La cooperación Universidad-Empresa-Estado en el Perú (página 4)

Partes: 1, 2, , 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

TABLA No. 15

CONVENIOS NACIONALES SUSCRITOS POR LA UNIVERSIDAD CON EL SECTOR PRIVADO EN AÑO 2002.

Fuente: Compendio Estadístico Anual 2002. Oficina General de Planificación. UNMSM. Página 128/129.

En cuanto a los convenios con el Sector Privado, es notable la participación de Educación, Medicina e Informática. Es el camino correcto, pero aún falto mucho por recorrer en este sentido.

Cuando revisamos los acuerdos internacionales suscritos con las diferentes regiones del mundo, demostramos que a futuro, todos estos protocolos rendirán sus frutos. Hace 10 años probablemente, al interior de las capillas políticas de la Universidad, se hubiera visto como un "pecado original" la suscripción de acuerdos con universidades norteamericanas. ¡Bienvenida la globalización!.

Los hechos anteriormente muestran que las autoridades a cargo de la Oficina de Investigación, a partir de 1995, ahora denominado Consejo Superior de Investigaciones:

1º Realizaron una reorganización administrativa en términos de estructura, funciones, reglamentos y evaluación de resultados.

2º. No modificaron las fuentes de financiamiento, pero a futuro éstos cambiarán por la relación de convenios suscritos.

3º. No modificaron la orientación de los proyectos que se venía haciendo a la oferta. Ha signado el divorcio entre docencia y experiencia, entre la investigación y la producción. Pero es innovador las líneas de investigación horizontales.

4º. Se están tomando medidas correctivas frente a un entorno que ha cambiado radicalmente con el impacto de la globalización.

5º. Está funcionando tímidamente la relación Empresa – Universidad – Estado.

Lo que responde a la pregunta del por qué la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, no contribuye en la medida deseada, al desarrollo económico y social del país. Porque los convenios nacionales por negociar aún no ha llegado en la proporción deseada para cambiar la mentalidad de las autoridades universitarias.

Una característica del patrón de industrialización en América Latina es la elevada protección que ha amparado el crecimiento industrial. El proteccionismo constituyó durante los años 60s, la regla general a escala mundial. Fue un rasgo común en las economías latinoamericanas y, por ejemplo, Japón, y los países del sudeste asiático, lograron los resultados más notables en la industrialización de la post guerra. Sin embargo, hay diferencias fundamentales.

En el caso de Japón la estrategia proteccionista favoreció un proceso de aprendizaje que preparaba a las industrias para penetrar en los mercados internacionales; es decir, la protección estaba al servicio de una estrategia concebida por agentes internos y orientada a la conquista futura del mercado internacional. Los tres países del sudeste asiático (Corea, Singapur y Taiwán), también aplicaron una filosofía de proteccionismo para el "aprendizaje": los gobiernos promovieron estrategias intervensionistas para elevar el nivel de industrialización mediante profundización tecnológica con el fin de que las empresas locales llegaran a liderar su esfuerzo exportador y enfrentar de lleno la competencia internacional.

TABLA No. 16

CONVENIOS INTERNACIONALES SUSCRITOS POR LA UNIVERSIDAD. AÑO 2002.

Fuente: Compendio Estadístico Anual 2002. Oficina General de Planificación. UNMSM. Página 130.

En América Latina, durante la época de sustitución de importaciones, en particular en el Perú, se protegió a la "industria naciente" manteniéndola en un mercado cautivo gracias a barreras arancelarias y cuotas de importación para protegerla de la competencias exterior, y sin hacer ningún esfuerzo serio para crear en esos periodos de protección las condiciones necesarias para desarrollar una industria basada en su propia capacidad de innovación tecnológica. Se contribuyó a hacer más rico a los ricos y más pobres a los pobres.

Ahora, en pleno proceso de globalización nuestro país se encuentra inmerso, como "mendigo sentado en un banco de oro" buscando los caminos para explotar nuestras riquezas naturales para los que precisa superar los siguientes eventos:

1. Eliminar la ley que prohíbe la creación de nuevas hidroeléctricas, en el supuesto que beneficiará al Proyecto Camisea.
2. Otorgar mayor intervención de los consumidores en OSINERG.
3. Generar una política de incentivos tributarios y reducción de regalías en las inversiones de riesgo en las etapas de exploración y explotación de petróleo, para recuperar reservas petrolíferas, lo que ya esta generando un déficit de 600 millones de dólares, en la Balanza Comercial.
4. El país tiene reservas probadas de cobre en los centros mineros de Quellaveco, Toromocho, Michiquillay y Las Bambas, que podrían cuadruplicar la producción actual, si es que creamos el clima propicio para captar inversión extranjera.

Vale la pena conocer otro caso de éxito de estrategia corporativa que realizó una empresa japonesa en los Estados Unidos de Norte América, como muestra de cómo podemos hacer para posicionar nuestros productos en el exterior, el Caso de Honda, Harvard y el Boston Consulting Group (BCG), (), tema que se estudia en las principales Escuelas de Negocios del mundo. Un ejemplo que podemos tomar como país, o como universidad.

Los japoneses de Honda llegaron a los EE.UU. de N. A., en 1959; en 1960 vendieron apenas 2,500 motocicletas por un total de US$. 500,000 y cinco años después –en 1965- facturaban 77 millones de dólares.

El primer éxito de Honda fueron sus motos de pequeña cilindrada que le permitieron ocupar un segmento poco competitivo de la industria y, una vez que estaba asentada, con una marca reconocida y una gran red de distribuidores, fueron capaces de incorporar modelos más y más grandes y sofisticados, hasta cumplir la gama completa de vehículos.

En 1975, el Gobierno Inglés contrata a una de las mayores y más famosas consultoras por aquel entonces, el BCG (Boston Consulting Group), para que analice las causas por las que la industria británica de motocicletas había sido barrida del mercado por sus competidores japoneses.

En un completo y formidable análisis –que pasó a ser caso de estudio en Harvard y en la Escuela de Economía de Londres- el BCG determinó que el éxito de Honda se había basado en una formidable estrategia fundada en los siguientes puntos:

1. Al desarrollar liderazgo de mercado en los segmentos de motocicletas más pequeñas (la famosa Honda 50 cc), lograba distribuir sus costos de producción, trasladando las ventajas de costos para las motos de mayor cilindrada y consiguiendo de este modo un precio final excepcional.
2. Al haber "cambiado el paradigma" de la motocicleta como vehículo de los "ángeles del infierno" (los feroces motociclistas de la casaca de cuero y las cadenas), a un concepto de "el vehículo de la gente linda" (la publicidad de Honda en EE.UU. se basó en este slogan), logró incorporar como compradores al enorme mercado familiar suburbano de los EE. UU. Una ama de casa podía subir a su "tierna" Honda 50 para ir hacer compras sin necesidad de tatuarse una Svástica en el brazo, ni de colocarse su casaca negra con la foto de Satán en la espalda.
3. Tuvieron la audacia de romper los canales tradicionales de comercialización de motocicletas, incorporando a las tiendas de deportes y los grandes supermercados.

Esta "pieza maestra de estrategia corporativa" según el BCG, había logrado modificar por completo una industria que, hasta ese momento, se asentaba en grandes motocicletas y que estaba dominada por Italia (en el segmento medio), y por Alemania, Inglaterra, y los EE.UU., en la gran cilindrada.

¡Impecable estrategia la de los japoneses!. Ni un fallo, ni un error, ni una duda. Casi de modo "maquiavélico" y a gran velocidad, avanzaron sus piezas en un ajedrez implacable y se quedaron con el mercado mundial.

¿Y cómo lo hicieron?.Aquí la versión de los japoneses:

Kiachiro Kawashima, el responsable de la operación, cuenta que viajaron a EE.UU. en 1958, y visitaron cinco ciudades para explotar el mercado. En los cinco sitios fueron fríamente tratados por los vendedores de motocicletas que veían con sorna a estos "pobres japonesitos", recién derrotados en la Guerra y que venían a vender esas "motitos de juguete", nada más ni nada menos, que al país de las "grandes motos".

El Proyecto parecía un desastre, pero finalmente se decidieron por ubicarse en Los Ángeles. En 1959 alquilaron un depósito y un pequeño departamento de un ambiente. Los cuatro ejecutivos que enviaron tenían que dormir en el piso y se turnaban para ocupar la única cama disponible.

Ante sus continuos fracasos en ser aceptados en el circuito de comercialización de motocicletas, estuvieron a punto de abandonar, hasta que unos ejecutivos de Sears se interesaron en las pequeñas motos para vender como "novedades" en la sección deportiva de sus tiendas (caso inusual para una motocicleta).

Por otro lado, su famosa publicidad "La moto de la gente linda", que tanto impacto causó en las amas de casa y en los estudiantes de secundaria (los primeros usuarios de estos vehículos "de juguete", fue obra de un estudiante de Los Ángeles. Los directivos japoneses se opusieron al concepto, pero la Agencia insistió y la publicidad (la que finalmente "redefinió" el mercado), se inició como una prueba tentativa.

Lo único real que pusieron los japoneses fue PERSISTENCIA, SACRIFICIO, CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y FLEXIBILIDAD AL CAMBIO.

¿Qué es lo que debe investigar prioritariamente la Universidad Nacional Mayor de San Marcos?:

1. Agregar valor económico a los principales recursos y productos que hay en el país. Impulsar y apoyar el estudio y la incorporación a la producción de recursos locales, regionales y nacionales, así como el desarrollo de tecnologías nativas.

2. Identificar y explotar nuevos campos especializados en donde se pueda competir internacionalmente.

3. Satisfacer mejor las necesidades básicas de la población (educación, empleo, nutrición, salud y vivienda.), y

4. Proteger el ambiente y manejar racionalmente los recursos naturales.

5. Apoyar el desarrollo del país, poniendo el énfasis principalmente, en las ramas de bienes de capital, química básica, electrónica e informática, fundamentales para la transformación del país.

6. Incentivar a la empresa privada, especialmente a las pequeñas y medianas empresas (PYMES), en el desarrollo de prácticas que conduzcan a la innovación, mejoramiento continuo de la calidad y preservación del medio ambiente.

7. Orientar la Investigación y Desarrollo hacia la innovación propiciando el acercamiento de la Universidad con sus Institutos de Investigación, hacia la Empresa.

8. Propiciar el uso de tecnologías con intensidad en el empleo de mano de obra, adecuándole a la realidad de cada Departamento o Región del país.

9. Elevar la capacitación en áreas rurales utilizando entre otros el sistema de Internet vía satélite y la radiofonía rural.

C3. CAPACITACIÓN EMPESARIAL.

En el momento actual, los recursos del ser humano son la clave de la competitividad y de las oportunidades que tienen los países en vías de desarrollo. Los países y las empresas que han logrado altos ritmos de generación de riqueza han invertido fuertemente en sus recursos humanos. El conocimiento cuanto más avanzado sea es más valioso constituyéndose en objetivo y herramienta indispensable para lograr el desarrollo económico y social. Lejanos están los tiempos donde la mano de obra abundante y barata o la intensidad de capital aplicada a la producción constituían el motor del desarrollo. Hoy resulta indiscutible que la profundidad y extensión de conocimientos, el desarrollo de inteligencia colectiva y su aplicación masiva en beneficio del desarrollo tecnológico de un país, resultan la clave del progreso de las empresas y de las naciones. Por consiguiente será necesario mejorar el nivel de conocimiento de los recursos humanos del país, principalmente los científicos y tecnológicos a través de una mejor educación.

Esta área es precisamente el que corresponde llenar a la Universidad en la preparación de mano de obra calificada en coordinación con los sectores interesados de la sociedad civil.

C.3.1 CAPACITACION EMPRESARIAL EN EL PERU.

Hace 50 años atrás los factores productivos más importantes eran los recursos naturales, la tecnología, el capital. En el contexto actual, los recursos productivos más importantes son los recursos humanos que crean el conocimiento y la información. En resumen, la inteligencia humana. Justamente el sistema educativo y la universidad tienen la gran responsabilidad de crear y desarrollar esta inteligencia humana, que es la que permite el crecimiento y la competitividad de las empresas. A su vez, las empresas son las principales fuentes generadoras de riqueza, de empleo, de demanda y oferta de bienes y servicios para la sociedad. Sin embargo, la capacitación, como política nacional, la importancia de un papel estimulador y motivador del Estado, para mejoramiento continuo empresarial, no existe. Una muestra más de la falta de coordinación, entre Empresa – Universidad – Estado.

Existen dos sectores con políticas diferentes: la universidad pública y la universidad privada. Las universidades públicas se rigen por la Ley No 23733, que establece la creación de Centros de Extensión Universitaria y Proyección Social (CEUPS), en cada Facultad y dependen del Vice Rectorado Académico. Sus actividades de acuerdo a esta ley son:

a) Participación en la elaboración y ejecución de planes de desarrollo de la comunidad.

b) Cooperación y asistencia técnica que brinden asesoría o consultoría.

c) Capacitación que pueda conducir a una certificación.

d) Producción de bienes.

En la práctica se dedican a la capacitación abierta, preparando cursos libres que muchas veces compiten con otras Facultades de la misma Universidad, notándose una clara ausencia de planeamiento y coordinación que evite la competencia entre pares. Por consiguiente, no existe una política universitaria en materia de capacitación organizada y proyecta a la empresa, y/o PYMES, en particular. Recientemente, el 27.05.2000, se expidió la Ley General de la Pequeña y Mediana Empresa No. 27268, donde tímidamente se esboza la participación de las universidades en la capacitación.

Excepción a la regla ocurre en Universidades del interior del país como los siguientes casos:

TABLA No. 17.

CAPACITACION EN EL AMBITO DE UNIVERSIDADES PUBLICAS

Fuente. Asamblea Nacional de Rectores. Foro de la Universidad Peruana. Lima. 1997

Por el lado de las universidades privadas, sí hay una clara noción de lo que buscan. Veamos a continuación el siguiente cuadro

TABLA No. 18

CAPACITACION EN EL ÁMBITO DE UNIVERSIDADES PRIVADAS

Fuente: Asamblea Nacional de Rectores. Foro de la Universidad Peruana. Lima. 1997.

C4. ASESORIA Y CONSULTORIA A LA EMPRESA NACIONAL.

Las mismas deficiencias mencionadas anteriormente (ver C.3.1 Capacitación Empresarial en el Perú), se repiten en la parte de gestión. Universidades privadas como Católica, Pacífico y Lima, tienen infraestructura y políticas específicas para asesorar a las PYMES. También se nota la presencia de ONGs, privadas como IDESI. (Instituciones de Desarrollo Informal). Mención especial merecen las Universidades públicas y privadas del interior, que sí realizan asesoría directa a las PYMES, como a continuación detallamos:

En un mundo cada vez más globalizado, es imposible la supervivencia de entidades aisladas, los intercambios son necesarios. Un sistema sólido y coherente implica una institución universitaria crítica, cuyos valores y procedimientos sean garantía de idoneidad y resguardo del bien común, no sólo en lo que atañe a la formación de profesionales. Debe cumplir un rol orientador de las políticas de una sociedad mejor, por lo tanto debe participar en él, además de los propios involucrados, organismos estatales, asociaciones gremiales, ya que las instituciones educativas no son ajenas a los problemas nacionales.

En ese orden de ideas la Oficina General de Cooperación Internacional debe promover la suscripción de Convenios de Asesoría y Consultoría con la CONFIEP, la Sociedad Nacional de Industrias, la Sociedad Nacional de Minería, Asociación de Exportadores, Ministerios de la Industria, Minería, Pesquería, etc., haciendo que San Marcos mantenga estrechas relaciones de coordinación con el Estado, la sociedad civil organizada y el sector productivo; que forme parte de un Proyecto Nacional de Desarrollo Humano Sostenible y que contribuya, mediante su vocación prospectiva, a configurar los proyectos de sociedad futura a nivel nacional y regional, rompiendo así el aislamiento que por más de 50 años ha mantenido con el sector privado.

En esta forma nuestros egresados de Maestría facilitarán sus grados, contribuirán al desarrollo del país promoviendo la aplicación de ciencia y tecnología y nuestra Escuela de Post Grado, estará ubicándose en la misma línea de competitividad de las universidades del mundo.

A modo de ejemplo, las áreas de prestación de servicios como "Proyectos de Consultoría" que están en capacidad de realizar los alumnos de Maestría y Doctorado, son los siguientes y sobre los que se podrían basar los acuerdos de cooperación con la CONFIEP:

1. Prácticas Gerenciales.

   Estrategias y Procesos Gerenciales.

   Planeación Estratégica.

   Indicadores de Gestión.

   Desarrollo de Nuevos Productos.

   Mejoramiento de los Procesos Productivos.

   ISO 9000

   ISO 14000

   Buenas Prácticas de Manufactura.

2. PRODUCCIÓN Y COMPETITIVIDAD.

   Análisis Financieros

   Cambios en los Conceptos de Negocios

   Estudio de Oportunidades de Negocios.

   Planes de Negocios.

   Fuentes de Cofinanciación de Proyectos de Inversión

   Formulación y Evaluación de Proyectos.

3. FINANAZAS, COSTOS Y MÁRGENES.

   Alianzas Estratégicas.

   Estrategias de Mercadeo y Marketing nacional e internacional.

   Estrategias de Comercialización.

   Negociación Internacional.

   La Empresa Exportadora.

   Mercadeo de Servicios Tecnológicos.

4. MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN.
5. DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS.

Sistemas de Información.

Tecnologías de Información.

Internet, Páginas Web, Comercio Electrónico

Telecomunicaciones.

Innovación Tecnológica.

Uso Racional de Energía.

Uso Racional de Telecomunicaciones.

Desarrollo de Productos.

Estudios Especiales.

TABLA No. 19.

ASESORÍA Y CONSULTORÍA EN EL PERÚ.

Fuente: Asamblea Nacional de Rectores. Foro de la Universidad Peruana. Lima. Perú 1997.

C5. FINANCIAMIENTO DEL PRESUPUESTO DE LA UNIVERSIDAD.

En nuestro país, el Estado ha sido muy errático en brindar apoyo financiero a las universidades. Se calcula que en 1991 se invertía 398 soles por estudiante, representando esta cifra en términos reales, la cuarta parte de lo que se invertía en 1970. Si se vincula esta situación con el crecimiento notable en matrículas, tenemos que hoy hay más estudiantes que atender con menos dinero.

Comprobamos nuestro aserto, con el frío análisis matemático del financiamiento estatal que se muestra en la Tabla No. 20. Entre los años 1997 / 2002, el costo por alumno ha caído en términos per cápita tanto a valores corrientes como a valores constantes en base al año 2001, en 11.6% y 25.2% respectivamente.

Si las autoridades universitarias no se hubieran preocupado por incrementar sus recursos propios, la situación de San Marcos hoy sería más dramática. En la Tabla No. 21, al integrar los recursos propios a los aportes del Estado, el costo per capita por alumno ha mejorado notablemente. La tendencia se ha revertido: en 20.5% a valores corrientes y 1.9% a valores constantes. Demostración contundente que es la vía por donde debemos continuar optimizando el incremento de los recursos propios.

TABLA No. 20

FINANCIAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD CON APORTE DEL ESTADO

EN NUEVOS SOLES CONSTANTES. AÑO BASE 2001.

Fuente: Compendio Estadístico Anual 2002. Oficina General de Planificación. UNMSM.