La cooperación Universidad-Empresa-Estado en el Perú (página 10)

Partes: 1, 2, , 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

3. Decisión Política del Poder Legislativo.

Los siguientes proyectos acerca de la futura Ley Orgánica de Universidades, fueron presentados en la Comisión de Educación del Parlamento Nacional y están a la espera de su discusión y aprobación por el Pleno:

•Anteproyecto de Ley Orgánica de Universidades (Comisión Sota Nadal)

•Proyecto de Ley 2732 (Luis Alva Castro)

•Proyecto de Ley 2844 (César Acuña)

•Proyecto de Ley 3629 (Rodolfo Raza)

•Proyecto de Ley s/n (Doris Sánchez)

•Proyecto de Ley 3974 ( Gonzalo Jiménez)

•Proyecto de Ley 4178 (Mercedes Cabanillas)

•Proyecto de Ley Universitaria (César Paredes)

•Proyecto de Ley 4074 (Marcial Ayaipoma)

•Proyecto de Ley 04605 (Vargas Benavides)

•Proyecto de Ley 04424 (Bustamante Coronado)

•Proyecto de Ley 07346 (Flores Vásquez)

•Proyecto de Ley 03974 (Jiménez Dioses)

•Proyecto de Ley 09670 ( Núñez Dávila)

•Proyecto de Ley 07226 (Sánchez Mejia)

•Proyecto de Ley 07486 (Valencia Dongo)

Un análisis somero de 10 de los 16 Proyectos de Ley discutidos por la Comisión de Educación del Congreso Nacional, (Ver Tabla No. 45), nos lleva a la siguiente conclusión:

1. En materia de financiamiento de la Universidad Pública, hay matices que van de exigir la inversión mínima del 6% del Presupuesto Nacional, pasando por la de generar los ingresos propios y mantenimiento del status actual. Los representantes del Partido Perú Posible expresan claramente la supresión indiscriminada de la gratuidad de la enseñanza.

2. En lo relativo a la estructura organizacional, ningún Congresista presenta un modelo recomendable pero el Proyecto No. 2844 del Congresista César Acuña Peralta, del Partido Unidad Nacional, reconoce el derecho expreso de la Universidad a elegir la estructura organizacional que más conviene a sus intereses.

3. En cuanto al aspecto político, nuevamente el Proyecto No. 2844 del Congresista César Acuña Peralta del Partido Unidad Nacional, recomienda la elección de las autoridades por voto universal y prohíbe la reelección. Es del mismo criterio el representante de Perú Posible Sr. Glodomiro Sánchez Mejía. Mención especial merece el representante por el Partido Frente Independiente Moralizador, Sr. Manuel Jesús Bustamante Coronado (Proyecto No. 4424), quien trata de eliminar el asambleismo para lo que propone reducir a 1/3 de la representación actual en el gobierno de la universidad donde el Rector es elegido por voto universal y sólo por un plazo de tres años.

4. En cuanto al escalafón del Docente Universitario existe la coincidencia en el 40% de los proyectos analizados de considerar tres categorías:

1. Ordinarios: Principales, Asociados y Auxiliares.
2. Extraordinarios: Eméritos, Honorarios, Investigadores y Visitantes.
3. Contratados.

De los 16 proyectos que actualmente existen en el Parlamento, ninguno elimina el Tercio Estudiantil. Persisten en el gobierno de asambleas elefantiásicas y no se define la mejora remunerativa del Catedrático Universitario del Sector Público.

TABLA No. 45

ANÁLISIS PROYECTOS DE LEY PRESENTADOS EN EL CONGRESO NACIONAL

Fuente: www.Congreso.gob.pe

CAPÍTULO IV

NUESTRA PROPUESTA PARA OPTIMIZAR LA COOPERACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA-ESTADO.

Nuestra alternativa elegida, por las razones que más adelante proponemos, sería la No. 1: Decisión Transitoria de los Consejos de Facultad que consistiría en formar Comités de Coordinación Inter Facultades por sectores, de los Centros de Extensión Universitaria y Proyección Social, de los Centros de Producción, de las Escuelas Académico-Profesionales, de los Institutos de Investigación y de las Unidades de Post Grado, para hacerlas más eficientes en la toma de decisiones.

A. AUMENTO DE SUELDOS A LOS DOCENTES FINANCIADO CON FONDOS AUTOGENERADOS.

En la actualidad las remuneraciones que se muestran en la siguiente Tabla, son las vigentes del Catedrático Universitario Público a nivel nacional.

TABLA No. 46.

ESCALA REMUNERACIONES PERSONAL DOCENTE NOMBRADO AÑO 1997.

La propuesta económica sería la declaración expresa de las autoridades de realizar un aumento integral a todo el personal docente nombrado, vigente al 31/12/2004, de un aumento mensual de S/. 900, en base a 2,408 Docentes durante 12 meses. (900*2,408*12) = S/. 26’006,400. Sería una muestra de seriedad en el manejo de las finanzas de la Universidad, hacia el objetivo de aumentar la capacidad adquisitiva de los docentes. Decisión que generaría una empatía general hacia el esfuerzo común. Cuyo financiamiento, en términos redondos, sería de la siguiente manera:

TABLA 47.

RESUMEN INGRESOS PROPIOS QUE SE GENERARÍAN POR DECISIÓN DE AUTORIDAD UNIVERSITARIA

A.1. BENEFICIOS E INCONVENIENTES DE UNA DECISIÓN TRANSITORIA DE LOS CONSEJOS DE FACULTAD.

1 Se eliminan barreras físicas, actualmente existentes entre las diferentes Facultades y Escuelas.

2. Facilita la coordinación en el Sector entre directivos, personal docente y administrativo.

3. Mejora notable de coordinación entre los Programas de Capacitación de las CEUPS y las Unidades de Post Grado en: el contenido, denominación de los cursos, uniformidad del cobro de pensiones de enseñanza y estandarización de cursos a nivel Propedéutico.

4. Permite revisar los contenidos de cada especialidad de acuerdo a sus campos privativos: administradores, contadores, economistas.

5. Permite evaluar mejor y actualizar el objetivo de las Maestrías y Doctorados.

6. Optimiza el uso de horas hombre de personal altamente calificado al intercambiar ideas y opiniones de mutuo interés.

7. Fomentará una innovación en la admisión de postulantes, orientándolos a programas académico-profesionales de los sectores que el país necesita desarrollar.

8. Permitirá identificar la necesidad de modernizar el Reglamento Interno del Otorgamiento de Grados de acuerdo a las exigencias del mercado actual.

9. Es posible promover los sectores económicos que generan empleo en coordinación con los gremios empresariales.

10. Facilita las alianzas estratégicas con los gremios empresariales, promoviendo acuerdos de cooperación en sectores de mutuo beneficio

11. Mejora las ventajas competitivas de las empresas relacionados a proyectos contratados con la Universidad.

12. Hay capacidad de respuesta de la Universidad frente a las necesidades del entorno, porque facilitará definir políticas claras de franco apoyo a la industrialización del país.

13. Se creará una cultura prospectiva en las autoridades, a pensar en el futuro, pero mirando y analizando el presente.

14. Mejorarán los ingresos autogenerados.

INCONVENIENTES.

1. Existe el riesgo de politizar el debate técnico.

2. Resistencia al cambio del personal involucrado.

B. RECONFIGURACIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA.

A la luz de la globalización de la economía y la internacionalización de los mercados, es necesario que la información financiera esté preparada de acuerdo a estándares internacionales de contabilidad con la finalidad de facilitar el análisis e interpretación de dicha información, la cual debe ser veraz, suficiente y oportuna. Principios que se practican en el sector privado. La Universidad, como institución de todos los peruanos, debe aplicar la misma técnica que exigen en la actualidad la normas internacionales de contabilidad, para facilitar la toma de decisiones en áreas tales como los Centros de Producción, que en su mayoría arrojan saldos deficitarios.

En la era de la Información, la Universidad no puede estar al margen de la necesidad de formular sus estados financieros en forma trimestral. Información que sólo es conocido en el mes de Marzo de cada año a través de una Memoria preparada por el Decano de la Facultad pero que no muestra los resultados por línea de ingresos sino en términos globales. Situación que debe cambiar en el futuro, bajo el principio de la transparencia y de las normas del buen gobierno, que son práctica común en la presentación de información de los estados financieros en la empresa privada.

B1. EL PLAN CONTABLE GENERAL

Una de las áreas más álgidas en el control financiero de la Universidad es el manejo de la Cuenta Caja – Bancos porque a través de ella se realizan dos operaciones estratégicas:

a. Los ingresos, y

b. Pago de los bienes y servicios.

Su efecto, es el retardo en el control de los cobros y la demora en los pagos. Que se traduce en la proyección negativa de la imagen institucional. Por tanto si se maneja por cada Escuela una cuenta corriente de soles y otra de dólares, caeremos en la cuenta que debe controlarse la conciliación mensual de 100 cuentas bancarias. Con el consiguiente incremento de personal exclusivamente dedicado a este menester y al pago de mantenimiento mensual mínimo de S/. 100 por cada cuenta bancaria, hacen un costo financiero de S/.10,000 mes y S/.120,000 anuales aproximadamente, amén del costo adicional del personal encargado de esa función.

El efecto inmediato en la alternativa de modificar la estructura organizacional, está en el empleo de la Cuenta Caja y Bancos que facilitaría el manejo en dos formas expeditivas.

1) Automatizando la expedición de cheques, en vez del procedimiento manual, lo que aceleraría los pagos y simultáneamente mejoraría la imagen institucional.

2) Calificando mejor la calidad del gasto, previa determinación de los Centros de Gastos.

Es interesante mencionar, con la implementación del Sistema Único de Matrículas ocurrida en Marzo del 2004, y el Registro de Notas por los profesores, directamente en línea, a partir del Julio del 2004, el proceso ha liberado un trabajo rutinario, pero al mismo tiempo ese personal administrativo, dispone ahora de más tiempo para dedicarse al control de otras actividades, como por ejemplo, identificar a los alumnos repitentes afectos al pago de sus pensiones de enseñanza.

B.2. LOS CENTROS DE GASTOS.

Para determinar los centros de gastos es un requisito previo y fundamental dividir la organización en unidades. Para fines administrativos todas las empresas están divididas en departamentos. Las secciones administrativas, sin embargo, no siempre son suficientes para los efectos de la determinación de los costos. Las unidades de organización para fines de costos se conocen con el nombre de centros de costos o centro de gastos.

La base para establecer un centro de gastos, es el agrupamiento de: máquinas, métodos, procesos, etc., a fin de separar las actividades que tienen un interés común dentro del trabajo mismo. Expresado de otra manera, un centro de gastos es una división lógica, dentro de una organización establecida con el fin de determinar los gastos totales.

Toda organización sea esta industrial, comercial o de servicios, se divide en tres sectores claramente definidos. La Universidad de San Marcos, es una organización de servicios, como tal, se organiza en centro de gastos. De acuerdo a la estructura organizacional los centros gastos serían los siguientes:

1. Área Administrativa: Oficina de Coordinación Académica, Oficina de Economía, Oficina de Personal, Oficina de Planificación, Oficina de Trámite Documentario, Oficina de Imagen Institucional, Asesorías, Oficina de Bienestar Social.
2. Área Operativa: Escuelas Académico-Profesionales, Centros de Producción, Institutos de Investigación, Unidades de Post Grado y Centros de Extensión Universitaria.
3. Área de Servicios: Bibliotecas, Oficina de Mantenimiento, Oficina de Informática,

Los centros de costos se establecen para cargar los gastos directos, tales como materiales y la mano de obra directa y distribuir los gastos generales. Los departamentos de servicios se establecen también como centros de costos. Los gastos de los departamentos de servicio se aplican, de acuerdo con alguna base elegida, entre los costos de producción. Esta distribución de los gastos de los departamentos de servicio se hace a través de los centros de costos productivos que se establezcan.

CENTROS DE GASTOS.

2. ÁREA ADMINISTRATIVA.

10 Consejo Directivo y Directores.

1. Asesorías
2. Oficina de Bienestar Universitario.
3. Oficina de Coordinación Académica.
4. Oficina de Economía.
5. Oficina de Imagen Institucional.
6. Oficina de Informática.
7. Oficina de Personal.
8. Oficina de Planificación.
9. Oficina de Trámite Documentario

2. ÁREA OPERATIVA.

21 Centros de Extensión Universitaria

22. Centros de Producción.
23. Centro Pre Universitario

24 Escuelas Académico-Profesionales.

25 Institutos de Investigación.

26 Librería.

27 Unidades de Post Grado

.3. ÁREAS DE SERVICIOS.

31. Bibliotecas
32. Editorial.
33. Infraestructura Universitaria
34. Imprenta.
35. Laboratorios de Informática.
36. Seguridad e Higiene.
37. Servicios Generales Operativos y de Mantenimiento.

DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS.

1. BIBLIOTECAS (31).

Departamentos (%)

23 Escuelas Académico-Profesionales 80

25 Unidades de Post Grado 20

TOTAL 100

===

1. Departamentos (%)

   23 Escuelas Académico-Profesionales 90

   25 Unidades de Post Grado 10

   TOTAL 100

   ===

2. LABORATORIOS DE INFORMÁTICA. (32).
3. MANTENIMIENTO (33)

Distribuir en proporción directa al número de órdenes de trabajo

Solicitadas por cada centro de costo de la Universidad.

La ventaja de los Centros de Gastos es identificarlos por áreas, facilita conocer el panorama total y sirven de base para la preparación de los pliegos presupuestarios, en la formulación del Presupuesto y del Plan Estratégico de Largo Plazo.

Pero el aporte fundamental de esta propuesta está en la oportunidad de conocer el costo de los servicios: de las Escuelas Académico-Profesionales, de los Centros de Extensión Universitaria, de los Centros de Producción y de las Unidades de Post Grado. Medida fundamental en la toma de decisiones para definir estrategias en el valor de los servicios otorgados. Como se mostraría en la Tabla No. 48, los ingresos y los costos de los servicios si se planteara un cambio de mentalidad en la formulación de su emisión.

B.3. PRESENTACIÓN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS.

Una universidad consciente de la globalización del conocimiento, y por lo mismo, integrada a las grandes redes telemáticas académicas y científicas, y que participe activamente en el mundo universitario internacional y regional, tiene que aceptar la evaluación de sus pares y practicar la Autoevaluación sistemática de todas sus actividades. Debe ser consciente de su responsabilidad social, sin menoscabo de su autonomía, reconocer que está sujeta a evaluación por la sociedad de la eficiencia y eficacia de su desempeño, tiene la obligación de presentar un estado de ganancias y pérdidas o ingresos y gastos, según lo que mejor convenga, en forma segmentada, con la meta de recuperar, en última instancia, el costo de los servicios.

Sólo conociendo información por línea de ingresos, será posible mejorar la toma de decisiones hacia metas cuantificables. Ese es el reto del futuro en la parte administrativa.

TABLA No. 48

ESTADO DE RESULTADOS POR FUNCIONES

Fuente: Evaluación propia.

B.4. EL PLAN ESTRATÉGICO 2002 –2006.

Este documento oficial de la Universidad nos presenta los siguientes Objetivos Estratégicos Generales para el largo plazo (2002-2006).

Formación

1. Formar profesionales integrales: competitivos, cultos, con espíritu crítico y creativo, líderes en su especialidad, generadores de conocimientos, con valores y comprometidos con el desarrollo de la sociedad.

Docencia

2. Contar con una plana docente de alto nivel académico pedagógico, con compromiso ético, moral y social, que contribuya a la formación de profesionales integrales.

Actividad: "Gestionar ante el tesoro público el cumplimiento del Art. 53 de la Ley Universitaria 23733, referido a la homologación de haberes".

Producción de conocimientos

3. Establecer la generación de conocimientos, con énfasis en la investigación científica, tecnológica y humanística, como eje fundamental del desarrollo de la universidad, orientado a resolver los problemas prioritarios de la sociedad.

Integración Social

4. Hacer de la integración social un pilar para el desarrollo de la universidad, estableciendo canales de interacción entre universidad, Estado, empresa e instituciones sociales, hacia un desarrollo integral y sostenible.

Gestión

5. Desarrollar una cultura organizacional de excelencia basada en principios y valores que permita una gestión de alta calidad.

Nos demuestra, adicionalmente, que la administración corporativa no tiene previsto incluir dentro de su presupuesto anual el incremento de remuneraciones a sus docentes, salvo el relativo al artículo 53 de la Ley Universitaria No.23733. Una razón más para cambiar de estrategia a favor de los docentes universitarios de toda la Universidad, en el sentido de promover el incremento de la remuneraciones vía autogeneración de ingresos propios.

C. LOS COMITÉS DE COORDINACIÓN INTER FACULTADES POR SECTORES.

Actualmente, tanto las universidades públicas como las privadas, en mérito a la ley universitaria vigente "tienen el mismo "tipo" o molde de organización (especie de uniforme único o estructuras universitarias clonadas, o estructuras burbujas") a decir del Dr. Luis Bustamante Belaúnde Rector de la Universidad Privada de Ciencias Aplicadas. Por consiguiente, ambas entidades desde el punto de vista gerencial, afrontan problemas de la misma naturaleza.

La Universidad Peruana, en su conjunto, necesita reducir costos, mejorar la calidad académica, simplificar su estructura organizacional, calificar mejor a sus autoridades. Estas organizaciones no pueden continuar con el sistema actual de Asambleismo, tanto al nivel de la Asamblea y Consejo Universitario o de los Consejo de Facultad. Todos necesitan líderes con doctorados en Economía, Administración o Contabilidad.

La finalidad de estas Comisiones es lograr:

a. Pensar que todos trabajamos para la Universidad asignados a una Facultad determinada.

b. Perseguir continuidad en las políticas sin tener en cuenta al funcionario de turno.

c. Todos somos necesarios, nadie indispensable.

d. Visión de largo plazo consistente con los Planes Estratégicos equivalentes.

e. Trabajo en equipo.

f. Accesibilidad a la información de la Universidad.

g. Transparencia en las decisiones.

h. Prácticas de buen gobierno que afirme la estabilidad jurídica y económica de la Universidad.

Las Facultades de Ciencias Administrativas, Ciencias Contables y Ciencias Económicas, para responder a los requerimientos de la sociedad peruana del Siglo XXI, convocarán a sus respectivos Consejos de Facultad para dentro de las Comisiones Permanentes, nombrar lo que en adelante se denominará Comisiones de Coordinación Inter Facultades que son las siguientes:

1. Del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social.

Integrado por el Director Titular y un Docente Alterno, que laborará en ausencia del titular, por cada Facultad, con el objeto de facilitar la continuidad de las actividades. Es facultad de Director Titular nombrar al Docente Alterno, cualquiera sea su categoría.

Función: Coordinar las actividades del área con los Titulares de las Facultades de Ciencias Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Tres miembros.

Objetivos: Uso de locales en tres turnos, en cualquiera de las Facultades, donde haya disponibilidad de espacio. Definir política de honorarios para Profesores dando preferencia a los Docentes de la Universidad. Programar capacitación de Cursos Conjuntos. Aplicar políticas consistentes en el cobro de pensiones por curso en función de horas dictadas. Evitar la repetición de Cursos en las distintas Facultades para no hacerse competencia entre pares.

De los Centros de Producción.

Integrado por el Jefe de Planificación y un Docente Alterno, que laborará en ausencia del titular con el objeto de facilitar la continuidad de las actividades. Es facultad de Jefe de Planificación nombrar al Docente Alterno, cualquiera sea su categoría.

Función: Coordinar las actividades del área con los Titulares de las Facultades de Ciencias Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Uno por cada Centro de Producción.

Objetivos: Definir organigrama estructural y reglamento de actividades y funciones. Establecer Plan Contable General. Determinar una política de rentabilidad. Planificar el Plan Anual de Utilidades. Definir un sistema un sistema de costos e información gerencial. Formular un Plan de Posicionamiento de los diferentes productos o servicios que ofrecen los Centros de Producción.

De las Escuelas Académico-Profesionales.

Integrado por el Director Titular y un Docente Alterno, que laborará en ausencia del titular con el objeto de facilitar la continuidad de las actividades. Es facultad de Director Titular nombrar al Docente Alterno, cualquiera sea su categoría.

Función: Coordinar las actividades del área con los Titulares de las Facultades de Ciencias Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Uno por cada Escuela Académico-Profesional.

Objetivos: Definir si conviene a las Facultades ciclos semestrales o mensuales. Uso de locales en tres turnos en cualquiera de las Facultades donde haya disponibilidad. Necesidad de incluir menciones en los Títulos Profesionales otorgados por las Facultades. Proponer la proporcionalidad de Profesores a Tiempo Completo y a Dedicación Exclusiva. Obligación de tener Grado Universitario de Magíster para la enseñanza en la Universidad. Preparar Cursos de Capacitación para Docentes acudiendo al intercambio de Profesores de las tres Facultades. Aplicar políticas uniformes en el cobro de pensiones a los alumnos repitentes, derechos de títulos y grados. Integrar a los Empresarios de las CONFIEP a formar parte de las Comisiones de Planes y Programas de las Facultades.

De los Institutos de Investigación.

Integrado por el Director Titular y un Docente Alterno, que laborará en ausencia del titular con el objeto de facilitar la continuidad de las actividades. Es facultad de Director Titular nombrar al Docente Alterno, cualquiera sea su categoría.

Función: Coordinar las actividades del área con los Titulares de las Facultades de Ciencias Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Uno por cada Instituto de Investigación.

Objetivos: Promover proyectos conjuntos de asesoría y consultoría multidisciplinaria a las empresas nacionales en materia de investigación en ciencia, tecnología e innovación de procesos.

De las Unidades de Post Grado.

Integrado por el Director Titular y un Docente Alterno, que laborará en ausencia del titular con el objeto de facilitar la continuidad de las actividades. Es facultad de Director Titular nombrar al Docente Alterno, cualquiera sea su categoría.

Función: Coordinar las actividades del área con los Titulares de las Facultades de Ciencias Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Uno por cada Unidad de Post Grado.

Objetivos: Uniformar pensiones de enseñanza, grados, etc., en las Maestrías y Doctorados. Estandarizar Planes y Programas en los Ciclos Propedéuticos de las Maestrías. Uso de locales en cualquiera de las Facultades según disponibilidad. Preparar Cursos de Capacitación para Docentes acudiendo al intercambio de Profesores de las tres Facultades. Definir política de honorarios para Profesores dando preferencia a los Docentes de la Universidad. Conciliar campo privativo profesional con el contenido de las especialidades. Revisión de Menciones en las Maestrías y redistribución de las mismas por campo privativo profesional. Globalizar el Reglamento Interno sobre el Otorgamiento de Grados en Maestría y Doctorado. Fomentar Alianzas Estratégicas con otras Universidades del Continente Latinoamericano.

2. Se reunirán en cualquiera de los locales que tienen las distintas Facultades al interior de la Universidad, pero utilizarán de preferencia el local del Director más antiguo, quién presidirá la reunión. Se dejará constancia por escrito de lo acordado. Y tiene todo el apoyo del personal que depende del Director.

3. Sus funciones son totalmente independientes de las actividades de otras Comisiones. Sólo tienen la finalidad de coordinar actividades Inter-facultades a fin de evitar las competencia entre pares, duplicidad de esfuerzos, optimizar capacidad instalada, optimizar los recursos y unir capacidades intangibles para obtener el apoyo de la Empresa Privada en proyectos comunes interdisciplinarios que auto generen ingresos corrientes a la Universidad.

4. Los acuerdos a que lleguen éstas Comisiones serán puestos a disposición de los Consejos de Facultad correspondientes a fin de llevarlos a la práctica tanto en gestión como en financiamiento.

5. Éstas Comisiones serán remuneradas con el 5% de los ingresos brutos que generen para la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Las que se liquidarán en dos fechas: en Junio y Noviembre de cada año. No existe remuneración compensatorio de ninguna naturaleza adicional.

D. LO QUE DEBE CONTENER LA FUTURA LEY UNIVERSITARIA.

Los elementos que caracterizan este nuevo entorno del Siglo XXI son:

1. Diferenciación institucional. Existen Universidades públicas y privadas con regímenes legales diferenciados.

2. Masificación de la matrícula. En 1990 San Marcos recibió 359 alumnos, 1,943 en 1994; 5,549 en 1999 y 5,343 en el 2000.

3. Restricción de Recursos. No es un problema típico peruano, ha afectado de manera crónica a países del África y gran parte de Asia. Ya no existe la bonanza de tiempos pasados. Esto es válido para Japón pero también para Canadá.

4. Incremento de la competencia entre instituciones de la Educación Superior. Según los registros estadísticos de la ANR (Asamblea Nacional de Rectores), al mes de Febrero del 2002, existían en el país, 33 Universidades Estatales y 45 Universidades privadas. Además de presencia de Institutos de Educación Superior para profesionales de mando medio con estudios de 3 años.

5. Diversificación de la demanda. Ya no sólo los jóvenes recién egresados de la enseñanza secundaria aspiran a recibir una educación de nivel superior. Ahora también están los profesionales que buscan ampliar o mejorar sus conocimientos y destrezas; personas que desean o deben cambiar de ocupación; funcionarios y trabajadores que buscan acreditar y certificar su experiencia laboral; y organizaciones interesadas en obtener servicios docentes en función de sus propios programas de capacitación.

6. Transición hacia economías basadas en el conocimiento. "El mayor de los cambios se ha producido en el campo del conocimiento y el mayor desafío es el de la educación ya que en el futuro inmediato se requerirá de personas diferentes educadas de distinta manera que como se hace hoy en día, con capacidades adecuadas para enfrentar y resolver situaciones nuevas en un entorno rápidamente cambiante".(Peter Drucker, 1994). La búsqueda permanente de nuevos conocimientos y de nuevas técnicas dentro de una concepción unificadora del mundo, plantea la necesidad de revisar los esquemas tradicionales de la educación superior, su misión, su metodología, y en general, toda la estructura del sistema educativo.

7. Globalización de los mercados y Competitividad. La globalización se refiere a un conjunto de condiciones emergentes en que la riqueza y el valor agregado son producidos y distribuidos a nivel mundial mediante intrincadas redes de unión (Papadopoulos, 1994). La creciente internacionalización de los mercados laborales en el ámbito profesional y técnico, exige que los diplomas otorgados en un país puedan ser reconocidos en los demás, de manera de facilitar la movilidad de la propia fuerza laboral más altamente calificada y de atraer a estudiantes del extranjero por lo cual la evaluación de la calidad de las instituciones y programas de Educación Superior, se ha transformado en un imperativo de alcance mundial.

8. El cambio en la orientación de la valoración social. Nuestra sociedad ha experimentado cambios en sus valores: la calidad de los productos, la competencia, la responsabilidad pública, la transparencia y la eficiencia. El usuario asume en propiedad su rol de "cliente" y exige bienes y servicios de calidad, incluyendo una educación que satisfaga sus expectativas. Existe una creciente presión social sobre la calidad de los servicios universitarios: docencia, investigación, transferencia tecnológica etc. Los cambios y transformaciones del entorno de la educación superior repercuten de manera directa en los sistemas de gestión, dirección y organización de las instituciones de educación superior.

Bajo este entorno, diferente al siglo anterior, diez modificaciones sustanciales debería contemplar la futura Ley Universitaria:

1) De acuerdo al principio de igualdad jurídica, como ahora puede elegir la Universidad Privada por el Decreto Legislativo No. 882, artículo 4, dejar en libertad a la Universidad Pública para decidir su estructura organizacional que más convenga a sus intereses. Sería una muestra fehaciente de la autonomía universitaria.

2) Eliminar la Asamblea Universitaria y el Tercio Estudiantil como co-gobierno, pero manteniendo dicho tercio en la Oficina de Auditoria Interna.

3) Modificar el sistema de elecciones por listas completas, donde todos los alumnos elijan al Rector, al Consejo Universitario y al Consejo de Facultad, por voto secreto, directo y universal. Estamentos que deben estar integrados por no más de 15 y 10 personas respectivamente, El Rector, posteriormente, escogería a sus colaboradores para administrar la Universidad. Se elegiría Vice-Rector, sólo para reemplazar al Rector en caso de enfermedad o incapacidad de funciones.

4) La composición de los órganos de gobierno debe ser:

a. El Consejo Universitario con no más de 15 integrantes. El Rector, quién lo preside, 1 Vice Rector, 5 Decanos, 1 Director de Economía, 1 Director de Administración, 1 Director Académico, 1 Director de Investigación y Desarrollo, 1 Director de Post Grado, 1 Director de Proyección Social 1 Director de Centros de Producción, 1 Director de Imagen Institucional.

b. El Consejo de Facultad con no más de 10 integrantes. El Decano, quién lo preside, 1 Director del Instituto de Investigaciones, 1 Director de la Unidad de Postgrado, 1 Director de Extensión y Proyección Social, 1 Director por cada Escuela Académico-Profesional con un máximo de 5, 1 Director Administrativo.

c. El Rectorado, que representa a la institución debe ser un catedrático con Grados de Doctorado en Administración, Contabilidad, Economía y/o Derecho.

5) No a la reelección para las Autoridades elegidas por voto, secreto, directo y universal.

6) Deberá trabajar con planes estratégicos a largo plazo, con el apoyo formal del Estado en comunión con el Plan Nacional de Desarrollo. Tanto en proyectos de investigación que interesen a las empresas como en programas de capacitación en beneficio de la mano de obra calificada nacional.

7) Dejar en libertad para que cada Universidad gerencie la remuneración de sus docentes de acuerdo al nivel de ingresos propios autogenerados. La optimización de la capacidad instalada debe ser la base del financiamiento deseado que permita una remuneración digna para todos los docentes.

8) El financiamiento de la educación superior por el Estado debe estar basado en la administración por objetivos, como los criterios de evaluación de calidad, equidad, eficiencia y transparencia de la gestión. Parámetros que deberá definirse en la Ley para establecer el apoyo económico del Tesoro a la Universidad Pública Nacional, que la obligue a perseguir la mejora continua.

9) Fusionar las pequeñas universidades de provincias en pocas pero grandes. Este es el trabajo futuro que tienen por delante los Gobiernos Regionales elegidos por el pueblo. Otra modalidad sería acuerdos de cooperación con las grandes Universidades Nacionales: Agraria, Ingeniería y San Marcos como es práctica común en los países de la región latinoamericana. ¿Cómo administrarlas?. Como Filiales utilizando el sistema de comunicación por redes.

10) Publicación obligatoria de información financiera trimestral mostrando el avance de las metas previstas para el periodo.

TABLA No. 49

APORTES DE LA COOPERACIÓN -UNIVERSIDAD-EMPRESA-ESTADO.

CONCLUSIONES.

1. La Universidad Nacional Mayor de San Marcos en sus 453 años de existencia, necesita simplificar su organización para reducir costos, en base a la información financiera para hacerla más eficiente en la toma de decisiones, mejorar la calidad académica, solucionar sus problemas cuotidianos que sin la función principal de coordinación no sólo vertical como se da en el presente, sino horizontal, resulta fundamental para competir en el mercado nacional e internacional. Omisión que deben enmendar los Comités de Coordinación Inter Facultades, para armonizar los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los principios y fines institucionales:

a. Pensando que todos trabajamos para la Universidad asignados a una Facultad determinada.

b. Perseguir continuidad en las políticas sin tener en cuenta al funcionario de turno.

c. Reconocer que todos somos necesarios y nadie indispensable.

d. Tener una Visión de largo plazo consistente con los Planes Estratégicos equivalentes.

e. Promover el Trabajo en equipo.

f. Facilitar accesibilidad a la información de la Universidad.

g. Transparencia en las decisiones.

h. Prácticas de buen gobierno que afirme la estabilidad institucional: jurídica y económica

2.A la luz de la globalización de la economía y la internacionalización de los mercados, es necesario que la información financiera esté preparada de acuerdo a estándares internacionales de contabilidad con la finalidad de facilitar el análisis e interpretación de dicha información, la cual debe ser veraz, suficiente y oportuna. La Universidad, como institución de todos los peruanos, debe aplicar la misma técnica que exige en la actualidad la normatividad vigente, para conseguir información útil para la gestión de los recursos propios en áreas tales como los Centros de Producción, que en su mayoría arrojan saldos deficitarios, y que contribuyan a mejorar la remuneración de los Docentes.

En la era de la Información, la Universidad no puede estar al margen de la necesidad de formular sus estados financieros en forma trimestral. Información que sólo es conocida en el mes de Marzo de cada año a través de una Memoria preparada por el Decano de la Facultad pero que no muestra los resultados por línea de ingresos sino en términos globales. Situación que debe cambiar en el futuro, bajo el principio de la transparencia y de las normas del buen gobierno, que son práctica común en la presentación de los estados financieros en la empresa privada. Para alcanzar este objetivo requerimos actualizar el Reglamento Interno de los Centros de Producción de la Universidad, (Operatividad de las Unidades de Servicios), siguiendo el ejemplo de la Facultad de Química e Ingeniería Química en San Marcos, y/o el modelo de acuerdo de cooperación de INTEL con el INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA.

3. Es un grito a voces como ya lo ha expresado la UNESCO, urbi et orbi, que no existe en la actualidad país alguno, capaz de financiar un sistema universitario exclusivamente con recursos públicos. Y es improbable que dicha tendencia pueda revertirse en los próximos años. Si esto es así, en el futuro inmediato asistiremos a cambios radicales en el comportamiento de las autoridades universitarias estatales. De administradores pasivos pasarán a ser gerentes proactivos, porque necesitarán incrementar sus ingresos vía optimización de su capacidad instalada. Estarán orientados, como ahora lo hacen las empresas productivas, a la reducción de sus costos, y aumentar la calidad y valor de sus servicios. Por consiguiente la política en materia de generación de ingresos, es clave para el éxito de cualquier gestión que se realice desde el Rectorado de la Universidad. Entonces, ¿es serio pedir gratuidad de la enseñanza universitaria?. A la luz de la realidad, sólo será posible mediante el financiamiento mixto: del estado, los estudiantes y la empresa privada. En este tema, el Estado Peruano, debe proyectar una política de largo plazo basado en un 6% del Presupuesto Nacional por un lapso de 20 años tomando necesariamente a la educación y a la Universidad como soportes fundamentales de una nueva sociedad. Mientras que a las autoridades, no les queda otra alternativa que optimizar sus recursos propios. Y éstos pueden ser de cinco fuentes: