La cooperación Universidad-Empresa-Estado en el Perú (página 8)

Partes: 1, 2, , 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

TABLA No. 29

RESULTADOS CENTROS DE PRODUCCIÓN AÑO 2002.

(EXPRESADO EN MONEDA NACIONAL).

Fuente: Primer Congreso Nacional del Sistema de Gestión Productiva de la Universidad Peruana. Marzo 2004. Cajamarca.

TABLA No. 30.

CENTROS DE PRODUCCIÓN POR DEPENDENCIAS. UNMSM.

Fuente: Oficina General de Planificación. UNMSM.

3. Del Ingreso proveniente de las Escuelas Académico- Profesionales.

El artículo 17 de la Constitución vigente dice a la letra:"La educación inicial, primaria y secundaria son obligatorias. En las instituciones del Estado, la educación es gratuita. En las Universidades públicas el Estado garantiza el derecho a educarse gratuitamente a los alumnos que mantengan un rendimiento satisfactorio y no cuenten con los recursos económicos necesarios para cubrir los costos de educación".

Si nos atenemos al último informe de la Oficina General de Planificación del año 2002, en base a 28,659 alumnos matriculados en Pre Grado, asumiendo un promedio estadístico del 20% cuyo rendimiento no es satisfactorio, la Universidad podría generar en este rubro la suma de S/. 5’158,800, como se muestra a continuación

TABLA No. 31

POBLACIÓN ESTUDIANTIL CON RENDIMIENTOS NO SATISFACTORIOS.

Fuente: Oficina General de Planificación. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

4. Del Ingreso proveniente de las Unidades de Post Grado.

Sus objetivos deben ser claros: formar investigadores universitarios a costo cero y contribuir a la eficiencia profesional con la empresa nacional.. Hay Facultades que cobran S/. 200 como otras que exigen S/.750. En el extranjero cuestan de US$ 20,000 para arriba. En Lima, la Universidad privada en promedio cobra US$ 15,000. San Marcos debería estabilizar sus ingresos en US$ 3,000 por estudiante a nivel de toda la Universidad . Lo que daría una cuota semestral de S/.2,625 o S/.10,500 por año, en base a una cotización del dólar de S/.3.50. Es urgente normalizar una sola cuota mínima para todas las Maestrías en función del costo del mercado. Contribuyendo así al interés general, propendiendo a la baja en la enseñanza privada. Para optimizar la capacidad instalada, debe promoverse cursos a tiempo completo, es decir, utilizar las aulas, tanto en las mañanas como en las tardes, haciendo que los interesados obtengan Maestrías y Doctorados al término de un año, además del actual que es de dos años de duración.

La Universidad actualmente cuenta con 19 Unidades de Post-Grado. Y como muestra de los ingresos que podrían obtenerse a nivel global, presentamos los resultados del año 2003 generados por la Facultad de Ciencias Contables:

TABLA No. 32

RESULTADO ACTIVIDADES EN UNIDAD POST-GRADO DE CIENCIAS CONTABLES. AÑO 2003.

Fuente: Memoria del Decano de la Facultad de Ciencias Contables. Año 2003. UNMSM.

Por tanto, si a nivel de la Universidad se fijara una meta de ingresos netos de S/.500,000 por Unidad, habría un ingreso en este rubro ( 500,000 x 19) = S/.9’500,000.

5. De las Donaciones.

Utilizando la Imagen Institucional, nuestra Universidad acudiría a fuentes de la ayuda internacional fijando metas claras y específicas a las áreas técnicas correspondientes. Un rubro amplio y difícil de cuantificar pero que por razones del presente trabajo podríamos fijar en una suma mínima de S/. 100,000 anual.

A4. ASPECTO ACADÉMICO.

Con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios de alta calidad. Obligándose a elevar sus estándares, ser competitivas y mantenerse en el mercado. Aparece así la competitividad en el ámbito organizacional, como la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además, que cumplan con las famosas tres "E": Eficiencia, Eficacia y Efectividad. Eficiencia, en la administración de recursos, Eficacia en el logro de objetivos, y Efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.

Dentro de esa línea de pensamiento, entendemos, se ha creado en nuestra Universidad, mediante RR. No. 01387-R-02, de 18 de febrero del 2002, la OFICINA DE CALIDAD Y ACREDITACIÓN, como dependencia de la Oficina General de Planificación, encargada de formular y proponer a la autoridad universitaria los lineamientos de política de auto evaluación institucional; y diseñar e implementar un sistema para la acreditación de la Universidad. Que, consideramos es un primer gran paso hacia la dirección correcta. Estos sistemas existen en muchos países de Latinoamérica, que cumplen la función de "auditoria externa" desde el punto de vista de su plan estratégico y el cumplimiento de un conjunto de estándares mínimos de calidad previamente establecidos, acreditación que permite a las instituciones de educación superior autoevaluarse periódicamente, efectuar los correctivos necesarios para asegura un servicio de calidad, y, al mismo tiempo, posibilitar al Estado, con intervención de organismos especializados, acreditar la calidad de las instituciones y de los programas de educación que ofrecen.

El proyecto prevé a nivel central, una jefatura, un comité asesor, dos unidades operativas: Autoevaluación, Normalización, y personal de apoyo. El primero se encargará de planificar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la aplicación del sistema de Autoevaluación y programa actividades con miras a sensibilizar y consolidar una cultura de evaluación en los miembros de la comunidad universitaria. Mientras que la unidad de Normalización, asesora, propone, planifica, dirige, coordina y supervisa el cumplimiento de las políticas y directivas para la Autoevaluación y posterior acreditación de la Universidad. Tarea de romanos que encontrará una valla infranqueable en la actual estructura organizacional, que no facilitará este desempeño. Porque la estructura sigue a la estrategia.

Los lineamientos que pudieran apoyar en este orden de idea, mejorar la calidad académica, son los siguientes:

a. Priorizar calidad antes que cantidad en la administración de las universidades públicas. Según los registros estadísticos de la Asamblea Nacional de Rectores al mes de Febrero del 2002, existen en el país 33 Universidades Nacionales y 45 Universidades Privadas. (La propuesta que aquí presentamos está orientada a las Universidades Públicas). Son entidades que no planifican, y la administración en su verdadera y real interpretación, deja de ser tal, si no hay planeamiento, sobre todo a largo plazo. ¿Cómo modernizar su infraestructura, actualizar sus bibliotecas, incrementar la remuneración de sus profesores, realizar investigación pura y aplicada en beneficio del desarrollo económico de las diferentes regiones del país y asesorar eficientemente a la empresa nacional?. En nuestra opinión, promoviendo una reforma radical de la Ley Orgánica de las Universidades; fusionando las universidades públicas por regiones, utilizando las tecnologías de información y el planeamiento estratégico de largo plazo.

b. Planificación estratégica como cultura. Administrar sin planear es marchar a la deriva, si es que llegamos a algún puerto. Por consiguiente hay carencia de norte y perspectiva. Aún no existe en nuestro país, una clara visión del rumbo que ha de tomar la universidad pública peruana en su conjunto. No hay planes, ni objetivos, ni estrategias de desarrollo universitario a corto, mediano y largo plazo. Su implantación, permitirá definir el nivel de remuneraciones que deseamos para nuestros profesores, determinar la proporción que necesitamos en Docentes por categoría: Principales, Asociados, Auxiliares y Jefes de Práctica. Necesitamos fomentar el fortalecimiento de la infraestructura de apoyo a la investigación y desarrollo tecnológico por sectores productivos de bienes y servicios.

La planificación universitaria vista como un bosque y no como un árbol, posibilitaría la distribución o redistribución de las carreras profesionales a escala nacional, según las necesidades de las regiones del país. El sistema peruano actual ofrece 137 tipos de carreras profesionales. Entre las carreras más ofrecidas están Contabilidad que se imparte en 55 Universidades; Administración, en 54; Educación Secundaria, en 40; y Derecho en 39. Algo que debe compartirse con carreras orientadas al sector de ingenierías.

c. Educación permanente. La idea fundamental es que las instituciones de educación superior deben transformarse en verdaderos centros de educación permanente. Asumir este reto implicará para ellas todo una serie de transformaciones en su organización y métodos de trabajo. Que debe verse como una condición necesaria pero no suficiente, el cual estará en dependencia del papel e importancia que la sociedad, el estado y los gobiernos le otorguen a los cambios y transformaciones que son necesarios en el ámbito universitario para elevar la calidad, así como en la ejecución de planes que favorezcan la producción y aumento de empleo.

Entre las serias críticas que se hacen en el aspecto académico al sistema universitario peruano, tenemos:

1. Realmente nuestra ingeniería, nuestros estudiantes, tienen que actualizarse y practicar. En el Japón van tres años a trabajar como obreros.
2. La práctica es la realidad, es el contacto con la verdad… a los ingenieros de hoy les falta contacto con la realidad.
3. El error de la mayoría de nuestros ingenieros es el enciclopedismo. ¿Qué es el enciclopedismo?. Es seguir la forma de caminar por un mismo sendero, por un mismo surco, con las mismas teorías.

(Raymundo Duharte Castre. Ex presidente de la Sociedad Nacional de Industrias. Conferencia sobre la Universidad Actual y la relación con la Empresa. Más información ver página 4 y siguientes).

A5 ASPECTO ADMINISTRATIVO.

Con fecha 06 de marzo del 2002 se promulgó la Ley 27680 denominada "Ley de Reforma Constitucional del Capítulo XIV del Título IV, sobre Descentralización". Allí en su artículo 188 dice: "El proceso de descentralización se realiza por etapas, en forma progresiva y ordenada conforme a criterios que permitan una adecuada asignación de competencias y transferencia de recursos del gobierno nacional hacia los gobiernos regionales y locales". Sin embargo, en todo el contenido de esta ley no se menciona en absoluto acerca de las universidades regionales.

La tarea que tiene la comunidad Sanmarquina, ahora y en el futuro, cualquiera sea el color político de quién opine, es gigantesca. Después de cinco años de gobierno de la Comisión de Reorganización de la Universidad, impuesta por decisión legislativa, a sus autoridades elegidas por voto secreto, directo y universal, y los que vengan en el futuro, corresponde sintonizar con los efectos generados por el actual proceso de globalización: replantear sus fines y objetivos, su estructura académico-administrativa, revisar su función en la formación profesional, su política de investigación, y todo aquello que representa su "cultura organizacional". Porque el ambiente institucional de ahora es extremadamente competitivo, ya no a nivel puramente nacional, sino también en el ámbito internacional

Los investigadores en administración definen la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización lo que a su vez la diferencia de otras organizaciones. La cultura organizacional es para una entidad lo que la personalidad significa para un individuo. Así podemos decir, igual que a las personas, las entidades pueden ser rígidas o flexibles, cerradas o serviciales, innovadoras o conservadoras. ¿Qué tipo de cultura organizacional necesita nuestra Universidad para estos tiempos de turbulencia?. Proponemos una cultura organizacional flexible, es decir, tener una estructura mental y organizacional, con principios y sistemas como de una gran base de datos, que permita adaptarse a las nuevas situaciones que estamos viviendo y que se presentan sin previo aviso.

A6. ASPECTO POLÍTICO.

Para asumir una posición concreta en este tema, es preciso hacer un poco de historia acerca de los orígenes de la Universidad. Mucho se habla en nuestros días sobre "calidad académica", expresión que tiene una significación muy amplia, porque abarca la formación de personas, de profesionales, investigadores, científicos, empresarios, líderes, gerentes, intelectuales, artistas, escritores, poetas. Porque el término "academia" tiene su origen en la antigua Grecia. Academia era un lugar donde Platón reunía a sus discípulos para las discusiones de orden científico y filosófico. Por tanto la Academia de Platón fue, en realidad, la primera universidad en la historia de la humanidad.

"La creación de la universidad supone la adopción de un esquema y de un método pedagógico. Como esquema se adopta el de studium generale, institución de educación superior que debe su estatus a una autoridad de carácter universal (en general el papa y en menor medida el emperador)……En cuanto al método, las universidades europeas medievales son seguidoras de la pedagogía escolástica, legado de las concepciones pedagógicas de las escuelas del siglo XII". (). El escolasticismo utilizaba la lógica para reconciliar la teología cristiana con los conceptos filosóficos de Aristóteles. Son tiempos donde los estudiantes eran nobles y sacerdotes. La elite de los pueblos. Cuando en 1551 se crea la Universidad de San Marcos "nace como un Estudio General para la enseñanza de Teología y Sagrados Cánones…….Durante sus primeros veinte años funcionó como una institución gemela del Convento de los Dominicos, orden que le facilitó local, rentas y profesores, mientras su prior asumía el rectorado"(). Sus alumnos eran jóvenes que aspiraban a obtener un título en la profesión eclesiástica.

Como consecuencia de la revolución de Túpac Amaru en el Cusco, hijo de Manco Inca, a su vez hijo de Huayna Cápac, gobierna en la Colonia el Virrey Toledo. Quien preocupado por la proyección del levantamiento indígena, "en 1571 independiza a San Marcos de los dominicos con el apoyo de la autoridad real. Quién no sólo le proporcionó un local, rentas y constituciones, sino que estructuró las cátedras y dio disposiciones sobre organización académica y administrativa de la universidad para preparar a los futuros líderes, hijos de españoles nacidos en el Perú, para proteger los intereses de la Corona Española. En 1572, con la muerte de Túpac Amaru se consolida el poder español". ()

La educación era elitista que proporcionada la más selecta preparación a la burguesía y al clero de la época. Mientras que la estructura de la universidad colonial, era muy simple y reproducía el modelo salmantino (Universidad de Salamanca fundada entre 1218 y 1219, primera universidad española.). El órgano de gobierno era el Claustro, la reunión de los graduados de la universidad que tenían grados mayores de doctor y maestro sin necesidad de que enseñaran en ella, su principal autoridad el Rector. Le asistían los consiliarios y se ocupaban de la administración el tesorero, el secretario y los bedeles. Sólo hacia 1800 se agregó un bibliotecario.

En el mundo sin embargo, ocurre un hecho "que tuvo un efecto tan grande en la historia de la comunicación se produjo en torno a 1450, cuando Johann Gutemberg, un orfebre de Mainz, Alemania, inventó los tipos móviles e introdujo en Europa las primeras máquinas de imprimir"(). Este hecho, la primera reingeniería de la cultura, rompió con el monopolio de la Iglesia. Gutemberg tardó dos años en componer los tipos para su primera Biblia, pero una vez que lo hizo, pudo imprimir múltiples copias en diferentes idiomas. Por primera vez tenían acceso a la información escrita quienes no pertenecían a la elite canónica.

Con la Revolución Francesa, el 9 de Noviembre de 1799, cuando se promulga la Declaración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano (), se derrumba el arcaico sistema político que Monarquía e Iglesia compartían. Es entonces cuando el Estado decide "Certificar" los estudios y sólo por él serán avalados. Aparecen las escuelas y las universidades públicas. El Estado es el proveedor de la educación. El Estado sistematiza la educación. Se estructura la educación para un nuevo orden necesario para la mayoría y no para las elites. Sin embargo las Universidades Católicas no desaparecieron por completo.

En el tercer milenio, dos temas preocupan a los académicos: la autonomía universitaria y la libertad académica. Es opinión general que ambos principios son esenciales para el cumplimiento de los fines de la universidad, pero mientras la universidad académica es un valor absoluto, válido en cualquier tiempo y lugar, la autonomía universitaria es, más bien, un concepto relativo que depende de las circunstancias sociopolíticas reinantes. Y en una democracia, la universidad debe institucionalizarse con derechos y responsabilidades para:

a) Seleccionar su propio personal.

b) Seleccionar a sus propios alumnos.

c) Diseñar los currículos para los diferentes programas de investigación a conducirse dentro de su campus, y

d) Asignar, dentro de amplios límites, los recursos de que dispone.

B. ANÁLISIS DE LA ACTUAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD DE ACUERDO A LA LEY No. 23733 Y SU ESTATUTO VIGENTE.

Para el cumplimiento de sus fines, funciones y objetivos la Universidad Nacional Mayor de San Marcos cuenta con la estructura orgánica siguiente:

1. A. ORGANOS DE GOBIERNO

1. La Asamblea Universitaria

2. El Consejo Universitario

1. 3. El Consejo de cada Facultad
2. B. ORGANOS DE ALTA DIRECCIÓN

1. RECTORADO

2. 1.1 Comité Asesor
3. 1.2 Oficina de Secretaria Administrativa
4. 1.3 Oficina de Coordinación Técnica

2. VICE RECTORADO ACADEMICO

2.1 Comité Asesor

2.2 Oficina Administrativa

3. VICE RECTORADO ADMINISTRATIVO

3.1 Comité Asesor

1. C. ORGANOS DEPENDIENTES DEL RECTORADO

1. ORGANOS DE CONTROL

1.1 OFICINA GENERAL DE AUDITORIA INTERNA

2. 1.1.1 Oficina de Auditoria Financiera
3. 1.1.2 Oficina de Auditoria de Gestión
4. 1.1.3 Oficina de Asuntos Legales

1. 2. ORGANOS DE ASESORAMIENTO

2.1 OFICINA GENERAL DE PLANIFICACIÓN

2.1.1 Oficina de Planes y Programas

1. 2.1.2 Oficina de Presupuesto
3. 2.1.3 Oficina de Racionalización
4. 2.1.4 Oficina de Estadística e Informática
5. 2.1.5 Oficina de Calidad Académica y Acreditación
6. 2.1.6 Oficina de Coordinación de Centros de Producción

2.2 OFICINA GENERAL DE ASESORIA LEGAL

2. 2.2.1 Oficina de Asuntos Administrativos
3. 2.2.2 Oficina de Asuntos Civiles
4. 2.2.3 Oficina de Asuntos Penales
5. 2.2.4 Oficina de Asuntos Laborales y Seguridad Social

3. ORGANOS DE APOYO

3.1 SECRETARIA GENERAL

2. 3.1.1 Oficina de Archivo Central
3. 3.1.2 Oficina de Secretaria Administrativa

3.2 OFICINA GENERAL DE RELACIONES PUBLICAS

3.2.1 Oficina de Información

3.2.2 Oficina de Protocolo

3.2.3 Oficina de Pagina web de la UNMSM

3.3 OFICINA GENERAL DE COOPERACIÓN Y RELACIONES

INTERINSTITUCIONALES

3.3.1 Oficina de Convenios y Relaciones Interinstitucionales

3.3.2 Oficina de Cooperación Técnica Internacional

4. OTROS ORGANOS ACADÉMICOS

2. 4.1 Escuela de Post Grado
3. 4.2 Oficina Técnica del Estudiante
4. 4.3 Centro Cultural
5. 4.4 Instituto Raúl Porras Barrenechea
6. 4.5 Seminario de Historia Rural Andina
7. 4.6 Teledusm
8. 4.7 Museo de Historia Natural

5. OFICINA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA

6. OFICINA DE COMISIONES PERMANENTES

7. CENTRO DE PRODUCCIÓN FONDO EDITORIAL

8. CENTRO DE PRODUCCIÓN LIBRERÍA Y DISTRIBUCIÓN

9. CENTRO DE PRODUCCIÓN EDITORIAL E IMPRENTA

1. D. ORGANOS DEPENDIENTES DEL VICE RECTORADO ACADEMICO

1. CONSEJO SUPERIOR DE INVESTIGACIONES

2. 1.1 Oficina de Registro de Proyectos de Investigación y Publicaciones
3. 1.2 Oficina de Economía y Presupuesto
4. 1.3 Oficina de Planeamiento, Gestión, Promoción y Desarrollo
5. 1.4 Oficina de Innovación Tecnológica

2. OFICINA DEL SISTEMA UNICO DE MATRICULA

3. OFICINA TÉCNICA DE ADMISIÓN (Nivel Oficina General)

3.1 Oficina de Investigaciones y Publicaciones

3.2 Oficina de Estadística, Archivo e Informática

2. 4. CENTRO DE INFORMATICA UNMSM
3. 5. OFICINA GENERAL DEL SISTEMA DE BIBLIOTECAS Y BIBLIOTECA

CENTRAL

5.1 Oficina de Biblioteca Central

1. 6. CENTRO PRE UNIVERSITARIO

E. ORGANOS DEPENDIENTES DEL VICE RECTORADO ADMINISTRATIVO.

1. 1.1 Oficina de Vivienda

   1.2 Oficina de Alimentación

   1.3 Oficina de Servicio Social

   1.4 Oficina de Deportes

   1.5 Oficina de Fomento y Desarrollo Familiar

   1.6 Oficina de Cultura

   1.7 Oficina de Coordinación Administrativa

   2.1. Oficina de Control Previo y Fiscalización

   2.2. Oficina de Contabilidad

   2.3. Oficina de Tesorería

   2.4. Oficina de Abastecimiento

2. 1. OFICINA GENERAL DE BIENESTAR UNIVERSITARIO
   1. 3. OFICINA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS
3. 2. OFICINA GENERAL DE ECONOMIA

3.1 Oficina de Gestión y Escalafón

2. 3.2 Oficina de Remuneraciones y Obligaciones Sociales
3. 3.3 Oficina de Pensiones y Beneficios Sociales
4. 3.4 Oficina de Desarrollo y Bienestar RR. HH.

1. 1. 4.1 Oficina de Estudios y Proyectos
   2. 4.2 Oficina de Obras e Ingeniería
   3. 4.3 Oficina de Proyectos e Inversión
2. 4. OFICINA GENERAL DE INFRAESTRUCTURA UNIVERSITARIA

5. ADMINISTRACION DE FINCAS (Nivel Unidad)

6. CLINICA UNIVERSITARIA

1. 7. ADMINISTRACION DE LA RED TELEMATICA

2. 8. OFICINA GENERAL DE SERVICIOS GENERALES, OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

8.1 Oficina de Administración y Mantenimiento

8.2 Oficina de Transportes y Maestranza

F. ORGANOS DE LINEA

1. FACULTADES

2. 1.1 ORGANOS DE GOBIERNO Y DIRECCIÓN
3. 1.2 ORGANOS DE ASESORAMIENTO
4. 1.3 ORGANOS DE APOYO

1.3.1 Dirección Académica

1.3.2 Dirección Administrativa

1.4 ORGANOS DE APOYO ACADEMICO

1.4.1 Departamentos Académicos

1.5 ORGANOS DE LINEA

1.6.1 Escuela Académico Profesional

1.6.2 Unidad de Post Grado

1.6.3 Instituto de Investigaciones

1.6.4 Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social.

En esta superestructura según el Artículo 77 de los Estatutos vigentes de San Marcos, la Asamblea Universitaria está integrada por 103 personas:

01 Rector

02 Vice-Rectores

20 Decano

01 Director de la Escuela de Post-Grado

21 Profesores Principales

13 Profesores Asociados

08 Profesores Auxiliares

33 Alumnos del Tercio Estudiantil

03 Alumnos que representan a los Graduados

01 Presidente de la Federación Universitaria de San Marcos con voz pero sin voto.

En cuanto al Consejo Universitario, según el Artículo 83 de los Estatutos vigentes, la

integran 34 personas y está compuesta por:

01 Rector

02 Vice-Rectores

20 Decano

01 Director de la Escuela de Post-Grado

08 Alumnos del Tercio Estudiantil

01 Alumno que representa a los Graduados

01 Presidente de la Federación Universitaria de San Marcos con voz pero sin voto.

B1. CONSECUENCIAS QUE HA GENERADO ESTA ESTRUCTURA .

1. Estructura elefantiásica, irracional y burocrática.

2. El modelo actual dominante en el Perú es el denominado "Modelo de Córdoba" desde 1920 (Ley 1946); Ley 13417 de 1960 y Ley 23733 de 1983. Tiene un desfase de más de 84 años.

3. Las universidades nacionales no tienen por qué tener la misma jerarquía, ni la misma autonomía, ni la misma organización. La verdadera autonomía está en definir su propia estructura en función de sus necesidades y los objetivos establecidos por el Estado Peruano.

4. Excepto el Modelo de Córdoba todos los modelos asumen el autofinanciamiento.

5. La presencia del Rector y los Vice-Rectores, genera desencuentros de orden político, que afectan la marcha administrativa integral. Atenta contra el liderazgo eficaz.

6. Ausencia de coordinación Inter Facultades, bajo el concepto de la autonomía académica, económica, normativa y administrativa de las Facultades.

7. Multiplicidad de organismos que realizan una función:

Decanos: 20 Decanos de Facultad

Directores:

20 en Proyección Social; 20 en los Institutos de Investigación; 20 en las Unidades de Post Grado; 50 Directores para cada Centros de Producción en las 20 Facultades; 20 Directores de Administración; 20 Directores Académicos, 20 Directores Coordinación Académica.

Jefes: 20 Unidades de Personal; 20 Unidades de Trámite Documentario; 20 Unidades de Impresiones y Publicaciones; 20 Unidades de Bienestar; 20 Unidades de Orientación Estudiantil;

Secretarias: 20 Secretarias de Decano; 20 Secretarias de Proyección Social; 20 Secretarias del Instituto de Investigaciones; 20 Secretarias de las Unidades de Post Grado; 20 Secretarias de los Centros de Producción; 20 Secretarias de las Unidades de Personal; 20 Secretarias de las Unidades de Trámite Documentario; 20 Secretarias en las Unidades de Impresión y Publicaciones; 20 Secretarias en las Unidades de Bienestar; 20 Secretarias en las Unidades de Orientación Estudiantil. Lo que demuestra falta de racionalización y eficiencia administrativa.

8. Escasa comunicación horizontal Inter Facultades para trabajo en equipo por sectores afines. Prima la vertical y con dificultades.

9. Hay competencia académico-económico-administrativa Inter Facultades, cuando esta debe ser corporativa contra las universidades tanto a nivel nacional como internacional. Por tanto el concepto de "competencia" está distorsionado.

10. Se toman decisiones pensando en "la Facultad" y no en "la Universidad". Lo que genera un desperdicio de los escasos recursos tanto monetarios como de infraestructura.

11. Como los sueldos son bajos todos los Catedráticos aspiran a cargos académico-administrativos. Olivando el objetivo principal que les compete: Docencia e Investigación. Por tanto, se ha generado más una institución de competencia política electoral que de producción científica.

12 En este tipo de organización el poder del voto está sobre el talento y ha convertido a la organización de la universidad en distritos electorales de docentes y estudiantes que no contribuyen a la toma de decisiones estratégicas de desarrollo de largo plazo.

13. La organización por Facultades, rígida y encapsulada, no admite alternativas de interdisciplinariedad, donde los profesores deberían están asignados a la Universidad y no a la Facultad.

14. Hay modelos sostenedores del desarrollo y otros del subdesarrollo. La experiencia nos demuestra que el modelo actual tiende a la afirmación del subdesarrollo.

C. DIAGNÓSTICO ACADÉMICO-ADMINISTRATIVO DE LAS FACULTADES ECONÓMICO-EMPRESARIALES.

Como la unidad de análisis, la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, es muy grande, hemos decidido evaluar el áreas Económico-Empresarial, porque está vinculado directamente con el desarrollo económico nacional del país, para elevar la calidad, fomentar la equidad, así como la ejecución de planes que favorezcan la modernización de la producción y aumento de empleo.

El sector elegido representa a 3 Facultades sobre un total de 20; y 5 Escuelas Académico Profesionales de un total de 46. Segmento que muestra al 15% de las Facultades, al 10.9% de Escuelas Académico Profesionales; y 5,619 alumnos sobre un total de 28,659. Es una muestra representativa del 19.6% del alumnado matriculado en San Marcos el año 2002, como se presenta en la Tabla No. 36.

Veamos esquemáticamente el sector, que a continuación analizaremos en detalle:

TABLA No. 36

SECTOR ECONÓMICO EMPRESARIAL AÑO 2002

(*) EAP = Escuela Académico Profesional. Fuente Compendio Estadístico 2002.UNMSM.

TABLA No. 37

AREA ECONÓMICO – EMPRESARIAL. AÑO 2002.

Fuente: Información Directa.