La cooperación Universidad-Empresa-Estado en el Perú (página 2)

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CAPITULO II.

FUNCIÓN SOCIAL DE LA COOPERACIÓN UNIVERSIDAD–EMPRESA–ESTADO EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS.

El quinquenio 1992-1996 marcó el inicio y desarrollo activo del proceso de privatización en el Perú. Sin embargo, en el segundo periodo del gobierno de turno (1997-2000), ciertas demoras han hecho que este proceso disminuya notablemente su dinamismo. Es indudable que para solucionar los problemas de pobreza y subdesarrollo que enfrenta Perú, es necesario que el país crezca a tasas de 7.% – 8% anuales por un periodo de 20-25 años. Sin embargo, la única forma de conseguir estas metas o acercarnos a ella es procurando ser líderes.

Hay muchos aspectos en los que el Perú ha avanzado, pero también hay otros que deben ser corregidos. Luke Haggarty, del Banco Mundial, citó algunos casos: los productos que llegan demoran tres días para salir de Aduanas, son contadas las empresas que tienen certificación de calidad, muy pocos apuestan por patentar sus productos y se ha detectado que el 20% de las pequeñas y medianas empresas no puede acceder a los créditos bancarios. Frank Sander, también del Banco Mundial, ha encontrado que se ha disminuido el ritmo de ingreso de nuevas inversiones. "Hay que desarrollar un enfoque para captar la inversión e. Pro Inversión todavía tiene un enfoque enorme en las privatizaciones", apuntó. De acuerdo con el World Competitiveness Report, el Perú ocupa el puesto 57 entre los 102 países que integran la lista de destinos prioritarios para los inversionistas extranjeros. "Lo que pasa es que hay mucha preocupación por la incertidumbre del marco legal y regulatorio, por la informalidad, las barreras que se ponen a la competencia y la interpretación poco clara de las leyes", agregó Sander en un seminario del BCR. La solución para los funcionarios del Banco Mundial es que el Gobierno identifique las preocupaciones de los inversionistas y haga las reformas correspondientes. ()

Lamentablemente, como demostraremos más adelante, los desencuentros entre empresarios y el gobierno, afectaron también a la Universidad Pública, que por su cuenta se defiende del impacto de la globalización, utilizando sus limitados recursos y la buena disposición de sus "Comisiones Reorganizadoras" que se impuso en la mayoría de éstas entidades, entre 1995 al 2000, por decisión del Gobierno. La tan ansiada alianza estratégica entre estos tres segmentos no se dio en beneficio ordenado del desarrollo económico del país.

A. LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS EN EL MUNDO.

Según Porter, los beneficios a los que puede aspirar una empresa en el largo plazo, dependen básicamente de dos variables: su situación frente a sus competidores actuales y potenciales y su posición respecto a sus clientes y proveedores (). El razonamiento es claro: si una empresa no puede ofrecer nada especial por encima de lo que hacen sus competidores, será muy difícil que pueda defender sus márgenes frente a la competencia.

Sin embargo, algunas empresas de gran éxito no comparten esta visión puramente competitiva del mundo. Estas empresas no compiten contra todos, sino que "escogen sus peleas" cuidadosamente, y convierten potenciales competidores en aliados poderosos. Para éstas empresas la cooperación se convierte en la mayor fuente de ventaja competitiva, está basada realmente en una ventaja cooperativa. La cooperación es eficaz si, por cualquier razón, dos empresas obtienen costos más bajos que una sola compañía integrada; esto es si los costos externos están por debajo de los internos.

Hoy en día hay muy pocas firmas con los recursos y habilidades suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y ser, además, competitivas. Entonces, la capacidad de cooperar es, de hecho, una condición para la competitividad. Esto es especialmente evidente en el terreno de la estrategia internacional. Los últimos años han visto una enorme proliferación de muy diversos acuerdos de cooperación entre compañías de distintos países, dando forma a Joint Ventures, asociaciones para investigación, licencias cruzadas, acuerdos de distribución, consorcios, etc., que ahora se denominan genéricamente alianzas estratégicas.

Los llamados acuerdos horizontales son los más comunes y se dan entre competidores o rivales directos en una misma industria. Así tenemos el caso de Philips y Siemens que han aportado cerca de mil millones de dólares en el proyecto MegaSubmicron para realizar investigación conjunta en semiconductores, el de Canon que provee fotocopiadoras a Kodak, o el de la francesa Thomson que fabrica videos conjuntamente con JVC de Japón (). Estas pueden ser definidas, en general, como acuerdos de largo plazo entre empresarios rivales, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero que no alcanzan a ser fusiones.

Podemos decir que las alianzas estratégicas se pueden agrupar en cuatro tipos:

a) Cuando hay propiedad de los socios de por medio y se crea una nueva entidad: Joint–Ventures, consorcios de exportación y cooperativas.

b) Cuando hay propiedad pero no se crea una nueva entidad: alianzas entre el Japón y la Comunidad Económica Europea para patrocinar proyectos de investigación multicompañías.

c) Cuando no ocurre ninguna de las dos cosas: son proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales.

d) Aquellas en que crean una nueva entidad pero no involucran propiedad: Consorcios, Asociación en Investigación y Desarrollo, Licencias, Licencias Cruzadas,. Franquicias de montaje de negocios, Distribución Cruzada, Acuerdos Mixtos, Contratos de Manufactura, Contratos de Administración.

Analizaremos este último grupo, que es atingente al trabajo bajo investigación. Son los menos comunes, normalmente se trata de grandes proyectos creados por gobiernos de países o instituciones internacionales para promover la cooperación entre empresas en torno a un tema común. Se crea, entonces, una entidad para administrar el proyecto. Pero ésta es de propiedad del gobierno o institución que financia el proyecto.

Un ejemplo de antigua data de estas alianzas lo encontramos entre el Japón y la Comunidad Económica Europea; los fabricantes japoneses de televisores han gozado de la colaboración del MITI (Ministerio de Comercio Internacional e Industrias), para patrocinar proyectos de investigación multicompañías. La entidad gubernamental a cargo del proyecto asigna a diferentes empresas la tarea de estudiar distintas aplicaciones experimentales de nuevas tecnologías (transistores, circuitos integrados, etc.), y luego hace circular los resultados entre todas las firmas participantes.

Similares ejemplos se han desarrollado a partir de 1985 en el interior de la Comunidad Económica Europea para estimular la cooperación científica y tecnológica entre empresas, universidades e institutos de investigación. Los principales proyectos han sido:().

a. AIM, en informática avanzada en medicina.

b. BRITE, para el desarrollo de tecnologías para la industria. La primera fase abarcó 95 proyectos y participaron 432 organizaciones.

c. DELTA, en aprendizaje a través de tecnologías.

d. ESPRIT, en la tecnología de la información. Hubo más de 250 instituciones y 201 proyectos.

e. RACE, en tecnología avanzada en comunicaciones.

En América Latina, sin embargo, es Brasil, de lejos, el líder en innovación tecnológica, realizado en coordinación con sus universidades, gracias al Programa Estatal denominado "APOYO AL

DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LA EMPRESA", (ADTEN), ha desarrollado las siguientes tecnologías: ()

1. La empresa EMBRAER produce aviones y lo vende en todo el mundo.

2. METAL LEVE, es internacionalmente renombrada por las piezas sofisticadas de automóviles que produce con tecnologías propias.

3. ITAUTEC, compite con IBM y COMPAQ, por el primer lugar en la producción y venta de computadoras en el mercado local, que es libre desde que se eliminó, a comienzos de los años noventa, la reserva de mercado que existía:

4. HUMANA INFORMÁTICA desarrolla software, lo comercializa en muchos países y ha ganado premios como el Byte Award por sus programas;

5. SOFTEX 2000, un programa de exportación de software está penetrando ampliamente los mercados internacionales;

6. CONSUB, desarrolla y vende nuevos tipos de robots para el mantenimiento de plataformas submarinas de aguas profundas;

7. MAPRA, exporta antenas de microondas con nuevos diseños propios;

8. ZETAX, hace lo mismo con centrales telefónicas para edificios de departamentos en condominio;

9. CBV INDUSTRIA MECANICA, con equipos petroleros inéditos;

10. QUIRAL, ha desarrollado nuevos medicamentos oncológicos.

11. NOTEC y FIOCRUZ, nuevos antivirales;

12. COOPERSUCAR, nuevas variedades de caña de azúcar mediante transformación genética;

13. TERMO TÉCNICA, nuevos procesos de producción de concentrados proteínicos a partir de afluentes contaminantes de las cervecerías;

14. Son muy conocidos los desarrollos pioneros de Brasil de variedades de soya y de la tecnología del alcohol como combustible para automóviles.

15. Se producen también: tomógrafos de resonancia magnética, sistemas digitales de control distribuido y nuevas aplicaciones de la holografía electrónica.

Una cosecha realmente envidiable, como consecuencia de haber definido una política de promoción de investigación propia en ciencia y tecnología por hace más de 50 años.

Veamos otro caso que hizo historia en Centro América: el acuerdo entre la CORPORACIÓN INTEL y el INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA (ITCR),(). Nuestra intención: hacer conocer un marco de actuación a las autoridades responsables de la Oficina de Cooperación y Relaciones Internacionales de nuestra Universidad.

INTEL, fue fundada en 1968, se dedica a la producción de semiconductores, representando hoy el mayor productor del mundo, provee el 85% de los semiconductores a nivel global. Obtiene ingresos por más de 20 billones de dólares anualmente. Representa en la industria de la electrónica global un jugador clave, que ha marcado la innovación tecnológica en el mercado de semiconductores y de la computación.

Por la demanda de sus productos y la velocidad en su desarrollo tecnológico, INTEL construye una nueva planta cada nueve meses en promedio; éstas se construyen con dos años de anticipación para atender la demanda futura. Dos tipos de plantas se necesitan en la industria de los semiconductores: Planta de Fabricación de Chips y Planta de Ensamblaje y Pruebas. Ambas necesitan de un alto nivel de recurso humano calificado.

Los factores que fundamentaron la selección de Costa Rica para el establecimiento de la planta fueron: la estabilidad política, un compromiso general con la economía abierta y un excelente sistema educativo. Donde al analizar el recurso humano técnico y profesional en el área de la electrónica, se determinó la necesidad de reformar algunas de las ofertas académicas existentes y de abrir nuevas que asistan en la formación de técnicos y diplomados en el campo de la manufactura de semiconductores.

El esquema de vinculación universidad-empresa del ITCR se basa en tres niveles:

1. Define las políticas estableciendo el rol y compromiso de la Institución en esta acción.
2. Establece las interrelaciones entre los diferentes mecanismos del sistema y
3. La estructura funcional de los mecanismos de apoyo a la cooperación de la universidad-empresa.

INTEL, se asocia con el sector académico porque tiene como política ser una actor, y no un observador del proceso de formación de su recurso humano. Por tanto busca formas de vincularse con la academia en las cuales haya un beneficio mutuo. Para ello define programas de inversión en educación como aspecto estratégico de su empresa, los cuales constantemente estarán siendo evaluados bajo los enfoques de consecución de logros y bajo una relación ganar-ganar con sus socios.

Con el propósito de cumplir con el programa de capacitación, se conformó una Comisión Interdisciplinaria compuesta por seis profesores: 4 del ITCR y 2 de los Colegios Técnicos Profesionales del Ministerio de Educación Pública, con el objeto de estudiar las necesidades de formación para la manufactura de semiconductores y hacer un análisis con la formación técnica ofrecida en Costa Rica. Para este estudio se realizó, por parte del equipo de trabajo, una visita a dos plantas de la Corporación INTEL en Estados Unidos, una en Santa Clara en el Valle del Silicio y la otra en Chandler-Arizona. De este análisis la comisión definió un programa de capacitación orientado a la industria de semiconductores, que debería ser introducido en el sistema educativo costarricense:

• Creación de una especialidad en "Manufactura de Semiconductores" dentro de los planes y programas de estudio de la Educación Técnica Profesional.
• Creación de un "Programa de Diplomado en Manufactura de Semiconductores" impartido por el ITCR, y
• Creación de un "Programa de Certificado en Manufactura de Semiconductores" impartido por el ITCR a egresados de colegios académicos y técnicos.

INTEL, por su parte asume como compromiso apoyar el fortalecimiento de la oferta académica en tres líneas de cooperación:

1. Capacitación de profesores del campo de electrónica.
2. Becas para estudiantes del Diplomado en Electrónica
3. Donación de equipos.

La cooperación INTEL-ITCR, debe ser vista como un proceso en el cual ambas entidades desarrollan en forma conjunta sus compromisos bajo un concepto de ganar-ganar, en él deben adaptar sus procesos, mecanismos, programas y políticas internas a fin de alcanzar los objetivos propuestos en cada etapa de la cooperación. La visión estratégica de ambas organizaciones hacen de este proceso una buena experiencia, lo que ha permitido crear una alianza inteligente entre INTEL y el ITCR.

A1. VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS.

1. Acceso más fácil y rápido a mercados o tecnologías de producto o de proceso difíciles de obtener por sí mismas. Es el caso de NEC, una firma japonesa, líder en telecomunicaciones, ordenadores y semiconductores, a pesar de haber invertido menos en Investigación y Desarrollo que sus competidores, por haber sacado partido de las muchas alianzas estratégicas en que ha participado, absorbiendo todos los conocimientos y habilidades de sus socios.

2. Permite obtener economías de escala o aprendizaje al ampliar el volumen de ventas como producto de acuerdos de distribución en nuevos mercados. Es el caso de AT&T y Motorola que, al acceder a los mercados de Europa y Japón, respectivamente, ampliaron enormemente su producción, con los consiguientes ahorros en costos.

3. Permiten cumplir con los requisitos que imponen algunos gobiernos sobre propiedad de las empresas extranjeras. Por ejemplo el caso de las Joint Ventures son muy apropiadas para países que exigen al menos un 50% de propiedad local. Cuando ese porcentaje es mayor, las participaciones minoritarias son una buena alternativa, y, cuando está prohibida la propiedad extranjera y la importación de bienes, las licencias son un medio muy efectivo.

4. Posibilitan la dispersión del riesgo. En este sentido las licencias cruzadas son un excelente medio para cubrirse del riesgo de que la propia investigación no conduzca a ningún resultado.

5. Es posible modificar la naturaleza de la competencia en una industria. Así, al licenciar ampliamente una tecnología se promueve la estandarización de la misma, como ha hecho IBM con su sistema operativo en el mercado de la informática, o como Matsushita con el sistema VHS en la industria del video.

6. Finalmente, las alianzas estratégicas permiten acelerar el proceso de internacionalización de la empresa aprovechando las oportunidades que se presentan en otros países, sin incurrir en costosas inversiones por sí misma ni perder su independencia.

A2. DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS.

1. Con frecuencia no son sino un procedimiento para "tapar agujeros", ya que la empresa no puede competir en un mercado determinado, pero considera esencial su alianza con otra para llegar. El problema está en cómo asegurar una posición sólida cuando, de entrada, se parte del reconocimiento implícito de debilidad.

2. No es bueno que la empresa dependa de otras empresas independientes para conseguir habilidades y activos que son la esencia de su ventaja competitiva. Si lo hace, la firma corre el grave riesgo de perder tal ventaja competitiva en el largo plazo. Según esta visión las alianzas tienden a promover la mediocridad, no a crear liderazgo.

3. Desincentiva a la empresa a esforzarse por mejorar e innovar en productos y procesos. Esto ocurre porque la dirección se contenta por descansar en el socio, que tal vez antes de la alianza era su competidor.

4. Muchas alianzas estratégicas se convierten en auténticos "caballos de Troya", hay fabricantes, sobre todo americanos, que hace tiempo descubrieron que podían obtener sus propios productos a mejor costo si lo subcontrataban a un fabricante japonés o coreano que si los fabricaban ellos mismos.

5. En ocasiones, uno de los dos socios busca únicamente hacerse con la tecnología del otro, para luego explotarla por su cuenta, quizá contra él. Por eso se dice que uno de los problemas en la alianza es el crear futuros competidores; en otras palabras, socio hoy, rivales mañana. Esto es especialmente frecuente en el caso de los acuerdos de licencia para transferir tecnología.

6. Por último, las alianzas suelen simplemente no funcionar, pues es realmente muy difícil armonizar los intereses y objetivos a largo plazo, y la cultura propia de dos empresas muy distintas. El peligro es aún mayor si a ello añadimos diferencias nacionales entre los socios. La convivencia se torna clave en el futuro de la alianza.

B. LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS EN EL PERU.

Si damos por sentado que sinónimo de alianza estratégica es la cooperación, aguzando nuestra imaginación, un entendimiento lógico entre la empresa y el Estado, o lo que es lo mismo, el Gobierno de turno, todos los resultados son beneficiosos. Lamentablemente nuestro país se ha caracterizado por la permanente inestabilidad política, que ha desembocado en el cambio continuo de las reglas de juego, causal evidente de las pobres tasas de inversión privada y de crecimiento económico. En no pocos episodios de nuestra historia republicana, las opciones extremas y por ende, el enfrentamiento político y social, han sido la norma más que la excepción. Las relaciones empresarios-gobierno se han venido deteriorando de 1998 a la fecha, por los siguientes factores de tensión y malestar:

1. El aspecto económico, la crisis de 1998 no fue prevista ni estuvo bien manejada por el gobierno. El sector privado gozó inicialmente de exceso de liquidez y quedó gravemente endeudado en un momento que caía la demanda. Aún no nos hemos recuperado de este ciclo recesivo: hay empresas quebradas, cerradas, agonizantes o agobiadas que perdieron la fe en el modelo de reprimarización económica.

2. La reaparición de formas de rentismo y corrupción a partir del segundo periodo de Fujimori. Las sospechas se centran en los contratos de estabilidad tributaria, la renegociación secreta de la deuda externa, el contrabando de frontera, la compra de armas al contado y sin licitación, las preferencias en los contratos de obras públicas y ciertos casos de legislación "sastre", hechas a medida de empresas grandes con capacidad de lobby; el problema del narcotráfico y lo que revela el escándalo Montesinos como práctica común del régimen de comprar conciencias.

3. El cretinismo autoritario. A partir de 1995 ocurrió un proceso de concentración de poder en torno a dos personajes el Presidente Fujimori y Montesinos el "asesor" de inteligencia. La persecución vía auditoria tributaria que se hizo de diferentes empresarios, etc.

4. El efecto fiscal de la reelección presidencial a cualquier costo, fue otro elemento que marcó distancias. El gobierno se empeñó en gastar más, hecho que llevó al desperdicio de los recursos fiscales. Así a principios del año 2000, la lógica de la supervivencia política comenzó a primar sobre la lógica de la disciplina fiscal, separándose los objetivos políticos de los económicos, que terminaron finalmente por el abandono de la presidencia y con renuncia sin retorno, en el extranjero.

5. Para tapar los huecos, en Julio del 2000 el gobierno envió un proyecto de cambios de incentivos garantizados en los contratos de estabilidad tributaria al sector minero. Propuesta inconsulta que generó, finalmente, la indignación empresarial al ser tomados por sorpresa.

Hay pues en este campo, todo un proceso por desarrollar en el Perú. Es difícil, pero necesario para la integración armónico de la sociedad peruana.

Por tanto, si deseamos promover una relación fluida entre la universidad y la empresa debemos revisar una de las buenas experiencias en San Marcos.

Imitar actividades de extensión de Química e Ingeniería Química. Revisando las actividades de Proyección Social realizadas por la Facultad de Química e Ingeniería Química en el periodo 1995-1999 (), reestructuró su Reglamento Interno para dar origen a la creación de Ocho Unidades de Servicios, que dependen de dicho Centro, tales como:

a. Unidades de Servicios de Análisis Clínico.

b. Unidad de Procesamiento de Alimentos.

c. Unidad de Servicios de Informática y Documentación.

d. Unidad de Servicios de Ingeniería, Diseño y Evaluación de Proyectos.

e. Unidad de Servicios para la Preservación del Medio Ambiente y Recursos Naturales

f. Unidad de Servicios de Operaciones de Destilación, Extracción y Osmosis.

g. Unidad de Comercialización y Servicios Generales y

h. Unidad de Capacitación, Eventos y Capacitación Empresarial.

Hay un claro concepto de lo que debe ser un Servicio de Asesoría y Consultoría al Sector Privado, como fue el caso de los pequeños industriales en la fabricación de néctares de frutas y mermeladas a través de la Planta Piloto de Alimentos de la Facultad. ¿Qué es lo que se pretende?.:

1. Vincular a la Universidad con el sector productivo, a través de la asesoría, capacitación y asistencia técnica a microempresarios en aspectos de gestión empresarial y desarrollo de empresa.

2. Mejorar las ventajas competitivas de las empresas relacionadas con el proyecto en proceso.

3. Optimizar la productividad de los diferentes recursos que se usan en el proceso productivo.

4. Permitir a docentes y alumnos poner en práctica sus conocimientos así como la actualización permanente en aspectos científicos y tecnológicos. ()

Conceptos con los que coincidimos y que están escritos en blanco y negro entre los objetivos del Maquicentro de la Facultad de Ingeniería Industrial, resulta un esfuerzo plausible pero que nosotros pretendemos un servicio que debe brindar la Universidad en su conjunto a la comunidad peruana. Para contribuir en mejor medida a su desarrollo económico y social. Pretendemos en realidad, presentar a este sector en vez de un archipiélago de Centros de Proyección Social, en una organización integrada en funciones, recursos y actividades en beneficio de la PYME.

¿Qué hacer para que las alianzas estratégicas entre la empresa privada y el Estado encuentren puntos de coincidencia con los programas de estudio y capacitación, en investigación en ciencia y tecnología que desarrollan las universidades en beneficio de la economía del país?.He aquí algunas opiniones dignas de tomar en cuenta, de representantes de la sociedad civil:

B1. OPINIÓN DEL PRESIDENTE DEL COMITÉ DE LA PEQUEÑA INDUSTRIA:

Entre los instrumentos de promoción y apoyo a la pequeña empresa en los que se requiere la participación activa de la universidad podemos mencionar:()

• Perfeccionamiento continuo de las empresas. Para lograr metas escalonadas de niveles de calidad que permitan mejorar la competitividad.
• Asistencia Técnica.
• Apoyo a la formación de consorcios, entre pequeñas empresas, tanto para la exportación como para encarar las compras estatales ú otras demandas de centros comerciales o grandes empresas.
• Promover la transferencia y creación de tecnología moderna, mediante el uso de procesos modernos de mayor eficiencia.
• Establecimiento de programas de innovación tecnológica en ramas productivas con potencial de desarrollo, la creación de centros de investigación tecnológicos.
• Nuevos laboratorios y centros experimentales en las universidades.
• Información. Inteligencia para la competitividad, esta variable se convierte en una de las claves para el éxito de las pequeñas empresas. Y siendo su inversión inicial elevada, se impone una iniciativa conjunta, entre la universidad y el sector privado para convertirla en una realidad para las empresas del sector.
• Formación de Consultores y Asesores Especializados y Calificados para las empresas del sector.
• Programa de creación de nuevas empresas, de mayor nivel tecnológico y ampliadas posibilidades de éxito tanto con jóvenes como con adultos motivados

B2. OPINIÓN DE ASESOR INTERNACIONAL EN PEQUEÑA EMPRESA.

Por sus características, la solución de este tipo de problemas que limitan el desempeño de las empresas, para desafíos del futuro, lo importante es establecer un conjunto armónico y sinérgico de cooperación entre las empresas y el sector académico – universitario para las variables internas, tales como:

a. Gestión de personal, capacidad en el uso adecuado de la información, calidad;

b. Acciones del Estado: disponibilidad de crédito, carga tributaria, situación económica, factores legales.

c. Asociabilidad: Cooperación entre empresas, empresas con gobiernos locales, con universidades, con centros de capacitación;

La potencialidad de futuro de la empresa, está directamente sintonizado con la respuesta que la universidad dará a la demanda de necesidades. Por lo tanto, cabrá un papel de destaque a la universidad, en desempeñar nuevas tecnologías de capacitación que respondan las necesidades específicas de los empresarios en la era futura".().

B3. OPINIÓN DE UN RECTOR DE UNIVERSIDAD NACIONAL

La imposición de una nueva cultura de cooperación y solidaridad, se basa en:

• Elaboración conjunta de proyectos de investigación básica, aplicada y transferencia de tecnología. Utilizando los recursos humanos y equipamiento disponible.
• Prácticas de profesionales de la empresa en la universidad y viceversa.
• Aceptar la participación de representantes de las empresas en organizaciones internas de la universidad como las fundaciones que sin fines de lucro permiten asistir al sector empresarial o a la comunidad.
• Realizar encuentros descentralizados para el desarrollo productivo
• Determinación conjunta de perfiles profesionales comenzando en educar a los empresarios, cualquiera que sea su nivel en los objetivos que presentan las carreras de acuerdo al avance tecnológico.
• Aceptar el apoyo técnico de la universidad.
• Apoyar económicamente en el financiamiento de proyectos que van dirigidos a mejorar el sector empresarial y entre ellos solventando cursos de perfeccionamiento con profesionales nacionales y extranjeros, en donde éstos cursos puedan surgir de una coordinación conjunta de realidades de perfeccionamiento y capacitación en la empresa ().

B4. OPINIÓN DE UN DIRECTOR DE MAESTRIA DE UNIVERSIDAD PRIVADA.

La relación Universidad –Empresa tiene que ser una relación de dos vías, a través de la cual la empresa recibe la ayuda que necesita en términos de desarrollo de tecnología y formación de trabajadores del conocimiento, y la universidad tenga la posibilidad de orientar sus capacidades de investigación, de docencia hacia la solución de los problemas reales que enfrentan las empresas. Esta relación no es fácil de establecer debido a que ambas instituciones tienen culturas diferentes (lenguajes distintos, forma de operar, etc.). Nuestra propuesta consiste en impulsar la creación de instituciones mixtas, que en otros países como España ya existen y se denominan Fundaciones Empresa – Universidad. Estas fundaciones deben ser promovidas por la universidad aunque constituidas por ambas instituciones"().

Como es de notar, las ideas existen. Sólo falta la decisión política para llevarlas a la práctica.

C. RESPONSABILIDADES DE LA UNIVERSIDAD.

Quizás una explicación histórica de los desencuentros de la Universidad con el sector productivo del país, está en el Movimiento de la Reforma Universitaria iniciada en Córdoba (Argentina), en 1918. Repercutió muy intensamente en el Perú. En 1919, los estudiantes de San Marcos acogieron el ideario de la Reforma de Córdoba. Al año siguiente, el Primer Congreso Nacional de Estudiantes, reunido en Cuzco, adoptó una resolución de gran trascendencia para el Movimiento: la creación de las "Universidades Populares Gonzáles Prada", uno de los mejores aportes del reformismo peruano. En esos centros confraternizaron obreros, estudiantes e intelectuales, ampliándose el radio de influencia de la Reforma. Las principales aspiraciones estudiantiles fueron aceptadas por el Gobierno, y también por la Asamblea Constituyente, aunque luego, como en casi todo el continente, sufrieran los vaivenes impuestos por los gobiernos de facto. El reformismo peruano aparece como el más politizado; una de sus vertientes condujo a la fundación del APRA, por quién fuera presidente de la Federación de Estudiantes del Perú, Víctor Raúl Haya de la Torre; la vertiente marxista fue orientada por José Carlos Mariátegui, de cuyos famosos "Siete Ensayos de Interpretación de la Realidad Peruana"se ha dicho que vincularon a las reformas universitarias con las reformas sociales en general. ()

Mientras la Universidad se debatía en esa crisis de identidad, las necesidades concretas de la sociedad no fueron satisfechas. El país seguía demandando técnicos y gestores de la producción y la universidad formaba luchadores sociales. La percepción, ingenua o utópica, de que el cambio estructural estaba cercano condicionó una ceguera institucional ante el incumplimiento en que se entraba como institución formadora de los profesionales que el país necesitaba. Como podría haberse anticipado, el resultado previsible fue el surgimiento de la educación superior privada, como una verdadera alternativa profesional. Hasta entonces sólo existía en el Perú como una alternativa ideológica o social, para aquellos que por extracción social o remilgos religiosos no aceptaban una educación pública laica y abierta a todas las clases sociales urbanas; pero ante el incumplimiento de la universidad pública de proveer a la sociedad de los profesionales, científicos e intelectuales que necesitaba, se generó un campo ideal para la formación de nuevas universidades. Ése es el origen del fenómeno de la proliferación de universidades. Puede alguien dudar de que si la Universidad, aún politizada, hubiera continuado siendo mínimamente eficiente, es decir, que se culminaran los estudios en el tiempo reglamentario, que las clases y profesores cumplieran horarios y plazos de entrega, que el rendimiento académico fuera independiente y severamente controlado, no se hubiera mantenido el vínculo con la sociedad, y la educación privada sería en el Perú lo que es en otras latitudes: una alternativa cuando los más capaces ya ocuparon todas las vacantes en las universidades públicas".() Pero todo ese panorama probablemente sería diferente si la Universidad no hubiera optado, alrededor de los 60 y 70, por una posición de clase en la sociedad peruana. La reflexión académica, la constatación de la injusticia y la desigualdad evidentemente siempre fueron una tentación para que la Universidad se orientara al cambio de estructuras, pero cuando su participación se convierte en definición institucional, cuando se posterga y somete todas las tradicionales funciones de la Universidad en pos de ese cambio de estructuras, ocurre todo lo contrario de lo que se esperaba. La Universidad queda expuesta al descrédito por la disminución de su aporte a la Nación, al tiempo que no cambian las estructuras y, lo que es peor, ya no existe como una institución sólida y con influencia en el país.

C1. FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Lo limitado de las disponibilidades del Estado para la formación de recursos humanos hace difícil, si bien no imposible, resolver las carencias de la educación básica y universitaria, siendo necesario recurrir a las potencialidades con que cuenta la Universidad, para autogenerar sus propios recursos. En el Perú la oferta educativa no está relacionada con las ventajas comparativas de nuestro país. Por ejemplo, sólo en dos universidades se enseña ingeniería textil y la ingeniería forestal está más orientada al manejo de bosques y hay poco o casi nada en transformación primaria y secundaria (muebles, madera para construcción,.etc). Tampoco en el nivel de Institutos Tecnológicos hay una real orientación hacia esos sectores, intensivos en generación de empleo y con gran potencialidad de exportación y de captar inversiones. Nuestra formación académica y tecnológica no está orientada a desarrollar ventajas competitivas, ni genera una masa crítica de recursos humanos calificados que sería un atractivo a la inversión. En realidad hay carencia de personal calificado para las cadenas con ventajas comparativas. La experiencia internacional muestra que los inversionistas buscan invertir su capital en aquellos sectores donde existe personal calificado local, que asegure alta calidad y productividad.

Las cifras de la Tabla No. 04, nos muestran un impresionante crecimiento anual de alumnos matriculados. En base al año 91, se ha multiplicado por 17 veces el incremento. En base al 95 se han triplicado. Pero los ingresos, no han mantenido una constante anual por parte del Estado. Cifras que indican también la efectividad del control sobre el rendimiento de los alumnos. Rotación que bordea un promedio de los dos últimos años en 5,442 alumnos matriculados.

TABLA No. 04

MATRÌCULAS INGRESANTES AL PRE GRADO 1993-2002.

Fuente: Oficina de Estadística e Informática. UNMSM. Compendio Estadístico 2002.

Sin embargo, si analizamos como un todo la población estudiantil, (Tabla No. 05), encontramos que el volumen sigue siendo el mismo. Mientras en 1996 eran 24,177 alumnos. En el 2002 se eleva a 28,659. Un incremento en el periodo de 18.5%. Lo que sugiere que se debería analizar la estructura organizacional. La cantidad de alumnos sigue siendo el mismo ¿pero la población de profesores y administrativos es el mismo?. No, ha disminuido como se comprueba en la Tabla No. 06.

TABLA No. 05

POBLACIÓN ESTUDIANTIL TOTAL

Fuente: San Marcos Compendio Estadístico 2002. Oficina General de Planificación.

TABLA No. 06.

POBLACIÓN TOTAL DE DOCENTES Y NO DOCENTES.

Fuente: Oficina General de Planificación. UNMSM. Compendio Estadístico Anual 2002.

Este cuadro confirma aquí, pese a tener un organigrama estructural muy amplio, el número de docentes casi se ha mantenido en el mismo nivel, respecto a 1996. La tendencia en no docentes cayó en 23%. Es de suponer por la modernización de oficinas y presencia de las computadoras. En general en el periodo los puestos de trabajo disminuyeron en 6%. ¿Será que por los bajos sueldos San Marcos no es un atractivo para la inmensa mayoría de profesionales desocupados?.

TABLA No. 07.

PESONAL DOCENTE NOMBRADO Y CONTRATO POR CLASE

Fuente: Oficina General de Planificación. UNMSM. Compendio Estadístico Anual 2002.

Estas cifras nos muestran la declinación constante de los docentes a dedicación exclusiva y a tiempo completo. Cada vez son más los profesores que enseñan a tiempo parcial. Muestra palpable del efecto de las bajas remuneraciones percibidas en desmedro de una mejor calidad en la educación.

TABLA No. 08

PERSONAL DOCENTE NOMBRADO Y CONTRATADO POR CATEGORÍA

Fuente: Oficina General de Planificación. UNMSM. Compendio Estadístico Anual: 1995-2002.

Puede notarse una leve recuperación en cuanto a Asociados y Auxiliares respecto de 1995.

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