Impacto de los retails homecenter en el mercado ferretero: caso Arequipa (página 3)

Los grandes holdings muchas veces no reinvierten las utilidades en los países donde realizan sus inversiones, los capitales regresan a su país de origen, originando crecimiento de este. Las grandes cadenas una vez instalada en tierras extranjeras generan empleo directo e indirecto, mejora la competitividad, etc.

El mercado ferretero latinoamericano todavía mantiene el formato tradicional, El formato tradicional posee una elevada participación de mercado de retailing tradicional: Esto se viene dando en muchos países latinoamericanos como Argentina, Colombia, Perú y Chile donde las ferreterías representan más del 75% de ventas del sector.

Mercado en Crecimiento continuo por muchos factores (crecimiento de la población, crecimiento del sector construcción, demanda insatisfecha (Un factor clave de este es que los grandes almacenes – "homecenters" ingresan a mercados donde hay población media – alta con ánimos de asistir masivamente a este tipo de establecimientos.

Mercado altamente competitivo: A nivel latinoamericano existen varios emporios empresariales que muestran una pujante y continua lucha por mejorar el servicio e incrementar sus ventas. Un ejemplo claro de esto tenemos en el Perú Centros comerciales como "Las Malvinas", Bellota, La Cachina, etc. emporios emblemáticos que sirven de ejemplo y modelo de asociatividad en esta región, no solo por la cantidad de agremiados sino por la repercusión e impacto en este mercado.

Generador de empleo directo e indirecto: el mercado ferretero es un alto generador de empleo en los países de la región no solo para los establecimientos comerciales llamados ferreterías (personal que opera), Fabricantes (personal: gerencia, ventas, operativo, logístico, etc.) sino también para transportistas (Transporte de carga, taxis, etc.), estibadores, operadores del rubro (Gasfiteros, eléctricos, albañiles, cerrajeros, pintores, etc.), así también de rubros afines (carpinteros, soldadores, etc.).

Mercado atomizado: Esta característica es relevante en la región, debido a que en la mayoría de países latinoamericanos las ferreterías se agrupan en zonas claramente establecidas. En el caso de Arequipa tenemos La zona de la avenida mariscal castilla, Salaverry, Víctor Lira.

Comunicación directa: En América Latina esto ha ido desarrollándose con mucha fuerza. Un buen ejemplo de esto es Expo-ferretera que es un congreso de ferreteros donde proveedores de las principales marcas presentan sus productos en Stands teniendo contacto directo con los ferreteros asistentes, así también se realizan exposiciones y charlas sobre temas del sector. Este congreso esta presente en Argentina. Perú, Chile, República Dominicana entre otros.

Variedad: Esta característica, bastante peculiar en los distintos establecimientos, debido a que aparentemente el sector tradicional se ve uniforme sin embargo existen características intangibles como el "trato al público", forma de atención, forma de venta, etc. que hace de cada establecimiento "exquisito" a la vista del público. Los Homecenter se esmeran en brindar otros tipos de formas de venta dentro de su formato.

1.2 ASPECTOS METODOLÓGICOS 1.2. ASPECTOS METODOLÓGICOS 1.2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA La industria del retail en América Latina esta creciendo cada vez mas, actualmente grandes retailers están incursionando activamente en el mercado peruano, quien de alguna manera esta aceptando y haciendo familiar este tipo de comercio. Los países con mayor aceptación a la internacionalización de retailers son Brasil, Argentina y los que extienden sus mercados como retailers son México y Chile quienes actualmente se disputan la hegemonía por el mercado latinoamericano.

Una de las ventajas ofrecidas por este sistema de ventas minorista es la accesibilidad a los productos (promoción, publicidad, facilidad de pago, acceso directo al producto, etc.) asimismo es sabido que la mayoría de las decisiones de compra se toma en la tienda/almacén. De este modo que los retailers hacen un kaizen a la segmentación y personalización de la oferta en su establecimiento, ya que si dejan de hacerlo simplemente el retail fracasaría. Las TI72 son herramientas fundamentales para desarrollar exitosamente estas acciones.

No cabe duda que la cultura empresarial en Perú catalogada como tradicionalista y de cierto modo retraída a la inversión extranjera, y hasta hace unas décadas este escenario comercial se veía tranquilo por llamarlo de alguna manera, sin mas competencia que la del inversionista local, muchas veces de similar magnitud (no había de que preocuparse). Pero con la llegada de Centros Comerciales mucho más grandes (Falabella en Arequipa por ejemplo) ofreciendo un innovador sistema de comercialización diferente al que estábamos acostumbrados choqueó a muchos comerciantes e inversionistas locales, en su rubro, e hizo que de alguna manera el mercado se adaptase a este nuevo escenario.

Hasta hace no más de dos décadas existían en Lima grandes líderes como Scala Gigante, Hogar, Tía, Galax, C.C. Camino Real, o Monterrey donde se cobraba la bolsa así como panaderías famosas a las que había que llevar "la bolsa para el pan".

Sin embargo, esto quedó para la memoria, ahora llegan a su vecindario nuevos "jugadores" como: Maestro Ace Homecenter, Ripley, Pizza Hut, Plaza Vea, Mega Plaza, Sodimac, Inkafarma, cadenas de farmacias, aun más, los rumores de empresas mucho más grandes como Wal-Mart, Almacenes Paris, Zara y los temibles "Hard Discounts". De alguna manera esto beneficia a los consumidores ya que se mejora tanto la calidad de servicio como los precios. 73

Es natural el temor en comerciantes, de hecho, cuando llegan estos grandes "Shoppings" a Lima, y después a provincias principalmente Trujillo, y en el sur Arequipa, con cada nueva apertura muchos establecimientos de alrededor cierran a los pocos meses, pero también muchos nacen y crecen. Es aquí donde las estrategias son las que generan esa diferencia. Como dice Sun Tzu "Las preparaciones de su ala derecha significarán carencia en su ala izquierda. Las preparaciones por todas partes significará ser vulnerable por todas partes". No necesariamente los retailers serian los grandes ganadores sino dependerá de las estrategias que realicen los comerciantes locales y viceversa.

Es así que después de la incursión de Saga en Arequipa se ha demostrado que una de las ciudades mas conservadoras en el Perú ha acogido fuertemente este tipo de comercio y lo esta confirmando con asistencia masiva a Plaza Vea y de alguna manera a Maestro Ace Homecenter quien aun no había inaugurado su local comercial, sin embargo improvisó un almacén y venia ofertando sus productos aprovechando la campaña navideña, para en marzo inaugurar su local comercial y es así que viene atendiendo actualmente al cliente arequipeño, lo mismo que las ferreterías locales.

1.2.1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS Las ferreterías de la Avenida Mariscal Castilla son quizás de las que se han mantenido año tras año ofertando materiales de construcción y ferretería en general por la década de los 80"s y hasta hoy vienen algunos especializándose, otros generalizando sus mercaderías poniéndolas siempre a disposición del cliente.

Estas ferreterías se han mostrado solidas y han crecido en el tiempo, estableciendo estrategias irracionalmente, bajo cierto grado informal, resaltando muchas veces la lucha permanente por los precios, siempre existió rivalidad entre ferreteros. De este modo se han ido incorporando nuevos polos comerciales extendiendo y consolidándose abarcando ahora gran parte de la Avenida Jesús, calles aledañas (Malecones: Chorrillos, Zolezzi, Calle: Huánuco) e incluso el antiguo comercio ambulatorio ferretero se ha ido estableciendo en centros comerciales con cierto grado de formalidad.

Así que ante la inminente llegada de estos nuevos compañeros al vecindario (me refiero a los retails homecenter) estos comerciantes arequipeños vienen preparándose para enfrentarlos y no solo son un hueso duro de roer, sino que darán la lucha quizás por costos, variedad de productos, cantidad y calidad de productos, etc. eso lo definiremos en el desarrollo de la tesis.

1.2.1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL ¿Qué impactos producirán los retailers homecenter en el mercado ferretero de Arequipa? 1.2.1.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 1. ¿Cual es la evolución de mercado ferretero de Arequipa? 2. ¿Cuál es la naturaleza y origen de los retailers homecenter en el mercado ferretero de Arequipa? 3. ¿Que impacto sobre las ventas ha tenido la aparición de nuevas empresas competidoras (retail homecenter) en el mercado ferretero de Arequipa? 4. ¿Qué tipo de estrategias realizaran los ferreteros de Arequipa, para contrarrestar este impacto? 1.2.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.2.2.1. OBJETIVO GENERAL Determinar los impactos producidos por la presencia de los retailers homecenter en el mercado ferretero, 2008 1.2.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO 1. Examinar el comportamiento del mercado ferretero en Arequipa 2. Analizar la naturaleza y comportamiento de los retailers homecenter en el mercado ferretero de Arequipa.

3. Conocer los impactos producidos por los retailers homecenters sobre las ventas en las empresas ferreteras.

4. Determinar las estrategias que permitan contrarrestar los efectos de la presencia de los retails homecenter en el mercado ferretero en Arequipa

1.2.3. JUSTIFICACIÓN, LÍMITES Y ALCANCES 1.2.3.1. JUSTIFICACIÓN Uno de los mercados que comercialmente mueve una cantidad elevada de dinero es el mercado ferretero, según el Instituto Peruano de Ferrerías este mercado crece en 20% anualmente.

Así también los resultados obtenidos ayudaran a ver desde una perspectiva mas objetiva el venir de estos acontecimientos y así poder diagnosticar, preparar, mejorar y/o fortalecer las estrategias que se están presentando en este ámbito.

El mercado ferretero arequipeño está pasando por una situación que antes no concebía, ahora es una realidad, nuevos competidores están penetrando y nuevos roles se están jugando.

El desarrollo de esta tesis es de vital importancia para tener un documento base, el cual ayude en la optimización de la toma de decisiones por parte de los inversionistas del rubro y afines.

1.2.3.2. LÍMITES Uno de los inconvenientes que se presentara será sin lugar a duda la accesibilidad a los estados financieros de las ferreterías y tiendas de mejoramiento del hogar para poder analizar el impacto en el caso de las ventas sin embargo se logrará objetivizar este proceso, como se vera en el desarrollo de la tesis.

1.2.3.3. ALCANCES El presente estudio se va a realizar sobre el mercado ferretero en Arequipa caso particular la zona de la Av. Mariscal Castilla y aledaños, se considerara como retailers homecenter específicamente a Maestro Ace Homecenter y Sodimac quien por el momento esta construyendo su local comercial..

1.2.4. HIPÓTESIS 1.2.4.1. HIPÓTESIS GENERAL "El ingreso de retails homecenter en el mercado ferretero en Arequipa no ha generado una reducción en el crecimiento de dicho mercado." 1.2.4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 1.El resultado de la evolución del mercado ferretero de Arequipa es que ha crecido sostenidamente en el tiempo, 2.La naturaleza de los homecenters que incursionan en el mercado ferretero de Arequipa incrementa competitividad al mercado ferretero local.

3.Los impactos de los homecenter en el mercado local son:

3.1. Mayor crecimiento de las empresas ferreteras locales.

3.2. Mejora de la competitividad del mercado ferretero local.

3.3. Las prácticas decisorias en los clientes viene cambiando, en gran medida por la presencia de nuevos locales y formatos innovadores 4. Las principales estrategias para consolidar la competitividad del mercado Arequipeño74 son:

4.1. Franchising 4.2. Asociatividad 4.3. Operaciones Joint Venture 4.4. Innovación Tecnológica 1.2.5. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 1.2.5.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN 1.2.5.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Método Descriptivo75 – Explicativo – Longitudinal Se presentará un análisis describiendo de cómo se origino el problema mencionado, así se explicará como se presenta y podremos figurar un posible escenario en base a la evidencia empírica de la investigación en un determinado tiempo.

1.2.5.1.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN Nivel III Por lo que este nivel se plantea una hipótesis predictiva, de este modo lo que se pretende es determinar los impactos que generen la llegada de los nuevos jugadores (retails homecenter) al mercado ferretero local.

1.2.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN La presente es una investigación de diseño transeccional o transversal ya que el estudio se realizará en un corte de tiempo determinado. Correlacional porque se hace referencia a una relación entre dos variables en este caso el impacto de los retails homecenter en el mercado ferretero. Así también es causal porque como su nombre lo indica analizaremos causas y efectos de la relación entre variables y la explicación de esta relación está dada en nuestro marco teórico.

El enfoque de la investigación es cualitativo-cuantitativo, cualitativo porque relacionamos las variables dependientes con las independientes e indicamos su influencia o comportamiento y cuantitativo porque las medimos en un determinado contexto y analizamos las mediciones obtenidas. En la investigación se aplica el análisis deductivo porque vamos de la teoría general al estudio de un caso práctico y el inductivo porque a partir de la casuística llegamos a conclusiones generales que permiten enriquecer la teoría. 76La investigación se realizara a través de recopilación de información de fuentes primarias (encuestas, focus group, entrevistas a los ferreteros, clientes y proveedores), para lo cual se tomara un tamaño de muestra y recopilación de información secundaria por parte de las organizaciones (homecenters) e instituciones ligadas al tema (SUNAT, INEI, etc.), que sirvan como base para el proceso de investigación.

1.2.7. UNIVERSO Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 1.2.7.1. UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA 1.2.7.1.1. UNIVERSO La población objeto de este estudio esta representada por los comerciantes del rubro Ferrero, clientes y proveedores de la zona de la Avenida Mariscal Castilla en la ciudad de Arequipa.

1.2.7.1.2. POBLACIÓN La población objeto de este estudio esta constituida por 157 establecimientos comerciales, además se ha considerado analizar los clientes y Proveedores, En el caso de los clientes, para tener una mayor visión sobre las prácticas decisorias, y para obtener un perfil sobre las ferreterías de la zona así como de maestro Homecenter. Los clientes básicamente los hemos clasificado en potenciales, casuales y esporádicos.

Los proveedores los distinguimos entre locales y nacionales, así también es necesario diferenciarlos por tamaño de empresa (grande, mediana y pequeña) para fortalecer los resultados.

1.2.7.1.3. MUESTRA Estará conformada por los actores que pertenezcan a la población y que surgirán del tipo de muestro así como el nivel de confianza y el error de muestreo como veremos mas adelante.

Calculo muestral para los Ferreteros de la zona:

Tipo de muestreo: Probabilístico para poblaciones finitas

Calculo muestral para Clientes: Procedimiento de muestreo: Por conveniencia. Supuestos:

./ Que la muestra es probabilística ./ Suponer desviación estándar = 0.5, por lo tanto varianza máxima de 0.25 ./ Nivel de confianza del 95%

1.2.7.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 1.2.7.2.1. Términos de muestreo.

Para el caso de estudio se estimó usar el muestreo Aleatorio Simple, Muestreo por conveniencia, y por juicio en Comerciantes Ferreteros, Clientes, y Proveedores respectivamente.

1.2.7.2.2. Metodología para la recolección de información El levantamiento de información se realizó por grupo de encuestadores debidamente capacitados, quienes traerán la información requerida mediante entrevistas, cuestionarios, etc. según se vea el caso.

La metodología de recolección de datos comprendió dos etapas: una etapa cualitativa y otra cuantitativa.

o ETAPA CUALITATIVA Se realiza una primera aproximación al tema, recopilando información proveniente de fuentes de datos primarias y secundarias.

"Los datos primarios se recolectan específicamente para las necesidades inmediatas de investigación. Y los datos secundarios son datos ya publicados y recolectados para propósitos diferentes de las necesidades inmediatas y específicas de investigación.77" Las fuentes de datos secundarios se recopilaron de las siguientes fuentes:

./ Bibliografía de Retail ./ Datos de la Industria de Retail ./ Artículos y estudios de diarios, revistas, blogs asociados al tema ./ Sitios web de los retails, sitios de economía y sitios de retails.

Ésta información fue levantada de paginas institucionales, Organismos internacionales públicos y demás "Páginas Blancas"78, etc. Debemos indicar que el origen de esta información esta debidamente autentificada y protegida por estas entidades de modo que se guardo la autoría de cada uno referenciando esta información al pie de página respectivo.

Las fuentes de datos primarios fueron las siguientes:

./ Entrevistas a expertos: Se realizaron entrevistas a expertos en el tema para tener una visión más amplia del tema. Se consideró entrevistar a 3 personas entre ellas un experto en Estrategias, un experto en Retails y un minorista, de manera que se obtenga información relevante y exquisita que mejore y soporte la data.

./ Observación directa: Se realizaron visitas continuas a las ferreterías mencionadas, para analizar el comportamiento del mercado ferretero (clientes y empleado/dueño). Del mismo modo se realizaron visitas al homecenter de estudio. Analizando la forma de operación y viendo la conducta tanto del personal ante los clientes, y la reacción de los clientes al ingresar a estos locales.

./ Focus Group: Se realizó un focus group conformado por 7 personas invitadas (ferreteros de la zona). Lo cual nos permitió oElaborar un análisis FODA de los minoristas locales oTener una perspectiva amplia sobre la situación ferretera actual: Penetración de retails homecenter en el mercado ferretero Caso: Arequipa.

oPlantear Estrategias de contingencia ./ Encuesta de tipo Cuestionario Estructurado: En el caso de los comerciantes, clientes y proveedores se estableció cuestionarios semi-estructurados que optimicen y respalden el trabajo de investigación. Con ella se explicó lo que está sucediendo y la frecuencia de su ocurrencia. Se realizó en su mayoría, en las ferreterías de los comerciantes de la zona de estudio, a personas que circulen por los lugares mencionados y demás clientes de estas tiendas, así también se creó un esquema para entrevistar a los principales proveedores, con esto tuvimos una referencia más objetiva sobre el impacto que ocasiona este formato de comercio minorista ferretero en Arequipa. Estas encuestas contienen preguntas iniciales que permitirán seleccionar a los encuestados de acuerdo al grupo objetivo que se quiere analizar. Es necesario mensionar que se realizó una prueba piloto para poder formular el esquema de encuesta en ferreteros.

ETAPA CUANTITATIVA En esta etapa se logró explicar lo que está aconteciendo. ¿Con qué frecuencia pasa? y con ello se pudo explicar ¿qué pasará? y ¿qué se puede hacer para que ese futuro sea conveniente? La recolección de información se realizó en su mayoría, en sitios de conveniencia en cercanía a las tiendas que se ubican en forma particular, a personas que circulen por los lugares mencionados y que sean clientes de estas tiendas. Por lo cual, las muestras serán probabilística, no probabilística de conveniencia y por juicio según sea el caso. Estas encuestas contienen preguntas iniciales que permitieron seleccionar a los encuestados de acuerdo al grupo objetivo que se quiere analizar.

1.2.7.2.3. TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS.

Para el procesamiento, análisis de datos, elaboración de cuadros y gráficos se empleó el SPSS 15.0., así también hojas de cálculo (Excel 2007) y herramientas de diseño (photoshop, paint).

1.2.8. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.8.1. VARIABLES DEPENDIENTES SEGÚN HIPÓTESIS GENERAL "El ingreso de retails homecenter en el mercado ferretero arequipeño no ha generado una reducción en el crecimiento de dicho mercado" 1.2.8.2. VARIABLES INDEPENDIENTES

1.2.9. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Cuadro Nº 004: Matriz de consistencia

CAPÍTULO II:

Experiencia de los retails homecenter en américa latina

1.1.

2. EXPERIENCIA DE LOS RETAILS HOMECENTER EN AMÉRICA LATINA El retailing en América Latina esta pasando por un buen tiempo, actualmente el retailing regional se está desarrollando, extendiendo e internacionalizando.

El proceso de internacionalización de las empresas, especialmente desde las de origen chileno, que vienen creciendo exponencialmente, se están extendiendo potencialmente en el sur de América. Los retailers mexicanos también vienen creciendo, cuyo destino viene representado básicamente por los países del centro y norte de América.

Cuando la producción local abastece el 100% del consumo local, el proceso de internacionalización de las empresas se ve forjado, es así que Chile es un ejemplo de esto ya que Chile territorial y poblacionalmente es pequeño, Sin embargo la producción es fuerte, es uno de los países con mayor potencial.

Argentina, Perú, y Colombia79 son atractivos a estos retails por su industria local por el crecimiento económico y pujanza económica. Pero sin duda Brasil es el más atractivo por su eminente crecimiento y por la variedad poblacional que posee.

Para analizar el desarrollo del retail en cada uno de estos países, primero es importante considerar el grado de formalidad de las economías en las que se encuentran inmersos estos países:

Gráfico Nº 006: Nivel de formalidad en las economías de países Latinoamericanos

El fenómeno del retail avanza en los tres países con distintos ritmos y distintos énfasis. Mas adelante desarrollaremos el caso de estos países que nos servirá de referencia y nos ayudara a tener una visión más amplia al tema.

El modelo chileno de tiendas departamentales encontró mejores posibilidades de desarrollo en Perú que en Argentina.

El mayor avance del retail se encuentra en Chile, donde la situación macroeconómica se encuentra en mejor situación.

Las diferencias en el desarrollo del retail entre los tres países tienen que ver con la importante correlación que existe entre el ingreso per cápita, el nivel de pobreza y la participación de los canales.

Por otro lado, además del factor económico deben considerarse las cuestiones que tienen que ver con los hábitos de compra particulares de los consumidores que van más allá del nivel socioeconómico de la gente.

2.1. PROBLEMÁTICA ARGENTINA 2.1.1. POLÍTICAS DE CONTINGENCIA EN ARGENTINA Argentina es uno de los países latinoamericanos donde se han abarrotado varios retailers homecenter como por ejemplo el estadounidense Home Depot80, y los chilenos Cencosud y Falabella.

Los comerciantes ferreteros argentinos, han establecido una fuerte anti campaña en contra de estos grandes almacenes81, así Easy que es la mas antigua y que hasta la fecha tiene mayor participación en este formato (34 homecenters), esta siendo apabullada no sólo por los pequeños comerciantes sino por su rival Sodimac82 quien hasta la fecha ha inaugurado 2 locales y se espera que sus inversiones superen los 300 millones de dólares, sin duda Sodimac le dará una buena batalla, Cencosud por su parte tendrá 33 supermercados nuevos este año.

2.1.2. CASO: MAR DEL PLATA El Mercado Marplatense viene planteando una estrategia agresiva claramente declarada, en busca de proteger el comercio e industria ferretera local. Difundiendo las acciones negativas que trae este tipo de empresa en contraposición a las pequeños locales comerciales.

C.A.F.A.MAR83 viene trabajando activamente en la protección del gremio minorista local en contra de los retailers homecenter Easy (Cencosud) y Sodimac (Falabella) ambas chilenas. Easy con una participación cerca al 20% del mercado, participación que logro pese a diversas situaciones adversas como la crisis argentina del 2000, el ingreso de Home Depot a quien finalmente adquirió. Easy ha estado enfrentando a una competencia donde hay muchos especialistas pero no generalistas. Así mismo EASY viene operando bajo un nuevo formato llamado "Easy Express" Este tipo de formato apuntaría a competir mano a mano con las ferreterías de barrio ya que es mas pequeño de los almacenes que presenta, posee una superficie total de 3.000 metros cuadrados (m2) y emplea a 170 personas.

2.1.3. FRENTE DE CONTINGENCIA: C.A.F.A.Mar. Vs. EASY84

A Principios del 2007, Mar del Plata inició su tercera batalla contra EASY, el cual estuvo conformado por todas las cámaras representativas de los sectores afectados, quienes trabajaron para manifestarse en contra de una apertura de éste tipo. Hubo tres frentes de acción.

En lo político, se le reclamó audiencias al Sr. Intendente. Frente a sus negativas, se le envió cerca de un centenar de cartas documento que sólo tuvieron una contestación esquiva y dilatoria.- En el mismo terreno, se logró presentar dos proyectos de ordenanza en el Consejo Deliberante, para que se fiscalizara y acotara este tipo de actividad, sin que provocara daño en el contexto comercial y social de la ciudad.

En lo social, se realizó una campaña de difusión masiva. Se pegaron afiches, se dieron entrevistas radiales y televisivas, por último, se realizó una asamblea abierta en un hotel céntrico, a la que concurrieron más de quinientas personas. En su desarrollo, se proyectó una película documental (reducida a 15 minutos) en la cuál se mostraba los daños que causó Wall Mart en las comunidades en que se asentó en los EE.UU. de América.

En el terreno judicial, se iniciaron tres vías de acción. Dos de ellas sin el resultado esperado y la tercera y última, que por sorteo fue asignada a un juzgado de menores.

Así también C.A.F.A.MAR ha elaborado un análisis particular de la instalación de Homecenter Easy y sus efectos en la Ciudad. 85

Desempleo: Según datos de la Coordinadora de Actividades Mercantiles Empresarias (CAME) la cantidad de personas utilizadas por el comercio disminuyó un 33,27 % entre 1991 y 1999, lo que alcanza a casi un millón de desocupados. (La población ocupada del sector comercial era en 1991 de 2.539.302 personas, luego del desembarco de las grandes cadenas a lo largo de los 90', en el año 2000 la población ocupada por el sector sólo llegó a 1.694.483). Esto demuestra que la instalación de un supermercado genera menos fuentes de trabajo que las que elimina en los comercios vecinos del nuevo establecimiento.

Destrucción del comercio local: Como elefantes en un bazar, destruyen el comercio establecido en el lugar. ferreterías que crecieron con la ciudad y que son parte indisoluble de ella, donde por muchos años hombres de trabajo construyeron el corazón de su ciudad, son liquidados por empresas ambiciosas y gobiernos complacientes.

Una superficie de estas magnitudes hace que los pequeños comerciantes e industriales no puedan competir de igual a igual con ellos (ya que al comprar a gran escala productos en Oriente de baja calidad les permiten ofrecer precios finales inferiores, engañando al público con estos productos aparentemente baratos. ), por lo que al no poder siquiera subsistir, deben bajar sus persianas, lo que deriva en una menor recaudación para el municipio, que desemboca en peores servicios públicos .En definitiva, destruye el entramado social y deja en los alrededores una zona desierta donde no subsiste ningún comercio.

Explotación: Asimismo, estas grandes superficies suelen tener políticas de explotación con sus empleados a quienes se los hace trabajar, en algunos casos, hasta 14 horas diarias, 6 días a la semana. La amplitud horaria y el no cierre dominical obligan al comercio minorista a abrir sus puertas y de esta manera precarizar el empleo y ser esclavos de sus propio comercios. Monopolio del Mercado: En los últimos años, amparados en su amplia publicidad y ubicación de relevancia, han dejado incluso de ofrecer precios interesantes, ya que en varias oportunidades, se comprobó que en los comercios barriales los precios están hasta una 30 % más baratos que en los home centres e hipermercados. Particularmente C.A.F.A.MAR realizo un testeo de 100 productos en los cuales en todos los casos la oferta barrial es mas conveniente. No es el caso de los artículos "Oferta" publicados que si como atractivo hacia el publico en general han estado a precios un poco mas baratos , pero hemos notado limitaciones de stock , falta de disponibilidad en determinados lugares geográficos y baja calidad.

2.1.4. GUERRA DE PRECIOS EN ARGENTINA La reciente llegada del Sodimac, al país gaucho, generó los primeros enfrentamientos obligando a la competencia a defenderse. Las estrategias estas saliendo a relucir, ante la llegada de Sodimac quien hubo inaugurado su primer local en la localidad de San Martín, en la provincia de Buenos Aires, a pocos metros del "Easy Constituyentes", uno de los más estratégicos del grupo de Horst Paullmann. Frente a esta embestida, Easy publicó un catálogo de productos con rebajas exclusivas para esa sucursal. Esta actitud no sorprendió a los recién llegados, quienes le respondieron anunciando lo que será su agresiva política de precios, con la que pretenden empezar a morderle mercado a Easy. "Si un cliente encuentra un precio más bajo en otro local de la competencia, debe venir con esa información a vernos y le haremos un 10% de descuento sobre el precio más bajo"86

La reacción a esta estrategia, no es recomendable una guerra de precios solo trae beneficios bajos, para las cadenas y por ende en muchos casos reducción de salarios, estrés a los trabajadores en todo nivel jerárquico, además que los mas perjudicados son los minoristas locales, ya que los grandes homecenter en su afán por lograr mayor participación en el mercado, deterioran la competitividad.

2.2. EXPERIENCIA CHILENA 2.2.1. RETAILING DE MEJORAMIENTO DEL HOGAR Alrededor del 2001 mientras aún operaba Home Depot, Las ventas del sector de mejoramiento del hogar y materiales de construcción en ese país era de alrededor de US$ 4000 millones en el 2001, donde el 25% del mercado pertenecía a los cuatro retailers más grandes de mejoramiento del hogar, siendo estos Sodimac (Homecenter, Constructor), Construmart, Home Depot e Easy. El 75% restante del mercado estaba compuesto por miles de ferreterías dispersas en los distintos barrios chilenos.

Gráfico Nº 007: Participación del Mercado Ferretero Chileno, 2001

En este sentido, el nacimiento de estos mega retailers afectó la sobrevivencia de las pequeñas ferreterías de barrio porque los consumidores encontraron un mayor valor, surtido y bajo precio en los primeros, haciendo sus compras más fáciles y convenientes en un sólo lugar.

Sodimac Homecenter e Easy son mega retailers que ofrecen a los consumidores un amplio surtido de productos para el mejoramiento del hogar, reparaciones y también mercadería del hogar en general. Otros competidores importantes son Sodimac Constructor y Construmart, ambos caracterizados como grandes bodegas que ofrecen principalmente materiales de construcción para firmas constructoras y profesionales. Entre los años 1998 y 2001 existía un único retailer extranjero operando en esta industria que era Home Depot, el cual ofrecía un amplio surtido de productos para el mejoramiento del hogar y actividades de "hágalo usted mismo". Sin embargo, no proporcionaba artículos de decoración.

En octubre de 2001, Home Depot decide retirarse de Chile y vende sus acciones a Falabella, su socio local. Este último cambia el nombre a "Home Store" y realiza, a la vez, cambios en la oferta de productos de retail, redecorando la tienda e incrementando de esta forma las ganancias de la compañía.

En julio del 2003, Falabella (Home Store) se fusiona con Sodimac S.A. logrando consolidarse como el segundo holding más importante de este país. Y uno de los más representativos de América Latina.

La gran cobertura que tiene Sodimac Homecenter en Chile, el poder de negociación con los proveedores, la fuerte orientación al cliente, tiendas atractivas y acogedoras, y una gran variedad de productos a excelentes precios, crean una barrera para los posibles entrantes, debido al posicionamiento que ha logrado en la mente de los consumidores y en el mercado al cual va dirigido, y a sus excelentes relaciones con los distintos actores, tales como, competidores; proveedores; y clientes finales.

Uno de los grandes desafíos que tuvo que enfrentar Sodimac Homecenter fue la entrada del número uno a nivel mundial, Home Depot, pero Sodimac Homecenter pudo prever esta situación y supo adaptarse a los cambios en el mercado. La competencia fue dura, pero finalmente Sodimac logró crecer como empresa y fortalecer su imagen ante los consumidores. Esto responde fuertemente a la naturaleza del mercado chileno, que es capaz de aprender y responder a los estímulos externos, adaptando este aprendizaje al mercado y a la cultura imperante.

2.2.2. ¿POR QUÉ SALIÓ HOME DEPOT DEL MERCADO CHILENO? Home Depot entró al mercado chileno con su primera tienda el 28 de agosto de 1998, asegurando que ganaría dentro del sector de mejoramiento del hogar. Home Depot vendía un surtido amplio de materiales, herramientas y accesorios para la construcción y reparación del hogar a precios competitivos. En términos del mercado estadounidense, éste se encuentra altamente fragmentado, donde las 10 mayores empresas solo cuentan con un 16% de la participación de mercado (Home Depot tuvo mayor participación de mercado: 8%).

La estrategia que presentó Home Depot fue directa, proporcionó precios bajos, un amplio surtido de mercadería y un alto servicio. Además, Home Depot hasta hoy viene apuntando al segmento "hágalo usted mismo" – DIY87. Los clientes principales de Home Depot en USA y Canadá son consumidores DIY (70%), constructores y profesionales de la construcción (15%), y público general (15%).

Con respecto a su proceso de internacionalización, Home Depot comenzó inicialmente en Canadá en 1994, luego en Chile en 1998, Argentina en 1999 y México en 2001. Home Depot obtuvo un 36% de participación del mercado Canadiense en tres años (1997-2000). De este modo, dados los buenos resultados obtenidos en Canadá, Home Depot estaba convencido de que tendría éxito en Chile. Una de las principales razones para elegir a Chile como su segundo mercado internacional, y primero fuera de Norte América fue que encontró que Chile tenía el mercado DIY más desarrollado de Latino América, una economía estable, un alto nivel de educación, y un gobierno que apoya la inversión extranjera. Los dueños (Marcus y Black) creyeron que la industria del retail en Estados Unidos y Canadá había sido influenciada gratamente por su compañía y pensaron que pasaría lo mismo en Chile. Además, ellos pensaron que la misma ventaja competitiva les resultaría en Chile, por lo que muy pronto Home Depot dominaría el mercado (debido a sus precios bajos y excelente calidad de servicio).

Por lo tanto, el objetivo era implementar el mismo formato, es decir, surtido, precios bajos y un excelente servicio al cliente.

Para entrar a Chile, Home Depot decidió asociarse con la empresa chilena Falabella, la cual tiene más de 50 años de experiencia en retailing. Así, Home Depot era dueño del 66,66% de la sociedad y Falabella del 33,33%.

Sin embargo, después de tres años de operar en el mercado, los resultados no eran en lo absoluto lo que ellos esperaban. Home Depot en Chile tuvo pérdidas enormes. Por ejemplo, en el año 2001 tuvo pérdidas de $658,4 millones, lo cual era un 149% más que en igual período del año 200088. Estos malos resultados se atribuían a la situación recesiva del país, a pesar de que su competidor (Sodimac) había obtenido crecimiento en ventas y utilidades en el mismo periodo. Esto llevó a Home Depot a retirarse definitivamente del mercado chileno el 25 de Octubre del 2001 y, además, en el mismo período, decide salirse del mercado argentino. Las operaciones en Chile fueron vendidas a su socio Falabella SAIC en Enero del 2002 y en Argentina fueron vendidas a los dueños de Easy (CENCOSUD).

Después de la reseña anterior se puede inferir que Home Depot realizó un Joint Venture con una firma de retail local, pero no dejó al socio local interferir. Home Depot no escucho a Falabella, la cual era una firma de muy larga historia y muy respetada en el mercado chileno. Falabella estuvo muy disconforme con la performance de Home Depot y trató muchas veces de participar en sus decisiones estratégicas, pero sin ningún resultado.

Por otro lado, se puede mencionar que los proveedores de la mejor mercadería para el hogar concluyeron que Home Depot no era el gran jugador que se había predicho y por lo tanto le ofrecían altos precios y condiciones desfavorables a Home Depot en comparación con Homecenter Sodimac. Aún cuando Home Depot pagaba a tiempo a sus proveedores, nunca fue capaz de vender grandes volúmenes (suficientes para obtener las mejores condiciones de compra), por lo tanto, se concluye que nunca se ajustó a las normas de los proveedores. Por otro lado, Homecenter manifestaba que podía importar cualquier cosa desde los Estados Unidos. Sin embargo, en realidad esto no es fácil y toma, al menos, 60 días. Como resultado de esto, tuvieron una falta de stock considerable y no pudieron proveer a grandes proyectos de construcción.

También es importante destacar que los ejecutivos de Home Depot en Chile, no percibieron las normas institucionales en este nuevo mercado. Además, las características y conductas de los altos ejecutivos de Home Depot no se ajustaron para nada con las normas basadas en la sociedad de la comunidad de los negocios en Chile, que se relaciona con la conducta propia de los ejecutivos de las grandes firmas.

Además los ejecutivos de Home Depot no eran muy respetados por la comunidad de negocios en general, ni por los proveedores, ni por los competidores, debido a su bajo entorno educacional y social y estilo de vida, el cual no se consideraba propio en Chile.

Por ejemplo, las compañías internacionales tienden a colocar en las posiciones altas, personas que poseen un nivel social cultural menor que sus pares en Chile. Debido a que el tamaño de los mercados en Chile es mucho más pequeño, los ejecutivos traídos por estas firmas son, generalmente, gerentes de tienda de una ciudad grande de Estados Unidos con un nivel social mucho menor que un alto gerente en Chile. Estas personas pasan por un tiempo difícil, integrándose social y culturalmente a la sociedad y realidad chilena.

En forma adicional Home Depot llegó a Chile con una mentalidad un tanto presuntuosa, pensando que su fuente de ventaja competitiva iba a ser exitosa, pero sin reconocer que existían también una firma similar a Home Depot que estaba trabajando en su propio mercado y con una fuerza mucho más enraizada en Chile, donde dicho competidor era Sodimac.

Sodimac fue un competidor muy duro para Home Depot en Chile. Cuando Home Depot anunció su intención de comenzar a operar en Chile, Sodimac desarrolló e implementó un plan estratégico agresivo para fortalecer su posición en Chile. Para este efecto contrató nuevos ejecutivos, varios de ellos con mucha experiencia en retailing; implementó un nuevo sistema logístico de distribución; ofreció tarjetas de crédito a consumidores; e implementó un sistema de capacitación a todos sus empleados. Adicionalmente, continuó con la estrategia de expansión de tiendas y abrió una tienda cerca de cada tienda de Home Depot.

Se puede concluir que Home Depot careció de éxito por las siguientes dos razones: los directivos carecían de capacidad para funcionar en el mercado chileno y tenía una fuerte competencia local.

Con respecto a la carencia de conocimiento de los directivos de las normas locales, el problema fundamental de Home Depot en Chile fue que quiso imponer un formato estándar de venta de retail, sin hacerle ninguna modificación. El problema se debía a la carencia de conocimiento de la cultura chilena por parte del grupo de gerencia de la subsidiaria de Home Depot en Chile, por ejemplo, falto realizar un estudio del mercado chileno con el fin de conocer las necesidades y requerimientos de los consumidores en este mercado. Esto concuerda con la teoría analizado en la literatura sobre la distancia sicológica.

Home Depot es un experto en retail, pero tenía poco conocimiento de la cultura y de las preferencias de los consumidores chilenos, este es un factor muy importante que deben tener en cuenta los retailers durante su internacionalización, los ejecutivos de Home Depot tomaron el know how aprendido en EE.UU. y lo aplicaron en Chile sin hacerle ninguna adaptación. El hecho de ser norteamericanos no tiene nada que ver con su fracaso, ya que otras compañías americanas han triunfado en Chile.

El formato de Home Depot no sufrió un proceso de adaptación a la realidad chilena aún cuando Chile tiene una cultura diferente a la de Estados Unidos, lo cual representó posteriormente un error clave al no considerar las diferencias culturales existentes. Home Depot es una compañía número uno en el mundo, tiene un gran conocimiento sobre logística y un manejo del negocio en su totalidad. Sin embargo, no consideró las características del mercado chileno y no consideró al cliente como el intangible más importante de la organización.

Otra razón de dicho fracaso tuvo relación con la fuerte competencia que existe dentro del mercado de "home improvement". Los retailers de home improvement se prepararon para la llegada de Home Depot, y procuraban no solamente consolidar aún más su funcionamiento en las normas basadas en la sociedad, sino que también aprender de lo acertado de Home Depot, como también de los errores cometidos durante su estadía en Chile.

2.2.3. ¿CUÁL HA SIDO LA FÓRMULA PARA ALEJAR LA COMPETENCIA EXTRANJERA? Frente a la amenaza internacional, los retailers chilenos han fortalecido sus relaciones con proveedores y consumidores chilenos, y se han establecido como organizaciones legitimadas debido a su buen conocimiento del mercado. Estas empresas son administradas y lideradas por profesionales chilenos que son reconocidos y valorados por la comunidad local, lo que les ha permitido enfrentar eficientemente a la competencia extranjera mediante una peculiar estrategia – la observación e imitación de sus mejores prácticas, adicionando el toque local de conocimiento del mercado. Esta fórmula ha sido exitosa para la mayoría de las industrias de retail en Chile y ha resultado en una mayor oferta de productos y servicios para el consumidor chileno.89

Como resultado de las estrategias defensivas, los retailers chilenos actualmente dominan el mercado local. La industria de retail chileno se caracteriza por estar constituida en su mayoría por empresas locales.

Una última consecuencia derivada de las acciones defensivas de los retailers chilenos es la mayor eficiencia logística, e incorporación cada vez mayor de productos y servicios para satisfacer al consumidor. Como ejemplo, los supermercados e hipermercados han incorporado en sus ofertas de productos artículos de jardinería, camping, e incluso muebles. Las tiendas de departamento han incorporado en sus tiendas secciones de libros, salones de belleza, agencias de turismo, y cafeterías. Y todos los retailers cuentan con una tarjeta de crédito corporativa.

De este modo el mercado ferretero chileno esta conformado por empresas locales quedando repartido el mercado de la siguiente manera:

Gráfico Nº 008: Participación del mercado ferretero chileno, 2006

En el 2006 la participación de las empresas del mercado ferretero estuvo encabezada por las pequeñas empresas – no asociadas – con un 44%, seguida por Sodimac quien es la Mayor empresa de este sector.

Entre el 44% restante de la participación de mercado de las tiendas de especialidad de la construcción, se destaca "FERRETERÍA O´HIGGINS".

Esta ferretería es una empresa familiar enfocada al rubro industrial donde se integran más de 150 marcas importadas y otras 80 del mercado nacional.

El mercado chileno viene atravesando revolución tras revolución en este sector que actualmente es uno de los más dinámicos y estables de esta economía. A continuaci6n vamos a presentar las principales cadenas de ferreteros de este sector que se tuvieron que unir para hacer frente a los grandes homecenter90.

2.2.4. NACIMIENTO DE CONSTRUMART Entretanto, quienes quedaron fuera del proyecto comenzaron a unirse porque el mercado estaba cambiando: Los grandes formatos ya eran una realidad. En 1998 llegó Home Depot, nacieron grandes hipermercados y Sodimac se fortaleció. En este escenario nació Construmart tras la unión de las grandes familias ferreteras Chicharro, Eguiguren y Corbella.

En Construmart, ven en la especialización su oportunidad de crecer, ya que – señalan- el mercado es cada vez más exigente y sofisticado. Por ahora, ésa será su estrategia.

2.2.5. ALIANZA DE PYMES FERRETERAS91

A la par Pymes ferreteras también empezaron a formar alianzas, Chilemat y MTS son ejemplo de ello, con un crecimiento en ventas de 13%. La alta fragmentación del mercado da espacio para que las empresas sigan desarrollándose. Para Luis Araya92 "Las ferreterías no asociadas tienen un mal pronóstico, porque no tienen tamaño y carecen de información, lo que las hace muy vulnerables" En tanto, José Pedro Varela93, cree que las ferreterías tendrán que mantenerse "muy unidas" buscando sinergias entre ellas "y, lo que es más difícil aún, compatibilizar las decisiones de corto plazo con las estrategias de largo plazo, que son las que les darán permanencia". Y como "la unión hace la fuerza", los ferreteros optaron por modernizarse y ofrecer mejores precios para hacer frente a un mercado que "es cada vez más agresivo y competitivo", "Los homecenters nos obligan a especializarnos y ser mejores vendedores de los productos que conocemos".

2.2.6. MTS: MODELO DE PYMES FERRETERAS La empresa de materiales para la construcción MTS es el modelo más exitoso de asociatividad que hoy existe en Chile. Creada en 1994 ante la inminente llegada a Chile de los grandes formatos (homecenters, hipermercados, multi-tiendas). De US$ 62 millones a US$ 600 millones en ventas94 y del octavo pasó al segundo lugar del mercado. Ahora piensan exportar la idea a Colombia y Perú.95

Su fórmula de negocios, que varios sectores han tratado de replicar, fue simple desde el inicio: "Igualdad en la mesa directiva sin importar el tamaño o la cantidad de locales que tuviera cada socio".

Esta paridad permitió a los pequeños ferreteros unir sus fuerzas con un solo objetivo: Enfrentar la gran competencia que se avecinaba -a principios de los '90- con la llegada de los grandes formatos.

Era 1993 y el análisis que Gonzalo Corcés y José Antonio López96 hicieron sobre el futuro fue drástico. Con el arribo de los grandes y sin un gran volumen de compra, las pequeñas ferreterías -la mayoría con un promedio de dos locales- estaban destinadas a desaparecer. De hecho, de las más de 3.000 compañías que se llegaron a contabilizar por esos años, hoy apenas existen 600 y la tendencia es a la concentración.

Ello en todo caso no preocupa hoy a los asociados. MTS -que maneja entre el 16% y 18% del mercado- tiene el poder de compra para enfrentar a la empresa de los Solari, Cúneo y Del Río o a Easy de Horst Paulmann. Tanto así que su plan es mucho más ambicioso: Exportar el modelo e ir a competirles a los grandes en tierras extranjeras, aprovechando su "know how" y la atomización que existe en Perú y Colombia, países donde el formato de homecenters ha calado hondo.

A. Reseña Histórica Cuando la dupla de españoles Corcés y López decidieron crear un modelo de asociatividad de los ferreteros, en compañía de otros tres amigos se dieron a la tarea de recorrer todo Chile buscando al ferretero que reflejara la filosofía del nuevo modelo: Empresa familiar, con varios años en el negocio y con un legado patrimonial basado sólo en la ferretería. Una empresa con dos o tres locales no podía entrar a las ligas mayores en forma individual"97

Por eso se dio vida a MTS. En una pequeña casa ubicada en calle La Gloria en Las Condes se instalaron cinco faxes. El 26 de julio de 1994 llegó la primera factura de la ferretería Andina de Los Andes. El concepto pensado por los fundadores comenzó a tomar forma: MTS se transformó en un punto de reunión de clientes, proveedores y distribuidores, a través del cual se canalizaban las necesidades. Un vendedor ya no recorría una a una las ferreterías para mostrar su producto. Por el contrario, se contactaba con un ejecutivo de MTS, el que luego informaba a los asociados que si bien tenían a MTS como un paraguas seguían trabajando con su propia marca.

.El inicio fue lento porque los proveedores no creyeron en la iniciativa. "Juntar a tantos competidores bajo un mismo techo es de locos", decían. Tanto que una gran empresa de cubiertas para techos tenía un pedido por $ 100 millones pero solicitó el aval personal de los socios, recuerda uno de los fundadores. Tras una breve reunión, la compañía se convenció de la iniciativa y dio el vamos a la compra.

El crecimiento de la sociedad fue explosivo: Todos los softwares que compraba para atender las demandas quedaban chicos a los pocos meses. "El éxito lo empezamos a ver rápido. Tuvimos más problemas organizacionales que de ventas.

Los primeros cinco años fueron de mucho trabajo y de conocimiento de los socios porque la confianza se fue ganando poco a poco."98

El consultor Marcos Lima99 señala que la fórmula basada en la confianza y asociatividad es muy difícil de encontrar en Chile, mezclada además con la libertad para atender al cliente con las particularidades de cada socio, de cada ciudad y de cada estilo de gestión. "Están aprovechando las economías de escala y de ámbito de manera adecuada tratando de mantener el individualismo propio del sector".

B. Cambio Generacional El directorio aprobó unánimemente modificar la política de igualdad -que permitió el crecimiento de la firma-, para dar cabida a los cambios y con ello a las nuevas generaciones que se han hecho cargo de las empresas. Todos los socios de MTS son compañías familiares que llevan varios años en el rubro. Por ejemplo, en Iquique está Lonza con 104 años de vida; mientras que en Santiago, Construplaza ya va en la tercera generación.

Los jóvenes dueños buscan crecer y multiplicar el valor patrimonial de la familia. Sin embargo, el esquema de paridad del modelo no incentivaba a los socios a levantar locales o dar un valor agregado a sus ferreterías a través de MTS. Por eso, se crearon acciones serie B para retribuir el aporte que cada integrante hace de acuerdo a su propia velocidad de expansión. "Con las acciones serie A (paridad) los esfuerzos de los más grandes se diluían y como las nuevas generaciones entran al negocio y visualizan que hay un fuerte potencial de crecimiento, entonces, se optó por reformular la organicidad de MTS", señala Azcona.

La nueva estructura dará a la compañía un potencial insospechado de expansión, piensan en MTS. Si en doce años los socios ferreteros multiplicaron por diez las

ventas con un "uniforme apretado", como grafica el ejecutivo, ahara con todas las posibilidades de desarrollo que da el retail (marketing, capacidad logfstica y usa de tecnologfa) mas el gran poder de compra de MTS, las posibilidades de crecer son "agresivas", agrega Azcona.

2.2.6.1. CHILEMAT Del mismo modo ante esta situación Chilemat se inspiró en el modelo de MTS y reunió a 85 ferreteros a nivel nacional. Ya ha pasado más de una década y este proyecto, que fue concebido y fundado por dieciocho ferreteros, que hoy suman 52 asociados, se ha consolidado definitivamente frente al mercado, sus pares y sus clientes. Piezas fundamentales de este proceso ha sido el trabajo constante de la administración de la cadena, liderada por Hernán Cornú, y el permanente apoyo del Directorio de la compañía.100

A. Reseña Histórica Chilemat S.A. es una agrupación de ferreteros que nació a partir del anuncio de la llegada de los grandes operadores mundiales del rubro y que provoca por primera vez la unión de la industria ferretera bajo un mismo proyecto donde todos participan como accionistas igualitarios, con la finalidad de generar economías de escala en la adquisición de productos y proporcionar un servicio y asesoría integral en las distintas áreas de desempeño de las ferreterías. La Sociedad se constituyó en Santiago por escritura pública con fecha 16 de enero de 1995.

Chilemat S.A. opera con una amplia red de proveedores, actuando como intermediario en las compras de sus asociados, por lo cual sus clientes son las ferreterías asociadas a la cadena. La Sociedad obtiene un financiamiento de los aportes y comisiones de los socios y comisiones de los proveedores, todo ello destinado a cubrir los gastos de administración.

En Chilemat, además, apuestan por modernizar sus locales, para lo cual esperan remodelar, al menos, dos tiendas al mes. "También queremos aportar a la gestión de nuestros locales asociados con tecnología y transparencia de información, dando todo para que puedan competir"101.

B. Elementos para conseguir la consolidación de las Pymes102

Enrique Rodríguez, presidente del directorio de Chilemat, en busca de conseguir la consolidación pyme propone poner énfasis en los siguientes elementos:

Primero: Asociatividad El instrumento de fomento más exitoso disponible, pero que lamentablemente opera en forma limitada en una parte reducida del mercado, la única forma de sobrevivir es generando volumen, creciendo en lo principal, manteniendo las características de una pyme. Esto permite dar valor agregado a través de cosas como la atención y el servicio, algo que los clientes, sin importar el rubro, buscan con avidez en un mundo donde la cordialidad parece ser un lujo cada vez más escaso.

Segundo: Innovación.

Es necesario crear acciones que garanticen en el tiempo valor agregado, además de ingresos, empleos y conocimiento, esto será dado por la creatividad y el riesgo. Los empresarios y dueños de pymes deben ser capaces de fidelizar a sus clientes y proveedores no sólo con una buena gestión y transparencia al momento del intercambio comercial, sino que también a través de la invención de instancias que sirvan para compartir y afianzar lazos. La inversión requiere entonces de una planificación a largo plazo, dejando de lado los intereses individuales, y apostando por un trabajo conjunto, donde todos ganan.

Tercero: Profesionalización de los recursos humanos Una de las formas más inteligentes de reinvertir ganancias en una pyme es a través de la capacitación constante de sus empleados y directivos. Un personal entrenado puede tomar parte de la actividad económica y contribuir en el desarrollo real de la empresa. Hay que innovar con valentía. ¿Por qué no utilizar a los mismos profesionales para que compartan conocimientos con sus compañeros? ¿Por qué no organizar reuniones de trabajo donde se analicen casos de éxito nacionales y extranjeros? ¿Por qué no invitar a un académico para que muestre una visión diferente, que nos ayude a dar un salto hacia delante en la forma que trabajamos? Cuarto: Lealtad Aunque seamos más chicos, no tengamos locales enormes con luces de neón en la entrada y nos haya costado que algunas personas creyeran en nuestro proyecto, debemos actuar con transparencia y honestidad. Y es que mientras nos enfocamos en el proceso de posicionar la marca en el mercado y frente a los clientes, nuestra única carta de presentación está compuesta por nuestro nombre, experiencia y cualidades como gestores. Hay que comprender que la lealtad hacia los que nos rodean es imperativa y tiene que verse reflejada en cada una de nuestras acciones, porque el compromiso va más allá todavía.

A MODO DE CONCLUSIÓN Finalmente se puede afirmar que a nivel Latinoamericano, Chile es el país que mayoritariamente a desarrollado este tema, A nivel local se esta consolidando cada vez y no solo eso sino que esta internacionalizándose exitosamente en el exterior como es el caso de Colombia, Argentina y Perú.

El sector pyme chileno ha sabido confrontar a grandes homecenters locales (Easy, Sodimac), así como en su tiempo a Home Depot. De este modo han hecho del país vecino muy competitivo e incluso se esta considerando exportar estas ideas (asociatividad de Pymes) a países donde retailers del mismo país están incursionando.

2.3. RETAILING EN EL PERÚ 2.3.1. ACTIVIDAD COMERCIAL Actualmente el sector comercio tiene aún un gran potencial para desarrollar en el Perú, lo cual consolidará el crecimiento económico del país en el largo plazo. Según el BCRP, el sector comercio representa el 14.6% del PBI global con un aporte de 1.5 puntos porcentuales al crecimiento del PBI en el 2007, que fue de 8.4%. Así mismo se puede apreciar en el Cuadro Nº005 que la variación en el PBI se duplico en este sector (de 5.8% en el 2004 a primer trimestre del 2008 se tuvo 10.6%, sin duda es notable el auge que esta consiguiendo este sector, que sin duda es uno de los que posee mayor crecimiento, después de construcción.

Cuadro Nº 005

Perú: Producto Bruto Interno por sectores

Fuente: BCRP Esto se debería principalmente a la alta influencia de la demanda interna sobre la actividad comercial, el aumento de las importaciones de bienes de consumo duradero como artefactos eléctricos, automóviles, motocicletas y otros artículos. El acceso a crédito por parte de los consumidores también es uno de los factores que jugarán a favor del desarrollo del comercio; por ello, se registrarían mayores compras en supermercados, centros comerciales, grandes ferreterías y tiendas por departamento.

El consumo y la demanda se incrementan en la medida que sube el ingreso familiar. Aunque las remuneraciones se encuentran estancadas desde hace años, el empleo ha crecido tanto a nivel de Lima Metropolitana como en el resto del país. El ingreso familiar se ha incrementado debido a que ahora ha aumentado los miembros del hogar que laboran. De este modo, las estimaciones del ingreso familiar promedio en Lima Metropolitana serían de US$ 602, mientras que el año anterior fue de US$ 558.103

Juan Manuel Benites, jefe del CIE de la CCL, dijo que el nivel de ingreso familiar está aumentando significativamente, puesto que en el período 1996 – 2000 el PBI tuvo una variación de 3.4%, mientras que la variación del ingreso familiar fue de – 37.5%; en tanto en el período 2001 – 2007, la variación del PBI sería de 49.3% y el ingreso familiar de 50.3%.

Este incremento tiene como consecuencia que nuevas familias, sobre todo de los sectores socio económicos C y D, hagan uso de los supermercados, quienes explican al rededor del 61% del total. "El acceso a supermercados ya no es exclusividad de los niveles socio económicos A y B", señaló.

Al haber esta demanda por los supermercados, ha tenido efecto sobre sus ventas, las cuales se estiman tendrán ventas al cierre de este año por US$ 1,539 millones. Mientras que el año anterior registraron ventas por US$ 1,350 millones.

Esta demanda también está generando la expansión de este formato hacia las provincias. De este modo, existen proyectos en Chiclayo (Mall Perú, Falabella y Urbi Propiedades); Trujillo (Urbi Propiedades, Falabella, Ripley y Mall Plaza); Lima y Callao (la asociación conformada por Parque Arauco, Wiesse y R Wright; Jockey Plaza Shopping Center; Plaza San Miguel; Urbi Propiedades; Grupo Brescia; Falabella; Wong; Inversiones Alfa. En Arequipa hay proyectos con las compañías Parque Arauco y Wiesse; Inversiones Alfa (Falabella, Ripley, Mall Plaza y el Grupo Gloria; Maestro Ace Home Center).104

2.3.2. MERCADO MINORISTA PERUANO En el caso peruano el sector retail local aun esta en pañales, tras la venta del 100% de acciones de E. Wong a la chilena Cencosud la presencia del retail local sufrió una baja considerable, por su parte Supermercados Peruanos, sigue en expansión operando bajo diferentes marcas y formatos.

Desde los 90" grandes retailers modernos están impulsando inversiones en nuestro país es así que por presencia de la demanda insatisfecha, del crecimiento económico y la mejora del modo de vida en sectores económicos pujantes como el medio y medio bajo del territorio, hacen que de alguna manera los inversionistas nos vean como un mercado atractivo. Y así lo esta siendo, éste dinamismo es impulsado por el fuerte crecimiento de las ventas de las cadenas durante los últimos años y la creciente competencia entre los distintos formatos.

La inversión actual en el desarrollo y modernización del comercio minorista en Lima Metropolitana es la mayor desde el periodo 1994-1998. A diferencia de aquel periodo, hoy existe un mayor número de operadores implicados (inclusive en rubros nuevos, como home centers), así como una apuesta decidida por los grandes mercados de los conos de Lima y por los grandes formatos (centros comerciales e hipermercados).

En lima estos proyectos representan inversiones por 70 millones de dólares en el corto plazo105. Asimismo, continúan adquiriendo terrenos en las diversas zonas de crecimiento demográfico, con la intención de estar preparadas para futuras expansiones. No solo en la capital sino en Arequipa, Cajamarca, Chiclayo, Piura y Trujillo, básicamente por el crecimiento económico que revelen estos departamentos, Así mismo Falabella esta considerando abrir un Mall en Cusco.

Aunque los niveles de penetración del retail moderno aún continúan bajos debido a que en muchos departamentos la participación es nula y en los mencionados adelante es mínima.

En el formato fármaco se puede resaltar a INKAFARMA, FASA, Boticas BTL, como ejemplos retails exitosos. Estas empresas han ingresado de manera independiente a lo largo y ancho de nuestro territorio, están presentes en los Malls que se han ido aperturando y en los proyectos de Malls que se pretender inaugurar. Las ventas netas de las principales cadenas de supermercados, tiendas por departamento y farmacias registraron un crecimiento acumulado de 83% entre el 2000 y el 2004 (cerca de 1.800 millones de dólares en el 2004).106

Asimismo se había pronosticado crecimiento destacable en este sector como podemos apreciar en el siguiente gráfico, el cual se elaboró considerando los planes agresivos de expansión de varias cadenas en estos rubros y en otros como Homecenters, electrodomésticos, cines y fast food, tanto en Lima como en provincias. El cual no escapa de la realidad actual.

Gráfico Nº 009

Debemos resaltar que se ha dado a Lima prioridad que "representa el 70% de la riqueza nacional"107 para seguir creciendo en este sector. Sin embargo, se esta considerando las provincias con mayor grado de consumo, como son Chiclayo, Cusco, porque son nuevos mercados y existe demanda insatisfecha. Es así que el ingreso de Tottus en los conos este y sur de la Capital -donde no existen cadenas aún- se entiende como parte de una estrategia de posicionamiento en mercados potenciales desatendidos. Aun así sabemos que todo mercado tiende a saturarse si añadimos mas en una misma economía esta en el largo plazo colapsaría y una buena salida seria la internacionalización, diferenciación etc. En el caso de los supermercados, la apertura de nuevos locales en algunas zonas de Lima ha implicado cierta "caníbalización" entre los operadores presentes, inclusive, entre los locales cercanos de un mismo operador.

Cada cierto tiempo el sector es movido por noticias acerca del posible ingreso de nuevos operadores extranjeros. Se habla del posible ingreso de Walt-Mart debido a que este patento sus marcas a principios de este año, así también se especula que el grupo Gigante hacer su ingreso, incluso de la francesa Carrefour. Sin embargo, lo único tangible es el ingreso de los retails chilenos quienes están extendiendo sus negocios principalmente a los mercados de Argentina, Colombia y Perú. Este es el caso de Sodimac, como parte de las operaciones del grupo Falabella en el Perú, y de Casa & Ideas, cadena de artículos para el hogar y pequeños muebles.

2.3.3. RETAIL, MERCADO MINORISTA Y PRACTICAS DECISORIAS DE LOS CLIENTES El crecimiento de los canales modernos de comercialización minorista afecta de manera directa el desempeño y viabilidad de los canales tradicionales de comercialización y distribución, como las bodegas, puestos de mercado, galerías comerciales, ferreterías, farmacias, etc.

Según el Perfil de la Bodega y el Bodeguero, sólo 18% de los bodegueros de Lima Metropolitana considera a los supermercados como parte de sus principales competidores, mientras que 73% y 48% de estos bodegueros sí considera que lo son las otras bodegas y puestos de mercado, respectivamente.108

Así mismo según un estudio realizado por la investigadora de mercados CCR109, cada vez es más complejo conseguir la fidelidad de los compradores. Puesto que el consumidor, hoy más exigente e informado, es propenso a comprar y probar nuevos productos, y a tomar diferentes actitudes frente a lo que le ofrece el mercado.

En ese sentido, señala el informe, se ha librado un sigilosa batalla entre detallistas modernos (autoservicios, tiendas por departamentos, etc.) y tradicionales (bodegas, puestos de mercados, ferreterías, etc.) por ver quién consigue atraer y/ o mantener a dicho comprador.

Por un lado las cadenas de autoservicios y tiendas por departamentos están haciendo grandes esfuerzos por captar mayor cantidad de público ofreciendo mejores precios, nuevos servicios, acceso al crédito (tarjetas de crédito) o inclusive lanzando nuevos formatos de tiendas, todo con el fin de hacer sentir bien al consumidor.

Muchos de los detallistas tradicionales se están organizando de diferentes maneras (centrales de compra, mercados modernos o remozados, etc.) para poder ofrecer similares ventajas a las ofrecidas por los canales modernos y así asegurar su posición en el futuro. Sin embargo, pese a los esfuerzos de los canales tradicionales y los modernos, el consumidor, es quien finalmente decide, sobre el canal de venta que mejor le conviene según sus necesidades.

En el caso de Lima según se desprende del estudio de CCR, el 53% de los limeños prefiere comprar sus abarrotes en puestos de mercados, (55% mujeres). Entre las principales razones están la "cercanía al hogar" (67%) y "mejores precios" (50%). El segundo lugar de compra de abarrotes son los autoservicios con 32%, predominando el público de los niveles socioeconómicos A y B, que suelen adquirir abarrotes por un período más prolongado (semanal, quincenal e inclusive mensual). En tercer lugar, el 15% de los limeños acuden a las bodegas, mostrando cómo éstas tienen bastante terreno por recuperar.

"Probablemente, este canal se haya afianzado como el canal para las compras de emergencia en este rubro. Esto puede marcar la pauta para que las bodegas piensen en posibilidad de buscar especializaciones en su actividad, como ya ha sucedido en otros países", acota el informe.

2.3.4. MERCADO FERRETERO PERUANO El mercado ferretero esta representado por las unidades comerciales (grandes cadenas de mejoramiento del hogar, ferreterías y cadenas de minoristas), proveedores/fabricantes, distribuidores y clientes.

Elaboración propia

Este mercado tiene pendientes grandes revoluciones, como mejorar la gestión, el poder de negociación con los proveedores, las nuevas tecnologías, etc. Pero ninguna servirá de mucho si no va acompañada de un enfoque orientado hacia el mismo empresario ferretero. No es determinante ser fabricante, distribuidor o minorista, la calidad de servicio es la pieza clave para tener éxito110, más allá de los precios, el tamaño de la empresa e incluso la participación en el mercado.

El mercado comercial de ferretería, mejoramiento del hogar y productos para vivienda crece a un ritmo anual de 20%. Durante el año 2007 se registro un nivel de ventas cercano a 2 mil millones de dólares.

Este sector viene siendo impulsado básicamente por el crecimiento del sector construcción el cual es el que esta presentado mayor crecimiento en el país, como podemos ver en el siguiente Gráfico.

Gráfico Nº 010: Perú: Tendencia del Sector Construcción, 2008

Por su lado las actividades de edificación y vivienda crecieron 16 % siendo una de las categorías de mayor expansión en el PBI peruano que en al 2007 alcanzo la cifra record de 8.3% siendo una de las mas altas en el mundo.

La tendencia a mejorar el hogar es un rubro de gran auge, por el creciente interés de la población por mejorar sus condiciones de vida. Por ello apela cada día más a la autoconstrucción y decoración, y por consiguiente esto que demanda mejores productos y servicios, se ha convertido en un nicho interesante, por sus variedades y márgenes para los empresarios que comercializan productos para la construcción, decoración, ferretería y afines.

El ingreso y extensión de actividades comerciales de las grandes homecenters no han modificado sustancialmente el mercado ferretero, Es así que en el 2005 los minoristas locales bajo el formato tradicional presentaron una participación en el mercado cerca al 91% mientras que los grandes homecenter 9%, así mismo las ventas en este sector ascendieron a US$ 1,800 millones al año, con un crecimiento anual del 20%.111

Estos retails homecenter están en proceso de expansión primero en la capital y después en provincias es así que poco a poco han ido ganando terreno y ahora están presentes en Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Ica.

Según un estudio realizado en 1995 por CCR el 76% de los entrevistados compra en ferreterías independientes o de barrio los artículos de mantenimiento o reparación de artículos para el hogar. Esto asciende a medida que baja el nivel socioeconómico (del 36% en el NSE112 A al 91% del nivel D).

Respecto a las cadenas o locales más modernos, tales como Maestro Ace Home Center, Sodimac y la nueva Cassinelli, sólo el 15% de los limeños los frecuenta, estando muy "anichados" en los segmentos A y B (se abastecen de ellas el 45% del primer nivel y una de cada tres personas del segundo).

Mientras que el IPF afirmó que pese a la expansión de las grandes cadenas, el sector es dominado por los pequeños ferreteros que abarcan el 91% del mercado. Solo en Lima existen 4500 ferreterías y 22 campos feriales específicos en este rubro (como Las Malvinas, Paruro, Azángaro, etc.).

Es en ese año donde el mercado ferretero estuvo representado por la siguiente gráfica.

Gráfico Nº 011: Mercado Ferretero Peruano, 2005

En el año 2007 las ventas globales del sector ascienden a US$ 2,000 millones al año, la participación en el mercado en ese año fue de 16% para los homecenters y 84% para los ferreteros esto debido a la expansión de ventas por parte de los homecenter en el interior del país, como es el caso de MAHC y Sodimac quien incrementa su participación debido a la inauguración de Patio Constructor en Ica y apertura más locales en Lima, haciendo mínima la diferencia entre éstos dos homecenter, Sin embargo Casinelli se mantiene constante con relación a los años anteriores y continua apostando por la expansión de sus tiendas en la capital, no descarta su ingreso a provincias pero afirman que lo harán mas adelante.

La baja de las ventas por parte de los pequeños ferreteros fue porque en muchos casos las pequeñas ferreterías aledañas a estos retails cerraron sus establecimientos o como por ejemplo en el caso de los ladrilleros chiclayanos han bajado considerablemente sus ventas debido a que MAHC a presentado ladrillos con mejor calidad y a bajo costo, captando la preferencia de la población por adquirir estos productos en reemplazo de los ladrillos artesanales de la zona. Así como éste hay muchos otros casos, los cuales justifican estas nuevas cifras.

Gráfico Nº 012

Así mismo se pudo apreciar un alto crecimiento en la participación de Sodimac sobre el global de las cadenas de mejoramiento del hogar de una participación de 3% en el 2005 a 6% en el 2007 y se estima pase el 7% en el 2008, MAHC manifestó un bajo crecimiento, Sin embargo aun continua encabezando la participación en el nivel de ventas, así mismo espera invertir agresivamente en el interior del país, lo mismo que Sodimac.

Gráfico Nº 013

La competencia entre pequeñas y grandes ferreterías se ha agudizado en una publicidad en la que se compara el mal servicio de pequeños ferreteros a diferencia de las grandes cadenas. Esa conducta no se puede generalizar, pues un gran grupo de ferreteros está haciendo un esfuerzo para brindar un buen servicio. "El comercio minorista no puede desaparecer, debe fortalecerse y sobrevivir para equilibrar el mercado. Esto genera mayor competitividad en los precios".113

Según cifras del Cuerpo General de Bomberos, el 30% de los incendios se generan debido a cortocircuitos. Esto, en la mayoría de los casos, se debe a que algunas ferreterías venden cables piratas o de mala calidad. El problema radica en que éstas deben exigirles a sus proveedores productos que cumplan con la normatividad técnica. "Las ferreterías no compran productos bamba, pero son de pésima calidad. Existen cables importados que no soportan nuestra tensión eléctrica. También existe piratería. Hay fábricas informales que producen tubos para ser pirateados como productos de marca".114

Los principales temas estarán relacionados con la normatividad en lo concerniente a tuberías, actualización en aspectos legales eléctricos e instalaciones de productos eléctricos y sanitarios.

2.3.5. LIMA: PROMOTORA DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL NACIONAL El mercado ferretero limeño es el más representativo de nuestro país, a pesar de la considerable lucha por la descentralización, Lima es promotora de la actividad comercial, motivo por el cual los 95% proveedores se encuentra en la capital.

Este sector viene sufriendo transformaciones desde la última década, esto motivado no solo por la entrada de competidores extranjeros, incremento de la demanda, crecimiento económico, etc. sino también por la promoción de políticas estatales como veremos más adelante.115

Otro aspecto relevante es el correlato de la expansión del sector comercio en el "boom constructor", sector que registrará la mayor tasa de crecimiento este año (15.5%), el cual ingresa con más fuerza a la capital así como al interior del país el formato de supermercados, tiendas por departamento y centros comerciales, sobre todo por la incorporación del segmento C en las estrategias de mercado de este rubro. No obstante, el crecimiento del sector comercio aún está en sus inicios, ya que el nivel de penetración de los distintos formatos comerciales de distribución en el Perú aún se encuentra en un nivel muy inferior al de otras ciudades de América Latina.116

Gráfico Nº 014: Penetración de Supermercados en América Latina (%), 2006

Fuente: Scotiabank, Apoyo

Elaboraci6n: CIE-CCL 117

2.3.6. EL NEGOCIO HOMECENTER El ingreso al mercado limeño de las llamadas cadenas de mejoramiento del hogar estremece el modelo tradicional de distribución de productos de ferretería del pequeño negocio familiar. Sin embargo no afectaría a los grandes centros comerciales como "las Malvinas", Bellota, Etc. ni a sus proyectos.

Este negocio se inicio alrededor de 1995 con el ingreso de MAHC y Sodimac y viene creciendo.118 En el caso de Casinelli empresa creada en 1979, se impulsó al ingreso de estas cadenas, empezando a crecer a partir de 1996.

En pocos años, la expansión en el Perú de cadenas transnacionales como Ace o Sodimac no sólo ha reconfigurado el comercio de productos ferreteros, sino que también está cambiando la mentalidad de los consumidores del sector al cual va dirigido. De lograrlo, en el Largo plazo las numerosas ferreterías minoristas se verían forzados a ceder el grueso de sus ventas, lo cual podría implicar una fuerte reducción de sus números. Sin embargo, esto podría revertirse dependiendo de las acciones que estén tomando los ferreteros.119

De esta manera, a pesar de que clusters ferreteros como el de la avenida Tomás Marsano, que muestran pocos síntomas de eminente extinción, la competencia está estrechando cada vez más los márgenes de los minoristas, al punto que es probable que en unos años sólo permanezcan aquellos que logren redefinir su negocio con ofertas o servicios altamente distintivos.

2.3.6.1. ESTRATEGIAS DE MARKETING120

La estrategia de marketing de las grandes cadenas tiene como componente implícito promocionar la mentalidad de "Hágalo usted mismo"121. Como dice Poldi Weil, gerente comercial de MAHC, "La idea de una tienda como Ace es vender un proyecto, no un producto en particular". Implementar este modelo, sin embargo, requiere de cambios de paradigmas que el consumidor peruano puede no querer efectuar todavía.

Manuel Arenas, gerente general de Incoresa, empresa dedicada a la importación y distribución de productos ferreteros, señala que los pequeños ferreteros no van a desaparecer porque tienen clientes cautivos. "Por ejemplo, un pintor prefiere ir a la misma ferretería a la que siempre ha ido, en lugar de ir a adquirir sus productos a las grandes cadenas de retail. Además, los clientes todavía no se adecuan bien al lema de "hazlo tú mismo"". Lo cierto es que con esta estrategia las cadenas de mejoramiento del hogar vienen expandiéndose con impresionante rapidez, tanto en términos geográficos como en su público objetivo. En tan sólo cinco años, Sodimac, Ace y Cassinelli han abierto seis nuevas tiendas cuya ubicación implica una clientela cada vez más balanceada entre los diferentes niveles socioeconómicos.

Cassinelli, se ha sumado a la tendencia. Tradicionalmente orientada a un público más exclusivo, la cadena no sólo ha abierto sucursales en distritos como San Juan de Miraflores o Independencia, sino que también ha abierto el Autoservicio Cassinelli, una tienda aparte al interior de sus locales en el cual ofrecen, de manera más compacta, la misma variedad de productos que las cadenas de ferretería propiamente dicha. Leslie Van Ginhoven, gerente de marketing de esta empresa, indica que "en los últimos tres años han visto un crecimiento sostenido de las ventas en el sector C, por lo que los grandes retailers están buscando cada vez más cercanía con este estrato". Si sumamos a la variedad de la oferta y la calidad de servicio, los programas de financiamiento, se torna difícil vislumbrar un futuro próspero para el ferretero minorista, esto depende de la actitud de estos frente a estos acontecimientos.

2.3.6.2. PROVEEDOR LOCAL Las cadenas de mejoramiento del hogar presentan interesantes oportunidades para pequeños y medianos empresarios de ciertos sectores.

Si bien estas cadenas se abastecen mayormente con productos importados o producidos localmente por grandes fábricas, ciertas líneas más artesanales han tenido gran acogida.

Industrias Quispe, por ejemplo, concretó una alianza con Ace en el 2003 para proveerle lavaderos de granito (un producto que no puede fabricarse al por mayor con alta sofisticación estética). Desde entonces, cada tienda Ace vende en promedio 40 lavaderos por semana, lo cual asciende a un total entre todas las tiendas de entre 700 y 800 lavaderos.122