles; estos últimos han cobrado gran importancia. El pasado siglo abrió las puertas de la GRH, el personal revierte valor agregado al producto /servicio; en los albores de este siglo, la Nueva Economía de la Información, el desarrollo globalizado de la informática, entre otros factores, han provocado la alianza del hombre como recurso (capaz de interactuar directamente con la tecnología) al capital estructural, creado por el conocimiento desarrollado por la mente humana.

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones, las que se enfrentan a una sociedad de alfabetización informacional, a un mundo de info-ricos e info-pobres.

Estamos ante un paradigma totalmente nuevo. Desde el punto de vista, de la investigación estratégica y la búsqueda de soluciones prácticas más que de la investigación teórica. Estas soluciones día a día se vuelven más asequibles a partir de que el nivel de integración crece en la economía global, en los procesos de negocios, o en los flujos de información. Mientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes electrónicos y el ancho de banda tienden incluso a extenderse a los costos de las aplicaciones, sean de integración o de software, las cuales garantizarían que el sueño de gestionar con eficacia el conocimiento se haga realidad.

1.4. El Aprendizaje Organizacional (AO).

La mayoría de los activos intangibles suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la teoría de recursos y capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de "organizaciones inteligentes", "organizaciones que aprenden" (learning organizations). [27]. Aunque debemos aclarar que el proceso de inteligencia en más profundo que el proceso de aprendizaje organizacional.

La Organización Inteligente, según Choo (1996) [28], usa todo el conocimiento a su alcance, porque lo ha organizado, en particular la información y el conocimiento de que disponen sus propios recursos humanos y los integra con la información externa para producir constantemente un cuadro descriptivo de la realidad que le rodea y con ello decidir en función del mejor desempeño. La inteligencia organizacional no es la suma de las inteligencias de los individuos que forman la organización, es la capacidad de una organización de crear conocimiento y de usarlo para adaptarse estratégicamente a su mercado.

Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada, el aprendizaje organizativo es la base de una buena GC, y esta es la base para la generación de Capital Intelectual y las capacidades organizativas.

El concepto de Learning Organizations (organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes) ha sido bastante difundido en el medio empresarial y está intrínsecamente ligado al concepto de GC. Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, durante la década pasada, lanza el concepto de las organizaciones abiertas al aprendizaje, definiendo a la organización que aprende como aquella "donde la gente incrementa continuamente su capacidad de obtener el resultado que realmente desea, donde son potenciadas nuevas formas de pensar, donde las aspiraciones de la mayoría son libres, y donde la gente esta aprendiendo continuamente cómo aprender juntos. Afirma que la base de este tipo de empresas se encuentra en cinco "disciplinas" diferentes, las cuales deben ser dirigidas por los mismos componentes de la organización y las denomina Las Cinco Grandes

Este autor enfoca el aprendizaje organizacional hacia cuestiones vinculadas con el saber, cómo es generado y difundido. Para ello enfoca el desarrollo de esta actividad hacia cinco disciplinas, las cuales recomendamos su análisis, porque son totalmente ajustables a nuestras organizaciones y resultan la base del logro de una organización inteligente, deben ser dirigidas y atendidas por todos los miembros de la organización.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal):

Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales:

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida:

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo:

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas, según Senge (1990).

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:

• Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
• Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
• Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi-finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
• Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
• Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de retroalimentación de equilibrio.
• Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano.

En una organización en aprendizaje los líderes son diseñadores, guías y maestros; son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar, lo que significa que muchas veces confundimos los líderes con personas responsables de dirigir y para lograr aprendizaje en la organización se necesita de líderes impulsores de esta acción dentro de la organización, los cuales no necesariamente, deben ocupar cargos, basta solamente con ser miembro de la empresa; esto no significa que el dirigente deje de ser un líder y que no se necesite de su protagónico.

Esto implica, sencillamente, la creación una estructura de la organización que valorice todas las personas que la forman.

En el desarrollo de este último paso la empresa debe estar conciente que realizando GC no llega a desarrollar aprendizaje organizacional, para ello debe actuar sobre su Comportamiento Organizacional, sobre su cultura, el aprendizaje de las organizaciones no es una técnica, ni una acción programable sino que surge de una actitud, una predisposición para analizar críticamente nuestras acciones y darles sentido. El talento organizativo facilita o inhibe los aprendizajes.

Aprender a usar el potencial educativo de las organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la experiencia y entender mejor las demandas del mercado para responder a ellas. Además evitará muchos costes en formación improductiva y también muchas de las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionales. Llegar al aprendizaje obligatoriamente requiere de un análisis sistémico en función de sobreponerse a las dificultades y en cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. El análisis de las cinco disciplinas, es una cautivante invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización, su práctica está relacionada profundamente con las personas, ellas son el formato más importante y perfecto, en el cual se almacena el conocimiento.

Se ha definido la organización inteligente como aquella que gestiona concientemente su aprendizaje para mejorar basándose en su experiencia. El aprendizaje de una organización esta constituido por sus procesos de transformación de conocimiento por lo que la gestión del aprendizaje consiste en la gestión de estos procesos. Por lo tanto, se puede matizar un poco la definición de organización inteligente añadiéndole que una organización de este tipo mejora basándose en su experiencia y utilizando lo que va aprendiendo.

El aprendizaje organizacional es un proceso muy complejo, en el cual una organización, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. Una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

Lograr que la organización aprenda de forma tal que sea inteligente es todo un reto para nuestras organizaciones, la GC contribuye a que esto se logre: cuando el personal llega de forma eficiente a la información necesaria, interactúa con conocimientos y al mismo tiempo son guardados en una memoria de la organización; ésta puede ser capaz de ser inteligente, pues posee un Capital Intelectual desarrollado y trabaja en este sentido. Pero el logro del aprendizaje va más allá de todo esto, en él están intrínsecos cuestiones muy sujetivas tales como: el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, No hay aprendizaje sin cambio (este enfoque está desdibujado en los programas de capacitación tradicional, donde el énfasis está en enseñar y cómo enseñar y no en para qué sirve lo enseñado y lo que es más importante, si se presentó aprendizaje como resultado de la enseñanza), para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1999), es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación.

1.5. A modo de Compendio.

Es indudable que el conocimiento es propio al ser humano, y es de vital importancia para el desarrollo de la sociedad. Es muy difícil gestionar conocimiento cuando analizamos que sería administrar algo tan intangible como lo que conoce una persona y que nunca la empresa tendrá propiedad de ello, pero es posible (gracias al desarrollo de las herramientas informáticas) almacenar en diferentes formatos los resultados, conocimientos, habilidades y experiencias del trabajo de las personas y esto si puede ser propiedad de la empresa.

Es preciso situar los conocimientos de las personas que trabajan en una empresa al servicio de la toma de decisiones, para lograr que la organización sea inteligente, esto es imprescindible para triunfar en un mercado, en La Nueva Economía. Es preciso aclarar que no todo el conocimiento es totalmente almacenable en formatos informáticos o documentales. Siempre existiría un conocimiento tácito (conocimiento personal), este tipo de conocimiento debe ser gestionado a través de un clima organizacional de confianza hacia el aprendizaje conjunto, el compartir mejores prácticas y experiencias y sobre todo hacia la creatividad y la innovación.

Compartimos el criterio de Senge que absorber las mejores prácticas, como ha estado de moda, no genera un aprendizaje real. La organización que aprende no es una máquina de «clonación» de las mejores prácticas de otros. "Las cinco disciplinas son hoy fundamentales para enfrentar tiempos de crisis". En términos simples, la idea es que no basta que la empresa tenga una, dos o algunas cabezas pensantes, sino que funcione colectivamente como un "organismo" que aprende. Y aprender no es absorber información o copiar, sino percibir las cosas, lo que exige de cada uno de nosotros dominar cinco "disciplinas" (las mencionadas precedentemente).

El tratamiento del hombre como miembro de la organización comienza en el proceso de GRH, esta actividad tiene una estrecha relación con la GC, pues es el hombre quien posee el conocimiento. Por esta razón se debe integrar estas dos gerencias en función de lograr Aprendizaje Organizacional.

Las organizaciones son organismos vivos, construidos y operados por y para personas. Hoy ya se sabe que no es sólo a través de la comprensión racional de los asuntos que se logra el cambio; que no es suficiente la mera declaración de que hay que cambiar para que se ejecuten las acciones correspondientes; que no basta un contrato para un óptimo rendimiento. Generar compromiso en los equipos de trabajo, entusiasmo por el futuro, capacidad de reacción ante las permanentes emergencias y crisis que se presentan en las organizaciones requiere de habilidades en el conocimiento y el manejo emocional y en los valores y creencias, que el management tradicional en general no ha desarrollado.

En el próximo capítulo se abordarán cuestiones relacionadas con la integración de las GRH y la GC hacia el aprendizaje organizacional y la necesidad de un cambio de paradigma. Este tema es muy polémico pues el tratamiento del hombre en la organización tiene un análisis exclusivo.

Capítulo II: "Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos. Actividades esenciales para lograr el Aprendizaje Organizacional."

Con la aparición y desarrollo de las Nuevas tecnologías de la Información y las Comunicaciones la Administración en la empresa ha tomado un carácter multifacético y sobre todo estratégico; la información se ha convertido en un producto pero más que ello, se necesita de su aplicación en la toma de decisiones y en la solución de problemas organizativos. En esta "Nueva Economía" (la de los intangibles) el hombre constituye el factor cardinal en el éxito de la empresa. Para lograr la competitividad se desarrollan múltiples gerencias: Gestión de Recursos Humanos (GRH) y dentro de ella la Gestión por Competencias, Dirección Estratégica, Gestión de Información, Gestión del Conocimiento (GC); la clave del éxito está en su integración para el logro de Aprendizaje Organizacional (AO), este es el mayor reto al que se enfrentan las organizaciones en este nuevo siglo.

Como ya se abordó en el primer capítulo, la GRH ha desplegado un conjunto de herramientas y métodos para la gestión del personal, orientados en diferentes subsistemas o procesos: reclutamiento, selección, orientación e integración, formación y capacitación, evaluación del rendimiento, desarrollo de la carrera, salarios y recompensas, todos ellos son la base de su planificación estratégica.

Dada la importancia del hombre como recurso primordial para el proceso productivo, en el mundo empresarial existe un fuerte desarrollo de esta disciplina. Llegando a desarrollar un modelo integrado de GRH se basado en el análisis de conductas observables y evaluables: las Competencias.

La GC, por su parte se encarga de crear un ambiente en el que el conocimiento y la información disponibles en una organización sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovación y hacer posible mejorar las decisiones. La clave estaría en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente.

Para que la organización desarrolle aprendizaje es preciso el pensamiento sistémico no solo de las personas que la componen sino de la forma de ver y estructurar la gestión de la organización. La GC y la GRH, con su integración, logran gestionar el conocimiento tácito y explícito de la organización. La presente investigación pretende abordar los puntos de contacto que deben existir entre ellas para lograr el Aprendizaje Organizacional

2.1. Polémica sobre los términos "Recursos Humanos, Capital Humano y Gestión Humana" bajo los principios de la Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional.

No son pocos los estudiosos que se oponen a la expresión "Recursos Humanos" al referirse a las personas (P. Senge. 1992, Norton y Kaplan. 1992, E. Bueno. 2000, A. Cuesta, 2002; I. Núñez 2004; entre otros), mediante la cual se les identifica de manera hiperbolizada o absoluta con el aspecto económico, considerándolas como medios y no como fin en sí mismas; y más aún se rechaza, cuando haciendo más enfático lo económico con su manifestación en dinero, se desconoce o relega la individualidad y su esencia humana.

Concordamos con esas objeciones, no obstante, en nuestra concepción (tal como opina Cuesta. 2002) la expresión "Recursos Humanos" es utilizada para significar la condición económica de las personas como fuerza de trabajo insertada en determinada organización laboral, en tanto se incurre en un gasto de energía física y mental para la transformación de un objeto y creación de un nuevo valor. Al significar a las personas como miembros de determinada organización, no hay despersonalización o negación de la individualidad y el subjetivismo, todo lo contrario, se considera la esencia humana de las personas en el trabajo, dada por el conjunto de sus relaciones sociales, que también abarca a esa organización.

Se debe advertir que la argumentación anterior puede parecer de un carácter meramente teórico; si embargo, es en esencia eminentemente práctica. Tratar a las personas empleadas en las organizaciones laborales como "Recursos Humanos" en su acepción tradicional -antes objetada- es hacer prevalecer el enfoque tayloriano clásico, desconociendo la importancia de la psicología de los empleados y sus relaciones humanas y de grupos. Es además, concebirlas como medio y no como fin en sí mismas.

Esa disyuntiva "medio-fin" respecto a los "Recursos Humanos", constituye hoy un centro de debate, en el cual el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), promulgado en el desarrollo humano aparejado al crecimiento económico, insiste en la consideración de las personas y su desarrollo humano como el fin, contrario a la práctica que han venido avalando naciones enteras.

Todos parecieran estar de acuerdo en que los recursos humanos siguen siendo el recurso estratégico por excelencia de toda organización que pretenda dar una respuesta diferencial en el mercado. Pero cierta mirada reduccionista limita el uso del "Recurso Humano" en función de lo que necesita los objetivos de la organización. Por ello el concepto "recurso", que significa: conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos, asimila muchas veces a la variable "humano" a un objeto valioso que trabaja (capital intelectual).

Este concepto de Capital Intelectual también ha sido abordado de forma polémica por diferentes autores, analizado como un activo intangible dentro de la organización. En el capítulo anterior analizamos los conceptos y modelos relacionados con este tema. Se utiliza la palabra "capital", que según el diccionario de la Real Academia Española su significado es: lo esencial, lo fundamental, lo más importante, o principal, que constituye origen, cabeza o parte vital de alguna cosa. Con la expresión "Capital Humano" se evidencia el significado de: Conjunto de recursos intelectuales de una persona, lo más significativo de una persona, riquezas de una persona: su cultura, conocimientos, valores.

Pero en la realidad del presente, mirando el futuro, es necesario dar un salto cualitativo hacia el concepto "Factor Humano", que quiere decir: hombre que hace algo, devolviendo así el valor de persona humana. Los recursos, entonces, son medios en manos del factor humano, que es quién da sentido a la realidad empresarial (Gestión Humana).

Para diseñar un proceso de transformación organizacional, desarrollar la habilidad de aprender, mejorar continuamente y enfrentar los desafíos, el activo más importante es la gente, que incluye, principalmente, a los equipos gerenciales, a los líderes organizacionales; con el fin de que definan y logren las metas, aumenten la efectividad y realicen sus propios logros, facilitando el desarrollo de sus competencias, mediante un proceso dinámico e integral de crecimiento personal y profesional. Para su efectividad y eficiencia, las necesidades tanto organizacionales como personales deben integrarse en un aprendizaje que coordine armónicamente los conocimientos personales y organizacionales.

La gestión del factor humano (Gestión Humana) dentro de la organización debe comprometerse en el área de las relaciones humanas interpersonales, siendo la dirección principal de la tarea a desarrollar, la de integrar, alinear y buscar coherencia entre las necesidades de la organización y la de cada uno de sus miembros. Para ello es necesario invertir en las personas de la organización.

Coincidimos con I. Nuéz (2004) [29], cuando platea que la Gestión Humana es el término que responde a los principios de la GC y del AO debido a que coloca al hombre, a su bienestar, a su desarrollo personal y grupal, en el centro de atención de los procesos de trabajo, y no como un recurso o capital de la organización equiparándolo con otros recursos "no humanos". Este autor prefiere concebir a la organización como espacio físico o virtual donde se reúnen, e integran su trabajo, diversos hombres que buscan y alcanzan su propio crecimiento (Dominio Personal, según Senge.1992) mediante la interacción, el intercambio, con los demás (Visión y Modelos Mentales Compartidos, Aprendizaje en Equipo) en un ambiente gratificante, de confianza, y obtienen su remuneración y estímulo por su nivel de participación en el bienestar general de todos los que integran la organización. Así, la organización no solo produce para el bienestar de actores del entorno que conforman la sociedad, sino que genera el bienestar de todos aquellos que forman parte de la misma.

"… el conocimiento se convierte muchas veces por esta consideración valorativa en un objeto que… se prepara cosméticamente para representar… y de esta forma convencer a los inversores, o bien para colocar a la empresa como empresa progresista en la nueva era del conocimiento. La analogía "el conocimiento es capital" es fácil de comunicar; no obstante, descuida su carácter procedimental y tienta para que sea tratado de igual forma que la información…", advierte North.

Por otra parte, las facilidades de comunicación que existen en la actualidad – debido a que el propio hombre ha creado para ello las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) – , hacen que, cada vez más, las fronteras de la organización y de su entorno se desdibujen y los interlocutores de la organización tengan cada vez mayor participación en los procesos de generación, transformación productiva y representación informativa del conocimiento, así como la organización se inserta con mayor plenitud en la creación de valor de sus interlocutores. Por esa razón la Gestión Humana, abarca y humaniza la gestión integrada de lo que se define como Capital Humano y Capital Relacional (el cual, en esencia, es también Capital Humano).

Nuestro objetivo no es profundizar en todo este enfoque teórico, el cual es muy polémico y profundo, más bien es aclarar la importancia de enfocar la gestión de la persona hacia este nuevo enfoque, para lograr el buen desempeño de la organización en esta "Sociedad del Conocimiento", en la que el cambio es la palabra de orden y aprender es la vía de afrontarlo.

Era de imperiosa necesidad aclarar los enfoques de estos tres conceptos en función de desarrollar nuestro objetivo, encaminado hacia el cambio de este paradigma (de gestionar "Recursos Humanos" a gestionar Factor Humano) desde la GRH a la Gestión Humana, a la luz de la política, el enfoque y la cultura de la GC y el AO. En función de lo afirmado anteriormente proponemos, en el trabajo, una forma de equilibrar la GRH hacia la GC en nuestras organizaciones para obtener un AO.

2.2. La Gestión por Competencias en el ámbito de la GRH.

La Gestión por Competencias que germinó a inicios de la década de 1970 (David C. McClelland, 1973) y a finales de la década de 1990 Daniel Goleman (1997), insistiendo con su libro "Inteligencia Emocional" la enfatizara más, contribuyendo a su reemergencia, es de importancia trascendente en el análisis de la GC pues las competencias de las personas y de la organización son el motor del proceso de aprendizaje, que parte de asegurar la identificación de los perfiles de los miembros de la organización con los perfiles de los puestos de trabajo en lo que a conocimiento se refiere, ofreciendo un continuo asesoramiento para la detección, el análisis y la solución de desfases de perfiles. [30]

No hay un consenso acera de la concepción de gestión de competencias, ni sobre la propia acepción de competencias. En esto influye su condición de intangible y lo reciente de su incorporación al campo de la gestión empresarial. En los enfoques del concepto se coincide en considerar que las competencias son un conjunto de saberes (conocimientos, habilidades y actitudes) que combinados adecuadamente permiten el desempeño de las tareas necesarias para el cumplimiento de la misión de un empleo. El proceso de identificar las competencias además de laborioso es complicado y tiene un componente subjetivo alto. [31]

El primer paso para identificar las competencias es hacer un análisis del puesto de trabajo. Este análisis puede ser tan profundo como lo requiera la situación, simplemente identificando los resultados que se tienen que conseguir para realizar un trabajo, o analizando con más detenimiento su consecución. Así, una primera aproximación a la formulación de competencias sería el recurrir a las tareas. En esta aproximación, para conseguir ya de entrada un aprovechamiento del sistema, sería interesante identificar aquellas competencias que pueden ser utilizadas en otros empleos, las denominadas "competencias transversales" u "horizontales".

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Así se puede hablar de dos tipos de competencias, según Ernst & Young (1999) :

2. Las competencias diferenciadoras; distinguen a u trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
3. Las competencias umbral o esenciales, son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser tanto adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es solo el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave (competencias críticas) para la organización.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuación entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto el resultado será eficiente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias, se dividen en dos grandes bloques:

2. Conocimientos específicos: de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades
3. Habilidades /cualidades: capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.

La Gestión por Competencias

El objetivo de gestionar las competencias es conseguir una mayor flexibilidad laboral, permitiendo en el caso extremo, el crear nuevos empleos o modificar los existentes si fuera necesario, a partir de todos los que se llevan a cabo en la organización. La necesidad de conseguir esta flexibilidad viene determinada por el continuo cambio al que están sujetas las organizaciones.

La gestión por competencias no implica que tenga que ser desarrollada desde la GRH, puede ser algo posible de llevar a cabo desde cualquier nivel. Implica, desde luego, un cambio de perspectiva, el pasar de asociar a los empleados directamente a un puesto de trabajo muy concreto a considerarlos desde el punto de vista de sus capacidades y su relación con las necesidades de una unidad de trabajo. Una definición muy práctica y sencilla de las competencias es el definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferenciándolas de las tareas que es lo que hacen en un determinado momento.

A partir de aquí, podemos llevar a cabo una gestión de las competencias, simple quizás, pero útil, especialmente en los aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio así puede ser inmediato, dado que siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad para hacer frente a las contingencias que se puedan producir.

Los modelos para la gestión de las competencias deben permitir el uso de la información recogida para mejorar los sistemas de selección, desarrollo, rotación y promoción del personal así como posibilitar el establecimiento de un sistema de retribución basado en su desempeño o posesión. Los sistemas de Gestión por Competencias deben presentar un método para la identificación, recogida y evaluación, así como un sistema de mantenimiento que haga que el Directorio o Catálogo de Competencias esté adecuadamente actualizado.

Hay diferentes formas de abordar el problema según los objetivos que se persigan. Algunos modelos se centran en la gestión de las competencias de los directivos; otros ofrecen un sistema para analizar las competencias de toda la Organización, agrupándolas de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la Organización y su naturaleza, sociales o técnicas.

Un modelo de Gestión de Competencias debe proveer de un método para identificarlas, agruparlas y mantenerlas en el denominado "Directorio de Competencias" y debe permitir su incidencia en el Sistema de Recursos Humanos. La Gestión por Competencias supone un cambio de perspectivas, desaparece el puesto de trabajo como unidad y aparece como elemento de gestión las capacidades de los individuos.

Los pasos para establecer la Gestión por Competencias según Ernst & Young (1999) son los que muestra la siguiente figura y posteriormente explicamos con detenimiento:

Figura 2.6: La Gestión por Competencias.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.

La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

2. Definición de las Competencias

Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organización. La información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que los supervisan y alguien más de dentro o fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.

El mejor procedimiento para obtener la información sobre cada puesto sería realizar unas entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto en cuestión, pero este método puede ser ineficaz por razones de tiempo y en función del tamaño y la complejidad de la organización. Demás existen otros métodos, como el de expertos (Delphi), el conocimiento de los superiores, el centro de evaluación o diario de actividades (Assessment center), pruebas de compatibilidad profesional, el cuestionario, la observación directa, entre otros.

De todos estos métodos destacan dos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una organización:

• Reuniones con directivos y personal clave.

Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo estas reuniones:

• Los especialistas en RH de la organización deben definir primeramente un borrador de competencias que incluya:

2. Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que pueden ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
3. La definición de las competencias seleccionadas, en términos de comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigüedad sobre conceptos empleados.
4. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades o ideas que la empresa desee transmitir como cultura organizacional.

• Entrevista con cada director funcional, con técnicos y con mandos de amplia experiencia en la organización a efecto de completar y validar la información. La entrevista debe tener un formato definido con el que obtenga el inventario de competencias del área.
• Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este análisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones específicas dentro de la organización. Seguramente habrá diferencias entre la organización que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solución y evolución.
• Cuando la información está actualizada se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos entro de la organización

• Selección a través de un inventario de competencias estándar.

Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo según un inventario de competencias estándar para la organización. El equipo directivo, junto a los responsables del proyecto, desarrollan una lista de atributos sobre los que se desarrollará el enfoque por competencias, y por tanto, la operación y filosofía de negocio de la empresa.

El grafico que se muestra a continuación muestra un ejemplo:

Figura 2.7: Competencias estándar

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.

La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

2. Definición de grados.

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en situación de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse en cuenta las características siguientes:

• Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias.
• Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto.
• Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

2. Diseño de perfiles profesionales.

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para que esta tipo de proceso tenga éxito. El perfil profesional es el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera de ella dentro de la organización.

En un sistema de Gestión por Competencias lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño. Por esto es fundamental realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con al filosofía de la organización.

Se puede diseñar un documento que grafique los elementos del siguiente gráfico:

Tabla 2.5: Perfil Profesional .

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.