La cooperación Universidad-Empresa-Estado en el Perú (página 11)

Partes: 1, 2, , 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

a. Del Ingreso proveniente de los Centros de Extensión Universitaria y Proyección Social.

b. Del Ingreso proveniente de la explotación de sus Centros de Producción.

c. Del Ingreso proveniente de las Escuelas Académico Profesionales.

d. Del Ingreso proveniente de las Unidades de Post Grado.

e. De las Donaciones.

4.Una gran debilidad que no pueden superar las Maestrías y Doctorados en San Marcos, es el elevado número de egresados no graduados. El origen de esta situación está en la frase que establece el Reglamento: "presentar un proyecto de investigación original y de alto nivel". Que son conceptos más subjetivos que objetivos, y que la Universidad viene exigiendo desde mediados de 1950. Hoy, en un ambiente de globalización, la competencia no son las universidades nacionales privadas o públicas, son las Maestrías Internacionales con oferta total de financiamiento: "estudie ahora y pague después". Donde la preparación es a tiempo completo durante 12 meses, y los maestrandos se gradúan en un 100% al concluir sus estudios.

El modelo adoptado en el proyecto de tesis consiste en un trabajo aplicado, real, que responde a un requerimiento concreto de una empresa o "cliente". Los alumnos trabajan directamente con la empresa solicitante, entrevistando a ejecutivos y recolectando la información necesaria para llevar a cabo el plan. Los temas pueden ser individuales, o por equipos polivalentes, máximo de 5 alumnos, y siempre supervisados por su Asesor nombrado por la Escuela. Así ganan todos: la Universidad, la Empresa, el país. Un ejemplo de cooperación entre Universidad-Empresa-Estado. Por tanto, si deseamos contar con Planes, Programas modernos y competitivos de acuerdo a las demandas del mercado nacional e internacional, se deben revisar los siguientes tópicos, con el apoyo de las Comisiones de Coordinación Inter Facultades:

a. Duración de los Ciclos en Pre Grado: Semestrales o Anuales.

b. Establecer Menciones de especialidad en los Títulos de Carreras Profesionales.

c. Precisar el objetivo de las Maestrías y los Doctorados.

d. El costo de las Maestrías, salvo excepciones, debe ser uniforme a nivel de la Universidad.

e Título de las Menciones en las Maestrías no debe llamar a confusión.

f. Estandarizar Planes y Programas de las Maestrías en los períodos propedéuticos.

g. Conciliar campo privativo profesional con el contenido de las especialidades.

h. Globalizar el Reglamento Interno sobre el Otorgamiento de Grados integrándolo a la cooperación –Universidad-Empresa-Estado.

i. Fomentar alianzas estratégicas al interior de la Universidad con los gremios empresariales.

5. Para que funcione en nuestro país una verdadera cooperación entre Universidad-Empresa-Estado, que beneficie por igual a todos los sectores involucrados debemos preocuparnos por superar los siguientes problemas identificados en esta investigación:

a. Estabilidad política, necesitamos establecer reglas claras para la inversión en los sectores económicos competitivos de nuestra economía, eliminar la informalidad, reducir el tamaño del Estado, reformar el sistema tributario y mantener su estabilidad, intensificar procesos de privatización y concesiones y/o promover contratos de gerencia. La experiencia internacional muestra que los inversionistas buscan invertir su capital en aquellos sectores donde existe personal calificado local, que asegure alta calidad y productividad

b. Compromiso general con la economía abierta, atrayendo y fomentando las inversiones del capital extranjero sin hipotecar la soberanía nacional, practicando normas de competitividad e innovación global, reduciendo las barreras que se ponen a la competencia, y promoviendo las exportaciones a todos los mercados del mundo. Hoy en día hay muy pocas firmas con los recursos y habilidades suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y ser, además, competitivas. Entonces, la capacidad de cooperar es, de hecho, una condición para la competitividad

c. Un excelente sistema educativo. En el Perú la oferta educativa no está relacionada con las ventajas comparativas de nuestro país. Por ejemplo, sólo en dos universidades se enseña ingeniería textil y la ingeniería forestal está más orientada al manejo de bosques y hay poco o casi nada en transformación primaria y secundaria (muebles, madera para construcción,.etc). Nuestra formación académica y tecnológica no está orientada a desarrollar ventajas competitivas, ni genera una masa crítica de recursos humanos calificados que sería un atractivo a la inversión. En realidad hay carencia de personal calificado para las cadenas con ventajas comparativas.. Consideraciones que debe recoger la futura ley Orgánica de Universidades que se resumen en los siguientes puntos:

• Libertad para disponer de los recursos autogenerados porque sí es posible mejorar la remuneración de los Docentes.
• Facultad para elegir la estructura organizacional que contribuya la simplificación administrativa.
• Elección directa, secreta y universal de las autoridades universitarias.

Si todos cumplimos con nuestras responsabilidades, el Perú será libre, política y económicamente independiente, por la voluntad general de sus pueblos.

RECOMENDACIONES.

1. Para integrar a la Universidad con los sectores productivos del país, la Oficina General de Cooperación y Relaciones Interinstitucionales de nuestra Universidad, debe promover la suscripción de Convenios de Asesoría y Consultoría con la CONFIEP, la Sociedad Nacional de Industrias, la Sociedad Nacional de Minería, Asociación de Exportadores, Ministerios de la Industria, Minería, Pesquería, etc., haciendo que San Marcos mantenga estrechas relaciones de coordinación con el Estado, la sociedad civil organizada y el sector productivo; que forme parte de un Proyecto Nacional de Desarrollo Humano Sostenible, que promueva las exportaciones e inversiones de capital extranjero preferentemente en los sectores: agroindustria, energía y petróleo, Minería, Pesquería y Turismo, y que contribuya, mediante su vocación prospectiva, a configurar los proyectos de sociedad futura a nivel regional y nacional para la creación de Centros de Desarrollo Tecnológico por especialidades de tipo asociativo, que satisfagan necesidades de innovación a fin de canalizar los recursos internos de las empresas.

2. Es el Estado, a través del Gobierno de turno, a quién corresponde definir una voluntad política explícita que refuerce el importante rol articulador, organizador y catalizador de los aportes nacionales que en materia de Ciencia y Tecnología tiene a su cargo el CONCYTEC (Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología). Asimismo, recomendar que en todo acuerdo de estabilidad tributaria que firmen las empresas extrajeras en el futuro, tengan la obligación de coordinar con las Universidades Estatales, sus necesidades de recursos humanos calificados para mejorar así los planes y programas que requiere el mercado.

3. Promover una corriente de "cultura de cooperación" entre las principales universidades estatales y los organismo más representativos de la sociedad civil peruana, a fin de romper un aislamiento de más de 50 años. Situación podría mejorar si se introducen en las diferentes Escuelas Académico-Profesionales, Consejos Consultivos integrados por ejecutivos del sector privado de reconocido prestigio, para opinar sobre los Planes y Programas que contribuyan a satisfacer las necesidades de personal calificado que precisa este importante sector.

BIBLIOGRAFIA

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30. Silva Fernández, Aurelio. Currícula Experimental para una Escuela Productiva. La Educación del Siglo XXI.
31. Roel Pineda, Virgilio. La Tercera Revolución Industrial y la Era del Conocimiento. CONCYTEC. 1997. Lima. Perú.
32. Seclén Monsalve, Jorge. Los Desafíos Futuros en la Industria. Foro de la Universidad Peruana. Asamblea Nacional de Rectores. Año 1997. Lima. Perú.

ANEXOS

INTEL –ITCR UN CASO DE COOPERACIÓN EMPRESA – UNIVERSIDAD.

Área Temática: Gestión de la Innovación Tecnológica.

Bloque Temático: Gestión de la Cooperación para la Innovación.

Institución: Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR).

Dirección Postal: 159-7050

Ciudad: Cartago

País: Costa Rica.

RESUMEN.

En 1996, después de una difícil selección entre más de seis países, la CORPORACIÓN INTEL decidió instalar en Costa Rica una de sus plantas de manufactura. Esta decisión se fundamentó en el excelente nivel de escolaridad técnica y profesional de Costa Rica, en su estabilidad política y económica y en su fuerte compromiso con la economía abierta.

En torno a esta determinación se crearon una serie de expectativas a nivel nacional, pues la instalación de esta Corporación en el país, constituyó la mayor inversión extranjera que una empresa líder en el desarrollo tecnológico del mercado de semiconductores, efectuaba en Costa Rica, dentro del sector de industria de alta tecnología. Lo anterior, aunado a otros beneficios, representó y representa un importante aporte económico y social y un fuerte impacto en la transformación tecnológica del sector productivo y académico.

El ITCR apoyó fuertemente todo este proceso de selección, y posteriormente se convirtió en una universidad asociada a INTEL. De esta manera se estableció una alianza entre ambas instituciones alimentada, por un lado, con la filosofía de Intel orientada hacia la labor de cooperación de la Corporación con el sistema educativo, y por el otro lado, por el fuerte enfoque de ITCR hacia su participación en los procesos de innovación.

Esta alianza marcó una transformación en los modelos de vinculación de las universidades con el sector productivo, por cuanto implicó fuertes compromisos de ambas entidades y como consecuencia, importantes resultados. Así el ITCR asume como compromiso adecuar su oferta académica para solventar las necesidades de recurso humano en los procesos de manufactura de semiconductores, e INTEL por su parte, promueve la capacitación de profesores, promueve becas a estudiantes, y procura la donación de equipamiento para fortalecer la capacidad institucional en área de la electrónica.

De esta relación ganar-ganar para ambas partes, vale rescatar el proceso de vinculación establecido entre las dos entidades, donde por medio de mecanismos simples y muy efectivos se han podido alcanzar resultados muy satisfactorios.

INTEL –ITCR UN CASO DE COOPERACIÓN EMPRESA UNIVERSIDAD.

ANTECEDENTES.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA (ITCR).

El Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR), inicia sus actividades desde 1971, es una institución pública sin fines de lucro, creada por el Estado con el fin de brindar un aporte significativo al desarrollo científico, tecnológico y cultural del país, mediante la formación de profesionales de alta calidad y el impulso de investigación en áreas estratégicas para el desarrollo del país.

Ubicada su sede central en la provincia de Cartago, el ITCR cuenta a la fecha con una promoción de más de 7,000 profesionales, atiende una población estudiantil de 7,000 alumnos y ofrece 18 carreras académicas de pregrado, 10 programas de licenciatura y 6 de maestría. Paralelamente a su programa académico regular, la Institución brinda programas de educación continuada de sus diferentes escuelas, mediante la administración de la Fundación Tecnológica de Costa Rica (FUNDATEC), en éstos atiende una población aproximada de 8,000 estudiantes.

Cuenta con una basta infraestructura de Laboratorios y una Red de Centros de Investigación y Desarrollo, un Centro de Información Tecnológica, una Editorial Tecnológica, servicios bibliotecarios y personal profesional y técnico de excelente nivel académico.

Impulsado por uno de sus fines: "Generar, adaptar e incorporar en forma sistemática y continua, la tecnología necesaria para utilizar y transformar provechosamente para el país sus recursos y fuerzas productivas", el ITCR desde sus inicios ha experimentado una estrecha vinculación con el sector productivo.

La cooperación con el sector productivo, sin embargo, se concentró durante mucho tiempo en programas de capacitación y con menos actividad en asesorías, asistencias técnicas e investigación.

CUADRO No. 1

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN, ASESORÍAS E INVESTIGACIONES

1992-1998

Fuente: Informe FUNDATEC, 1998.

En ese sentido y cumpliendo así con su rol según lo establecido en el Plan Nacional de Desarrollo, la Institución ha enfocado una serie de acciones a fortalecer su participación en los procesos de innovación y transferencia tecnológica a nivel nacional, mediante la incorporación de tecnologías dentro del sector productivo, con el fin de satisfacer las necesidades de los mismos y así contribuir al incremento de la competitividad de las empresas costarricenses.

Es así como la visión estratégica del desarrollo institucional se enfoca hacia una institución líder en la formación, desarrollo y transferencia tecnológica; para funcionar como un agente de cambio, dando respuesta rápida a las necesidades nacionales y regionales; para contar con una adecuada infraestructura para el desarrollo científico y tecnológico; para mantener una fuerte interacción con las empresas, instituciones de educación e investigación nacionales de internacionales y para mantener un alto compromiso con el sector productivo nacional y regional, buscando un adecuado balance entre las actividades docentes y de investigación.

INTEL.

INTEL, fue fundada en 1968, se dedica a la producción de semiconductores, representando hoy el mayor productor de semiconductores del mundo, provee el 85% de los semiconductores a nivel global. Obtiene ingresos por más de $ 20 billones anuales.

Representa en la industria de la electrónica global un jugador clave, que ha marcado la innovación tecnológica en el mercado de semiconductores y de la computación.

Por la demanda de sus productos y la velocidad en su desarrollo tecnológico, INTEL construye una nueva planta cada nueve meses en promedio; éstas se construyen con dos años de anticipación para atender la demanda futura. Dos tipos de planta se necesitan en la industria de los semiconductores, Planta de Fabricación de Chips, (Fab), y Planta de Ensamblaje a Pruebas (ATP). Ambas plantas necesitan de un alto nivel de recurso humano calificado.

En la actualidad INTEL ha abierto seis plantas de manufactura fuera de los Estados Unidos: 1972 Penang, Malasia; 1980 Manila, Filipinas; 1981 Jerusalén, Israel; 1989 Leixlip, Irlanda; 1996 Shangai, China; 1996, Heredia, Costa Rica. (Foreign Investment Advisory Service FIAS, 1997).

INTEL-COSTA RICA.

En noviembre de 1996 INTEL anuncia la inversión de $ 300 millones en Costa Rica para el establecimiento de una planta de ensamblaje y pruebas para semiconductores. Para la toma de esta decisión, INTEL inicia a principios de 1996 un estudio de selección de sitio, con el propósito de ubicar el lugar idóneo de una nueva planta de ensamblaje y pruebas.

En este proceso de selección participan una serie de países como: Brasil, Chile, Indonesia, México, Filipinas y Tailandia entre otros.

Por otra parte, Costa Rica había seleccionado entre sus áreas de atracción de inversiones de alta tecnología la electrónica, lo cual facilitó en mucho el proceso de promoción ante el estudio de selección de sitio por INTEL.

Según caso de estudio "Intel´s Costa Rican Plant" (Foreign Investment Advisory Service FIAS, 1997), los factores que fundamentaron la selección de Costa Rica para el establecimiento de la planta fueron: la estabilidad política, un compromiso general con la economía abierta y un excelente sistema educativo. También se consideró la rapidez de respuesta en los diferentes ámbitos de la negociación y una muy buena estrategia de desarrollo de la electrónica empujada por CINDE (Coalición Costarricense de Iniciativas para el Desarrollo).

ESQUEMA DE COOPERACIÓN EMPRESA-UNIVERSIDAD DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA.

El esquema de vinculación universidad-empresa del Instituto Tecnológico de Costa Rica se basa en tres niveles: el primero que define las políticas estableciendo el rol y compromiso de la Institución en esta acción, un segundo nivel que establece las interrelaciones entre los diferentes mecanismos del sistema y finalmente la estructura funcional de los mecanismos de apoyo a la cooperación de la universidad-empresa.

El marco político de este sistema se compone de políticas y reglas claras para la cooperación Universidad-Empresa, entre estas están: Orientaciones para la Investigación y la Extensión en el ITCR; Políticas y Lineamientos para la Prestación de Servicios en el ITCR; Lineamientos de la FUNDATEC y Reglamentación de la Propiedad Intelectual en el ITCR. Por otro lado, con el propósito de incrementar las interrelaciones con el sector productivo, el ITCR ha ido creando una estructura de relaciones con organizaciones del sector empresarial y de coordinación y apoyo al campo de la cooperación. Con esta estructura se pretende sensibilizar parte de la demanda tecnológica del sector con el que mantiene relación el Instituto. Para ello está vinculada con asociaciones empresariales como la Cámara de Industrias de Costa Rica, con las organizaciones sectoriales como ASOMETAL Y CACIA, con el sector financiero. Asimismo, es miembro de la Comisión Interuniversitaria de Cooperación Universidad-Empresa, mantiene contacto directo con los parques industriales a nivel administrativo como con las empresas en particular y con organizaciones que promueven las exportaciones e inversiones de capital externo como PROCOMER y CINDE. Además forma parte de redes que promueven la vinculación universidad-empresa a nivel nacional e internacional.

Actualmente el ITCR cuenta con un sistema de vinculación que utiliza diferentes mecanismos, los cuales han contribuido a incrementar significativamente la cooperación de la Institución con el sector externo. Estos son: Centros de Investigación y Desarrollo, Departamentos Académicos y Escuelas, Unidades y Programas Productivos, Oficina de Enlace con la Industria (OEI), Fundación Tecnológica de Costa Rica (FUNDATEC), Programa de Emprendedores, Centro de Incubación de Empresas y el Centro de Información Tecnológica.

El sistema está conceptualizado bajo la definición de teoría de sistemas y con la participación de los actores fundamentales del proceso de vinculación (Universidad-Gobierno-Empresa) y por supuesto considerando un flujo de financiamiento que incentive a los diferentes actores a invertir en el campo de la investigación y el desarrollo.

En este sistema la Oficina de Enlace con la industria sirve de puente entre la institución y el sector externo, promoviendo los servicios hacia los diferentes entes interesados y canalizando las demandas hacia lo interno. Para ello trabaja estrechamente con la Fundación Tecnológica (FUNDATEC), que funge como ente administrador de los fondos y con las diferentes unidades ejecutoras de los servicios (centros de investigación y desarrollo, programas productivos y departamentos académicos y Escuelas).

POR QUÉ INTEL SE ASOCIA CON LA EDUCACIÓN.

INTEL se asocia con el sector académico porque tiene como política ser un actor, y no un observador del proceso de formación de su recurso humano. Por tanto busca forma de vincularse con la academia en las cuales haya una beneficio mutuo. P ara ello define programas de inversión en educación como aspecto estratégico de su empresa, los cuales constantemente estarán siendo evaluados bajo los enfoques de consecución de logros y bajo una relación ganar-ganar con sus socios.

Por otra parte espera como compromisos del sector académico una relación de largo plazo, donde se denote un plan estratégico de crecimiento de la capacidad de las instalaciones y se manifieste una flexibilidad para alcanzar necesidades específicas y apropiadas. Además, se espera una relación de honestidad y directa retroalimentación, donde se desarrollen esfuerzos conjuntos en la formulación de propuestas que se ubiquen en las áreas seleccionadas. También se espera contar el espacio físico donde se puedan albergar las donaciones.

UN CASO DE VINCULACIÓN ITCR-INTEL.

Esta planta se dedicará inicialmente a la producción de tarjetas madre (PC boards), actualmente la planta está dedicada a la producción del procesador Xeletrón.

Uno de los aspectos más importantes, que INTEL consideró a la hora de tomar la decisión de escoger a Costa Rica entre los diferentes países posibles, según personeros de la empresa, fue el nivel de escolaridad técnica y profesional que el país posee. De las estimaciones de recurso humano técnico y profesional en el área de la electrónica que la empresa demanda, se determinó la necesidad de reformar algunas de las ofertas académicas existentes y de abrir nuevas que asistan en la formación de técnicos y diplomados en el campo de la manufactura de semiconductores (Ver Anexo 1).

Es así como la empresa, tomando la recomendación del gobierno, contacta en la etapa del proceso de selección del sitio para su establecimiento con el ITCR y le solicita al CINDE y al ITCR definir la oferta de recurso humano en las áreas que ellos solicitan. Además, sugieren la elaboración de un modelo de capacitación que pueda proveer con el recurso humano capacitado que se necesitará durante toda la operación de INTEL. La información fue elaborada y presentada a INTEL en un tiempo corto, a éste se anexó otros estudios que probaran la capacidad del país para hacer frente a las necesidades de recurso humano calificado de la empresa. Estos informes tuvieron mucho peso en la definición final, de seleccionar a Costa Rica como su país anfitrión.

Como punto de partida INTEL, el Gobierno (Ministerio de Ciencia y Tecnología y Ministerio de Educación Pública), y el Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR), elaboraron un convenio donde definieron las acciones y responsabilidades de los diferentes entes participantes del modelo de cooperación Universidad-Gobierno-Empresa, seleccionando al ITCR, en coordinación con el MEP (Ministerio de Educación Pública), como el responsable central de los programas de formación y capacitación.

Con el propósito de cumplir con los compromisos de cada instancia y el particular con el programa de capacitación, se conformó una comisión interdisciplinaria compuesta por 6 profesores; 4 del ITCR y dos de los Colegios Técnicos Profesionales del MEP, con el objeto de estudiar las necesidades de formación para la manufactura de semiconductores y hacer un análisis con la formación técnica ofrecida en Costa Rica. Para este estudio se realizó por parte del equipo de trabajo una visita a dos plantas de la Corporación INTEL en Estados Unidos, una de ellas ubicada en Santa Clara en el Valle del Silicio y la otra en Chandler, Arizona, en las que se recabó información sobre las necesidades y habilidades técnicas que deberían poseer el recurso humano para este sector industrial. De este análisis la Comisión definió un programa de capacitación orientado a la industria de semiconductores, que debería ser introducido en el sistema educativo costarricense, él mismo se compone de tres soluciones:

• Creación de una especialidad en "Manufactura de Semiconductores", dentro de los planes y programas de estudio de la Educación Técnica Profesional.
• Creación de un "Programa de Diplomado en Manufactura de Semiconductores", impartido por el ITCR, y
• Creación de un "Programa de certificado en Manufactura de Semiconductores" impartido por el ITCR a egresados de colegios académicos y técnicos.

Así el ITCR, adecua su oferta académica para crear el Programa de Diplomado en Electrónica el cual inicia en 1997 y hoy posee una población de 241 estudiantes. Este Diplomado preparará a los técnicos que conformarán la oferta de recurso humano para la manufactura de semiconductores y con ello solventa una de las necesidades de esta industria. Cabe mencionar que es en este programa donde INTEL capacita su personal de planta.

INTEL por su parte asume como compromiso apoyar el fortalecimiento de la oferta académica y en sus primeros años las carreras del campo de la electrónica. Este apoyo se concreta en las siguientes tres líneas de cooperación:

CAPACITACIÓN DE PROFESORES DEL CAMPO DE ELECTRÓNICA:

Esta capacitación va orientada al mejoramiento del Diplomado en Electrónica. En este caso se realizaron tres cursos de capacitación. El primero se ofreció para doce profesores del Diplomado en Electrónica y desarrolló temas relacionados con la manufactura de conductores, también ofreció espacio para la retroalimentación del currículo del Diplomado y para elaborar un plan para su fortalecimiento. Cabe mencionar que este plan se constituyó en la base para la donación de INTEL al ITCR en el segundo año de cooperación. Los otros dos cursos fueron básicamente entrenamientos para la utilización del equipo que donó INTEL.

BECAS PARA ESTUDIANTES DEL DIPLOMADO EN ELECTRÓNICA.

Bajo ese programa de cooperación, INTEL tiene como lineamiento ofrecer becas para dos tipos de estudiantes. El primer grupo lo constituye aquellos de sus empleados que deciden capacitarse mediante el Diplomado, así durante el primer año INTEL becó a 134 de sus empleados.

El segundo grupo lo constituye aquellos estudiantes con potencial para ser empleados de INTEL. Este potencial está definido principalmente por su excelencia académica y por actitudes de liderazgo. Bajo estos parámetros en el primer año se seleccionaron seis estudiantes. Estas becas incluyen capacitación adicional en inglés.

DONACIÓN DE EQUIPOS.

Los criterios básicos para la donación de equipos por parte de INTEL van orientados a la habilitación de Diplomado para ofrecer una capacitación que ofrezca soluciones a la producción de productos electrónicos. En consecuencia durante el primer año, INTEL donó a ITCR equipo valorado en US$ 98,000, el cual viene a modernizar el Diplomado y a aumentar su capacidad para la formación de técnicos en este campo.

Además de la cooperación mencionada, INTEL ha apoyado al ITCR en la realización de actividades como congresos, seminarios y otras congruentes con la filosofía de la empresa.

OPERACIÓN DEL PROGRAMA DE COOPERACIÓN INTEL-ITCR.

La operación de programa de cooperación INTEL-ITCR ha sido posible gracias a la participación de funcionarios del ITCR quienes lo hacen en forma coordinada con funcionarios de INTEL. Estos funcionarios han operado bajo la coordinación de la OEI (Oficina de Enlace con la Industria), por parte del ITCR y de la Gerencia de Relaciones Académicas por parte de INTEL, entidades responsables de la coordinación general del programa.

Así existe dentro del ITCR el Comité de Becas de INTEL – ITCR, el cual en conjunto con INTEL promociona y selecciona las becas de INTEL. En el caso de la capacitación de los profesores de Electrónica, esta se coordina entre la Escuela de Electrónica, la OEI e INTEL. En el caso de equipo, la labor la realiza directamente la Escuela Electrónica con INTEL, para lo cual cuenta con el apoyo de la OEI.

Otro actor importante en la operación del programa de cooperación es la Fundación Tecnológica, entidad que administra sus recursos financieros bajo la dirección del coordinador de cada una de las líneas mencionadas.

CONSIDERACIONES FINALES.

Sin lugar a dudas, esta nueva inversión extranjera es la más importante que tenido el país, no sólo por el aporte económico y social que una empresa como INTEL puede ofrecer a nuestra economía y sociedad, sino también, por el impacto a la transformación y transferencia tecnológica que pueda tener en nuestros sectores productivos y académicos.

La cooperación INTEL-ITCR debe ser vista como un proceso en el cual ambas entidades desarrollan en forma conjunta sus compromisos bajo un concepto de ganar-ganar en el deben adaptar sus procesos, mecanismos, programas y políticas internas a fin de alcanzar sus objetivos propuestos en cada etapa de la cooperación. La visión estratégica de ambas organizaciones hacen de este proceso una buena experiencia, lo que ha permitido crear una alianza inteligente entre INTEL e ITCR.

Este programa representa una valiosa, experiencia para nuestra Institución, ya que constituye una nueva modalidad de cooperación entre la empresa, la universidad y el gobierno, lo cual en una primera etapa, ha estado orientada hacia el fortalecimiento de la oferta de recurso humano y no hacia la investigación y desarrollo, lo que es claramente justificable en una etapa de instalación como la que ha estado viviendo esta empresa, sin embargo es de esperar que en un futuro próximo las actividades de investigación y desarrollo sean incorporadas como líneas de cooperación.

Teniendo claro el rol que juega una empresa de esta magnitud en un país como Costa Rica, el ITCR debe procurar y promover la creación de empresas de base tecnológica que puedan ser parte de la cadena productiva de las empresas de alta tecnología y con gran capacidad, por tanto, de exportación. Pero, también debe dirigir esfuerzos para el mejoramiento de la industria local, siendo una agente de cambio tecnológico, que permita a las empresas nacionales competir con las exigencias de un mercado global.

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ANEXO 1.

NECESIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LAS EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA EN COSTA RICA PARA EL PERIODO 1998-2000.

Fuente: Cámara de Industrias de Costa Rica.

GLOSARIO DE TÉRMINOS.

Administración científica. Término que se utilizó inicialmente para referirse al trabajo y el enfoque de F.W. Taylor y de sus colaboradores para analizar la administración. Implica que los métodos de investigación, análisis y resumen científicos se pueden aplicar a las actividades de los administradores.

Barreras a la Entrada. Son las que provienen de regulaciones estatales tales como las medidas para-arancelarias o barreras burocráticas impuestas por instituciones públicas. Por ejemplo, una prohibición legal a la importación de bebidas gaseosas. Otra tipo, puede tener relación con la naturaleza del producto y el costo del transporte. También los costos hundidos y la inversión en capacidad

Barreras Arancelarias. Son las medidas defensivas que utilizan determinados países, elevando los aranceles a la importación de ciertos productos, para proteger la industria nacional.

Capacitación administrativa. Creación de oportunidades mediante varios enfoques y programas para mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea administrativa.

Ciencia. Conocimiento organizado de importancia para un área, por lo general un área práctica.

Círculo de control de calidad. Participación de los trabajadores en la solución de problemas relacionados con el trabajo. Con frecuencia varias personas, por lo general trabajadores de línea, participan en la solución de los problemas.

Cooperación Internacional. Se trata de grandes proyectos creados por gobiernos de países o instituciones internacionales para promover la cooperación entre empresas en torno a un tema común. Se una entidad para administrar el proyecto, pero ésta es de propiedad del gobierno o institución que financia el proyecto.

Coordinación. Logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los propósitos y objetivos del grupo.

Competitividad. Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que permiten alcanzar, sostener y mejorar, una determinada posición en el entorno socioeconómico. Puede ser interna y externa.

Competitividad Interna. Se refiere a la capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como: eficiencia en el desempeño de los recursos humanos, eficiencia en la utilización del capital de trabajo de la empresa, eficiencia en la aplicación de los activos fijos..

Competitividad Externa. Está orientada a los logros de la organización en el contexto del mercado (entorno empresarial). Aquí habrá de considerarse el grado de innovación al sector que pertenece, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica proyectándola al largo plazo: una moneda revaluada, una balanza comercial positiva, una tasa de inflación baja.

Cultura Empresarial. Son los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. Es la manera cómo las organizaciones hacen las cosas, cómo establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa.

Cultura Organizacional. Patrón general de conducta, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.

Desarrollo Económico. Proceso mediante y durante el cual mejora la calidad de vida de la sociedad, desde el punto de vista de sus aspectos económicos.

Diseño Organizacional. Es definir una estructura organizacional adecuada para la estrategia y el entorno en el cual se pone en práctica dicha estrategia.

Enpowerment. Es construir un entendimiento interno entre usted y la gente con la que trabaja, un nuevo modo que significa modificación de actitudes que "busca una relación de socios entre la organización y su gente", al proporcionarle más confianza, responsabilidad y autoridad. Cambio que se da de adentro hacia fuera.

Eficacia. Lograr las metas en el tiempo previsto.

Eficiencia. Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

Enfoque empírico o de casos prácticos. Análisis que estudia la experiencia a través de casos prácticos, al identificar éxitos y fracasos.

Estrategias. Son los medios por los cuales se logran los objetivos. Es un plan o patrón que integra los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización en un todo coherente. Las diferentes estrategias empresariales incluyen: expansión geográfica, diversificación, absorción de competidores, obtención de control sobre proveedores y distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción de actividades, desposeimiento, alianzas estratégicas o una combinación de algunas de éstas acciones.

Estructura Organizacional. Desde el punto de vista de la administración de empresas concebimos como aquellos aspectos: Físicos, instalaciones y localización; Administrativos: organización y procedimientos; Humanos, la cultura. La estructura condiciona la estrategia a seguir y existe relación directa entre estructura y eficiencia.

Facilitador. Dícese del profesor que orienta al alumno, simplificando el proceso de aprendizaje, al remitirse a las fuentes bibliográficas del tema en discusión.

Gestión. Acción de gestionar. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio.

Ingeniería de valor. Análisis de la operación de un producto o servicio, estimando el valor de cada operación e intentando mejorar la operación al tratar de mantener bajos los costos en cada paso o parte.

Innovación. Es mucho más complejo y variado que un simple asunto de laboratorios. Es también cualquier innovación a productos, cualquier modificación a procesos, cualquier modificación a servicios, cualquier modificación a la organización o a los sistemas de comercialización, pero que tenga componentes novedosos.

Joint Venture. Es una inversión conjunta o coinversión. Es un acuerdo contractual entre dos o más empresas que aportan capital ú otro tipo de activos (tecnología, maquinaria, etc.).para crear una nueva empresa. En el plano internacional, el caso más usual consiste en una empresa extranjera y una empresa local que deciden emprender juntas una aventura en el mercado de la última, compartiendo la propiedad y el control de la misma. Naturalmente la empresa extranjera aporta capital y tecnología, mientras que el socio local aporta capital, conocimientos del mercado local y acceso al mismo.

Metas. Son resultados a corto plazo (menos de un año), como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a plazos más largos. Las metas deben formularse en términos de logros de gerencia, marketing, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Son importantes en la ejecución de estrategias.

Misión. Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.

Modelo Burocrático. Se basa en el principio de organización lineal donde el mérito es antigüedad y significa mayor remuneración y las capacidades resultan discutibles.

Modelo Empresarial. Se basa en el principio de organización lineal, pero el mérito es la capacidad y no se toma en cuenta la antigüedad.

Objetivos. Son los resultados a largo plazo (más de un año) que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Deben reunir las siguientes características: ser mensurables, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Son vitales en el éxito de las organizaciones, pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación, organización, y planificación efectiva. Son importantes en la formulación de estrategias.

Políticas. Son guías para la toma de decisiones que se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Son las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Se pueden fijar en el ámbito empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer en el ámbito de divisiones y aplicarse a una sola división, o también se pueden fijar en el ámbito funcional y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

Productividad. Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad.

Reestructuración empresarial. Son los esfuerzos que hacen las empresas o las instituciones, para cambiar significativamente la estructura existente para aumentar eficiencia, lograr mayor flexibilidad ante cambios futuros, sanear la empresa para encarar una nueva estrategia.

Sensibilidad social. Capacidad de una empresa para relacionar las políticas y operaciones con el ambiente, para que éstas sean beneficiosas tanto para la organización como para la sociedad.

Tecnología. Suma total de conocimientos sobre las formas de hacer las cosas; incluye inventos, técnicas y el vasto acervo de conocimientos organizados sobre cómo hacer las cosas. Es conocimiento para producir.

Universidad virtual. Es la educación a distancia, ignorando la ubicación geográfica a través de la implantación de la tecnología de información, vía Internet, una persona puede participar en múltiples equipos de trabajo a larga distancia.

Ventaja Comparativa. Es su habilidad, recursos, conocimientos, atributos, etc. de los que dispone la empresa, y del que carecen sus competidores o que lo tienen en menor medida, que hace posible la obtención de rendimientos superiores a los de aquellos.

Ventaja Competitiva. Debe partirse del criterio de la fusión de la gerencia general con las áreas de la producción y la comercialización del producto, y a partir de esto, debe propenderse a sobresalir en todos los procesos y no sólo en uno de ellos, en el entendimiento que, si así ocurriera, entonces, se habrá alcanzado una clara ventaja competitiva sobre las restantes empresas.

A mis hijos Raúl Eduardo y Orietta María, y al millón de jóvenes que abandonaron el país, en busca de mejores horizontes.

Nuestro agradecimiento muy especial, a los Catedráticos de la Sección Doctoral, a los empleados de las diferentes Bibliotecas del Sector Económico-Empresarial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, y a todas aquellas personas que colaboraron de una ú otra manera, en la culminación de este trabajo.

TESIS

PARA OPTAR GRADO ACADÉMICO DE

DOCTOR EN CIENCIAS CONTABLES Y EMPRESARIALES

Presentado por:

M. A. RAÚL ARRARTE MERA

Escuela de Post Grado

Facultad de Ciencias Contables

Unidad de Post Grado

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Perú (DECANA DE AMÉRICA)

Lima – Perú

2004.