a. Benchmarking cuantitativo simplificado
b. Benchmarking a nivel departamento
c. Benchmarking a nivel función
d. Benchmarking vertical
A medida que se desciende en la relación, aumenta el grado de profundidad de las evaluaciones realizadas, lo que arroja mayor información para tomar decisiones y formular acciones.
Benchmarking cuantitativo simplificado: Una empresa farmacéutica que arrastraba niveles cada vez más altos de gastos de capital decidió llevar a cabo un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado a fin de determinar el nivel de personal adecuado para su función corporativa de ingeniería. Así, estableció las comparaciones oportunas en cuanto a número de empleados y costes de la función con empresas de la competencia y otras de superior rendimiento. El análisis quedó circunscrito a las actividades de ingeniería y gestión de proyectos de la unidad corporativa de ingeniería.
El benchmarking cuantitativo simplificado resulta particularmente útil para establecer, a nivel general, el grado de competitividad en costes de una unidad de negocio. Sin embargo, también plantea numerosas limitaciones: el grado de comparación de los datos de distintas organizaciones es cuestionable, sobre todo en lo referente a funciones muy dispersas. Es más, puesto que estas funciones normalmente aportan distintos grados de valor a sus organizaciones resulta difícil obtener comparaciones de elementos de la misma especie. Finalmente, aunque el análisis nos descubra algunas oportunidades de mejora fundamentales, no nos indica qué acciones debemos realizar para obtenerla. La Figura 2 muestra un ejemplo de resultado de un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado.
Benchmarking a nivel departamento: Una empresa editorial que experimentaba una disminución de sus ventas se decidió por este tipo de benchmarking para evaluar la eficacia y eficiencia de sus centros de operaciones telefónicas. El análisis permitió descubrir los niveles de productividad de distintas subfunciones como la recepción de pedidos y su trasmisión a proveedores externos, así como las "mejores prácticas" utilizadas en distintos centros operativos.
El benchmarking a nivel departamento nos permite definir con más exactitud que en el benchmarking cuantitativo simplificado, las oportunidades de mejora y las mejores prácticas, aunque comparte con él muchas de sus limitaciones: posibilidades de establecer comparaciones, evaluación del valor añadido o la capacidad de establecer medidas prescriptivas.
Benchmarking a nivel función: Una empresa de telecomunicaciones que deseaba revisar la efectividad de sus operaciones de ventas en toda la empresa decidió llevar a cabo un estudio de benchmarking a nivel función. Así, recogió información sobre operaciones de ventas y actividades de apoyo ajenas a las definiciones de los departamentos de la organización, y recopiló información sobre costes, asignación de recursos y prácticas hasta nivel de subfunción (por ejemplo, administración interna del departamento de ventas) y en algunos casos de actividad (por ejemplo, llamadas de ventas).
El benchmarking a nivel función permite a la organización establecer objetivos de rendimiento competitivo y alcanzable a nivel de función. Supera las limitaciones en cuanto a capacidad de comparación de los dos tipos anteriores y, puesto que no se define el valor relativo que las actividades añaden al negocio, el análisis elabora un diagnóstico aún más completo. Las evaluaciones internas pueden realizarse con bastante detalle, si bien la información externa puede resultar más difícil de obtener debido a su grado de detalle y a que cubre gran parte de la organización. La Figura 3 muestra los resultados de un estudio de benchmarking a nivel función.
Benchmarking vertical: una importante compañía aérea utilizó un planteamiento de benchmarking más general, "vertical", con el fin de descubrir ahorros en los costes y mejoras operativas en sus operaciones de mantenimiento en toda Europa. Así, para el análisis interno se recogió información cuantitativa hasta niveles de actividad y tarea (por ejemplo, control del proceso de producción y elaboración de la planificación de vuelos de las tripulaciones), y para el análisis externo hasta nivel de función y subfunción (por ejemplo, gestión y almacenamiento de materiales). Se evaluaron cualitativamente las filosofías y prácticas de liderazgo de los distintos lugares de trabajo y también de otras empresas del mismo u otro sector de actividad. Por último, también se evaluó el valor que para la empresa revestía cada una de las actividades fundamentales con el fin de establecer prioridades en las iniciativas de mejora.
El benchmarking vertical puede utilizarse para identificar acciones específicas que permitan a la empresa mejorar su competitividad o su efectividad como organización. Normalmente se aplica tras la elaboración de un diagnóstico realizado mediante uno de los tres tipos de benchmarking anteriores. Su principal limitación que, por otra parte, resulta inherente a las actividades de benchmarking externo, estriba en la dificultad que plantea obtener información externa objetiva sobre el valor añadido de cada una de las funciones para la organización. La Figura 4 muestra los resultados de un estudio de benchmarking vertical.
Niveles de dotación del personal
En los debates actuales relacionados con las reformas sectoriales es infrecuente escuchar referencias a la planificación sanitaria. Es curioso que esto suceda en entornos institucionales donde vienen primando enfoques de mercado para la redefinición de las relaciones entre agentes o entre funciones de los sistemas de salud, ya que la teoría vigente (incluyendo cierta teoría económica) indica que ante mercados imperfectos como los que nos ocupan, se debiera intervenir mediante regulaciones y planificación. Es más infrecuente aún encontrar referencias o informes de experiencias que estén referidas a la planificación de los recursos humanos. Esto no debiera llamar la atención, considerando que las cuestiones o problemas de los recursos humanos de salud no han encontrado un lugar visible en las estratégicas agendas ni en el discurso de quienes toman las decisiones en las reformas. Y ha sido de esta manera como ha ocurrido en los últimos diez años de reformas. Aunque pareciera que ahora, en muchos países, la situación de negligencia de este importante tema tiende a cambiar, como un imperativo más de la terca realidad. La planificación de los recursos humanos fue una función consistente e importante en la mayoría de Ministerios de Salud de la Américas, al tiempo que una línea de cooperación importante de la OPS/OMS desde los años sesenta hasta inicios de los ochenta. Al tiempo que el debate sobre la planificación sanitaria y de los recursos humanos, se polarizaba entre planificación normativa y planificación estratégica; la prioridad de la función planificadora en las organizaciones de salud se fue diluyendo hasta casi desaparecer del lenguaje cotidiano de dirigentes y gerentes sectoriales. Sin embargo persistieron algunas prácticas derivadas de la planificación. Es decir, aunque el discurso dominante no la incluya, en los países hay una "planificación realmente existente" que vale la pena considerar.
A despecho de la ausencia de la palabra planificación en los discursos reformistas, en la práctica de la cooperación técnica internacional de la Organización Panamericana de la Salud, las demandas por información sobre normas o recomendaciones internacionales ("recomendaciones") referidas a proporción de determinadas categorías profesionales por población o por número de camas, o sobre la relación entre dos categorías profesionales (médicos y enfermeras) en un determinado nivel de atención o, más frecuente aún, por métodos y técnicas para calcular dotaciones ideales para establecimientos sanitarios o redes de servicios.
Es que un dato relevante de la realidad del campo de los recursos humanos en América Latina es la persistencia, o agravamiento, de problemas de disponibilidad, distribución y estructura de la fuerza de trabajo en salud en casi todos, por no decir todos, los países. Es decir, la persistencia de problemas "típicos" de la planificación de recursos humanos.1 A estos "viejos problemas" se agregan otros derivados del contexto sanitario (incluidas las limitaciones de recursos para la operación y funcionamiento de los sistemas de salud), de los cambios sectoriales en curso (en el financiamiento o la estructura) o de los cambios en los modos de regulación laboral (algunos de ellos de alcance supra-sectorial); o se incorporan nuevas condiciones o situaciones consecuencia de objetivos sectoriales (cambios en los modelos de atención, en modelos de gestión, programas de mejoría de la calidad, mejoría de la productividad, etc.). Esta compleja problemática obliga a redefinir el rol, el lugar y el alcance de las funciones sustantivas que expresan e instrumentan la intervención tanto del estado como de la sociedad civil en el campo de los recursos humanos, entre ellas la planificación de recursos humanos, ahora indisolublemente ligada a la regulación y la gerencia y en función de las políticas de recursos humanos. El presente artículo se conforma de un conjunto de reflexiones, debates y reseñas de experiencias de primera mano, vividos en la práctica de la cooperación técnica internacional de la OPS/OMS, sobre el desarrollo de recursos humanos en los diez años pasados de reformas sectoriales, tomando como eje de esas reflexiones las peripecias de la planificación de recursos humanos, las más polémica de las intervenciones estratégicas en este campo.
La nueva economía
AMBIENTE COMPETITIVO
4.1.1 Cambios discontinuos
Lambre y Spekman (1997) hablan de alianzas cuando las empresas se enfrentan a un cambio discontinuo. Ante el mismo, cualquier entidad puede tener varias opciones para obtener la nueva tecnología: adquirir una compañía que ya la posea, desarrollar la misma, con los recursos que posee, formar parte de algún tipo de alianza, e t c. Este artículo se centra en el caso de las empresas que formalizan algún tipo de alianza. Dado que un DTC supone modificaciones drásticas en la industria en la que se produce, las empresas que no desarrollen rápidamente las habilidades para la creación de nuevos productos fracasarán. Esta urgente necesidad, a menudo eleva el atractivo de la adquisición de tecnología externa a través de alianzas. En términos generales, adquirir una tecnología es más caro que desarrollarla mediante una alianza. Sin embargo, una empresa tendrá más control sobre la misma en el caso de que la compre, que si la genera a través de esa unión. El coste de la coalición será mayor cuantas más empresas participen en la misma. Además, puede darse el caso de que no exista la suficiente coordinación para lograr el éxito y que se den comportamientos oportunistas por parte de alguno de los socios. Cuando las empresas adquieren la tecnología el riesgo de fracaso es mayor que si lo hacen a través de un acuerdo de cooperación. En este caso, el modelo de coalición será el mismo que hemos planteado inicialmente, aunque se ha de tener en cuenta, siguiendo las pautas anteriormente mencionadas, que la utilidad neta de la empresa, será menores cuantas más empresas participen en ese acuerdo. Además, las motivaciones para iniciar la alianza y la estabilidad en el tiempo de la misma, variará en función de la etapa del ciclo de vida del DTC, la urgencia en el desarrollo de la tecnología y la incertidumbre o riesgo del entorno. Para evitar los comportamientos oportunistas, las empresas deberían incluir cláusulas de penalización que garantizasen un intercambio eficiente, o bien, como establece Gulati (1995) se puede minimizar el riesgo a través de la participación en la estructura de propiedad de la alianza (equity joint venture). En ambos casos, la función de producción será la misma, aunque tomará diferentes valores según los factores internos y externos. La empresa deberá evaluar ambas alternativas y elegir aquella que maximice su utilidad
4.1.2 Destrucción creativa
Que concede la regulación de propiedad intelectual, sancionando fuertemente su desviación más allá de cualquier deferencia hacia dicha regulación particular. La regulación de propiedad intelectual se encuentra fundamentalmente orientada a incentivar la creación, de manera de garantizar el desarrollo de las innovaciones que conduzcan al progreso social. Para asegurar tal incentivo, la ley concede a los titulares de las creaciones del intelecto un monopolio temporal sobre la explotación económica de éstas, periodo en el cual se entiende su titular se encontrará en condiciones de resarcirse económicamente del esfuerzo en la producción de tal creación y obtendrá además una adecuada retribución por el riesgo del emprendimiento de tal creación, que no siempre culmina con un mismo nivel de éxito. En tanto el monopolio legal concedido por la propiedad intelectual -que impide la explotación de la creación por terceros- reduce por tal vía la posibilidad de participar en un determinado mercado en el cual incide un desarrollo intelectual determinado, es probable y cada vez más frecuente que surjan tensiones entre el libre ejercicio de las facultades que concede la regulación de propiedad intelectual y el respeto al libre ejercicio competitivo. Pero para que tal tensión pueda llegar a manifestarse no basta con la mera invocación del carácter de monopolio legal del derecho que concede la regulación de propiedad intelectual. En la doctrina comparada puede advertirse un avanzado debate en torno a la determinación acerca de si la titularidad de derechos de propiedad intelectual confiere por si sola poder de mercado al titular de éstos, alcanzándose en la actualidad un "virtual consenso" entorno a que la mera titularidad de derechos intelectuales no permite presumir la concurrencia de poder de mercado sobre su titular, pero constituye un indicio de su probable existencia en mercados intensivos en innovación y tecnología. En efecto, pese a su caracterización de monopolio legal, nos encontramos frente a un caso de competencia monopolística en la cual la tensión entre los derechos de exclusión que concede la propiedad intelectual y el desarrollo de la libre competencia, sólo se produce en aquellos casos en que no existen sustitutos adecuados capaces de competir con la creación o los productos o servicios desarrollados a partir de la creación concernida. Sólo en tales casos podrá llegar a estimarse que la propiedad intelectual ha conferido un poder de mercado al titular de ésta, poder que puede llegar a ser ejercido en formas contrarias a la libre competencia, con el fin de maximizar los beneficios derivados de la explotación de tal propiedad intelectual. Sin embargo, aún en los casos en que llegue a configurarse, no se trata tampoco de condenar per se el eventual poder de mercado conferido por la propiedad intelectual, sino de determinar aquellos casos en que éste puede y ha sido efectivamente ejercido anticompetitivamente.
Esta posibilidad se encuentra particularmente presente en todos aquellos mercados basados en la explotación de bienes intelectuales que configuran economías de redes, esto es, mercados en los cuales la difusión del consumo de un determinado bien intelectual aumenta la propensión a tal consumo por nuevos usuarios de ese mismo bien o de bienes complementarios a éste. Los sistemas operativos para computadores o navegadores para Internet constituyen ejemplos emblemáticos de este tipo de mercados, pero también ello resulta cierto en relación a formatos o estándares tecnológicos, tales como los que aplican para la producción de lectores y soportes de CDs o DVDs, o en la extensión en la utilización de determinadas vacunas o compuestos químicos de uso farmacéutico. Debe tenerse además en consideración que en general los mercados caracterizados por el desarrollo innovativo que constituyen el ámbito propio de los mercados de explotación de los bienes intelectuales se caracterizan por una forma de competencia diferente a aquella que se registra en relación a los bienes materiales, competencia determinada por la destrucción creativa, modelo en el cual precisamente el objetivo de la innovación es desplazar a los bienes intelectuales hasta ahora existentes en el mercado concernido, conduciéndolos a la obsolescencia por medio del desplazamiento de su demanda hacia la innovación introducida. En este sentido, a diferencia de los mercados de otro tipo de productos en que la competencia se desarrolla intensivamente entre los diferentes oferentes que participan de éste, en el caso de los mercados basados en la explotación de derechos intelectuales muchas veces suele darse por la cancha y no en la cancha, cuestión que no puede pasar desapercibida para evaluar la conducta de sus participantes desde la perspectiva del respeto a la libre competencia.
En definitiva, en todos los mercados basados en la explotación de bienes intelectuales, la naturaleza de destrucción creativa que los dirige, unida a la exclusividad que confiere la titularidad de los derechos intelectuales correspondientes al ganador de tal carrera, tienen la virtud de conceder un innegable poder de mercado a sus titulares, que en muchas ocasiones puede ser y es utilizado por éstos en forma anticompetitiva para evitar la aparición de nuevos bienes intelectuales que les disputen su posición dominante, ya sea bloqueando a través de acuerdos de exclusividad los insumos para su producción o las posibilidades de desarrollo de interoperabilidad con nuevas tecnologías, o simplemente restringiendo las opciones de los consumidores a través de mecanismos de contratación atada, logrando de tales formas extender y asegurar su posición de dominio en el tiempo.
Hasta ahora han sido pocos los casos en los cuales nuestros órganos nacionales encargados de la cautela de la libre competencia han tenido ocasión de pronunciarse respecto del comportamiento de agentes que operan en mercados de bienes intelectuales, pero resulta revelador constatar que en aquellas raras ocasiones, los conflictos se resuelven en el campo de la competencia desleal que eventualmente pueda llegar a generar o reforzar una posición de dominio, absteniéndose tanto las partes, como las antigua Comisión Resolutiva y el actual Tribunal de la Libre Competencia, de generar un análisis respecto de otras formas de abuso distintas y propias de los mercados de bienes intelectuales como las que aquí han sido descritas. Creemos que en materia de resguardo del ejercicio competitivo en mercados intensivos en la explotación de propiedad intelectual, el rol que cabe a las autoridades encargadas de cautelar la libre competencia debe ser: primero, comprender la particularidad de tales mercados, alejándose de la aplicación de modelos de análisis propios de mercados de bienes materiales para determinar si concurre o no poder de mercado en una determinada situación; y segundo, moderar y reconducir hacia ámbitos pro-competitivos, a través de la cautela de la libre competencia, el ejercicio de las facultades
Cadenas de valor en cambio constante
La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva. Exige una compleja coordinación organizativa y la resolución de difíciles situaciones de toma y daca entre líneas de la organización. La Cadena de Valor es el análisis de actividades empresariales – Primarias, Soporte (aquí está la Contabilidad, pero algunos autores la ignoran), Margen – identificando las fuentes de ventajas competitivas que otorgan los valores agregados, más allá del análisis individual de las funciones del mercado – producción – logística – potencial humano – investigación – desarrollo corporativo – etc. . El costo de las actividades de la cadena de valor se refiere a los conductores a los costos estructurales y costos realizables. La cadena de valor, es una técnica original de Michael Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. Analicemos este primer trabajo de la cadena de valores:
a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
b) Objetivo La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, CONTABILIDAD, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor.
Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales. El siguiente cuadro representa la logística que hace SAP, una proveedora de soluciones empresariales: Si observas, la empresa desarrolla soluciones para procesos separados de almacenamiento y tiendas. En la derecha se observan cinco partes diferentes. Compra desde internet (Pedido), transporte, manejo de inventarios, manejo de información, caja. Si cada parte funciona eficientemente, es lógico que el valor global aumenta por eso se llama "Cadena de valor". Cada parte del proceso productivo se analiza, con el fin de que en cada sector se mejore la eficiencia y eficacia, de tal manera que al sumar todos los procesos desde materias primas hasta el consumidor final se llegue a un nivel de eficiencia global muy alto.
Ventaja competitiva difícil de mantener
Las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva ya que dan una nueva configuración al papel de la nación de origen. Los principios son los mismos tanto si la competencia es interior o internacional. Las empresas mejoran su ventaja competitiva por medio de la competencia mundial La unidad básica de análisis es el sector, que es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas, por medio de la estrategia competitiva tratan de definir y establecer un método para competir en un sector que sea rentable a la vez que sostenible La elección de la estrategia se basa en dos claves: la estructura del sector en el que compite la empresa y el posicionamiento dentro del sector. La estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los cambios en la estructura del sector o la aparición de nuevas bases para la ventaja competitiva son la razón fundamental de los cambios sustanciales en la posición competitiva.
Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia. Esta naturaleza se compone de cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, y la rivalidad entre los competidores existentes. La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector en cuestión. Las cinco fuerzas competitivas conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas es una función de la estructura del sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector. La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales más importantes por lo que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por medio de sus estrategias, también pueden influir en las cinco fuerzas. La estructura del sector en la competencia internacional crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en los que a posibilidades de competir se refiere. Los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que pueden mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas; cuentan también con una elevada productividad de los trabajadores y rendimientos sobre el capital de lo más atractivo. Lo más o menos atrayente que sea un sector no viene determinado de forma fiable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, sino por la estructura del propio sector. El cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los competidores de una nación penetren en nuevos sectores.
Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. El posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Hay dos tipos de ventaja competitiva: el coste inferior y la diferenciación. El primero viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores. La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad más alta que la de los competidores. La ventaja competitiva está directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional. Es difícil alcanzar ambas metas ya que brindar un rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por sí más costoso que tratar solamente de ser comparable a los competidores en lo que a tales atributos se refiere. Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios aceptables para evitar que su ventaja en costos se vea anulada por la inevitable necesidad de hacer descuentos en los precios; la posición de costes de un diferenciador no debe estar tan por encima de la de sus competidores que absorba íntegra la diferencia de precio conseguida en la venta.
Otra variable en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de sectores afines en los que también competirá. En el ámbito competitivo los sectores están segmentados. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector. El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores, pero diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores. El peor error estratégico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las estrategias. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores.
Mercados globales
Todos conocemos del daño que provoca permitir la monopolización de los mercados, del tipo que sea. Se vicia la industria, se produce una competencia desleal, se afectan las reglas establecidas sobre defensa del consumidor y se ofrecen productos cada vez de menor calidad. Esto sin contar que produce el estancamiento de las labores productivas de otras empresas, al establecer barreras para su entrada en dichos mercados. En muchos mercados es común escuchar las quejas de los consumidores, sobre la realidad de tener que comprar un determinado producto casi en contra de sus deseos, porque no existe otra marca comercial que les permita elegir otra opción.
En nuestra América Latina, muchos países carecen de regulaciones al respecto, lo que hace casi imposible gestiones de reclamos por parte de los consumidores, haciéndolos presas del monopolio comercial.Es importante que el consumidor pueda expresar sus quejas sobre lo que no le satisface y mucho más importante, que éstas quejas sean atendidas responsablemente. Es la única manera de que el consumidor sienta que el dinero que paga por un producto o servicio está garantizado.
Los gobiernos deben fomentar la productividad en sus mercados, producir facilidades a las empresas para que generen negocios, bajo un ambiente competitivo leal y equitativo.
Son nuestros gobiernos quienes más interés deben mostrar por organizar, de manera determinante, el sistema de competencia de sus industrias, pues a mayor generación de negocios, mayor es la capacidad productiva de un país, mayor la llegada de los inversionistas, mejor el desarrollo productivo de las empresas y mayor la credibilidad de los consumidores en sus instituciones y gobiernos.Con el advenimiento de los tratados de regionales de comercio, los mercados latinoamericanos se verán en la impostergable necesidad de establecer reglas de juego, en relación al monopolio de los mercados, ya que la introducción de productos provenientes de países que tienen regulaciones claras al respecto, podría provocar el descalabro de las industrias nacionales, al ofertar a los consumidores productos y servicios garantizados, que evidentemente tendrían mejor recepción.
Fin de la estabilidad y la lealtad
El propósito del presente trabajo es analizar los dilemas de orden social que deben enfrentar la empresa y otras organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e intentan crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las llamadas fuerzas del mercado. El dilema consiste en las formas autoritarias de gestión, en las desigualdades e injusticias asociadas con el funcionamiento del modelo de organización competitiva cuando la racionalidad dominante es económica y los fines sociales son postergados por la búsqueda del beneficio como condición excluyente presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y políticas de la empresa Voy a destacar tanto las indeseables consecuencias del vacío ético en el plano de los principios humanitarios pero también las contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los estados financieros instala un ambiente de resistencias y conflictos que desestabilizan a la propia organización, la tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control que excluye a quienes no aceptan el pensamiento hegemónico de su conducción
El crecimiento no es suficiente si no está acompañado de mejoras en la calidad de vida de la organización, en mayor equidad y justicia en las relaciones laborales. No planteo la crónica de un final anunciado sino la posibilidad y necesidad de otras formas de organización que atiendan las legítimas necesidades de todos los integrantes y favorezcan el desarrollo en su contexto social. Las empresas si desean continuidad y crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden sostenerse en decisiones de un poder central que defiende intereses de un grupo dominante. La estrategia del poder genera diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales de sus directivos. El discurso intenta convencer a los individuos postergados que esta desigualdad es un costo a pagar por tener empleo y que la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la supervivencia como una condición previa a la justicia, como si fueran condiciones excluyentes, un costo a pagar, una imperfección lógica del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta desde el poder, me propongo explicar otros modelos de organización viable, con desarrollo sustentable basados en principios y valores sociales que legitiman la organización, la hacen confiable en su clima interno y aceptada en su contexto. Los dilemas y tensiones no son sólo expresión de los fines egoístas de un grupo dominante. La diversidad de intereses que conviven en la organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta los proyectos de conjunto, de participación en la gestión y la colaboración en las relaciones de trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa, el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto constructivas como destructivas.
La realidad de los mercados puede llevar a una dirección pragmática, donde los ejecutivos "hacen lo que tienen que hacer" en el sentido de aquello que conviene en cada momento tanto a sus directivos como a otros factores de poder. Y esta praxis muestra la relación problemática entre competitividad y valores sociales, entre eficacia y calidad de vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización. Conducir la organización desde la mirada de los resultados financieros, la dimensión de la producción, la penetración en mercados y los retornos del capital, afecta las capacidades humanas y sociales cuando la dirección sólo las considera como costo y recurso productivo. En cambio, la gestión basada en la responsabilidad, el capital social y los valores éticos, distingue y potencia a la organización. Permite que la organización pueda enfrentar situaciones imprevistas, articula los esfuerzos mediante el trabajo en equipo y le otorga al conjunto poder creativo e ideas innovadoras. Estas ideas devienen de la motivación y el compromiso de los integrantes antes que del mecanismo de premios y castigos financieros. Los procesos involucrados en la dirección, como la decisión, influencia, comunicación, articulación y control, presentan en grado variable elementos destructivos y constructivos respecto del desarrollo humano, la deseable cohesión y continuidad de la institución.
Por ejemplo, la comunicación tiene factores positivos en cuanto se relaciona con la capacitación de los integrantes. Pero también negativos en tanto el discurso directivo se utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos. Se solicita lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los costos de la empresa. Se habla de la importancia del factor humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste. Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente de enseñanza y ayuda para los integrantes, en un marco de colaboración. Pero en el entorno de la lucha competitiva, bajo la presión de los resultados crecientes, la relación laboral se convierte en un lugar de autoritarismo y arbitrariedad donde predomina ejercicio del poder para imponer los planes centralizados. En el plano del liderazgo las relaciones son diferentes según la ideología que está en la base del comportamiento directivo. Pueden pensar que: a) el fin siempre justifica los medios, incluyendo en esta relación de subordinación a las relaciones humanas, o por el contrario, b) el capital humano es un elemento constitutivo de la organización, no una estrategia, y por lo tanto los fines y necesidades del personal deben estar siempre presentes en las decisiones directivas. Un desafío para los directivos es cómo lograr mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la empresa en medio de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. Buscar resultados financieros crecientes en un contexto donde se utilizan prácticas desleales, tiene un impacto negativo sobre los valores apreciados en la sociedad. La dirección enfrenta este dilema con distintas visiones, como seguir con la confrontación o bien con formas más reflexivas y responsables.
Desde los principios y valores deseables, las empresas presentan realidades diversas. La integridad de los directivos está sometida a prueba y la conducta de quien decide refleja su conciencia personal y las crecientes presiones de las fuerzas competitivas. No solamente hay divergencias internas y adversidad externa, sino que también existe una sostenida presión de socios y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de mercado de la empresa. No por una condición egoísta o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa requiere reinvertir beneficios crecientes. Esta presión por resultados en el corto plazo muestra una
Actitud equivocada en los directivos y empresas, pero también cierta necesidad del mundo de los negocios. El argumento de los directivos desde la ideología eficientista es que la empresa debe sostener una competencia con renovación tecnológica continua, atendiendo las exigencias crecientes de la población, y ello también requiere disponer de un poder financiero creciente. Este argumento es parcial y no reconoce que la empresa siempre está sostenida en su dimensión humana y en los valores sociales que la relacionan con la cultura en su contexto.
Empleado "agente libre"
Condición, podría implicar que la empresa se concibe o se maneja como juego de niños y como es fácil darse cuenta, no corresponde a esa realidad. A cada cual con lo suyo, esfuerzo con recompensa, entrega de responsabilidades, puestos de trabajo según aptitud, altas normas de desempeño, buenas comunicaciones, participación, entre otras, parecen ser las maneras o formas en que todos dentro de la empresa alcancen mayores grados de madurez.
Liderazgo, Jefatura y Supervisión: Conforme a todo lo ya expresado, surgen diferentes y complejas responsabilidades e instancias por las cuales se impone trabajar y mantener un clima laboral armónico. En este orden de ideas, ni duda cabe que, la primera gran responsabilidad le está asignada a los que dirigen, a los jefes, a los supervisores, a los líderes. En efecto, éstas instancias o niveles directivos deben poseer y demostrar una capacidad de manejo de grupos y situaciones, que orientan y guían al cumplimiento de metas organizativas grupales e individuales.
En el caso de un LÍDER, éste es un individuo al cual sigue la gente por sus habilidades, pero principalmente por su personalidad atrayente que es capaz de influir en la conducta y pensamiento de quienes le siguen. Por sus méritos, estimula a las personas para que trabajen de igual manera que él, con celo y confianza. Estas cualidades identifican al líder y conforman lo que se denomina Carisma.
Siendo válido para todo tipo de dirección de individuos, el líder surge naturalmente, por cuanto, la mayor parte de las personas desean que alguien les indique el camino, qué deben hacer y cómo, y ser motivadas y ayudadas. Aquí, el líder hace suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de sus seguidores, que es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensión mutua. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de sus colaboradores, permite al líder obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su conducción para hacer más eficiente el trabajo en conjunto.
Estar en posibilidades de conducir exige poseer entonces ciertos conceptos mentales filosóficos de la vida y del trabajo; se necesita objetividad para observar a las personas y su conducta, con capacidad para relacionarse y comunicarse, tener empatía, conciencia de sí mismo y capacidad de enseñanza para instruir, demostrar, corregir y dar el ejemplo.
El verdadero líder se da cuando logra traspasar sus conocimientos y hace que sus dependientes sepan lo mismo que él, para que exista un equipo que es capaz de enfrentar las eventualidades en ausencia de unos u otros.
En cuanto al Jefe y Supervisor, especialmente este último, corresponde a una modalidad ejecutiva de la Dirección; el SUPERVISOR es el directivo más ejecutivo que existe, ya que por su posición es el que vela porque se cumplan las decisiones adoptadas en los niveles jerárquicos superiores. El supervisor trabaja estrechamente con sus subordinados, establece su quehacer les explica y enseña cómo hacerlos, los coordina y controla los resultados. Por esto, es una modalidad difícil, ya que debe integrar un grupo de trabajo, pero a la vez debe mantener su posición de directivo.
Al tener responsabilidad por los resultados, posee la autoridad necesaria que se expresa mediante la emisión de órdenes y la obtención de la disciplina necesaria, con el fin que las metas del grupo sean alcanzadas con un esfuerzo mínimo a través de una acción coordinada.
Sin embargo, estas herramientas técnicas y normativas con que cuenta el SUPERVISOR de ninguna manera lo eximen de crear o promover un clima humano consecuente con el mejor logro de los objetivos del grupo a través de la participación y la acción persuasiva, a vía de ejemplo. En realidad, existen diversas instancias y alternativas en que las decisiones formalmente tomadas pueden ser generadas y acatadas
IMPERATIVOS EMPRESARIALES
Velocidad
La globalización, que muchos consideran un fenómeno reciente y algunos un cambio que comenzó a producirse hace 500 años, parece un proceso fruto del progreso humano iniciado cuando las comunidades de hombres, acuciados por la necesidad y apremiados por el inapreciable don humano de perfeccionar y perfeccionarse, de cambiar hacia lo mejor, descubrieron o inventaron el fuego, la rueda, el dinero, la pólvora, la imprenta y la navegación, entre otros grandes y pequeños inventos o descubrimientos, y los utilizaron para crecer y tomar posesión del globo terráqueo.
El término globalización, aceptado por todos en el sentido de realidad inevitable, no tiene, sin embargo, una acepción única en cuanto a las formas que pueda adoptar esa realidad y a las bondades y peligros que involucra. Lamentablemente, muchas interpretaciones y adecuaciones, marcadas por los intereses y las ideologías de naciones, clases y grupos de poder, se conciben sin el rigor exigido a las explicaciones científicas.
Se habla de globalización como de la internacionalización de procesos productivos de empresas que operan a escala planetaria, como un fenómeno que hace referencia a la expansión de la actividad económica más allá de las fronteras nacionales a través del movimiento creciente de bienes, servicios y factores de producción, quienes la entienden como un fenómeno estrictamente de mercado en el que la eficiente mano invisible de éste distribuye los factores de modo que se reducen los costos y aumentan las oportunidades internacionales, con lo que todos, países ricos y pobres, se benefician. También hay quienes la interpretan como un nuevo ente totalizador, que producirá la extinción gradual del estado-nación desde afuera, y no para eliminar las funciones políticas y poner la administración de las cosas en manos de la sociedad como creyó prever Marx, sino para poner la política y la administración esenciales de los países, sin soberanía ya, en manos de estructuras transnacionales, en un plano más teórico, considera que es "algo" que está cambiando las preocupaciones de la humanidad acerca de la territorialidad y la organización del sistema de estados y que ese "algo", es la resultante de la dinámica de dos fuerzas o procesos contrapuestos, un proceso o fuerza globalizadora, que no puede ser prevenido u obstaculizado por barreras territoriales o jurisdiccionales e impele a individuos, grupos e instituciones a tener similares comportamientos o participar en forma coherente en procesos, organizaciones o sistemas, y una fuerza o proceso de localización que estrecha horizontes, reduce intereses y distingue los comportamientos de las personas o de los grupos de ellas. Rosenau dice que globalización es más que globalismo, universalismo e interdependencia y que es la conducta y mentalidad nuevas que dichos fenómenos producen en la humanidad.
El Banco Mundial, que comparte el criterio de la existencia de fuerzas de globalización y localización en positiva contradicción, en un plano de análisis más práctico, relaciona las primeras con la velocidad de los servicios de información sobre cables de fibra óptica, las modernas redes internacionales de transporte y las cadenas mundiales de producción, todo lo cual facilita las interconexiones y abarata los costos, permitiendo que las compañías multinacionales compran o produzcan materias primas y componentes en varios países, fabriquen o armen las mercancías en otra y aún las distribuyan y vendan en otros muchos. Vincula las segundas a la descentralización y delegación del poder de decisión en las naciones, lo que posibilita que los niveles estaduales, provinciales y municipales, dispongan de un marco de autonomía, con presupuestos que den sentido a las nuevas libertad y responsabilidad; a la ampliación de los espacios de democracia participativa y a la formación de organizaciones no gubernamentales dedicadas a los temas de reforma política, protección ambiental, igualdad de géneros y mejores sistemas de educación y salud.
Flexibilidad y agilidad
Es claro que flexibilidad y agilidad no han sido términos fácilmente utilizables cuando se habla de los sistemas de información y las tecnologías respectivas. En la academia se enseña que se necesitan los "requerimientos del usuario claramente definidos" para poder desarrollar el sistema de información, y que además "toma tiempo" para "analizar, diseñar, construir, probar e implementar" la solución. Se presenta una situación compleja para la empresa que no esté adecuadamente preparada. Hoy las estrategias se fincan sobre la tecnología informática. Y de la misma manera se modifican cuando el mercado lo exija, requiriendo cambios en tiempo record.Este documento presenta un análisis de decisiones a tomar en los diferentes peldaños de la arquitectura de tecnología informática, de tal manera que se garantice la flexibilidad suficiente para responder a los requerimientos del mercado con la agilidad necesaria.
Digitalización de desagregación
La era de la interdependencia y de la globalización económica es indiscutiblemente la era de la empresa transnacional, cuyo poder se asienta en la producción y la comunicación como factores combinados.
Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, la industria ha desarrollado su capacidad reproductiva ampliando mercados y concentrando el poder del capital hasta extremos inverosímiles. De hecho, la empresa transnacional es una manifestación concreta del desarrollo histórico y expansivo del capitalismo. Sin embargo , la novedad de las actuales sinergias del capital transnacional es el uso , y abuso , de la comunicación y la información como principal factor endógeno de crecimiento. " La comunicación se ha convertido en una rama provechosa y vital de la producción industrial. El control de la comunicación abre importantes perspectivas al manejo de la necesidad del consumidor y a la legitimación de los intereses del negocio. El complejo comunicación-industria, según explica Hamelink, es una nueva exigencia de la actual estructura económica del mundo, dominada por el control financiero, la centralización de la industria del marketing y el control de la tecnología. De ahí la incidencia de los elementos informativos en el proceso de financiarización de la economía. "Tanto en términos de hardware como de software, la comunicación internacional es una rama importante de la actividad industrial. Las empresas que poseen intereses considerables en la comunicación internacional figuran entre las mayores empresas industriales del mundo".
Por otra parte, se percibe una progresiva concentración de la amplia variedad de servicios y bienes de comunicación pública en un reducido número de grupos multimedia, desde la fase de producción a la distribución de productos que actualmente estructura el comercio internacional. Justamente, cabe entender en este contexto el papel jugado por el sector financiero en las aceleradas fusiones de las compañías locales de información. La banca transnacional se ha convertido, de hecho, en elemento clave de los negocios transnacionales. El nuevo complejo comunicación-industria estaría orientado, en este sentido, por los intereses privados de la industria y la banca transnacional. Las telecomunicaciones constituyen hoy día parte vital de las actuales estrategias financieras. La transnacionalización de la banca impuso al sector la necesidad de contar con redes internacionales de comunicación. En el mismo proceso, el empleo intensivo de capital y de nuevas tecnologías de la información favorecería, por otra parte, la elevación del grado de concentración bancaria. Los flujos invisibles de datos es uno de los factores tecnológicos que explican el actual nivel de concentración del sistema bancario. La necesidad de transmitir grandes volúmenes de información en tiempo real prioriza la apropiación tecnológica como condición indispensable para hacer efectivas las posibilidades de expansión de los movimientos de capitales. En este sentido, los flujos internacionales de información amplían, por otra parte, las posibilidades de evadir cualquier tipo de control público sobre los flujos internacionales de capital. Los sectores de las finanzas y de la información son convergentes en la medida en que comparten la apropiación privada del hecho social mercantilizable que es la información.
Como señalamos, el control de la tecnología es hoy uno de los principales instrumentos para el dominio económico mundial. Por supuesto, este control se encuentra al servicio de los grandes monopolios económicos encargados de financiar las políticas de Investigación y Desarrollo (I+D) con subvenciones incluidas de gobiernos y organismos internacionales. El control oligopolio de las nuevas tecnologías de la información constituye el principal factor de sostenimiento de las actuales relaciones económicas. A través del poder financiero, las corporaciones transnacionales invierten grandes sumas de dinero en políticas de I+D , privatizando el uso y explotación productiva de las innovaciones tecnológicas. De tal modo que la progresiva especialización de los mercados y la expansión transnacional del capital financiero introduce una nueva división internacional del trabajo en torno al desarrollo de las redes telemáticas de comunicación. Los instrumentos de difusión desarrollados por el capitalismo responden a la necesidad de acumulación que determinan los elementos de una economía capitalista ampliada en su expansión transnacional. Luego el sector de la telemática – las tecnologías de la información en general – es el principal motor que estructura las actuales transformaciones económicas. Sin ningún ánimo reduccionista, puede decirse que las nuevas tecnologías de la información estructuran decisivamente el nuevo orden económico internacional, pasando los estados nacionales a ser dependientes de las prácticas y flujos del capital transnacional.
El nuevo escenario internacional de la información y la comunicación viene caracterizado en los últimos años por una creciente integración de los media en el conjunto de la economía mundial. La transnacionalización económica ha desembocado en la extensión de un entramado de redes, en el que los recursos informativos son explotados por todos los sectores en las distintas etapas de la producción económica. "La recogida, el tratamiento y la transmisión de la información representan una parte creciente en los costos de producción tanto en los servicios (bancos, agencias de viajes, meteorología), como en la producción material (gestión o comercialización).
El concepto clave de esta novedosa realidad informativa es el de la sinergia empresarial como estrategia de los emporios transnacionales en ilimitada expansión comercial. Lo característico de la creciente integración en las fuerzas productivas de la información como materia prima es su desarrollo paralelo a la desregulación liberalizadora, acompañada de la superconcentración tanto vertical como horizontalmente, no ya sólo de las ramas de esta industria, sino además de sectores ajenos a la naturaleza de esta mercancía.
A todos los niveles, nacional e internacionalmente, el control de la información constituye una necesidad estratégica de la economía. "La información como propiedad y el uso y control de la misma para defender la propiedad son características distintivas del capitalismo en los años finales del siglo XX ". Las corporaciones transnacionales en gran medida se han vuelto dependientes de los flujos de información para garantizar la circulación de bienes y servicios en el mercado mundial. Es por ello que la producción y las finanzas necesitan una mayor integración de la infraestructura de comunicaciones.
A través de las nuevas tecnologías de la información, el capital logra la exportación de plusvalías mediante conexiones bancarias a nivel transnacional. El equilibrio del mercado depende cada vez más de la explotación intensiva de la calidad simbólica. Mientras " la producción ampliada y las capacidades de distribución han incrementado la ganancia en la producción cultural"
Intimidad con el cliente
Las características de esta disciplina son: " ofrecer lo que esperan unos clientes específicos". Buscan desarrollar una relación a largo plazo con el cliente, más que lograr operaciones con él. Siempre le dan a los clientes más de lo que necesitan. Se centra en el proceso de generar soluciones para los clientes.
Otorgan facultamiento (empowerment) a los empleados que están cerca de los clientes. Se dedica a otorgar soluciones específicas y no generales.
Los negocios clásicos de intimidad con el cliente son los de servicio. Si usted vende contratos de mantenimiento, puede diseñar contratos de mantenimiento a la medida de sus clientes. Con respaldo de equipo, sin respaldo, con cambio inmediato, con actualización al momento de la falla, que incluya software, etcétera. El límite es su imaginación, o más bien, la de su cliente.
Innovación impulsada por la tecnología
La Dirección Estratégica establece que se debe estudiar a la empresa como una organización individual, con un margen de maniobra para llevar a cabo el desarrollo de sus iniciativas. Se trata de un proceso flexible que facilita la adaptación de la empresa a su entorno. La DETI pretende ofrecer un método de análisis que de respuestas rápidas y creativas a empresas con fuertes imperativos tecnológicos.
La evolución de la Dirección Estratégica ha ido formando diversas escuelas, clasificadas por Mintzber en dos categorías:
Escuelas prescriptivas: tienen por objeto determinar el concepto de la estrategia y su puesta en funcionamiento conforme a diversos planteamientos.
Escuelas descriptivas: desarrollan métodos menos formales y sistemáticos y están más cerca del proceso de elección de estrategias.
Razón de ser de la DETI:
Diversos acontecimientos tales como la mayor integración de las economías nacionales o la aparición de nuevos competidores debido a la industrialización de países en vías de desarrollo y a los cambios de actitudes suscitados por el dinamismo de las fuerzas competitivas van creando un contexto muy distinto al que prevalecía años atrás. Las empresas deben afrontar una nueva era de cambios. Cambios radicales y discontinuos que requieren un pensamiento creativo por parte de las entidades con el fin de descubrir caminos inesperados y de ver las cosas de forma diferente para aprovecharse de las circunstancias.
Entendemos que una competencia aflora cuando la empresa se centra en lo que mejor sabe, puede y quiere hacer. Una competencia es resultante de tres elementos perfectamente imbricados:
Visión: lo que quiere ser la empresa.
Recursos: lo que es y lo que sabe hacer la empresa.
Capacidades: lo que es capaz de ser y hacer la empresa.
El primer elemento (la visión) traduce una actitud y los dos restantes (los recursos y capacidades) unas aptitudes que constituyen una fuerza estratégica esencial.
Las Competencias Tecnológicas como fuente de Ventajas Competitivas.
Este tipo de Competencia traduce un dominio tecnológico por parte de la empresa y eso implica el saber concebir, producir y vender. Volviendo a la trilogía antes comentada, señalamos que los recursos y capacidades disponibles reflejan, principalmente, cuales son los activos tecnológicos que controla la empresa y las dosis de creatividad que la misma segrega y, junto con la visión que traduce la voluntad de innovar y de valorizar las tecnologías manifestada por la dirección, facilitan la generación de unas Competencias Tecnológicas distintivas fuente de Ventajas Competitivas duraderas y sostenibles.
De las Competencias Tecnológicas a las Competencias Personales y Organizativas.
Entendemos por Competencias Personales las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales. Estas Competencias serán Básicas Distintivas en el momento en que el rendimiento conseguido sea superior al que logra normalmente otra persona con las mismas atribuciones. Una Competencia Personal es un compendio de aptitudes, actitudes y capacidades.
Es evidente que se les deba asociar a estas Competencias Personales unas Competencias Organizativas. El contexto será favorable y existirán elevadas probabilidades de controlar unas Competencias Organizativas cuando prevalezca un proyecto de empresa que desarrolle los oportunos sistemas de dirección, cultura corporativa, estructuras y políticas de gestión.
El factor tecnológico o, más precisamente, las Competencias Tecnológicas de una empresa deben constituir el punto de referencia obligado al iniciar una reflexión acerca del comportamiento futuro de la misma. Este planteamiento tiene como objetivo el minimizar los riesgos inherentes a la implicación de las estrategias empresariales, en general, pero sobre todo de las que alejan a la empresa de su saber hacer y de su negocio originario en particular.
Lo que aquí se propugna es que las empresas construyan su estrategia a partir de lo que quieren ser, de lo que saben hacer y de lo que pueden hacer. Este proceso que consiste en buscar y hallar nuevas oportunidades industriales y comerciales a los recursos y capacidades tecnológicos que alberga la empresa es lo que denominamos Valorización Estratégica de la Tecnología.
Sociedades estratégicas
Las alianzas estratégicas no son una novedad del anterior o presente siglo; los incas lo han practicado con mucha sabiduría, era la primera estrategia para expandir sus dominios y en la que se negociaba los beneficios que los incas otorgarían a las otras nacionalidades (la leyenda de Manco Cápac y Mama Ocllo nos dice que enseñaron muchas actividades a los hombres y a las mujeres, Tabla de contenido Camino de las alianzas estratégicas una especie de división de trabajo) y los beneficios que los incas obtendrían de las nacionalidades objetivo. También encontramos experiencias en otros pueblos antiguos, como por ejemplo en la Biblia, cuando Javé hace una alianza con el pueblo judío, ya éste sería el "pueblo escogido" y se otorga a las doce tribus la Tierra Prometida, incluida el Arca de la Alianza, que era el símbolo de dicha alianza La experiencia militar, es de donde se rescatan los modelos y se aplican a negocios y empresas, además recordemos las alianzas entre países, muchas de las cuales han sido desarrolladas para defender posiciones o mejorar sus posiciones. Hoy gracias al proceso de mundialización, se están desarrollando alianzas entre países, pero para "guerras comerciales" entre países y aproximadamente 15,000 empresas transnacionales que producen alrededor del 50% del PBI mundial y que comercializan un 25% del PBI mundial entre ellas mismas, es decir la IBM de Norte América, de México, China o Singapur producen partes de un computador de acuerdo al país que tiene la ventaja competitiva de una de las partes, se ensambla en algún punto del mundo y luego se comercializan en otro país La situación de un mundo más competitivo, obliga a las empresas a complementar o compensar debilidades o convertir estas en fortalezas a través de alianzas para complementarse, el criterio fundamental es que todos ganan y que por tanto se deben asumir nuevas paradigmas para convertir a la empresa, región, país o grupo de países en organizaciones de clase mundial. Para ello se necesita un desarrollar un proceso sistemático que permita arribar a mejorar posiciones, el mismo que desarrollamos a partir de observar algunas experiencias en nuestro país.
EL PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Respaldar los objetivos críticos empresariales
Este trabajo se desarrolla con la pretensión de aportar, desde la perspectiva cubana, aspectos que puedan resultar novedosos en el no suficientemente abordado tema de la administración de las empresas cooperativas.
A pesar de una práctica por siglos del cooperativismo a nivel internacional, persisten las dificultades desde el punto de vista teórico en la definición de su modelo de gestión, máxime cuando el movimiento está abocado a demostrar su viabilidad en las condiciones de un mundo neoliberal y globalizado.
Este trabajo no pretende agotar el tema, sino solo apuntar algunos elementos que desde la teoría empresarial contemporánea y la propia filosofía del movimiento cooperativo contribuyan al desarrollo y aplicación de propuestas coherentes con los retos que deben asumir en la actualidad este tipo de empresas.
El análisis de la situación de la gestión de las empresas cooperativas en Cuba y de propuestas teóricas y metodológicas que denotan el esfuerzo de la academia por darle respuesta a tal problemática y que sin embargo no logran ser generalizadas con éxito, deja abierto el camino a futuras investigaciones, teniendo en cuenta la urgencia de aplicar modelos de administración que tributen a la obtención de los niveles de eficacia y eficiencia requeridos en el proceso de recuperación de la agricultura y la economía en general en el país. La empresa: surgimiento, conceptos y tipología. La empresa cooperativa La empresa ha sido objeto de estudio desde que, durante el siglo XIX, y fundamentalmente debido a la Revolución Industrial, su importancia ha ido creciendo ininterrumpidamente.
Como resultado de las críticas a la teoría de la firma que propugnaba la existencia de la empresa como maximizadora de beneficios y al mercado como mecanismo fundamental de asignación de recursos, se encuentra la verdadera justificación de la empresa como un eficiente mecanismo de asignación de recursos alternativos al mercado y que asume una función básica en el sistema socioeconómico, que a su vez es su , y que es de naturaleza técnico- económica. La legitimidad social de la empresa viene dada por la conjugación del cumplimiento de sus dos funciones principales: la productiva y la económica; además de que en sí misma constituye un sistema socioeconómico; amén de que para lograr realizar satisfactoriamente su función productiva y económica debe presentar un comportamiento y seguir una actuación unificados, con y/o frente a los demás agentes del sistema socioeconómico donde está inmersa.
Numerosas son las conceptualizaciones dadas a la empresa. Entre ellas la referida por Salas (1987) la ubica como una unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y físico espaciales, ordenados según determinada estructura de organización y dirigidos en base a cierta relación de propiedad y control, con el objetivo de alcanzar unos objetivos determinados. Caude la define como grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una sociedad.
En definitiva, de entre las muchas posibles definiciones de empresa, de diferentes autores, Samuelson, Schneider y McNamara, coinciden en los siguientes términos: «La empresa es una manifestación de trabajo colectivo, un conjunto de esfuerzos armonizados para la realización de un fin común. » Igualmente existe un amplio número de criterios para tipificar las empresas. Salas (1987) establece una clasificación atendiendo a diferentes criterios socio económico. Así es como según la forma de propiedad de los medios de producción o del capital, las empresas pueden ser privadas, societarias o sociedades y públicas. Dentro de las empresas societarias o sociedades se ubica la empresa cooperativa. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) define a la empresa cooperativa como una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. Tiene por objeto la realización de la actividad a fin de que la sociedad proporcione la satisfacción de las necesidades de sus socios (trabajadores, consumidores, etc.) en función de las aportaciones de trabajo que realizan, independientemente de la cuantía de sus aportaciones de capital. Como puede observarse en este concepto se confunde claramente la propiedad con la gestión, elemento que ha dado pie a que el tema de la gestión sea subvalorado constantemente. La empresa cooperativa se distingue por su dualidad: empresa económica con elevada finalidad social, cuyas dos vertientes deben ser ponderadas adecuadamente logrando un equilibrio que tribute a la satisfacción de esas necesidades y aspiraciones que se enunciaron arriba
Desarrollar las capacidades de la organización
Un enfoque acotado de la innovación se centra en la creación de nuevos productos y servicios de valor añadido. Un enfoque más amplio persigue introducir proyectos e iniciativas de choque ante la crisis, así como cualquier cambio que presente ventajas sobre los competidores. Un enfoque superior equipara la innovación a transformación de la gestión en todos los ámbitos de dirección de la empresa, con resultados amplios y continuados. Éste es un reto que afecta a los equipos de alta dirección de cualquier empresa.
El programa Desarrollando la creatividad y la innovación en la organización nace para mejorar la capacidad de innovar de las empresas participantes a través de:
Mostrar cómo incidir en los factores propulsores de la capacidad de innovar, con instrumentos que ayudan a implantar una innovación amplia y continua, extraídos de casos de éxito.
El desarrollo de conocimientos y habilidades necesarios para dirigir eficazmente un proyecto conjunto de innovación en el que todos puedan participar.
La elaboración de un plan de innovación amplia y de alto impacto en la empresa. Este plan personalizado contemplará el tipo de innovación más conveniente para cada empresa y las líneas de acción iníciales para obtener los primeros resultados de forma rápida arriba Temario
La innovación como generación de negocio
Repasaremos los principios de la creación de valor a través de una innovación amplia (productos, servicios, procesos, sistemas y enfoques de negocio). También analizaremos innovación como proceso de alta dirección y programa de cambio en la empresa.
Diagnóstico de la capacidad innovadora de una empresa
Un buen plan de mejora empieza por el diagnóstico de la situación de partida en relación a unos objetivos. Este diagnóstico debe abarcar todos los componentes del sistema de innovación (equipo humano, estructuras, procesos…) que inciden en los resultados.
Frenos e impulsores de la innovación
La generación y puesta en marcha de iniciativas estratégicas y proyectos de innovación depende, en última instancia, de factores como el tipo de liderazgo, la orientación y prioridades de la empresa, la estructura organizativa y el sistema de dirección de personas. A través de casos prácticos, veremos cómo su gestión y encaje de estos elementos pueden favorecer o inhibir la capacidad de innovación de una empresa.
Competencias directivas para innovar
La acción de los equipos directivos, especialmente del Comité de Innovación, afecta al desarrollo de habilidades y actitudes que condicionan la innovación a todos los niveles. Las empresas excelentes intentan incidir en el desarrollo de diversas competencias directivas, como la creatividad o la flexibilidad para pensar de forma diferente.
Plan de innovación para la empresa
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