Impacto de los retails homecenter en el mercado ferretero: caso Arequipa (página 2)

La presente investigación invita a reflexionar sobre esta trama la que surge a partir del problema principal: "¿Qué impactos producirán los retails homecenter en el mercado ferretero?, específicamente hablando de la zona de la Avenida Mariscal Castilla y aledaños, Para esto hemos dividido el trabajo en cinco Capítulos.

El primero se divide en dos partes, inicialmente hacemos un análisis puntual sobre el mercado retail, clasificación, formatos, tendencias mundiales de consumo, etc. de modo que vislumbremos una perspectiva amplia sobre este tema, para poder luego presentar los aspectos metodológicos del estudio el cual se presenta resumido en la matriz de consistencia. En el Capítulo II, daremos énfasis a la experiencia de los retails homecenter en países latinoamericanos, presentando una variedad exquisita de realidades de estos pueblos, hablamos sobre el éxito y fracaso de empresas que pugnan por internacionalizarse y ganar participación en el mercado, el enfrentamiento de los grandes almacenes con las ferreterías barriales, el crecimiento de las ferreterías tradicionales mediante la asociatividad, etc.

En el Capítulo III, desarrollamos el tema central del trabajo, la cual se nutrió básicamente de investigación de campo, presentamos a los personajes principales de esta novela, los analizamos y discutimos.

El Capítulo IV, desarrollamos la hipótesis del trabajo en que demostramos que el ingreso de retails homecenter no ha generado una reducción de dicho mercado, para esto nos valemos de un conjuntos de herramientas y técnicas de investigación. Por último, el Capítulo V analiza la asociatividad, franchising, joint venture e innovación tecnológica como herramientas y mecanismos fundamentales para consolidarla competitividad de las ferreterías de la zona de la mariscal castilla y aledaños.

Finalizo el trabajo con las conclusiones y recomendaciones.

En los anexos se encuentran cuadros, gráficos, fichas de entrevistas, imágenes, etc. todo material que se fue necesario para la realización del presente trabajo.

CAPÍTULO I:

Aspectos teóricos y metodológicos

1.1 ASPECTOS TEÓRICOS 1.1. ASPECTOS TEÓRICOS 1.1.1. EL MERCADO DE RETAIL 1.1.1.1. COMIENZOS DEL COMERCIO AL POR MENOR Dentro del mercado existe una industria llamada del retail. Esta se refiere principalmente al comercio minorita/detallista, pero antes de llegar a este punto daremos una breve reseña histórica sobre como se originan y desarrollan el comercio y mercado como veremos a continuación.

1.1.1.1.1. Primeros indicios de comercio en la historia1

Cuando el hombre comenzó a cultivar y cosechar la tierra, se encontraba de vez en cuando con un superávit de mercancías. Esto ocurría una vez que las necesidades de su familia y la comunidad se satisfacían, el podría intercambiar sus mercancías restantes con bienes producidos en otros lugares, así se formaron los mercados.

Cuando un productor (A) que poseía un excedente no podía encontrar otro productor (B) con productos que el primero (A) requería, se pudo haber permitido que éste (A) le deba. Así se habrían desarrollado los principios de las condiciones de crédito. Esto habría dado lugar a representaciones simbólicas de esas deudas en forma de artículos de valor (como las piedras preciosas o perlas), y eventualmente dinero.

Con el tiempo, los productores habrían visto el valor en la sobreproducción para sacar ganancia de la venta de estos bienes (mercancías). Así también los comerciantes comenzaron a aparecer. Ellos viajan de pueblo en pueblo, a comprar bienes y venderlos para obtener ganancias. Con el tiempo, tanto los productores como comerciantes, con regularidad tomarían sus bienes (mercancías) a un lugar de venta en el centro de la comunidad. Esos fueron los indicios de los primitivos mercados.

1.1.1.1.2. Las primeras tiendas Eventualmente, los mercados se habrían convertido en formatos permanentes, es decir tiendas. Estas tiendas junto con la logística necesaria para obtener los bienes requeridos para comercializar, dieron inicio al comercio al por menor.

1.1.1.2. EVOLUCION DEL MERCADO Sin lugar a duda el proceso de globalización lleva a evolucionar el mercado, a romper fronteras a destruir el paradigma que decía "Mercado es el lugar donde se intercambian productos"2 ya sea en forma de trueque, venta, crédito, etc. Ahora ha dejado de ser un espacio físico3. Con el desarrollo de la ciencia y la tecnología se han implementado nuevos estilos de mercado no-físicos como el (1) e-commerce, (2) e-bussiness, (3) remates en línea etc. Las cuales son un claro ejemplo de cómo la globalización es un factor clave en la evolución de los mercados actuales ya que en estos casos se han traspasado aspectos territoriales por el sólo hecho de comprar algún producto (1), realizar algún tipo de negocio (2), participar en una subasta (3).

Surgen algunas corrientes como la mundialización, que explican como se están masificando el consumo, formas de vivir, gustos y preferencias, etc.

1.1.1.2.1. FACTORES CLAVES DEL MERCADO Cuando hablamos de mercado rápidamente se nos viene a la mente, productor/fabricante, cliente, comercializador y producto, que son los protagonistas de esta novela. Para esto revisaremos aspectos relevantes sobre cada uno de ellos.

Los fabricantes: El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a serios retos que le plantea la globalización, los avances tecnológicos, la competencia, el poder de la distribución y logística y manejo de estrategias. 4

Los consumidores: El consumidor cada día es más exigente, ya que al estar más formado e informado, demanda productos con la máxima calidad, mejor precio y mayor valor agregado. Por ello fidelizarlo se ha convertido en el principal objetivo de las compañías y es ahí donde el concepto de «Cuota de mercado» ha dado paso al concepto anglosajón share of costumer5.

Los distribuidores: Competencia, concentración de mercados, globalización y diversificación hacia nuevos formatos y canales, así como el avance rápido de las nuevas tecnologías y comercio electrónico, conforman los grandes retos globales.

Productos (Bienes y/o servicios): Materia principal de toda transacción. Concluyendo: El mercado existe cuando se dan cita en él los siguientes elementos:

Productos (bienes y/o servicios).

Una oferta en mayor o menor medida.

Una demanda real o con probabilidades de crearse. El contexto o entorno donde desarrollarse.

Las fuerzas comerciales o intermediarios.

Pero dentro del mercado hay factores que pueden hacer a un mercado distinto de otro, tenemos:

Demográfico: La evolución del crecimiento vegetativo, la creciente incorporación de la mujer al mundo laboral, reducción del tamaño de los hogares, mayor poder adquisitivo, tercera edad, etc.

Institucional: El tipo de régimen político, la legislación vigente y otros condicionantes similares tienen una gran influencia sobre la manera de evolucionar el mercado: Países del Este, Islam, CEE6, mercados asiáticos, etc.

Económico y social: Aumento del nivel de vida, mayor valoración del ocio, las tasas de desempleo y otros aspectos influyen en la actividad comercial del país.

Científico: Internet y las nuevas tecnologías darán un importante avance al mercado.

Cultural: La mayor formación e información del consumidor y las costumbres de un país serán las que dirijan los hábitos de compra en un sentido u otro. Ecológico: Concepto todavía algo novedoso, principalmente en Chile donde todavía no está muy arraigado, será el que marque en gran medida las directrices de un determinado consumo en el siglo XXI.

Después de este pequeño preámbulo pasaremos al tema neurálgico de este trabajo de investigación. La industria del retail como veremos a continuación.

1.1.1.3. DEFICION DE RETAIL El retail es un sector económico que engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. La palabra inglesa retail denomina lo que entenderíamos por comercio al por menor, sin embargo el uso del término ha evolucionado hasta abarcar actividades propias del comercio mayorista, lo cual invalida la definición de que el retail se encuentra al final de la cadena de abastecimiento. La razón para involucrar a mayoristas y minoristas en un mismo sector fue una consecuencia de la gran cantidad de problemas y soluciones comunes que tienen ambos sectores por la masividad y diversidad tanto de sus productos como de sus clientes. 7

1.1.1.3.1. Clasificación básica del retail En el negocio del retail se pueden incluir todas las tiendas o locales comerciales que habitualmente se encuentran en cualquier centro urbano con venta directa al público, sin embargo su uso se halla más bien ligado a las grandes cadenas de locales comerciales. El ejemplo más común del retail lo constituyen los supermercados; otros comercios tradicionalmente asociados al retail son las tiendas por departamentos, casas de artículos para el hogar, ferreterías, farmacias, venta de indumentaria, librerías, entre muchas más. La complejidad del retail viene dada por la amplia variedad de artículos y tipos de artículos que ofrecen, así como el nivel de operaciones efectuado. Las operaciones de venta del retail generan una cantidad de datos tal que puede resultar abrumadora para aquellos ajenos al negocio.

Los retails se clasifican según el tipo de bienes que comercialicen en:

1) Durables: aquellos que venden bienes que duran más de tres años y sus ventas son históricamente más volátiles.

2) No durables: aquellos bienes vendidos en farmacias, supermercados, tiendas de descuento, etc.

1.1.1.4. LA INDUSTRIA DEL RETAIL 1.1.1.4.1. Mercado global del retail El sector minorista es también uno de los más importantes a nivel mundial.8 Es la segunda industria más grande en los Estados Unidos tanto en número de establecimientos y el número de empleados, allí la industria minorista genera 3,8 trillones de dólares en ventas anuales al por menor ($ 4,2 trillones de ventas si se incluyen el servicio de alimentos), aproximadamente 11,993.00 dólares per cápita.

En el 2001 por primera vez, un almacén de mejoramiento del hogar (Home Depot) ocupa el # 2 lugar en el ranking general de las 100 top empresas minoristas9 en EEUU, las ventas al 2006 ascendieron a 90,8 millones de dólares (Home Depot mantiene lugar hasta la fecha). Tercera empresa a nivel mundial después de la francesa Carrefour.

Y, en el mundo de Internet la venta al por menor, se ha convertido a un sólo jugador hablamos de Amazon.com (# 60). Después de su debut hace dos años top # 93, este formato en línea se ha convertido en un socio de canales múltiples empresas de venta al por menor, Amazon.com enseñó el comercio al por menor y la inversión pública que el éxito de la venta al por menor en línea es, en efecto, sólo el éxito de la venta al por menor.

En 2006, la economía global era fuerte con el crecimiento de PBI global del 5.4% asombroso sin duda, La extensión relativamente rápida económica ocurrió en estas posiciones dispares como Argentina, Canadá, China, Alemania, India, Rusia, el Reino Unido, y EU.

Grandes Mercados emergentes siguieron experimentando el crecimiento rápido en los ingresos del consumidor, con millones de casos de cambio de la pobreza a la clase media. Económicamente, éste era un tiempo bueno para estar en el negocio de venta al por menor. Un número creciente de minoristas ha ido formando parte en años recientes, haciéndo más difícil la medición de la rentabilidad del grupo.

Para el año fiscal 2006, la ganancia neta/pérdida estaban disponibles para 187 empresas. El margen de la ganancia neta medio para este grupo era el 3.6 %, y una mejora significativa sobre el margen de beneficio medio del 2.7% en 2004. Solamente 7 empresas relataron una pérdida en 2006, comparada con 15 de 188 empresas en 2005. Basado en las 188 empresas que revelaron sus ganancias/pérdidas, vuelta sobre el activo hicieron un promedio del 5.8%.

Estar entre los Primeros 25010 a escala mundial requirió que el 2006 se venda al menos 2.72 mil millones de dólares, encima de 2.5 mil millones de dólares el año anterior. El volumen medio de venta al público de las ventas para empresas en este grupo de la elite era 13.0 mil millones de dólares.

1.1.1.4.2. Concentración económica de los 10 tops retailers Los 10 minoristas más grandes según ventas totales siguen creciendo poco a poco, el total de ventas combinadas están por encima de 978.5 mil millones de dólares en el año 2006, con un crecimiento del 10.2 % durante 2005, los 10 minoristas líderes mundiales más grandes capturaron el 30.1 % de 250 Primeras ventas. Esto se compara con el 29.4 % en 2005, cuando este mismo grupo de empresas comprendía la lista de este mismo rubro.11

Definitivamente es asombroso como las compañías estadounidenses logran controlar el 68,82% del total de ventas del ranking. Así mismo Wal-mart #1 se sigue consolidando líder de este ranking y esta alejándose cada vez mas Carrefour #2, sin embargo nadie podría afirmar que este gigantesco siga en el poder perpetuamente, ya que en el mundo actual en el que vivimos las fusiones (absorciones) se han vuelvo un boom, esto es para algunos beneficioso y para otros simplemente una tragedia. Así mismo Tesco alcanzó a Metro para alcanzar el #4 en las clasificaciones. El resto de los 10 primeros mantuvo sus posiciones. El Grupo de Schwarz12 #10 permaneció seguro en el décimo lugar, dejando atrás al competidor directo Aldi #11.

Así mismo podemos ver las siguientes gráficas que nos ayudaran a tener una mayor visión sobre este punto

Como se esperaría, los minoristas en mercados emergentes disfrutaron del crecimiento por encima de la media en el 2006. Las ventas de los minoristas latinoamericanos crecieron en 12.9%, en promedio. Esto fue seguido estrechamente por cuatro minoristas de Sudáfrica que comprenden el grupo del África/Medio Oriente, así también 12.8% en Asia Pacífico.

Los índices de crecimiento para los minoristas europeos, sobre todo aquellos basados en la saturación y mercados sumamente competitivos (Francia, Alemania y el Reino Unido) en busca del crecimiento continuo, Las empresas francesas y alemanas, se han extendido significativamente más allá de sus fronteras. Las empresas francesas tenían operaciones de venta al público en 15.1 países en 2006. Los retailers alemanes en un promedio 13.7 países. Estas cifras son más que doble del promedio total (6.2 países) de los Tops 250. Por consiguiente, estos retails tienden a ser bastante más grandes que en otras regiones. Por el contrario, retailers estadounidenses se han quedado más cerca a la casa, haciendo el negocio en un promedio 3.9 países en 2006, mientras el retailer japonés funcionó en tres países.

Las empresas latinoamericanas tienden a ser las más insulares. El promedio de las operaciones minoristas en los países de esas regiones es 1.9, Generando una rentabilidad por encima de la media 4.4% sobre las ventas, corresponde a su crecimiento sostenido, las cuatro empresas africanas, que manejan formatos principalmente con bajo margen (foods). Muchas de las empresas en Asia/Pacifico son también principalmente minoristas de alimentos. También, esta región es representada por un alto número de comerciantes de electrónicos de uso doméstico, que contribuyeron a un margen de beneficio medio.

Las prendas de vestir tienen el más alto margen y minoristas de la especialidad con mayor probabilidad son encontrados entre las regiones norteamericanas y europeas, contribuyendo al mejor funcionamiento de rentabilidad para estos grupos.

1.1.1.4.3. Top 10 retailers de Latinoamérica El mercado latinoamericano se ha vuelto un polo de atracción para los grandes retailers internacionales. Aparentemente el afán expansionista de los grandes minoristas hace que incursionen activamente en nuevos mercados.

Sin embargo Latinoamérica también posee empresas minoristas que vienen realizando el proceso de internacionalización en muchos casos con éxito, hace poco Cencosud empresa Chilena líder en el mercado latinoamericano hubo absorbido a E. Wong de Perú quien era líder en la industria del retail peruano, del mismo modo D&S y Sodimac fueron absorbidas por Falabella de Chile, entre otros ejemplos. Si bien muchos de los minoristas de América Latina ascendieron en el Ranking del 2006, la región todavía tiene sólo nueve empresas entre los Top 250.

El más grande retail latinoamericano es de Brasil del Grupo Pão de Açucar, donde el 34% de propiedad corresponde a Casino de Francia. En el 2005, la empresa se contabilizaba como parte de las operaciones internacionales de Casino. Sin embargo, debido a que el detallista sólo es proporcionalmente consolidada en los resultados de Casino, ha sido clasificada como una entidad separada.

Cuadro Nº 002: Top retailers de Latinoamérica, 2008

1.1.1.4.4. Principales retails mundiales A. WAL-MART STORES, INC17

Es una compañía estadounidense minorista, la más grande del mundo y la mayor compañía del mundo basada en el crédito. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen.

En el año fiscal que concluyó el 31 de diciembre de 2007, Wal-Mart tuvo 351.100 millones de dólares en ventas y 11.300 millones en ganancias. La revista Forbes apunta a que si Wal-Mart tuviera su propia economía, sería la 30° en el mundo, justo detrás de Arabia Saudita. Según la lista de las mayores empresas del mundo que la revista estadounidense Fortune realiza anualmente en el 2007 Wal-Mart sería la empresa que genera más ingresos.

Su modelo de gestión es interesantísima y por este motivo es estudiado por muchas empresas y escuelas de negocios en el mundo.

Un comité ético noruego concluyó en un informe remitido en noviembre de 2005, que Wal-Mart "Viola de forma sistemática los derechos humanos y los derechos laborales de sus trabajadores", "Emplea de forma sistemática a menores de edad, en condiciones de trabajo peligrosas, discrimina a la mujer y no compensa las horas extras de los empleados".18

A.1. Historia Wal-Mart nace en los años 1970 desde las zonas rurales del estado de Arkansas, Estados Unidos. Fundada por Sam Walton19 en 1962 y en 1972 se abre a la bolsa de Nueva York (NYSE: WMT20). Basada en una estrategia de precios bajos y una gran expansión, la empresa ayudó a impulsar la productividad de Estados Unidos, reducir la inflación y apuntalar el poder adquisitivo de millones de personas. Wal- Mart aceleró la tendencia de fabricar productos en Asia (China, para aprovechar la producción a gran de escala y los costos bajos) y con su poder eliminó miles de pequeñas tiendas minoristas creando un caos a sus familias y lo que esto en consecuencia significa.

A.2. Wal-mart en el mundo Fuera de los EE.UU., la compañía opera en 13 países, con almacenes en México (912), Argentina (15), Reino Unido (336), la mayoría supermercados (ASDA21), Canadá (290), Costa Rica (140), Brasil (297), Puerto Rico (54), Honduras (44), El Salvador (63), Guatemala (137), Nicaragua (40), Japón (391) y China (184).

Los intentos de Wal-Mart por internacionalizarse no siempre han tenido el resultado esperado. El año 2006, debió retirarse de Alemania y Corea del Sur por no lograr adaptarse a los gustos de estos mercados más sofisticados y no lograr las economías de escala necesarias. Algo similar ha ocurrido en Japón, donde opera bajo The Seiyu Co., Ltd., países donde se asocia lo barato a baja calidad.22Algunos datos importantes:

La revista Fortune clasificó a la quinta empresa en su "Global más admirada All- Stars" lista y el nombre de Wal-Mart la tercera compañía más admirada en Estados Unidos. También consideró a Wal-Mart en el primer puesto en su ranking de "Compañías Más Admiradas" durante dos años consecutivos, en 2003 y 2004.

La revista Hispanic Business clasificó Wal-Mart una de las "25 Mejores Programas de Diversidad de contratación" en 2001 por su agresivo programa para contratar y ascender a los latinos. En 2002, Wal-Mart recibió el 2002 Ron Brown Award, el premio más alto Presidencial reconociendo logro excepcional en relaciones con los empleados e iniciativas comunitarias.23

B. CARREFOUR S.A.

Es el segundo retail del mundo, pionero en el concepto de "Todo bajo el mismo techo" con una intensa dinámica comercial. Su estrategia se basa en la reinversión en precios bajos de las mejoras de la gestión y en la libertad de elección de productos y marcas, con una clara apuesta por la integración local y un desarrollo sostenible.

B.1. Carrefour en el mundo24

La trascendencia de Carrefour en el mundo es loable, a solo 44 años después de inventar la fórmula del hipermercado en Francia, el Grupo Carrefour está presente en 29 países del mundo y es el primer distribuidor europeo y segundo del mundo.

Con una facturación superior a los 87.000 millones de euros y 440.000 trabajadores, el Grupo Carrefour cuenta con más de 12.500 establecimientos comerciales (hiper, súper, cash, tiendas de proximidad y maxidescuento) y sus centros reciben, anualmente, a más de 3.000 millones de actos de compra en todo el mundo.

De este modo, mientras en Europa Carrefour está presente en 11 países y cuenta con más de 290.000 empleados, en América Latina inauguraba su primer centro en 1975 en Brasil y opera actualmente en tres países. También tiene presencia tanto en África, donde cuenta con establecimientos en Túnez y Egipto, como en Asia, donde dispone de más de 450 establecimientos distribuidos en seis países.

El Grupo de distribución es un claro referente en su mercado inicial europeo como Francia, España, Bélgica, Portugal y Grecia y se encuentra en plena expansión en otros países de reciente incorporación a la Unión Europea, como Polonia o Rumania.

La estrategia de Carrefour se basa en una concepción global de su actividad, en cuyo centro se sitúa siempre el cliente, y un programa de actuación local. Ejemplo de su dinamismo es la apertura en Pekín en octubre del 2006 de su hipermercado número 1.000 en todo el mundo.

B.2. Una empresa comprometida Carrefour está comprometido con el desarrollo sostenible articulando su progreso en torno a tres ejes: la responsabilidad económica, el compromiso social y el respeto del medio ambiente, demostrando su capacidad para marcar la diferencia, desplegando sus políticas lo más cerca posible de las expectativas de las diferentes partes interesadas y optando por el diálogo y la colaboración con todos sus interlocutores.

En esta línea, uno de los compromisos ya desde el 2001, tanto por parte del Grupo Carrefour como por Centros Comerciales Carrefour España, fue su adhesión al Pacto Mundial, con los que se compromete a respetar diez principios en materia de Derechos Humanos, normas laborales, medioambiente y corrupción. Un ejemplo de ello es la nueva imagen de la Carta de Implicación para la Protección de los Derechos Humanos que implica a los proveedores de Carrefour. Todas estas acciones son reconocidas en el mercado financiero, que incluye al Grupo Carrefour en nueve índices bursátiles de Inversión Socialmente Responsable.

B. 3. Historia25

La sociedad Carrefour fue creada en la Alta Saboya en 1959 por las familias Fournier y Defforey. En 1963, Carrefour inventó el concepto de hipermercado, abriendo el primero en la Isla de Francia en Sainte-Geneviève-des-Bois. La sociedad se estableció en Bélgica en 1969, en España en 1973 y en Brasil en 1975. La sociedad Promodis (futura Promodès) se creó en 1961 tras la fusión de las empresas de dos familias normandas de mayoristas dirigidos por Paul-Auguste Halley y Léonor Duval-Lemonnier. El nombre de Carrefour significa "cruce de caminos", ya que el primer hipermercado estaba precisamente ubicado en un cruce de caminos.

Carrefour y Promodès se fusionaron en 1999 para dar lugar al primer grupo europeo y al segundo grupo mundial de distribución, después de Wal-Mart. Actualmente la dirige José Luis Duran que ha sumido en una crisis a la compañía con el asunto de su filial inmobiliaria Carrefour Property es posible que el gigante de la distribución se desprenda de su filial E.D. y Día (España y Portugal), por un importe cercano a los 5 millardos de euros. También se ha visto afectada por el Tribunal de la Competencia por una sentencia desfavorable de 37 millones de euros En 1976, lanza una gama de productos (sobre todo básicos), que lleva la marca de su distribuidor, con un empaquetado muy sobrio y una promoción orientada hacia la composición con precios permanentes. En 2006 Carrefour cambió la imagen de su marca, la cual tomó un diseño más atractivo, con envases diseñados con colores suaves como el azul, y fáciles de identificar. Los nuevos envases cuentan con el logotipo de la empresa, más grande que antes cuando solo aparecía el nombre Carrefour en una fina banda en la esquina inferior derecha.

En 2008 se lanza en China una campaña para boicotear los productos franceses y los centros comerciales Carrefour, en protesta por el caos registrado en París durante el paso de la antorcha olímpica.26

1.1.1.5. LA INTERNACIONALIZACION DEL RETAIL La internacionalización de las empresas consiste en la extensión de operaciones en mercados extranjeros. En estos tiempos se esta incrementando gradualmente este proceso, grandes holdings están incursionando activamente en grandes mercados, dado que en muchos casos sus mercados locales se encuentran saturados o simplemente por un afán expansionista.

Wal-Mart como retail numero uno en el mundo opera con mas de 1 millar de establecimientos fuera de su área local (Sudamérica, Canadá, Europa, Asia) lo cual representa 25% de sus ventas totales.

A pesar del crecimiento experimentado en la región, América Latina no ha logrado posicionar más de nueve empresas dentro del ranking del las 250 mayores empresas de ventas al detalle, provenientes sólo de tres países: México, Brasil y Chile.

Retailers chilenos y mexicanos están extendiendo sus mercados de manera agresiva. Falabella y Cencosud de Chile están operando en Perú, Brasil, Argentina entre otros. Recientemente Cencosud hubo absorbido a E. Wong empresa de bandera Peruana.

La potencia mexicana tiene retos propios como afrontar la presencia del mercado de contrabando, el acelerado crecimiento de los grandes detallistas para atender poblaciones menores, y la llegada de nuevos actores al mercado. Los indicadores generales no apuntan hacia una rápida reactivación en 2008.

Existen muchos fundamentos que impulsan la internalización del retail como veremos a continuación.

1.1.1.5.1. Fundamentos de la internacionalización Los principales fundamentos del entorno internacional que contribuyen a la internacionalización de las empresas: 27

./ Rendimientos decrecientes28: "Cuando la cantidad de un insumo aumenta y la de los demás permanece constante, se alcanza un punto a partir del cual el producto marginal del insumo variable disminuye" volviendo esta ley a nuestro tema podemos afirmar que mientras en una economía exista una economía de mercado donde no existía monopolio y otras imperfecciones de mercado, cuando el mercado se sature de proveedores de un determinado bien el incremento de nuevas unidades productivas producirá rendimientos decrecientes en la economía es ahí que se buscarán nuevos mercados con fines expansivos. 29

./ La ventaja comparativa de algunos países: Los Países con capacidad tecnológica o de investigación y desarrollo que les permite fabricar productos diferenciados. Países con costes laborales y fiscales sensiblemente inferiores (caso de China) que atraen la localización de empresas que compiten en precio.

./ La evolución de la tecnología: Esta evolución condiciona el tamaño mínimo eficiente de las empresas y sus inversiones en instalaciones productivas o en investigación y desarrollo.

./ La mundialización de la demanda internacional: El proceso de homogenización de los gustos, preferencias, de la cultura, por ejemplo (En productos, la comida rápida, la música, forma de vestir, estilos, moda; En los servicios; las empresas de auditoría, los servicios financieros).

./ La disminución del ciclo de vida del producto: En los sectores industriales con ciclo de vida del producto corto, (empresas de alta tecnología), la recuperación de las inversiones en I+D30 obliga a estar presente en varios mercados.

./ La mejora de las redes de transporte: Este es un efecto directo de la globalización y contribuye a la internacionalización de las empresas por cuanto les permite reducir el tiempo y el coste, facilitando su entrada en los mercados internacionales.

./ Políticas y convenios internacionales, La apertura de los mercados al exterior y las políticas y convenios internacionales como los TLC, hacen que se incrementen y mejoren las relaciones comerciales entre países.

./ Las economías de escala: En distintas actividades de la empresa, por ejemplo, en la fabricación, reduciendo el coste unitario de producción y posibilitando la globalización. Así también, existen economías de escala en las compras de las materias primas.

./ La evolución de la competencia: En algunos sectores, la actuación de los competidores (crecimiento desmesurado, fusiones, absorciones, mejora continua, etc.) puede ser uno de los factores que influye en la decisión de internacionalización de las empresas del sector.

./ Objetivos Estratégicos de las organizaciones competitivas: Dentro de la gerencia estratégica se piensa que los negocios pueden perseguir cuatro objetivos fundamentales (Ansoff31, 1957, 1988):

La empresa puede intentar penetrar aún más el mercado en el cual ya funciona.

La empresa puede ampliarse en áreas de producto nuevas en el mismo mercado en el cual ya funciona.

La empresa puede mantener sus líneas de productos y ampliarse en los nuevos mercados en los cuales no está funcionando actualmente; La empresa puede ampliarse en las áreas de producto nuevas y ampliarse en los nuevos mercados en los cuales no está funcionando actualmente.

1.1.1.5.2. Fases del crecimiento local de las empresas minoristas El desarrollo local de una operación de retail se basa en un concepto copiado desde otro mercado o uno nuevo, completamente diferente. La operación consta de tres fases que describen el proceso fundamental del desarrollo local:

Establecimiento32 : En esta fase, la compañía experimenta el concepto y eventualmente desarrolla un formato que calce con las necesidades del mercado.

Expansión Local : El retailer expandirá la operación geográficamente dentro del mercado local. El formato del retail entrará en un conflicto con otros retailers que están operando en el mercado y otros operadores que están explotando el mismo formato.

Saturación : Aquí el retailer alcanza un punto tal de desarrollo local, que un mayor crecimiento solo proveerá beneficios limitados. En esta etapa, el mercado geográfico estará cubierto y la participación de mercado será relativamente alta comparada con otros operadores.

Se debe reconocer que el desarrollo local no es un proceso lineal y los operadores de retail están continuamente reevaluando su operación. A continuación podemos apreciar la Gráfica 004 sobre fases de crecimiento local, la cual nos ayudará a aclarar nuestras ideas.

Gráfico Nº 004

Una vez que el retailer alcanza el punto de saturación, se podría enfrentar a dos opciones:

Diversificación en nuevas áreas de producto: Los retailers frecuentemente elegirán este camino, prefiriendo mantenerse dentro de la estructura amplia de retail con la cual están familiarizados. Esto, sin embargo, sólo puede permitirle a la compañía solamente ganar algo de tiempo antes de que tenga que tomar la decisión de expandirse internacionalmente. También puede llevar a la compañía hacia contextos comerciales que no están muy bien comprendidos y debilitar la compañía a través del agotamiento de recursos financieros y la desviación de la visión estratégica.

Internacionalización: habiendo alcanzado el punto de saturación, la compañía puede buscar oportunidades internacionales. Ciertamente, existen ejemplos de retailers que sólo se han internacionalizado una vez que han explotado los mercados nacionales, pero el hecho de que existan tales retailers no significa que todos deban internacionalizarse después de que lleguen a este punto.

Por cierto, los retailers que esperan hasta que se limitan las oportunidades en el mercado doméstico, pueden internacionalizarse muy rápido y cometer un error inicial que puede llevarlos a la retirada y la pérdida de confianza en el mercado internacional y un daño a largo plazo en la compañía.

La internacionalización es una estrategia de las empresas con miras de extender sus mercados.

Hay autores que sugieren que las formas de entrada reflejan el grado de implicación o nivel de compromiso de la empresa y el nivel de control requerido, así como de otros factores como es la experiencia comercial en los mercados internacionales, la experiencia empresarial e ideas de negocio. En segundo lugar estaría la forma de entrada con un control medio y un coste medio, estrategia que suele corresponder a las joint-ventures o acuerdos con empresas del país de destino. Y por último, la estrategia de bajo nivel de control y costes bajos, que suele tener lugar cuando la expansión se realiza mediante franquicias.

Por último, hay que citar la clasificación de formas de entrada en los mercados internacionales, propuesta por Tordjman y Salmon. La primera estrategia es la de inversión internacional, que supone el trasvase de capital de un país a otro mediante la adquisición de acciones de otra empresa que opere en el mercado exterior. Permite diversificar el riesgo financiero y político, así como ganar rápidamente cuota de mercado. Es la estrategia seguida por el grupo de moda LVMH, propietaria de gran cantidad de marcas del segmento lujo adquiridas en distintos países.

La segunda estrategia que proponen estos autores es la estrategia global, que consiste en la réplica exacta de un mismo modelo de negocio en diferentes países y es la más apropiada cuando la empresa se dirige a un segmento con características, necesidades y gustos similares independientemente del país o la cultura. Entonces, la compañía sigue una estrategia de "estandarización" del producto, obteniendo economías de escala y un importante ahorro de costes. Las empresas que siguen esta estrategia tienen una imagen corporativa bien definida y una marca muy fuerte, trabajando únicamente una gama de productos con un formato de distribución comercial único (por ejemplo, Zara33).

Por último, está la estrategia multinacional, que consiste en conservar una imagen o concepto comercial básico, adaptando esta fórmula para que se adecue a las particularidades de cada mercado y sus consumidores.

Existen factores que indican las razones por qué los retailers deciden cambiarse de un mercado a otro. Estos factores denominados push y pull son relativos y por lo tanto deben ser considerados en relación a cada uno de ellos. Describen el ambiente político general, económico, social y cultural, todos los cuales tienen una influencia directa en las operaciones de retail, como también el retail específico y los factores específicos de retail34 En nuevas investigaciones a fines de los años ochenta y principio de los noventa, se indica que los retailers enfatizan la importancia de sus propias operaciones y las oportunidades disponibles para ellos en otros mercados, más que los factores negativos que existen en su mercado local.

1.1.1.5.3. Fracaso de la internacionalización de retails La internacionalización de los retails no necesariamente garantiza el éxito de estas empresas, a lo largo de la historia se ha podido observar como retails incluso de alto rango han fracasado a su ingreso en diversas economías, Estoy hablando de Wal-Mart empresa número 1 del ranking global quien fracaso en su ingreso a Chile lo mismo que Home Depot la mayor empresa de mejoramiento del hogar quien hizo un ingreso exitoso en su proceso de internacionalización a Canadá. En 1998, Home Depot comenzó a operar en Chile, y sus dueños confiaron que rápidamente dominaría este mercado debido a sus precios bajos y excelente calidad de servicio. Sin embargo, después de tres años de operación, y una fuerte competencia de Sodimac Home Center, Home Depot no logró lo esperado, llegando a tener solo un 3% de participación en el mercado Chileno con 5 locales. Esto llevo a Home Depot a la salida del país y a la venta de sus locales al socio Chileno, Falabella. Si bien es cierto el mercado chileno es pequeño por catalogarlo de alguna manera, no es motivo suficiente para excusar su fracaso.

China que poblacionalmente es la mayor a nivel mundial no es un mercado que garantice éxito para la internacionalización de retails. Ya que Carrefour la #2 minorista más grande del mundo está siendo despojada de esta zona, no por la presencia de competidores más fuertes sino por la idiosincrasia de la población. Tampoco es cuestión de precios porque muchas veces pensamos que los clientes buscan precio antes que calidad35, sino por la cultura de los países es así que en el país Asiático la población asocia lo barato con lo malo.

En los retailers Latinoamericanos ocurre lo mismo, por ejemplo la empresa D&S36 retiró su formato Ekono37 del mercado Argentino después de operar varios años con grandes pérdidas. Una situación similar ocurrió con Unimarc38 en Argentina, y con J.C. Penny, Carrefour y Sears en Chile. Estas empresas abandonaron su intento de operar en el país extranjero.39

Muchos de los retailers que han fracasado en el proceso de internacionalización son muy exitosos en sus propios mercados locales, y en otros mercados internacionales también.

A modo de conclusión se puede establecer que los fracasos de retailers en mercados internacionales ocurren principalmente por que estas empresas al ver un mercado extranjero atractivo, pierden de vista las diferencias y barreras que pueden existir en dicho mercado distante. Hacen un mal bechmarking de sus formatos a nuevos mercados ya que no hacen modificación alguna porque piensan que si este formato funciona en el país local debería funcionar en todo el mundo. Sin embargo al internacionalizarse se encuentran con dificultades en manejar las complejidades de regulaciones locales, y diferencias laborales y en los gustos de los consumidores y se dan cuenta de que tienen que enfrentar problemas que no habían anticipado. Estos obstáculos afectan negativamente el desempeño de estos retailers y en algunos casos llevan a grandes pérdidas y salida del mercado. Estas olvidan que cada país es el producto de una trayectoria muy particular que se encuentra reflejada en sus normas institucionales y culturales, en muchos casos las costumbres arraigadas de la población restringen el ingreso de estos retails en el mercado.

Los estudios en marketing y retailing internacional sugieren que particularmente diferencias culturales, políticas, geográficas y económicas entre países disminuyen la efectividad en la transferencia de un formato de retail que ha sido desarrollado en un contexto distinto. La economía de escala empieza a perder vigencia en estos tiempos, estamos entrando a la era de la personalización del "one–to-one ".

Diferencias culturales se reflejan en los valores, creencias, y conductas de consumidores, y generalmente influyen en la elección de productos, marcas y tiendas. Por otro lado diferencias políticas y legales también afectan a retailers expandiéndose a nuevos mercados, ya que imponen barreras y regulaciones a las empresas de retail, tal como restricciones en los tamaños de tiendas, ubicaciones, y horarios de operación. Diferencias geográficas se reflejan en diferencias de tamaño y dispersión de la población, acceso al mar, topografía, las cuales influyen en el costo de transporte y logística. Finalmente las diferencias económicas se refieren a la riqueza o ingreso de los consumidores, lo cual tiene un efecto en la cantidad y tipo de mercadería adquirida por los clientes. Todos estos factores se reflejan en diferencias institucionales entre países, las que afectan en mayor o menor medida el desempeño de retailers internacionales.

La cercanía entre países no debería entenderse como similitud de mercados, ya que cada país es el producto de una historia, cultura, economía y política singular, lo cual se traduce en sus normas. Sin embargo esto no es contrario al proceso de mundialización que vivimos, fiestas de Hallowen, la tendencia de la moda, beber una Coca-Cola, son principios de este proceso de homogenización que en el largo plazo se concretizará. Esto gracias fundamentalmente a las nuevas tecnologías, al acceso a la información, etc. de manera que existe una "cierta" homogeneidad de los consumidores, llegando a configurarse un "consumidor global"40

Los mayores fracasos de la internacionalización de retail en la práctica contrastan con la dominante visión positiva de la internacionalización, sugerida por la literatura académica. Sin embargo, el fracaso en alguna forma es más común que el éxito en el retailing internacional 1.1.1.5.4. Fundamentos del fracaso de los retails Muchas estructuras recientes del retail son producto de un resultado positivo de las actividades internacionales. Los resultados de éxitos son más visibles en la mayoría de las situaciones de retail que las consecuencias del fracaso. Los mismos retailers tratan de limpiar las actividades fallidas de la acción del conocimiento explícito y tanto de memorias públicas, como corporativas. Los gerentes que están asociados con el fracaso pueden dejar la firma o son reubicados en otras áreas, las relaciones públicas se enfocan en el éxito. Investigar el fracaso es quizás más difícil que investigar el éxito, debido a que es mucho más difícil llegar a la "verdad" en términos de investigación. Por ultimo definir el fracaso mismo es difícil, ya que diferentes autores denominan el fracaso de distintos modos: desinversión41 y desinternacionalización42.

En la literatura el término fracaso es definido con varios términos o frases, pero raramente se define en forma adecuada. Hollander usó el término de "desinternacionalización", pero lo dejó sin definir. Desde entonces ha habido discusión sobre falla, cierre, salida, retirada y desinversión. Alexander y Quinn en su estudio usan términos como desinversión, desinternacionalización, falla, retirada, reducción de tiendas, salida, bajo desempeño, liquidación, ventas parciales y totales, spin-offs y sell-offs para describir los aspectos del fenómeno. Burt, Dawson y Sparks no creen que todo lo anterior se refiera a la misma actividad; ni que sean actividades individualmente distintas. Además, al parecer, se han usado estos términos como sinónimos en contextos levemente diferentes.

Además del uso específico de términos, existen también interrelaciones complejas y ocultas. El cierre de un negocio de retail generalmente se juzga como una falla del negocio, pero dependiendo del objetivo del dueño, el cierre podría ser una salida deseada y un éxito financiero (Dawson y Sparks). La toma de posesión de una cadena más pequeña por parte de un rival líder podría beneficiar a los "stakeholders", protegiendo los trabajos, proporcionando una base para la expansión futura, satisfaciendo a los accionistas y puede ser visto por la alta gerencia como el movimiento correcto del negocio, a pesar de los sentimientos de fracaso del personal. El cierre de un negocio por una compañía podría proveer la oportunidad de moverse de un mercado a otro: "El fracaso de la estrategia de internacionalización de un retailer se convierte en un vehículo para la consolidación de mercado para otro"43.

1.1.1.6. IMPACTO DEL RETAIL EN LA ECONOMÍA La industria del retail y el empleo son factores claves de la economía de los países y las tendencias que siguen estos negocios regularmente reflejan la tendencia nacional del estado de la economía. El sector retail es también uno del más grande por todo el mundo.

Durante 1995, los 100 retailers más grandes del mundo generaron USS 140 billones en ingresos. Estas firmas pertenecen a 15 diferentes países, en diversas categorías como supermercados, farmacias, órdenes por correo, tiendas especializadas, etc.

En Estados Unidos, las ventas al detalle de 2001 generaron USS 289 billones anuales. Esto representa más del 3% del producto interno bruto del país en ese año. El empleo en el comercio detallista da trabajo a más de 21 millones de personas, aunque esta cifra no incluye empleos estacionales o trabajadores del rubro de servicios. Las empresas que más empleo ofrecen son: restaurantes, concesionarios automotrices, tiendas por departamentos y estaciones de servicio. En circunstancias de bajas tasas de desempleo, este rubro se ve afectado negativamente, ya que dada su necesidad de mano de obra poco especializada, se ve obligada a ofrecer salarios más altos y beneficios especiales.

En Europa el escenario es distinto. La estricta legislación laboral ha reducido el tamaño y las horas de operación de los retailers. Los movimientos sindicalistas, fuertes en Alemania, por ejemplo, obligan a pagar altos salarios, incluso en períodos de altas tasas de desempleo.

En Latinoamérica el comercio minorista es uno de los sectores que impulsa el crecimiento de la región, En Lima, específicamente hablando la Zona comercial de "Las Malvinas", genera 398,000 puestos de trabajo. Y recientemente se esta promoviendo masivamente la formalización de las pymes, y sus responsabilidades con los trabajadores (planillas, salud, etc.). Actualmente Chile es el país latinoamericano que ha desarrollado más el formato moderno del retail. Argentina a nivel regional esta protegiendo sus inversiones por impulso del sector empresarial local.

1.1.1.7. HOLDINGS: LOS DUEÑOS DEL MUNDO Grandes multinacionales están extendiendo sus operaciones con el fin de disminuir riesgo, es que están diversificando su cartera, integrándose horizontal o verticalmente, buscando optimizar su rentabilidad. Lo cual disminuye el riesgo por la diversificación de la cartera, y mejora la rentabilidad. Los holdings son una forma de consolidación empresarial.44

Este es el caso de Li Ka-shing conocido como "Superman45", "Míster Dinero" o "El Gran Hermano Li", se dice de este hombre, de 76 años, amante de los trajes oscuros y del pañuelo en el bolsillo de la chaqueta, que es el chino más pudiente del planeta, la persona más rica de Asia oriental, y, por supuesto, el más acaudalado de los ciudadanos de Hong Kong, donde ha labrado su fortuna. Su imperio abarca desde el inmobiliario hasta las telecomunicaciones, pasando por la construcción, la producción de electricidad, la biotecnología, el petróleo, la aviación, medios de comunicación, la hostelería. Sólo en la Hong Kong tiene 10 compañías cotizadas, con una capitalización bursátil de unos 675 millones de dólares de Hong Kong. Este hombre emblemático nos demuestra la tendencia al manejo de holding Los holdings son casi siempre misteriosos. Es difícil tener al día los datos sobre sus dueños, porque en ese mundo todo está permanentemente a la venta y a la compra, los conglomerados se fusionan, se devoran entre sí o desaparecen sin dejar rastro. En el 2007, Mexichem, S.A.B. de C.V., una empresa pública mexicana, adquirió de Nueva Holding Inc. de Panamá el 100% de las acciones representativas del capital social de la sociedad panameña Amanco Holding Inc. y un conglomerado de empresas relacionadas, incluyendo sociedades en Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú y Venezuela, así como de las Islas Vírgenes Británicas y los Países Bajos.

Entre algunos Holding latinoamericanos tenemos al Grupo Gloria (Perú), Ajegroup (Perú), Carvajal (Colombia), Pampa Holding (Argentina).

1.1.1.8. CLASIFICACIÓN DE LOS RETAILS A continuación se realizará una clasificación de las organizaciones de retail internacional según Hollander, Treadgold, Salmon y Tordjman. Estos sistemas de clasificación proporcionan los medios por los cuales las variables más significativas que diferencian las operaciones del retail internacional pueden ser reconocidas. Las tendencias en el proceso de internacionalización, son así más fáciles de identificar cuando las divisiones fundamentales dentro de la estructura de retail son comprendidas.

1.1.1.8.1. Hollander (1970)46

Sugiere categorías y sub categorías de organizaciones internacionales de retailers. Según esto desarrolló un sistema de clasificación como sigue:

Distribuidores de Bienes de Lujo. Los orígenes culturales de tales retailers son frecuentemente importantes para trasladar las calidades lujosas de tales retailers. Se encuentran por ejemplo en Londres, París y Nueva York. Distribuidores de Mercaderías Generales. Han ofrecido a los ambientes no domésticos un formato innovador: tiendas por departamento, tiendas de variedad y de descuento, órdenes por correo y supermercados.

Sociedades Mercantiles. Estas operaciones están asociadas a los mercados en desarrollo. Tienen otras actividades de negocios más importantes desde donde se desarrolló el retailing.

Cadenas Especializadas. Estas operaciones tienen rangos de productos relativamente pequeños. Su desarrollo en el ámbito internacional ha variado entre los grupos de productos: comida y supermercados, etc. y negocios de servicio.

Venta Directa y Venta Automática. Las operaciones de venta directa han sido usadas para distribuir productos en mercados globales por muchos años. La venta automática aunque es usada ampliamente no ha visto una internacionalización de gran escala por parte de sus operadores.47

1.1.1.8.2. Treadgold Una tipología de retailing transnacional está basada en la estrategia de entrada y operaciones y la presencia geográfica de los retailers internacionales. Según esto las estrategias de entrada de alto costo permiten a los retailers retener un alto control sobre su operación no local mientras las estrategias de entrada de bajo costo demandarán la pérdida de dicho control. Así las estrategias de alto costo y alto control tales como la adquisición, están ubicados a un lado del espectro y la franquicia al otro lado del espectro, representando estrategias de bajo costo y bajo control. Entre ambos extremos, Treadgold los clasificaría como acuerdos 50/50 al joint venture.48 Según estas observaciones, Treadgold sugiere a mediados de los "80, que los retailers caen dentro de cuatro conglomerados, los que se definen a continuación:

Conglomerado 1: Internacionalistas Precavidos:

Tienen una presencia limitada en el mercado exterior. Operan en mercados que son geográfica o culturalmente próximos.

Conglomerado 2: Internacionalistas Alentados Se mueven hacia mercados que son remotos tanto cultural como geográficamente.

Conglomerado 3: Internacionalistas Agresivos Una vez más este grupo ha retenido altos niveles de control sobre sus operaciones, pero se han expandido a una amplia variedad de mercados.

Conglomerado 4: Los Poderosos del Mundo Han utilizado métodos de entrada al mercado de bajo costo, teniendo presencia en un alto número de mercados en todo el mundo.

1.1.1.8.3. Salmon y Tordjman El problema principal de reconciliar la necesidad de adaptarse a las condiciones locales y las ventajas operacionales de mantener un acercamiento común en todos los mercados. Notando que existen tres estrategias fundamentales de retail:

Global: La fórmula de retail es desplegada en todos los mercados alrededor del mundo en los cuales la compañía tiene presencia. Hay una estandarización de la estrategia de marketing mix49. Integración vertical en distribución, producción y diseño. La administración está centralizada. Existe una capacidad de crecer rápidamente (economías de escala), transferencia limitada del know how.

Multinacional: la fórmula de retail es adaptada a las condiciones locales, como también a la estrategia de marketing mix, pero el retailer continúa operando en un sector amplio manteniendo las similitudes a través de los mercados. La administración es descentralizada aunque existe comunicación regular entre los mercados. Existe una capacidad restringida del crecimiento con pocas economías de escala, pero que tiene una importante transferencia del know how.

Inversión: una compañía existente es comprada en el mercado no doméstico. La compañía forma parte de un portafolio de inversión no doméstica. El desarrollo es aislado con poca comunicación entre mercados. Esto facilita el rápido desarrollo de una presencia internacional. El riesgo es bajo y la transferencia de habilidades no es considerada un factor importante.

El sistema de clasificación de Salmon y Tordjman puede ser comparado útilmente con la tipología de Treadgold. Ambos sistemas fueron desarrollados a mediados de los ´80 y por lo tanto consideraron compañías individuales de la misma etapa de desarrollo. Las compañías que utilizan Salmon y Tordjman en su clasificación global, son en gran parte, aquellas clasificadas por Treadgold como internacionalistas agresivos y poderosos del mundo, mientras los retailers multinacionales de Salmon y Tordjman son clasificados como internacionalistas precavidos o alentados. Lo anterior nos lleva a entender que no existe ningún sistema de clasificación que sea mundialmente aceptado.

1.1.1.9. FORMATO DE LOS RETAILS Frente a los constantes cambios y tendencias en las condiciones de los mercados, el sector retail ha venido evolucionando mediante, la consolidación de grandes cadenas y enseñas detallistas, la aparición de nuevas formas comerciales y tipos de establecimientos50. Esta situación se refleja en la transición de un comercio minorista orientado hacia la distribución en la forma de puntos de venta de productos, a una unidad de negocio productora y vendedora de servicios de comercialización que pone a disposición del consumidor los bienes y servicios que éste necesita en el momento, lugar y forma oportunos, es decir, orientada estratégicamente al mercado.51

Las formas comerciales pueden definirse como perfiles genéricos en un continuo posicionamiento competitivo.

Esta noción pone especial énfasis en los atributos observables de los establecimientos, esto es, en la perspectiva del consumidor. Es decir, se centra en lo que Goldman (2001) define como factores externos, obviando los factores internos relativos a las técnicas y procesos operativos propios que diferencian las distintas formas de venta. No obstante, son los atributos percibidos los que determinan el comportamiento de compra de los consumidores y, consecuentemente, sus patrones de fidelidad.

El éxito o fracaso de una determinada forma comercial dependerá de su capacidad para satisfacer las necesidades de un segmento rentable del mercado.

En general, múltiples trabajos en este ámbito coinciden en un enfoque multiatributo donde la oferta de las formas comerciales minoristas se define a partir de elementos como la conveniencia, precio, variedad y calidad de productos y servicios, los cuales son habitualmente agrupados en tres niveles de posicionamiento: grado de orientación al precio, surtido y servicios ofrecidos. 52

1.1.1.9.1. Niveles de competencia horizontal La diversidad de formas comerciales ha motivado que incluso sea habitual la distinción entre dos niveles de competencia horizontal: intra e interformato. Por un lado, la competencia intraformato hace referencia a la rivalidad entre enseñas que operan bajo un mismo formato comercial.

Por otro lado, la competencia interformato hace referencia a la rivalidad entre formatos comerciales, o incluso entre canales o entre sistemas de comercialización53. Presumiblemente, la competencia interformato es menos severa que la competencia intraformato debido a un menor solapamiento de los segmentos objetivo.

Puesto que los formatos comerciales condicionan la estructura competitiva de manera que la rivalidad es menos intensa entre formatos que dentro de los mismos, resulta lógico asumir una mayor fidelidad hacia el formato comercial y una mayor promiscuidad hacia la enseña dentro del formato comercial. La obvia diferenciación entre formatos facilita la formación de actitudes discriminatorias, mientras que la menor diferenciación de enseñas dentro del formato, facilita la existencia de una cartera de alternativas que suplen los beneficios buscados por los consumidores.

No obstante, este razonamiento se ampara en una perspectiva actitudinal difícilmente sostenible desde una perspectiva comportamental. Dos argumentos soportan la incongruencia. Por un lado, la diversidad de situaciones de compra abordadas en los hogares implica distintos perfiles de beneficios buscados, afines a distintos tipos de establecimiento54. En consecuencia, la actitud relativa hacia cada formato puede depender del contexto en el que se desarrolla la compra. Esto conlleva que un mismo hogar pueda simultanear compras en distintos formatos aun sin ser desleal desde un punto de vista afectivo. Por otro lado, el escaso grado de diferenciación dentro del formato puede derivar en un comportamiento de lealtad a la enseña por conveniencia basado en atributos de carácter funcional.

La construcción de las ecuaciones de valor para el consumidor adquiere una variedad de formas y formatos, cuyo fin último es alcanzar la meta del marketing: "crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y empresariales". 55

Según Robert Lauterborn, es tiempo ya de olvidarnos del marketing en función de la 4 P tradicionales: producto, precio, lugar y promoción. Lauterborn defiende la teoría de las 4 C:

Olvídese del producto -estudie las carencias y necesidades del consumidor. Olvídese del precio -entienda el costo del consumidor para satisfacer esas carencias y necesidades.

Olvídese del lugar -piense en la conveniencia a la hora de comprar. Finalmente, olvídese de la promoción la palabra es comunicación, quizá algunos minoristas hayan descubierto ya las 4C de Lauterborn y estén expandiendo su base de clientes conforme a ellas.

1.1.1.9.2. Tipos de Formatos en el Retailing Para la empresa "Management Ventures Inc. – MVI"56, una de las consultoras más importantes del mundo, la tipología de los formatos en el retailing viene dada de la siguiente manera:

A. Cash & Carry: Este canal tiene típicamente tiendas que van desde 9000 a 15000 m² con una base de compradores que incluye los consumidores y las pequeñas empresas. Las ventas de las tiendas de comestibles representan el 25% al 50% de tienda de venta. Los formatos incluyen:

./ Cash & Carry: No cobran una cuota anual. Este formato tiende a ser más frecuentes en Europa.

./ Almacén Clubes: Cobrar un pago de la cuota anual. Este formato es común en América del Norte (por ejemplo Sam's Club (Wal-Mart)).

B. Categoría Especialista: Este canal incluye tiendas que se concentran en la única o estrechamente relacionados con las categorías. Tienda de tamaño varía dependiendo de la categoría y tipo puede variar desde 500 a 10000 m². Los formatos incluyen: Tiendas de Ropa, Auto, Libros, Electrónica, Tiendas de Bricolaje, Tiendas de mejoras para el Hogar, Inmobiliario, Salud y Belleza, Hobbies y Aficiones, Joyería, Tiendas de Música, Otras Categorías Especialistas, Mascotas, Deportes, Juguetes.

C. Conveniencia: Pequeño cuadro de tiendas de conveniencia se centró en viajes de compras. Tienda tamaño oscila entre los de 50 m² a 500 m² con los alimentos representa cerca del 50% del mix de ventas de mercancías (excluido el combustible). Las tiendas de conveniencia podrían ofrecer frescas y alimentos preparados, además de los alimentos envasados.

D. Departamento: en gran escala las tiendas que pueden ser de varios niveles con una mezcla de mercancías se centró en la moda, ropa, casa y bienes.

Grandes almacenes en Asia y Europa en general, incluyen una gran variedad de alimentos, mientras que en América del Norte los grandes almacenes ofrecen poco o ningún alimento.

E. Descuento: Por lo general, pequeñas tiendas que van desde 250 m² a 2000 m² de tamaño con pocos elementos y selección destinados a valor de búsqueda de los consumidores. El surtido por lo general incluye una amplia oferta de etiqueta privada. Formato tipos incluyen:

./ Cierre de tienda: Se especializa en la venta final a ejecutar o suspender los productos de marca en un gran descuento.

./ Descuento por Conveniencia: Pequeños almacenes que van de 600 m² a 800 m², muy centrado en consumibles mercancías en general ./ Punto de Precio único: Vender una mayoría de los artículos a un precio único punto con un surtido de bajo precio los artículos de marca, un alto porcentaje de los temas son las importaciones.

F. Fármacos: Pequeñas tiendas de venta de fármacos, limita los alimentos envasados, alimentación y artículos relacionados con el. Tienda de tamaño generalmente oscila entre 50 m² a 200 m². Tipos de formato incluyen:

./ Las farmacias con recetas: disociados por la presencia de un almacén de farmacia y medicamentos recetados (50% – 60% de las ventas totales), además de venta libre de medicamentos.

./ Las farmacias sin Receta: Estos almacenes sólo tienen OTC57 de fármacos.

G. Hipermercado: en gran formato de tiendas que incluyen una amplia selección de tiendas de artículos y mercancías en general, así como servicios tales como autoservicio, fotografía, y servicio de alimentos. Tiendas típicamente oscilan entre 8000 m²– 28000 m² Tipos de formato incluyen:

./ Hipermercado: Grandes tiendas que van desde 10000 m² a 20000 m². Las ventas de alimentos representan más del 50% de los ingresos totales.

Predominantemente solo a nivel de tiendas, aunque algunos de niveles múltiples lugares existen.

./ Supercentros: Por lo general, solo a nivel de tiendas que van desde 8000 m² a 28000 m² y opera principalmente por EE.UU. minoristas. Alimentos en general, representa el 40% de las ventas totales, mientras que las mercancías en general y departamentos de servicios representa el saldo de ventas.

./ Japanese Superstores: Las grandes multi-nivel único para las tiendas minoristas japoneses. Alimentaria representa el 45% -50% de las ventas, y mercancía en general representa el resto.

H. Mass Merchandiser no SC (no Supercenter): Medio-a gran escala de tiendas que van desde 5000 m² a 13000 m²). El énfasis está en las mercancías en general, incluyendo algunas prendas de vestir y la escasez de alimentos que ofrecen (principalmente en América del Norte).

I. No Retail Store:

./ Mail Order: Los minoristas de venta de mercancías a pesar de catálogos de pedidos por correo. La empresa de pedidos por correo puede ser una parte de una tienda minorista basado en comercio o una empresa independiente.

./ Online Retail: Los sitios web de venta de productos de consumo. Los sitios web pueden estar afiliados a una tienda minorista de base (Target.com), o alternativamente puede ser una empresa independiente (Amazon.com la mas grande en este sector.

J. Supermercado: Se enfoca primero en envasados de alimentos perecederos y artículos alimenticios preparados para el surtido con un porcentaje cada vez mayor. Las mercancías en general (ferretería y artículos para el hogar) y de la salud y de belleza, son comunes. Modelos de tienda de 1000 m² a 6000 m².

1.1.1.10. FORMATO DE RETAILS DE MEJORA DEL HOGAR El mejoramiento del hogar es una de las actividades que se están desarrollando con mayor énfasis en nuestros días, no solo a nivel de las grandes economías sino también en países emergentes como Chile.

El retailing de mejora del hogar bajo el formato Home improvement o homecenter58 está bastante desarrollado en Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), y parte de la comunidad europea (Francia, la más representativa). Es así que una vez masificado este formato, se produce la internacionalización del mismo.

Sin embargo, no debemos olvidar que también existe otro tipo de formato al cual denominaremos "tradicional" ya que guarda ciertas características59 que la hacen distinta al homecenter que es mucho más "moderno".

1.1.1.10.1. Homecenters60

Este formato corresponde a la categoría de tiendas de especialización viene representado por los grandes almacenes, o llamados homecenter en el ámbito latinoamericano, estas tiendas se establecen a lo largo del mundo en algunas casos como franquicias o través de holdings, estableciendo dominio en gran parte del territorio mundial.

1.1.1.10.2. Grandes homecenters en el mundo A. ACE HARDWARE INTERNACIONAL A.1. Historia Richard Hesse fundó Ace Hardware Corporation61 en Chicago a comienzos de la década de 1920. Mientras administraba una tienda de ferretería en Clark Street, Chicago, Hesse descubrió que, en aquella época, el modo tradicional de compra de mercaderías era muy deficiente. Comprarle a un intermediario simplemente aumentaba el precio de cada producto de ferretería y recortaba las ganancias del minorista.

Un día, un vendedor ambulante griego que vendía esponjas del Mediterráneo le señaló a Hesse que él podría ahorrar considerablemente si compraba esponjas en grandes cantidades en vez de comprarlas individualmente. A pesar de no poder comprar tantas esponjas, Hesse les preguntó a varios minoristas de la zona si estarían interesados en dividirse los gastos. Los minoristas estuvieron interesados y así lo hicieron.

Mientras que de este modo se daba comienzo a la compra mediante franquicia, Hesse comenzó a comprar otras mercaderías al por mayor para ahorrar dinero y así estableció el concepto de Ace de comprar al costo más bajo posible. Esto permitió incluso que las tiendas más pequeñas compitieran eficazmente como minoristas, aun con tiendas mucho más grandes en el mercado – un concepto válido aún hoy en día, 3/4 de siglo después.

La empresa comenzó como un grupo de propiedad privada aunque utilizaba los principios básicos de una franquicia mediante el uso del nombre Ace como elemento clave en el programa. El nombre Ace resultó elegido al azar cuando un camión con las palabras "Ace Laundry" pintadas a un lado pasó por la calle durante una reunión. Hesse también se dio cuenta de que el nombre Ace estaría entre uno de los primeros en la guía telefónica y eso tendría muchas connotaciones positivas.

En 1928, la empresa se constituyó como Ace Stores, Inc. Hesse también introdujo convenciones minoristas, que les permitieron a los minoristas congregarse en un mercado común y ver todos los productos y promociones nacionales que tenían a su disposición. Hoy en día las convenciones siguen siendo una parte integral de las actividades básicas que Ace ofrece a sus dueños minoristas.

En 1968, Ace comenzó a expandirse en el mercado internacional con la inauguración de una tienda en Guam.

A mediados de la década de 1980, Ace comenzó a fabricar su propia pintura. Una planta de fabricación de pintura con tecnología de punta produce una variedad de pinturas con base de solvente y látex. A fines de siglo, Ace anunció una estrategia de crecimiento expandido, diseñada para construir los negocios de los minoristas y brindar una experiencia consistente y servicial a todos los clientes del mundo.

Ace Hardware International es una división de Ace Hardware Corporation, la compañía de franquicias de tiendas de ferretería más grande del mundo. Ace Hardware ha estado en el negocio desde 1924, brindando a nuestros socios minoristas productos de calidad de todas partes del mundo, conocimientos innovadores para la venta al consumidor, cadena de suministro de recursos integrada de fácil acceso para el minorista y una marca que es reconocida mundialmente.

Ace es una de las franquicias más grandes y poderosas del mundo, prestando sus servicios a más de 5,000 tiendas en más de 60 países.

A.2. Fortalezas de Ace a nivel mundial La marca Ace: La marca Ace está considerada entre las primeras 100 marcas más reconocidas del mundo.

El modelo minorista Ace: El modelo minorista Ace, junto con la experiencia y el conocimiento local de nuestros socios, proveen un negocio local verdaderamente efectivo y exitoso.

La distribución global Ace: La red de distribución global de Ace incluye 16 bodegas en Los Estados Unidos y una en China; tres operaciones de envío de carga, dos fábricas de pintura y capacidad de consolidación de carga y de distribución a nivel mundial.

El Equipo Ace: Hay cerca de 80,000 miembros del equipo Ace en todo el mundo, incluyendo los propietarios de tiendas, el personal de las tiendas, el personal de apoyo en la venta al por menor y los empleados corporativos.

B. THE HOME DEPOT62

The Home Depot (NYSE: HD) es una empresa retailer estadounidense de mejoramiento del hogar y materiales de construcción. La mayor de este tipo en ese país (seguida por Lowe's) y la segunda del mercado de retail en Estados unidos y la tercera a nivel global, con 2.114 tiendas, 355.000 empleados y con presencia además en México, Canadá y China, teniendo anteriormente presencia en Chile y Argentina.

B.1. Historia63

Home Depot fue fundada en 1978 por Bernie Marcus y Arthur Blank luego de haber sido despedidos de Handy Dan (una tienda de ferretería), tuvo un rápido crecimiento y en 1986 tenía ventas cercanas al billón dólares, en 1997 se expanden a Chile (país del que se retiraron en 2002 época en la cual toda empresa débil o llamativa era comprada por consorcios mas poderosos, y cuyos locales fueron reconvertidos en Home Store, perteneciente a Falabella, y que con la fusión de Homecenter Sodimac y Falabella se convirtieron en Sodimac), En Argentina se retiro debido a la crisis del 2001 que atravesó dicho país. Si bien donde han tenido un mayor crecimiento, fuera de los Estados Unidos ha sido en China. En la actualidad el tamaño promedio de las tiendas Home Depot está en el orden de los 9,755 m².

B.2. Estrategias de Mercadeo Home Depot ocupa el lugar 14 en la lista de las 500 empresas más productivas de los Estados Unidos según la revista Fortune. Sus ventas totales crecieron un 11% de 2005 a 2006. Es en la actualidad el patrocinante principal del Home Depot Center en Los Ángeles, California, estadio sede de dos equipos de la MLS64

(Chivas USA y Los Ángeles Galaxy). Además ha sido patrocinante de varios importantes pilotos en NASCAR65. En enero de 2007 se convirtió en el patrocinante oficial de la NFL.66

1.1.1.10.3. Ferreterías locales: como formato de Retailing tradicional Las ferreterías corresponden al tipo de formato tradicional en el contexto del retailing global, con una característica principal, es que no internacionalizan sus operaciones y su participación no se extiende más allá del panorama local.

Estos establecimientos que ofrecen un surtido exquisito de productos, marcas y precios podrían sufrir un colapso debido a la masificación del formato homecenter o podría evolucionar a dicho formato. Mas es nula la prerrogativa de que los grandes homecenters desaceleren su crecimiento y se reconviertan al formato tradicional, debido a la tendencia mundial de modernidad, sin embargo esto no garantiza el éxito de los mismos al internacionalizarse.

Las agremiaciones, asociaciones, franquicias (franchising), etc. vienen siendo un quehacer diario para los pequeños ferreteros, los que representan entre 85- 95% a nivel latinoamericano. En Centroamérica podemos destacar Almacenes El Colono, que es un emporio comercial que maneja ferreterías y almacenes de productos agrícolas y de materiales de la construcción en diversas zonas de Costa Rica.

1.1.1.11. EL CLIENTE Y SU RELACIÓN CON LOS RETAILS HOMECENTER.

Dentro del contexto del estudio es relevante analizar e investigar el comportamiento del cliente, con el objeto de determinar cómo éstos formatos influyen sobre sus conductas al momento de realizar una compra. El retail en definitiva, también debe servir para dar ideas a los clientes o llevarlos a recordar alguna carencia que ciertamente debería satisfacer. Dicho de otra forma, el establecimiento debe aportar satisfacciones al cliente, que es precisamente lo que éste busca recibir a cambio de un monto de dinero.

El concepto de satisfacción radica en que el cliente termina eligiendo uno u otro retail, sólo si percibe que éste estará en condiciones de satisfacer su necesidad de la mejor forma posible.

La noción de satisfacción resulta ser una variable controlable y merece una mayor dedicación y razonamiento. Dentro de las satisfacciones se pueden distinguir: satisfacciones objetivas, como el surtido; satisfacciones de orden imaginario, como el diseño del establecimiento, en general, las cualidades que entran por la vista y las satisfacciones de tipo psicológico como el ambiente del establecimiento y el estilo de publicidad y las promociones.

Sin embargo, no todas las características del consumidor pueden ser manejadas o influidas directamente. De este modo, para efectos de intentar satisfacer eficientemente al cliente, éste suele ser clasificado según variables demográficas, como la edad, nivel socioeconómico y hábitos con respecto al punto de venta, aspectos que sí tienen una influencia significativa sobre su comportamiento de consumo.

A continuación se presentaran los retails homecenter mundiales, y sus principales atributos que hacen de éstas las empresas más importantes del rubro.

Cuadro 003: Atributos del retailing de mejoramiento del hogar, 200867

Según este cuadro podemos analizar como Ace Hardware la mayor franquicia de mejoramiento del hogar viene encabezando la lista de retails en este rubro en satisfacción al cliente, por segundo año consecutivo. Este estudio elaborado por J.D. Power and Associates68, muestra las medidas de satisfacción del cliente de tiendas minoristas de mejora en el hogar, sobre la base del desempeño en cinco factores: la mercancía; precio; personal de ventas, ventas y promociones, y la instalación de almacén.

Ace Hardware logra una puntuación de 791 sobre 1000 en la escala seguida por. Lowe's (784) y Menards (779). Lowe's se desempeña especialmente bien en el manejo de mercancías, mientras que Menards en las ventas / promociones de precio y factores.

El estudio considera que los clientes gastan un promedio de $ 2400 en mejoras en el hogar durante los últimos 12 meses-un aumento de 200 dólares, en comparación con el año pasado. Además, los clientes gastan aproximadamente el 72 por ciento del total de su presupuesto para mejoras en el hogar, en promedio, a su principal minorista de mejoras para el hogar. Sin embargo, los clientes que dicen que están muy satisfechos con su principal minorista del personal de ventas gastan más del 4 por ciento de su presupuesto a que el detallista. Los minoristas que están compitiendo para que la reducción de fuente de ingresos pueda diferenciarse centrándose en la prestación de un nivel superior de servicio al cliente. " El estudio también considera las siguientes pautas fundamentales:

Más de una cuarta parte de los encuestados realizaron compras en su minorista de mejoras para el hogar preferentemente más de una vez por mes. En general, el 8 por ciento de los encuestados realizó compras en su distribuidor preferido por lo menos una vez por semana.

Aproximadamente el 7 por ciento de los clientes dice haber experimentado algún tipo de servicio cuestionable durante su última visita. Las más frecuentes incluyen problemas como: miembros de personal no disponible, la planta de personal no fue servicial y la mercancía se encontraba fuera de stock.

Aproximadamente el 62 por ciento de los clientes realizaron compras en su principal distribuidor, 24 por ciento de compras de su principal minorista se realizo a través del sitio Web.

Gráfico Nº 005: Ranking del índice de satisfacción al cliente, 2008

Source: J.D. Power and Associates 2008 Home Improvement Retail Store StudySM

(Based on a 1,000-point scale) 69

1.1.1.11.1. Tendencias mundiales en el consumo Es posible observar que existen ciertas evidencias en el consumo mundial, las que lógicamente ejercen una influencia importante en la manera de pensar y de actuar del cliente.

Estas nuevas tendencias se relacionan directamente con:

La clase media se ha convertido en el componente más importante de la población mundial.

La primera etapa de los hábitos de consumo masivo (etapa basada fuertemente en el gasto alimenticio y productos básicos) está trayendo un crecimiento importante y continuo en países emergentes altamente poblados.

El envejecimiento de la población se hace año tras año un aspecto cada vez más relevante.

Al 2007 la edad promedio de los peruanos se incrementó en tres años, al alcanzar los 28.9 años, en tanto que la edad promedio de acuerdo con el censo de 1993 fue de 25.5 años.

En cuanto al lugar de residencia, la población en el área urbana en el 2007 es de 76% y en el área rural es de 24%. En el censo de 1993 la población urbana fue de 70% y la rural llegó al 30%.

En cuanto a la concentración población Lima y Callao representan el 33%del total de la población peruana, seguidas por Piura (6.24%), La Libertad (5.89%), Cajamarca, (5.20%) Puno, (4.76%) Cusco, (4.48%) Arequipa, (4.36%) Junín, (4.17%) Lambayeque, (4.17%).

La generación del baby boom, que "nació para consumir", está cambiando los patrones de consumo en todos lados. Ejemplos: auge de comida funcional, suplementos nutricionales, bebidas energizantes, comida orgánica, productos de salud y belleza, etc.

Los bienes de consumo tienen cada vez mayor valor agregado. Ejemplo: si sabemos que la población que trabaja sufre de falta de tiempo, se les ofrece comida al paso, platos listos, pre-cocidos, etc.

El valor simbólico que se le atribuye a los bienes de consumo está importando más que su valor funcional o genérico. La estética con la que se presentan los productos, por ejemplo, se convierte en un componente muy importante del nuevo marketing.

1.1.1.11.2. Tendencias regionales del consumidor frente a los retails 70

Las distancias y las diferentes culturas entre países se han ido acortando, la globalización está determinando que los consumidores de retails, en América Latina tengan un comportamiento semejante, reveló un estudio de AC Nielsen realizado entre noviembre y diciembre del 2003, sobre 7.699 hogares de Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México71, acerca de los hábitos, actitudes, percepciones y opiniones de los consumidores de retails.

Entre los resultados de los estudios se destaca que en todos los países analizados las compras en supermercados recaen sobre las mujeres (84,8%).

El estudio indica, además, ya sea para una compra importante o una compra menor, la elección de un supermercado es determinada fundamentalmente por la cercanía al domicilio o al trabajo (60% y 40%, respectivamente). También se destaca la búsqueda de precios económicos ya que el 63,2% de los consultados dijo comparar precios en varios supermercados y comprar en el más barato, cifra que llega al 87,9% en Chile y hasta el 51,6% en México.

Sin embargo, la mayoría dice no utilizar cupones de descuentos de las cadenas (74,6%), lo que es así en el 91,9% de los consumidores argentinos y 57,9% de los brasileños. Las degustaciones de productos aparecen como un incentivo para la compra, con excepción de Chile. El 68,4% de los consumidores dijo tener tendencia a comprar un producto tras una degustación satisfactoria.

En conclusión los consumidores de la región mantienen conductas de compra similares independientemente de la situación económica por la que atraviesa cada país, debido fundamentalmente a que los productos que se adquieren en un supermercado son en su mayoría de carácter básico.

1.1.1.12. ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL MERCADO FERRETERO Y SU IMPACTO EN LA ECONOMÍA REGIONAL LATINOAMERICANA.

La economía latinoamericana esta siendo afectada por las tendencias globales comerciales, los formatos homecenter están extendiéndose rápidamente, esta forma de venta originaria de estados unidos desde hace más de 88 años se ha ido consolidando.