ARTÍCULO 13° En garantía del buen cumplimiento de sus funciones el Presiden-te y los directores deberán otorgar una garantía en dinero efectivo o títulos valores oficiales, o construir seguros a favor de la Sociedad por el monto que al efecto determine la Asamblea, el que no podrá ser inferior a PESOS UN MIL ( $ 1.000). El importe de la garantía, en su caso, será depositado en el Banco de la ciudad de Buenos Aires en efectivo o en títulos valores nacionales.
ARTÍCULO 14° El directorio se reunirá por lo menos una (1) vez al mes, o en la oportunidad que lo convoque el Presidente o quien lo reemplace, o cuando lo solicite cualesquiera de los Directores en ejercicio.
ARTÍCULO 15° El Directorio debe funcionar con la presencia del presidente o quien lo reemplace, y con el quórum de la mayoría de sus miembros. Las decisiones se adoptan por mayoría de votos presentes. En caso de empate, el Presidente o quien lo reemplace tiene doble voto. Para rever decisiones es necesario un quórum igual o superior al que hubo en la reunión en que se tomó la resolución que se pretende reconsiderar.
De las deliberaciones y resoluciones del Directorio se dejará constancia en un libro de actas, debiendo suscribir las mismas los directores y síndicos presentes.
ARTÍCULO 16° El directorio tendrá amplias facultades para organizar, dirigir y administrar la sociedad, y para celebrar todos los actos que hagan al objeto social, incluso los que requieran poderes especiales a tenor de los artículos 1881 y cctes. del Código Civil sin otras limitaciones que las que resulten de este Estatuto y las que impongan las resoluciones de la asamblea, correspondiéndole:
a) Organizar, administrar, dirigir la Sociedad y celebrar todos los actos que hagan al objeto social sin otras limitaciones que las determinadas en la Ley de Creación de COMPUSIBA S.E., su respectiva reglamentación y el presente Estatuto.
b) dictar reglamentos para su propio funcionamiento y los referidos al ejercicio de sus competencias.
c) Promover la aprobación de un Código de Ética y establecer los mecanismos de control a efectos de verificar transgresiones a sus disposiciones.
d) Designar y remover el personal de COMPUSIBA S.E., de acuerdo a pautas y procedimientos de selección objetivos que aseguren la mayor idoneidad profesional y técnica, en base a concursos públicos y abiertos de antecedentes.
e) Elaborar anualmente un plan de gastos y recursos según los ingresos enunciados en la Ley de Creación de la Sociedad y del presente Estatuto, y los ingresos corrientes, de personal, operativos y de desarrollo y actualización tecnológica.
Aprobar programaciones, contratos de producción, coproducción y acuerdos de emisión.
f) Efectuar toda clase de operaciones con bancos y entidades financieras y crediticias, oficiales, privadas o mixtas.
g) Realizar controles y auditorías internas y supervisar la labor del personal superior.
h) Conferir poderes generales y especiales inclusive los enumerados en el artículo 1.881 del Código civil, administrativos y judiciales en cualquier fuero o jurisdicción, también para denunciar o querellar criminalmente, y revocarlos cuando lo considere necesario.
i) Dar a sus actos difusión pública y transparencia en materia de gastos, nombramiento de personal y contrataciones.
j) Disponer la emisión de publicidad en forma gratuita de las actividades e informes del Consejo Asesor Permanente, en los medios a cargo de COMPUSIBA S.E. en horario central.
k) Elaborar un informe trimestral respecto del estado de ejecución del presupuesto y la rendición de cuentas que debe elevarse al Consejo Asesor Permanente y a la Legislatura de la Ciudad Autónoma de Buenos aires para su conocimiento.
l) Presentar la aprobación de la Asamblea, la Memoria, Inventario, Balance General, Estado de Resultados y toda otra documentación pertinente.
ARTÍCULO 17° El presidente del directorio debe concurrir bimestralmente al Consejo Asesor Permanente a efectos de informar sobre el estado de situación de COMPUSIVA S.E. y el grado de avance en el cumplimiento de los planes y metas previstas. Los restantes integrantes del directorio deben hacerlo a requerimiento del Consejo.
ARTÍCULO 18° La Asamblea fija las remuneraciones de los miembros del Directorio, con observancia de lo dispuesto por el art. 261 de la Ley N° 19.550, debiendo ajustarse a las normas que en materia de política salarial y jerarquización de los funcionarios públicos dicte el Poder Ejecutivo.
ARTÍCULO 19° La disposición de bienes inmuebles así como la de los archivos sonoros documentales, bibliográficos y cinematográficos de reconocido valor histórico y/o cultural que integran el patrimonio de COMPUSIBA S.E. solo podrá ser resuelta por el Poder Ejecutivo de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
ARTÍCULO 20° Del Consejo Asesor Permanente: Está integrado por diecisiete (17) miembros de reconocida trayectoria en los ámbitos de la cultura y la comunicación del país; de los cuales cinco (5) serán vecinos de la Ciudad de Buenos Aires designados por los Centros de Gestión y Participación en representación de los distintos barrios de la Ciudad de Buenos Aires, conforme lo establezca la reglamentación de la Ley de Creación del Consejo Asesor Permanente, cuatro (4) por la Honorable Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires; tres (3) por representantes de los organismos no gubernamentales que tengan a su cargo la defensa de los consumidores y usuarios en materia de medios de comunicación; dos (2) por representantes de organismos no gubernamentales que tengan a su cargo la defensa de los derechos humanos; dos (2) por los sindicatos con personería gremial del sector con mayor cantidad de afiliados desempeñándose en COMPUSIBA S.E. al momento de la designación; uno (1) por la Defensoría del Pueblo de la ciudad de Buenos Aires. Permanecen dos (2) años en sus funciones, pudiendo ser reelegidos por única vez.
ARTÍCULO 21° El desempeño de cargos en el consejo asesor permanente de la COMPUSIBA S.E. será ad honoren e incompatible con el ejercicio de la función pública y el desempeño de cargos electivos, o cualquier forma de vinculación societaria con empresas periodísticas y/o medios electrónicos de comunicación social creados o a crearse y/o de prestación de servicios vinculada a los que presta COMPUSIBA S.E..
ARTÍCULO 22° El consejo Asesor se reúne extraordinariamente a solicitud como mínimo del veinticinco (25) por ciento de sus miembros. El quórum se conforma , tanto en convocatorias ordinarias como en extraordinarias, con mayoría simple.
ARTÍCULO 23° Las reuniones del Consejo Asesor son públicas. Es obligatoria la confección de un informe respecto a los temas considerados y su publicidad en COMPUSIBA S.E..
ARTÍCULO 24° El funcionamiento del Consejo Asesor no puede generar eroga-ciones al Estado de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, con las excepciones previstas en la Ley de su creación.
ARTÍCULO 25° De la competencia del consejo asesor permanente:
? Generar debates con el objetivo de favorecer la autorregulación de los medios y de los profesionales y la conciencia crítica de los espectadores.
? Dictar el reglamento para su propio funcionamiento que deberá aprobarse en un plazo máximo de treinta ( 30) días desde su primera reunión constitutiva.
? Convocar a dos (2) audiencias públicas por año para evaluar la programación, los contenidos y el funcionamiento de COMPUSIBA S.E.
? Aportar propuestas destinadas a mejorar el funcionamiento de COMPUSIBA S.E.
? Establecer estándares de calidad de programación y contenidos como aporte al Código de Ética y sus modificaciones. La inclusión de los mismos es facultativa para el Directorio.
? Habilitar canales de comunicación directa con el público.
? Fiscalizar el cumplimiento de los objetivos de Creación de COMPUSIBA S.E. y denunciar su incumplimiento.
? Convocar al Presidente e integrantes del Directorio y a los responsable de los medios a cargo de COMPUSIBA S.E. a efectos de requerir información sobre el funcionamiento del mismo.
? Recibir información referida al funcionamiento de COMPUSIBA S.E.
? Reunirse como mínimo, en forma bimestral.
TÍTULO V
FISCALIZACIÓN
ARTÍCULO 26° La fiscalización de la Sociedad será ejercida por un (1) Síndico Titular y un (1) Síndico Suplente designados por el Poder Ejecutivo, que durarán dos (2) ejercicios regulares en sus funciones. El Síndico suplente reemplazará al titular en caso de remoción, vacancia temporal o definitiva, o de sobrevenir una causal de inhabilitación para el cargo. Tanto el titular como el suplente podrán ser reelegidos indefinidamente,
ARTÍCULO 27° El Síndico tendrá las obligaciones y responsabilidades que resulten de la Ley N° 19.550, o de la legislación vigente y de la que pueda establecerse en el futuro para los Síndicos de Sociedades del Estado. Como mínimo se debe reunir con el Directorio una vez cada mes, y también dentro de los cinco (5) días desde que él lo pida.
ARTÍCULO 28° Sin perjuicio de lo dispuesto en este título la operatoria de COMPUSIBA S.E. será también objeto de control por parte de la Sindicatura General de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Es obligación permanente e inexcusable del Directorio dar a sus actos la mayor publicidad y transparencia en materia de gastos, nombramiento de personal y contrataciones.
TÍTULO VI
ASAMBLEAS
ARTÍCULO 29° Siendo que la Sociedad es unipersonal del Estado de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el Poder Ejecutivo ejercerá los derechos y obligaciones que le correspondan a la Asamblea conforme el presente Estatuto.
ARTÍCULO 30° Las Asambleas son ordinarias o extraordinarias en razón de los asuntos que, respectivamente, les competen de acuerdo con los artículos 234 y 235 de la Ley N° 19.550 y sus modificatorias.
ARTÍCULO 31° La asamblea ordinaria se celebra anualmente o con la mayor frecuencia que fuere necesaria, y le corresponde:
a) Designar y remover al Presidente y demás integrantes del Directorio.
b) Designar y remover a los Síndicos Titular y Suplente.
c) Fijar las remuneraciones de los miembros del Directorio de los Síndicos.
d) Considerar, aprobar o modificar los Balances, Inventarios, Memoria y Estado de Resultados que presente el Directorio y, asimismo, el informe de la Sindicatura.
e) Tratar y resolver cualquier otro asunto incluido en el orden del día de la convocatoria, sin perjuicio de su modificación o ampliación en el caso de Asamblea unánime (Artículo 237 in fine Ley 19.550).
ARTÍCULO 32° Las asambleas ordinarias y extraordinarias pueden ser con-vocadas por el Directorio, por el Síndico Titular o por decisión del titular de los certificados nominativos representativos del capital societario, de acuerdo con las disposiciones legales y estatutarias. La convocatoria debe ser formalizada con observancia del artículo 237 de la Ley N° 19.550 y sus modificatorias, o sin publicación cuando sea Asamblea unánime, según autoriza el último párrafo de dicha norma legal.
ARTÍCULO 33° Las asambleas deben sesionar y resolver conforme con las previsiones de los artículos 243 y 244 de la Ley N° 19.550 y sus modificatorias.
TÍTULO VII
BALANCE Y CUENTAS
ARTÍCULO 34° El ejercicio social cierra el 31 de diciembre de cada año.
Al cierre de cada ejercicio, el Directorio debe confeccionar un inventario y balance detallado del activo y pasivo de la sociedad, un Estado de Resultados una memoria sobre la marcha y la situación de aquella, de acuerdo con las prescripciones legales y reglamentarias, y las normas técnicas relativas a los estados contables. La documentación, previo informe escrito del Síndico, debe ser presentada a la consideración de la asamblea ordinaria.
ARTÍCULO 35° Las utilidades realizadas y líquidas que resulten del Balance anual se deben destinar:
a) Un cinco por ciento (5%) para el Fondo de Reserva Legal, hasta completar el Veinte por ciento (20%) del Capital Societario.
b) Las previsiones especiales que la Asamblea resuelva, sobre la base de informe especialmente fundado del Directorio.
c) La remuneración de los miembros de la Sindicatura.
d) El remanente se destinará a la constitución de reservas facultativas y otra forma de reinversión en la sociedad, todo ello conforme sea resuelto por la Asamblea.
TÍTULO VIII
LIQUIDACIÓN
ARTÍCULO 36° La liquidación de la sociedad solo podrá ser resuelta por el Poder Ejecutivo de la Ciudad autónoma de Buenos aires, previa autorización de la Legislatura, conforme a lo dispuesto en el artículo 5 de la Ley N° 20.705. Una vez cancelado el pasivo y los gastos de la liquidación, el remanente se debe destinar al titular de los certificados nominativos representativos del capital social.
CAPITULO 7
Gestión y análisis de políticas públicas
El capítulo anterior promueve una política pública tendiente a cambiar una situación, por otra que se considera más eficaz. Apunta a un modelo institucional flexible y de servicio, con una cultura profesional acorde a las necesidades actuales.
Ahora, teorizaré sobre lo concerniente al cambio de actitud que requiere la política pretendida.
Es importante tomar conciencia del sentido global que conlleva la propuesta, para estar preparados convenientemente ante la nueva situación planteada.
CIUDADANOS Y CLIENTES
Dados los objetivos de la Administración Pública actual y el entorno en el que desarrolla su actividad, la Administración debe entenderse, ante todo como una organización dirigida a la prestación de servicios, en la que el usuario o sujeto receptor de estos servicios, generalmente el ciudadano, ha de ser conceptualizado como "cliente".
El reconocimiento de esta nueva misión central de la Administración Pública, de prestación de servicios conduce a una nueva concepción de la gestión pública que, a su vez conlleva cambios substanciales tanto en la estructura organizativa de la Administración en su conjunto o de una unidad en particular, como en su cultura interna, esto es en las relaciones que se establecen entre empleados y entre éstos y el público, y en la forma en que se entiende la actividad administrativa.
Aunque es cierto que estos tres conceptos -servicio, cliente, estrategia organizativa-, tienen un carácter "teórico" en cuento delimitan este nuevo modelo de Administración Pública, deben entenderse, a la vez, como unos instrumentos que disfrutan de un carácter heurístico, pedagógico y, en suma, eminentemente pragmático. Esto es, ofrecen una pauta de trabajo a la que todo gerente publico debe plegarse, al menos tácitamente, para aprovechar por completo este nuevo paradigma. En otras palabras, y a la luz de la discusión que se sigue, a fin de poner en práctica el nuevo modelo de gestión, el gerente público deberá gestionar su organización respondiendo a las preguntas ligadas a estos conceptos: ¿qué servicios presta la unidad que dirijo?, ¿quienes son los clientes de mi organización?, ¿qué estrategias debo desplegar para prestar dichos servicios?.
Servicio
La redefinición de la actividad de la Administración, entendida como prestación de servicios tiene consecuencias inmediatas. En primer lugar en el modelo garantista la actividad está centrada en el procedimiento, en pocas palabras: el proceso en sí de la Administración, es el producto al que ha de tender la organización.
Por el contrario, en el modelo de prestación de servicios, la atención de la Administración Pública se orienta hacia el resultado final de su actividad. El objetivo se centra en el suministro de un bien o un servicio a los usuarios o clientes de la unidad productora. Como consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el servicio producido y la satisfacción del consumidor.
En segundo lugar, el nuevo modelo de gestión pública permite modificar la manera en que los empleados conciben su trabajo de tal forma que, de un lado, puedan entenderse a sí mismos como parte de un proyecto productivo fructífero, responsable en la producción de servicios necesarios para el usuario y, por otro lado puedan tomar conciencia de que, en la mayoría de las ocasiones co-producen el servicio, bien con otras unidades, bien con los usuarios últimos (los ciudadanos) del servicio.
Finalmente, abre las puertas a un sistema en el que el trabajo interno de la unidad administrativa adquiere una mayor flexibilidad y, por lo tanto, capacidad suficiente para responder más adecuadamente a la misión que se le ha encomendado. En un sistema de prestación de servicios, la actividad del empleado y de la unidad en general pasan de un procedimiento rutinario y repetitivo a un trabajo que se ajusta constantemente a las demandas emanadas del cliente en concreto.
Cliente
Definir el servicio que se presta es tan solo el primer paso a llevar a cabo. La otra cara de la moneda de la concepción de la Administración como prestadora de servicios, la constituye el concepto de los ciudadanos como clientes (o, inclusive, de otras unidades administrativas como clientes). El gerente público deberá hacerse la siguiente pregunta en el curso de su actividad: ¿quiénes son más clientes, quiénes son los clientes a los que se dirige este servicio, quiénes son las personas o agentes a los que se atiende desde la unidad organizativa?.
Mientras que en el modelo garantista, cada unidad se halla centrada en el cumplimiento de sus objetivos y en la aplicación del procedimiento de forma rigurosa, y se halla sometida, en último término, al control de la unidad inmediatamente superior, el concepto de cliente implica un tipo de relación diferente. La organización que sirve a sus clientes es, en último término, responsable frente a éstos, en la medida en que está obligada a prestar los servicios, a suministrar los bienes que necesita su cliente.
En el modelo de gestión de servicios, la actuación de la Administración se caracteriza por ser una actuación responsable frente al usuario. Por tanto la dirección en el proceso de control está en cierta forma invertida respecto al modelo garantista: en el modelo garantista, la unidad jerárquicamente superior ejerce su control y autoridad sobre la unidad inferior; en el nuevo modelo es el cliente (ya sea un ciudadano u otra unidad administrativa) quien ejerce un cierto control sobre la unidad administrativa que provee servicios. Es la unidad que suministra servicios, la que, dentro de ciertos límites, debe ajustarse a las expectativas y requerimientos del usuario.
ESTRATEGIA ORGANIZATIVA
El cambio en el procedimiento de control de la actividad de las unidades administrativas y de su relación permite, a su vez, impulsar la descentralización de la Administración Pública y aumentar su flexibilidad.
La discrecionalidad que cada unidad (su gerencia, en particular) necesita para prestar atención a las características peculiares de sus tareas y objetivos, para responder rápida y eficazmente ante las nuevas situaciones que se producen, y para aplicar eficazmente una gestión por objetivos, no comporta una pérdida de control y de responsabilidad de la unidad en cuestión, si el control se ejerce a través de este modelo de mercado (intercambio y cliente), al que se ha hecho referencia.
El modelo de prestación de servicios permite superar en buena medida la disyuntiva entre control y autonomía que se da en un modelo jerárquico y burocrático.
La reconceptualización de la actividad de la Administración como un proceso de producción se ajusta a un cambio tanto en la naturaleza intrínseca del trabajo que se lleva a cabo en la mayoría de organizaciones que producen servicios, como en la percepción que los empleados tienen de su trabajo. La prestación de servicios exige procesos flexibles, creativos e innovadores; y, en buena medida, requiere un trabajo en equipo o cooperativo.
Dadas las características cambiantes del usuario, la prestación satisfactoria de un servicio presupone empleados relativamente cualificados, que toman decisiones y desarrollan actividades con un grado elevado de autonomía. La nueva percepción que crecientemente se tiene del trabajo es, no solamente considerado como una mera fuente de ingresos (a costa de renunciar a un tiempo de ocio) sino como uno de los lugares en los que se realiza una vocación particular. Un modelo de trabajo como proceso de producción precisamente emplea esta concepción para mejorar la eficiencia y satisfacción de los empleados y, el servicio a los clientes.
MODELO DE CALIDAD TOTAL
La "filosofía" empresarial del Total Quality Management, originada en ciertas experiencias del proceso de trabajo industrial y extendida luego a la esfera de los servicios, es una forma de enfocar o racionalizar estas cuestiones. Es una ideología del éxito de la empresa por medio de soluciones participativas e integradoras, en base a una síntesis de mutuo beneficio entre todos los interesados en la producción: empleadores, empleados, usuarios y sociedad. No es su menor atractivo la paradójica combinación de fórmulas pragmáticas y aristas utópicas.
A partir del énfasis que adquirió en los Estados Unidos y su repercusión en los países latinoamericanos, la difusión del modelo culmina con la propuesta reciente de incorporarlo a la administración pública. Este fenómeno es ambiguo: puede verse como una demanda desde el sector empresarial reclamando al Estado una especie de "privatización" de su comportamiento, y también como un interés del propio sector público en aprovechar la experiencia de la actividad privada. En varios países la gestión de calidad se define como política pública, y en cualquier caso la administración no puede permanecer ajena a su influencia (…).
Las ideas de W. Edwards Deming (1989), Joseph Juran (1974) y Philip Crosby (1982) que definen el Total Quality Management, asociados originalmente al núcleo de innovaciones revolucionarias de la industria japonesa de posguerra, se relacionan además con una dinámica de cambios empresariales a escala mundial. Contra la opinión difundida que atribuye los éxitos del Japón a la cultura tradicional de su pueblo, los investigadores han identificado tendencias y logros semejantes en diversas corporaciones de todo el mundo (…).
El cambio en las relaciones laborales
(…) Se afirma también que el modelo implica producir "en un ambiente de vida en el trabajo". Otras formulaciones se refieren al desarrollo de la autoestima y el orgullo profesional, y a la remuneración equitativa, mediante un sistema salarial asociado al potencial de conocimiento, que resulta satisfactorio conforme a las pautas del modo de vida del empleado. Pero la idea predominante es que un incentivo económico tiene efectos limitados y no puede renovarse indefinidamente; en cambio la motivación cultural, incidiendo en las actitudes, y la gratificación en el propio trabajo serían más trascendentes.
Estas ideas se complementan con una política de personal enderezada a promover la rotación de funciones y la "especialización múltiple, la capacitación para tomar decisiones y asumir responsabilidades, la ampliación de oportunidades y la posibilidad de una carrera ascendente. (…)
La búsqueda de eficiencia y productividad
(…) Se afirma que no hay un límite para la calidad y la eficiencia, si se logra una dinámica de trabajo grupal creativo, dentro de una cultura organizacional cooperativa cuyas bases son la capacitación, la información y la comunicación (…).
CAPÍTULO 8
Política social y estratégica de la organización
Toda política social debe adaptarse a los objetivos generales de la organización a la que se refiere. Ello implica:
-Relaciones estratégicas con otros departamentos.
-Relación entre la gestión a corto plazo (tareas corrientes, seguimiento de las tareas ) y las orientaciones a más largo plazo (previsiones, proyectos, realización de los cambios operativos adecuados).
En este sentido, la gestión de los recursos humanos debe formar parte de la reflexión estratégica. Ésta consiste en optimizar la acción operativa a partir de la imagen aproximada de cuanto se desea en el futuro. Es una mezcla de anticipación y de análisis de los recursos que entran en juego.
Para la reflexión estratégica, la gestión es todo cuanto permite llevar a cabo la acción estratégica, es decir la armonización de las personas, los medios y los resultados. Es el arte del compromiso, ya que se trata de resolver los problemas que se plantea, sin dejar de realizar los cambios necesarios. En ellos intervienen los deseos del personal, pero también el peso de las estructuras y las costumbres de la organización.
En el enfoque estratégico, la gestión del personal se considera como la gestión de una inversión para la organización, y no como un gesto con valor negativo. Se persigue el desarrollo de esos recursos que son las personas, mediante una gestión activa del empleo y una mejora en los resultados del conjunto.
De los recursos al empleo
La política social es a la vez una política de recursos y una política de empleo.
-Al considerarlos como recursos, se considera a los asalariados como actores en el seno de la organización, unos presentes y otros potenciales. La gestión de los recursos humanos consiste en ocuparse de elegirlos, guardarlos, adaptarlos a las necesidades del grupo y promover su desarrollo personal.
-Con relación al empleo, es preciso armonizar el funcionamiento de los individuos a partir de las funciones que se les confieren. Es buscar sinergias, o sea resultados colectivos conformes a los objetivos de la organización. Es movilizar a las personas en torno a objetivos comunes. Es fomentar la solidaridad gracias a un clima social gratificante. Es gestionar los conflictos y problemas de manera constructiva.
Los miembros de una organización solo se implicarán en su acción si se sienten de acuerdo con las orientaciones que se les pide. Por ello es de suma importancia que los objetivos estratégicos de la organización sean compatibles con las expectativas, los intereses y las necesidades de las personas. Convendrá, pues, en el mejor de los casos, adaptar unos a otros mediante la participación colectiva a los objetivos. Ello permite que los verdaderos actores participen en la estrategia común.
Es difícil elaborar una estrategia social, ya que se trata de coordinar tareas que implican interacciones múltiples:
-No solo están relacionadas entre sí, sino también con el funcionamiento general de la organización.
-Suelen corresponder a períodos de tiempo diferentes: desde la urgencia del corto plazo, a la remota importancia de ciertos objetivos previsionales.
-Son negociables y, por consiguiente, pueden generar intercambios y confrontaciones con los mandos, los asalariados y sus representantes.
Los objetivos estratégicos de la Gestión de los Recursos Humanos
Quien pretende optimizar la gestión de los recursos humanos, no puede contentarse con una actividad convencional. Debe reflexionar a largo plazo, teniendo en cuenta a los asalariados y cómo asociarlos a la política de la organización.
Existen dos líneas principales para su intervención:
– la que consiste en orientar los empleos, asumiendo las necesidades de la organización y compaginándolas con los deseos de cada asalariado de alcanzar mayor cualificación y progreso en su carrera profesional.
– la que busca un mayor desarrollo de la eficacia colectiva, compensando los costes con una mayor implicación de los asalariados en la producción, mediante una organización más adaptada.
Todo ello requiere un sistema de información apropiado cuyos elementos son los medios de diagnóstico y de control y la evaluación de los puestos y los comportamientos en el trabajo.
Alternativas económicas, tecnológicas y organizativas
Uno de los objetivos estratégicos en la gestión de los recursos humanos es que los asalariados puedan ser eficaces, contribuyendo a los objetivos de la organización. Pero los proyectos de una organización están muy fuertemente marcados por el entorno económico y los cambios tecnológicos. La coyuntura actual se caracteriza a la vez por ser exigente y cambiante. Ello requiere personas competentes y capaces de adaptarse.
Empezaremos con la idea de flexibilidad.
Podemos definirla como la capacidad de la organización para modificar su estructura y sus proyectos, reaccionando a su entorno. Esta reacción se traduce en sus decisiones, y en su manera de funcionar:
– Una decisión es más flexible cuando se puede adaptar mejor: acepta alternativas diversas y desemboca en numerosas opciones.
– El funcionamiento de una organización es más flexible cuando admite más modificaciones.
Muchas organizaciones necesitan desarrollar su potencial de flexibilidad. En lo referente al personal, se puede ampliar la competencia de los asalariados, desarrollar su polivalencia, su movilidad interna o la reorientación de algunas de sus capacidades.
Se puede conseguir la flexibilidad mediante ciertas medidas que fomenten también el interés de los asalariados.
Por ejemplo, mediante las nuevas formas de organización del trabajo, que fomentan la polivalencia, la rotación de las tareas, proporcionando así una experiencia más rica y variada del trabajo.
También, mediante la flexibilizasción del tiempo de trabajo, que permite a los asalariados adaptar la presencia en el lugar de trabajo.
Otras medidas implican más obligaciones y pueden acarrear ciertas desventajas para los individuos. Por ejemplo el aumento del trabajo en función del puesto, como consecuencia de la implantación de equipos costosos y la renovación tecnológica.
Pero, la más importante de todas esas formas de flexibilidad es la competencia y el grado de implicación del personal. Todo proyecto empresarial debe preocuparse por esta doble cuestión y por sus consecuencias en la vida del personal. Estas deben estimarse en función de:
-Los resultados actuales (las fuerzas y debilidades que se observan en la actividad presente) y de su capacidad para aprender (en el terreno de la calidad del trabajo y de los resultados).
Es. pues, esencial prever desde el principio las necesidades de personal cualificado, mediante una gestión previsional de los asalariados y los empleos. También mediante un estudio pormenorizado de la política de formación. Será el momento de pensar en reconversiones de empleos, si fuera necesario, así como en ciertas contrataciones técnicas. Y habrá que acostumbrar a los asalariados a la idea del cambio y la movilidad.
– Las vivencias y objetivos profesionales del personal.
Hay que conocer las preferencias del personal e integrarlas en la política estratégica de la empresa. No siempre se podrá responder a todos los deseos de un individuo. Pero no se puede llevar adelante un proyecto global que sea contrario a los objetivos y orientaciones de gran parte de los asalariados.
Estas previsiones deben incluir tres objetivos:
En primer lugar, llevar a la práctica procesos operativos que sean del agrado de la mayoría. Es un punto fundamental para crear un clima de solidaridad entre asalariados.
En segundo lugar, es preciso tener en cuenta las exigencias personales de cambio y progreso en la carrera profesional. Habrá que proteger los empleos individuales, ya que la movilidad no es aconsejable más que dentro de cierta seguridad.
Finalmente, habrá que velar por la equidad en los salarios y demás formas de retribución.
ALTERNATIVAS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PODERES
Los procesos de decisión y las culturas presentes en la empresa
Cuando se quiere adaptar una política social conviene partir del funcionamiento normal de la empresa. No podemos modificar los hábitos si no se intenta comprenderlos y luego modificarlos, poco a poco, desde el interior. De otra manera romperemos los equilibrios sociales y provocaremos conflictos, así como resistencias al cambio.
Un cambio brutal es necesario a veces, cuando la situación interna se ha deteriorado, o cuando ciertos poderes excesivos se han refugiado en ciertas fortalezas que conviene dinamitar. En ese caso, la estrategia que conviene seguir frente a los asalariados puede ser incisiva y rápida, como si se tratara de una operación quirúrgica.
Tras todo ello, habrá que cuidar el cuerpo social como a un convaleciente, con el fin de que recupere su energía y su implicación en el trabajo. Por ejemplo, convendrá ofrecerle ciertas seguridades, estímulos económicos y nuevas cuotas de autonomías.
En muchas situaciones, es mejor realizar los cambios necesarios con la participación de los asalariados.
Convendrá tener en cuenta :
– Los poderes existentes.
Algunos de ellos son obstáculos a cualquier cambio. Por ejemplo, cuando reina la anarquía, aparentemente no hay ningún poder. Pero a menudo existen reductos individuales y cotos cerrados. Otras veces, la gestión de la dirección es autoritaria y prepotente; en otras ocasiones , el poder se agazapa entre las normas y solo lo detentan quienes las administran. También existen estilos de poder más abiertos. Por ejemplo, la tecnocracia, basado en cierto tipo de competencias exclusivas que justifican las decisiones. O los procesos participativos, que permiten involucrar al conjunto del equipo y delegar poderes.
-Las culturas presentes en la organización.
para un individuo, un grupo o una organización, la cultura constituye el conjunto de representaciones y formas de acción que provienen del aprendizaje. Y las solemos encontrar en este individuo, en los miembros de ese grupo o en los de aquella organización.
La cultura desempeña un papel importante en los conceptos y las conductas de los individuos y los grupos. Y reviste ciertos aspectos que no siempre son conscientes, ya que se inscriben muy profundamente en las conductas individuales.
Toda cultura es una fuerza, porque permite comprender y compartir modos diferentes de trabajo. Tiene también su aspecto negativo, ya que puede constituir una resistencia al cambio.
Conocer las culturas que existen en una organización permite utilizarlas para la acción y poder transformarlas, poco a poco, cuando es necesario. El cambio cultural pasa por la apertura a nuevas informaciones y comportamientos diferentes.
En la década de 1970 y principios de 1980, varios académicos llegaron a la conclusión de que las teorías de organización racionales no toman en cuenta las influencias simbólicas sobre las formas en que los miembros de la organización interpretan colectivamente la vida en las organizaciones. Se necesitaba una nueva perspectiva para explicar el desarrollo y uso de tales elementos como simbolismo de la organización, lógica fundamental, metáforas y valores. La nueva perspectiva que se desarrolló para interpretar los aspectos simbólicos de la vida de la organización fue la de la cultura de la organización.
Los críticos del enfoque racional de organización, argumentaban que el comportamiento de la organización rara vez es racional y que bajo una observación estricta, las actividades de organización pueden verse, a menudo como absurdas, autodestructivas, desarticuladas y anómalas.
El modelo de cultura de organización tiene sus raíces en teorías de cultura, como un fenómeno social antropológico y sociológico. Las culturas de organización tienen virtualmente las mismas características que las culturas sociales. La cultura, de acuerdo con la teoría social, se desarrolla por medio de la interacción humana, y es un resultado de la experiencia social . Forma un cuerpo de entendimientos comunes. Es la suma total de la organización; o el arreglo, de todas las maneras de pensamiento, sentimiento y actuación del grupo, como se muestran en: los objetos, la ropa, el techo, las herramientas, las armas, los implementos, los utensilios y demás.
En comparación con otros grupos sociales, las organizaciones son agrupaciones culturales pequeñas. Los grupos culturales pequeños tienen las mismas características que los grandes. la cultura es una variable influyente en la vida de la organización, al igual que lo es en la sociedad.
Más que ser un atributo de las organizaciones, la cultura proporciona a los miembros, interpretaciones compartidas de la realidad, que facilitan sus habilidades para organizarse. Es decir: la cultura promueve un sentido de orden y lógica que simbólicamente constituye la organización.
Existen culturas generalizadas en las organizaciones y subculturas compuestas de grupos de individuos dentro de las mismas. Las subculturas dentro de una organización se combinan para abarcar la cultura total de esa organización. Por ejemplo, en una empresa grande de manufactura, la cultura generalizada está compuesta de todos los individuos que se definen a sí mismos como parte de la empresa. Además los trabajadores de la fábrica pueden tener su propia subcultura; los oficinistas otra y los técnicos de computadoras aún otra distinta.
Probablemente haya muchos tipos de grupos subculturales en la organización, como los que se basan en departamentos: ventas, compras, producción, marketing, en posiciones dentro de la organización (cultura secretarial, de los ejecutivos, de los choferes de camiones, de los contadores, etc.), o en edad, educación o afiliación social y hábitos (la cultura de la vieja guardia, la de los jóvenes, la de la maestría, la del grupo religioso, la del equipo de boliche).
Cada organización tiene su propia identidad cultural, construida por la historia y por la combinación única de individuos que son parte de la organización. Las mismas características que identificaron los antropólogos y los sociólogos como artefactos de las culturas sociales, son elementos de las culturas de organización. El ingrediente básico de la cultura de organización son las interpretaciones colectivas que realizan los miembros de organización acerca de las actividades de la organización y sus resultados.
Los marcos interpretativos provistos en las culturas de organización, se combinan para formar temas de organización idiosincrásicas, que dirigen las acciones de los miembros de la organización. Estos temas influyen en las actitudes y los valores de los miembros; la jerga y los idiomas especializados que utilizan, los rituales sociales y profesionales en los que se comprometen; la historia de la empresa que se transmite; las filosofías de la empresa que se sostienen; las leyendas, historias y chistes que se cuentan; las normas informales y la lógica utilizada para usar las acciones; las visiones que tienen los miembros del futuro de la organización y la identificación de amigos y enemigos en la organización. Cuando más fuerte sea un tema cultural, mayor será el porcentaje de miembros de la organización que se guíen por él.
PREVENCIÓN Y ANTICIPACIÓN DE LAS NECESIDADES EN PERSONAL CUALIFICADO
La gestión previsional supone diversas prácticas:
-Puede consistir en elaborar estrategias de conjunto, cuya finalidad es anticipar las necesidades futuras en personal y puestos de trabajo. Todo ello partiendo de la base de los recursos presentes.
Lo llamamos gestión previsional del empleo y las carreras profesionales, y suele utilizar ciertos modelos de simulación, a veces muy sofisticados.
En ciertas empresas, se elaboran complejos programas para los niveles más altos de la pirámide (análisis de los movimientos del personal, planes de sustitución, etc.). En otras el trabajo es más global (con la pirámide del personal, los modelos de evolución de efectivos). Algunos estudian las necesidades en personal de tal o cual opción estratégica, y sopesan las consecuencias que tendrá sobre la formación de las personas y la redefinición de los puestos de trabajo.
-Puede consistir también en ajustes a medio plazo, por una preocupación constante por adaptarse y responder a las situaciones de los individuos.
En ese caso se tratará de programas puntuales o específicos: gestionar las carreras individuales, impulsaras a la movilidad, crear escalas profesionales que permitan al asalariado la posibilidad de progresar dentro de su propio oficio.
Incluso cuando es de difícil realización, la gestión previsional es un medio de integrar al personal y de evitar muchas de las prácticas frecuentes en períodos de crisis: despidos, contratación apresurada, contratos de trabajo precarios.
La gestión previsional de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
-Una visión colectiva: estructura de los efectivos, evolución general del empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los asalariados.
-Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones, posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo.
CAPÍTULO 9
Gestión de la carrera profesional
Se llama carrera profesional al conjunto de puestos sucesivos que el asalariado desempeña en una o varias organizaciones. Una carrera profesional puede llevarse adelante de manera más o menos fortuita en función de las oportunidades que percibe el asalariado y que le propone la organización.
También puede gestionarse. En este caso la organización intenta anticipar sus propias necesidades, integrando las expectativas y el potencial de los individuos, mediante la elaboración formal de planes de carrera.
Generalmente, los planes de carrera se aplican sobre todo a los ejecutivos. Estos exigen que se les informe convenientemente de sus cualificaciones, de los retos que deberán encarar y de sus posibilidades de progresar. Todo ello mediante un sistema personalizado de evaluación. También quieren estar al tanto de los flujos de personal y que se lleven adelante políticas de promoción y movilidad.
En una palabra, un plan de carrera es una simulación de las diversas posibilidades. Debe ayudar a los mandos a reflexionar sobre su evolución probable, con una mezcla de elementos determinados, de otros aleatorios y de ciertas oportunidades que conviene aprovechar. Un plan de carrera permite ser más concreto que el simple ajuste improvisado de los puestos de trabajo.
El elemento más importante es la detección de las potencialidades. Una organización debe gestionar activamente su personal competente, para no verlo partir hacia otros horizontes más atractivos. También debe conocer las contraindicaciones que pueden imposibilitar el nombramiento de una persona para determinado puesto: se evitarán así situaciones de incompetencia. Ello es muy importante para los mandos que acceden a puestos ejecutivos.
Las herramientas técnicas se han ido desarrollando en la gestión de carreras:
-Las escalas de promoción constituyen la articulación de varios puestos que permiten adquirir una cualificación creciente en cierto campo de actividad.
–Dirigir las carreras consiste en diagnosticar regularmente las realizaciones y el potencial del personal, mediante una reflexión operativa sobre los puestos que serían deseables.
-los centros de evaluación permiten a los ejecutivos una lectura negociada de sus competencias, bajo la forma de un balance dinámico que queda abierto a ciertas indicaciones sobre puestos de trabajo.
Nomencladores de empleos
Una de las maneras de prever la evolución de los empleos es elaborando su nomenclatura, que constituye un reparto estructurado que se pueda analizar cada cierto tiempo.
Empezamos definiendo ciertos empleos tipo, reagrupando situaciones de trabajo que presentan actividades cercanas y competencias similares. Luego se construyen familias de profesiones, asociando, a su vez los empleos-tipo en los que se observa cierta proximidad. Si dentro del empleo-tipo existieran especialidades bien definidas, estas determinarían con mayor exactitud el puesto de trabajo.
La utilidad de esta nomenclatura es múltiple.
-Permite identificar los empleos e imaginar su evolución. Se podrá así determinar ciertos empleos sensibles (profesiones de riesgo o de rápida evolución, o que exigen competencias difíciles de compartir con otros, etc.). Así se podrán elaborar ciertas formas de formación por sectores profesionales.
-La idea de familias de profesiones amplía las perspectivas de movilidad interna para los asalariados. Se pueden proyectar itinerarios transversales o puentes que permitan pasar de una a otra. Se pueden realizar ciertas transferencias de competencias entre asalariados, lo que facilita la reclasificación profesional en caso de cambios tecnológicos.
Una gestión estratégica de los recursos humanos debe velar por que los asalariados sean competentes y adaptables. Pero solo tendrá valor si los modelos que guían la acción favorecen la expresión armoniosa de esas competencias, con un grado satisfactorio de eficacia operativa. Gestionar a los individuos es llevarles a participar en las acciones que les afectan, y ayudarles a realizar un trabajo agradable y competitivo.
EQUILIBRIOS Y SOLIDARIDADES
Retribuciones equitativas
Los asalariados solo contribuyen a los objetivos de la organización si reciben retribuciones satisfactorias. Estas comprenden:
-Las remuneraciones, que deben ser estimulantes, al mismo tiempo que parecer equitativas, tanto desde el punto de vista interno (equilibrio entre los salarios) como externo (comparando con puestos de trabajo equivalentes en otras empresas).
-Las posibilidades de iniciativa y desarrollo que encuentran en su actividad profesional.
-El reconocimiento que se les ofrece, demostrándoles respeto (aceptando lo que son) y afecto (simpatía, solidaridad) o ponderando sus resultados (prueba de que son productivos y socialmente útiles).
Vivencias colectivas gratificantes
Es importante un buen clima social. Éste solo es posible dentro de cierta seguridad, y con las condiciones importantes en las relaciones del grupo:
-La competencia interna entre asalariados no debe ser muy fuerte. Conviene conceder la máxima importancia al trabajo en equipo y a los objetivos colectivos que a la presión individualista, incluso cuando se trata de evaluar los resultados o de proceder a la promoción de un asalariado.
-La comunicación se hace de forma abierta y franca. Las técnicas que se utilizan no manipulan al personal, sino que completan una red de intercambios basada en las relaciones espontáneas.
Un proyecto compartido de empresa
Para que los asalariados hagan suyos los objetivos de la organización es importante asociarlos lo más posible a la vida del grupo.
El proyecto de empresa es uno de los medios para conseguirlo. Es una herramienta para potenciar al personal y sensibilizarlo a su estrategia. Si se elabora de manera participativa, permite a toda la organización negociar conjuntamente sus orientaciones económicas a largo plazo.
CONDICIONES PARA ALCANZAR LA EFICACIA
Clarificar los objetivos
Sea cual sea la organización, siempre habrá una política subyacente con respecto a las personas. pero es más beneficioso que esta política sea explícita, y que se conozca. Al tener que formularla y explicarla nos veremos obligados a cierto realismo. Y también a ser más rigurosos.
En primer lugar nos vemos obligados a ampliar los instrumentos de información y de diagnóstico. La evaluación se vuelve más precisa, porque al hacerla pública tenemos que asentarla en bases sólidas y objetivas.
Expresar una política es también poder discutirla, y por consiguiente tener en cuenta las diversas sensibilidades de la organización. Ello conduce a una mayor matización y más realismo operativo. Pueden surgir otros intercambios, pues el personal prefiere saber a qué atenerse antes que vivir en la indefinición, que, a la larga, destruye una confianza y toda comunicación.
Clarificar la política de la empresa supone:
-Definir objetivos concretos, a medio y largo plazo
-Explicar de qué manera se alcanzarán esos objetivos, cuales son las ideas que subyasen; y cuáles los medios concretos.
Es evidente que los objetivos sociales deben ser autónomos al mismo tiempo que coherentes con la estrategia general de la organización. Cuando se hayan decidido los objetivos, estos servirán de marco a las diversas actividades de la gestión de los recursos humanos.
Conviene señalar un último principio en materia de objetivos: hay que conceder mayor importancia a los ejes principales, hacia los cuales se orienta toda la acción de la organización. En lo que se refiere a la gestión de los recursos humanos, muchas actividades se relacionan como un conjunto, un sistema. Pero podemos insistir en una u otra dirección, en torno a la cual se organizará todo el trabajo social. Por ejemplo, podemos centrar toda la estrategia social en torno a los conceptos de responsabilización, formación y participación del asalariado.
Adaptación al contexto de la organización
Toda política debe adaptarse a lo organización a la que se aplica. Por lo que respecta a sus objetivos y métodos, deberá reunir tres características:
-Que sea creativa, pero conformándose a las reglas jurídicas y administrativas del sector en el que opera la empresa.
-Que integre los entornos dentro de sus impactos posibles, tanto para hoy como para mañana.
-Que sea realista con relación al estado de la organización, en sus aspectos técnicos, estructurales económicos y sociales. Habrá que velar por las competencias de los individuos y la implicación de éstos. Habrá que analizar, aunque sea mínimamente, su comportamiento, para comprender sus formas de acción. También habrá que tener en cuenta la cultura interna de la empresa, su posicionamiento frente a la competencia y sus objetivos estratégicos.
Una estrategia social no es solo una previsión de empleos; también es un conjunto de proyectos para desarrollar la eficacia colectiva, adaptándola a las características de la organización, de manera clara y adecuada.
LA FORMACIÓN
En la mayor parte de las organizaciones, la formación profesional se ha convertido en una herramienta estratégica. Las exigencias de la competencia y la modernización de la tecnología impulsan hacia el desarrollo de nuevas competencias. Para adaptarse a las necesidades que surgen, los asalariados, deben ampliar sus conocimientos y transformar sus comportamientos. Las organizaciones pueden ayudarles mediante una política de formación que permita a la mayoría guardar su puesto en esas nuevas situaciones. Pero la formación no se adquiere de manera tan sencilla.
Un sistema de formación es necesariamente complejo. Tiene que conciliar objetivos generales, necesidades propias de cada departamento y demandas individuales. Su finalidad es mejorar, frente a un funcionamiento corriente, los comportamientos profesionales y los logros de los equipos de trabajo. En el marco de la gestión previsional, su tarea consiste en conseguir que las competencias de los asalariados sean cada vez más apropiadas a los objetivos, tanto por sus aptitudes como por su flexibilidad.
Este cambio se puede realizar, ya sea mediante el apoyo técnico a cierto tipo de empleos, ya sea mediante la adquisición, por el personal menos cualificado, de la cualificación necesaria.
Por formación profesional, se suelen designar los medios pedagógicos que se ofrecen a los asalariados para que desarrollen sus competencias en el trabajo.
Las acciones propuestas refuerzan sus aptitudes técnicas y operativas; enriquecen su personalidad ayudándola a desempeñar funciones nuevas.
Retos fundamentales
Desde un punto de vista económico y laboral, la formación es una herramienta fundamental para la adaptación del asalariado.
Permite seguir la rápida evolución de las profesiones y las prácticas profesionales. La podemos utilizar para anticipar los cambios, o para reaccionar rápidamente a lo que no hemos podido prever. En este sentido, formar es enseñar a aprender; es preparar a los asalariados para ciertos cambios tecnológicos, que a veces son drásticos.
Desde el punto de vista de las organizaciones, la formación profesional corresponde a dos categorías de objetivos. La primera está directamente relacionada con la producción. Consiste en mantener y desarrollar las cualificaciones del personal, ayudándole a adquirir nuevos conocimientos técnicos y prácticos.
El segundo tipo de objetivos es de orden cultural y social. Su finalidad es hacer evolucionar el comportamiento y la actitud de los asalariados, en relación a la comunicación, a compartir ciertos valores y las transformaciones internas mediante una modificación de las representaciones y los enfoques colectivos del cambio.
Objetivos posibles
Los objetivos provienen, a menudo, de los retos fundamentales, dentro de las limitaciones propias de cada organización. Por ejemplo:
-acrecentar la competitividad de la organización, reforzando su potencial técnico y ajustando los saberes teóricos y prácticos de los asalariados. Este primer objetivo es general, y afecta a todos. Permite la actualización de las funciones profesionales que se desempeñan en los puestos de trabajo;
-garantizar o desarrollar las competencias con motivo de una contratación, de un traslado interno o de una promoción;
-prever los circuitos por los que, de manera progresiva y general, se aumentarán los conocimientos para adaptar las cualificaciones del personal a las necesidades de la organización. Podremos recurrir a las familias de empleos para asegurarnos un cambio adecuado de ciertos oficios más delicados;
Principios básicos
La formación es un medio y no un fin en sí misma. Su valor está relacionado con la calidad de los objetivos que se fija y de las acciones que de ellos deriva. Conviene ponderar su oportunidad, realizarla en el momento adecuado y hacerla atractiva.
Para implicar a las personas, sobre todo a los responsables operativos de quienes se van a formar, conviene solicitar su participación desde el momento en que se elabora el proyecto.
Estrechamente relacionada con la estrategia social, la formación debe asociarse a la gestión previsional. Tiende a mejorar el potencial de los asalariados, al mismo tiempo que ayuda a actualizar las competencias profesionales.
Es una inversión de la que la empresa espera un beneficio a medio o largo plazo, y cuya rentabilidad debe calcularse. hay que ponderar su calidad comparándola con su coste, y con los presupuestos que le hemos dedicado.
Conviene prestar mucha atención a los presupuestos que nos proponen los diversos organismos, programas y formadores. En las grandes organizaciones hay especialistas en la compra de programas de formación, que negocian los contratos como lo hacen con los proveedores corrientes. Durante las sesiones de formación, y más adelante, convendrá hacer ciertos controles pedagógicos referente al respeto de los objetivos, a los resultados de aprendizaje y al grado de aplicación práctica de cuanto se ha aprendido.
La formación no debe separarse de las demás decisiones que afectan al personal:
-hay que ver hasta qué punto se puede asociar con las decisiones relativas a la remuneración, el cambio de estatuto y la evolución del trabajo del asalariado.
Los proyectos de formación deben guardar cierto equilibrio entre lo que persigue la organización y lo que reclama el personal. Conviene ofertar alternativas para todas la familias y categorías profesionales. Al mismo tiempo, nos aseguraremos de que los programas que se ofrecen son compatibles con:
-las exigencias económicas y estructurales de la organización;
-las características de los individuos y de las redes de relaciones dentro de la organización;
-las limitaciones de tiempo.
Todos los asalariados pueden ser formados con la condición de saber qué les interesa. Hay que adaptarse a lo que los asalariados piden, ya sea de manera explícita o implícita. Cada uno de ellos debe percibir la formación como un enriquecimiento personal, una mejora de sus relaciones con los demás o una renovación de sus competencias.
Ingeniería educativa
Cuando hay que conciliar retos numerosos y complejos; cuando la organización invierte de manera significativa en la formación, entonces podemos recurrir a un enfoque inspirado en la ingeniería.
la ingeniería es un conjunto coordinado de actividades. Su finalidad es determinar los medios (la información, los métodos informativos) que permitan concebir y realizar un proyecto, haciéndolo viable y optimizando la inversión. También es una acción que facilita la gestión de las interacciones entre todos los agentes afectados.
Con relación a los objetivos de formación, la ingeniería implica:
-un enfoque previsional;
-un diagnóstico muy elaborado, que sea capaz de actuar con informaciones múltiples y de buscar la coherencia;
-un trabajo de equipo que pueda asociar a personas de origen y de especialidad muy diversa;
-un esfuerzo sobre la coordinación del proyecto, para que se inscriba dentro de los objetivos, el funcionamiento y la cultura de la organización;
-unos criterios técnicos y financieros que permitan reducir los costes, realizar economías de escala y rentabilizar las inversiones.
Se trata de la óptica ya señalada para el plan de formación, pero afinando sus herramientas de análisis y de control. La ingeniería se desmarca de los procedimientos administrativos de algunos responsables de la formación.. La conduce un jefe de proyecto, cuyo papel principal es implicar a quienes tienen el poder de decisión (dirección general, mandos) con el fin de realizar un diagnóstico más profundo, de ofertar unas alternativas más concretas y de llevar a la práctica los conocimientos teóricos adquiridos.
Aprendizaje permanente
Cada día más organizaciones se enfrentan con un entorno cambiante y con grandes exigencias en la competencia de sus asalariados. Tienen interés en elaborar un sistema de aprendizaje permanente, donde se concibe la gestión de los asalariados como un proceso continuo de adaptación y enriquecimiento profesional. En ese contexto, todos los procedimientos de gestión tienen por objetivo el crecimiento de las competencias, el desarrollos de los conocimientos y la regulación de las aptitudes.
Esos procedimientos evolucionarán al mismo tiempo que las tareas, las profesiones y las interacciones entre los individuos. Su finalidad es aumentar la flexibilidad, tanto como la profesionalidad de las personas.
Conviene preservar la identidad profesional de los asalariados y, por consiguiente, conseguir que su funcionamiento se centre en un núcleo duro de especialización, en el que puedan reconocerse.
Éste núcleo constituye la característica de la profesión. Además de este núcleo, habrá otras zonas que implican tareas cambiantes y que exigen adaptación, Esas tareas permitirán:
-la inserción en varias profesiones,
-la autonomía y la iniciativa en la ejecución,
-la polivalencia, las sinergias y el trabajo en equipo,
-la lenta evolución hacia otros núcleos duros, que permiten recomponer progresivamente la imagen profesional.
Para ello:
-tendremos que multiplicar las formaciones que nazcan de las necesidades profesionales;
introduciremos ciertas posibilidades de aprendizaje en los procesos laborales, basándonos en los problemas que hayamos encontrado;
-impulsaremos a los mandos para que generen entre su personal el deseo de formarse; e intentaremos que acepten las aportaciones de la formación, integrando los conocimientos adquiridos en el trabajo operativo;
-propiciaremos el intercambio entre personas. Por medio de los destinos, los cursillos o ciertos contactos, ayudaremos a que el asalariado aprenda por observación e imitación de los demás;
-incluiremos la idea de formación en la carrera profesional, mediante la rotación de empleos, la evaluación pedagógica y la concesión de puestos que permitan acumular una experiencia muy completa;
-podemos gestionar centros de autoaprendizaje (que dispongan de recursos educativos, de documentos apropiados y de los elementos para una formación asistida por ordenador). Favoreceremos ciertas tareas a los grupos, con el fin de que puedan producir por sí mismos el saber colectivo que necesitan.
CAPÍTULO 10
De la relación de empleo público en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Dado el carácter público de Radio de la Ciudad, las normativas generales de la Administración, son el marco para abordar toda problemática que se plantee. Por lo tanto, a continuación transcribiré una selección de párrafos de la LEY N° 471, DE RELACIONES LABORALES EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES, SANCIONADA EL 5 DE AGOSTO DE 2000, para establecer la base jurídica sobre la cual se podría trabajar, para implementar un nomenclador de empleo público.
TÍTULO PRIMERO
CAPÍTULO 1. PRINCIPIOS GENERALES
Art. 2° – Las relaciones de empleo público comprendidas en la presente ley se desenvuelven con sujeción a los siguientes principios:
j) Idoneidad funcional sujeta a evaluación permanente de la eficiencia, eficacia, rendimiento y productividad laboral, conforme la metodología que se establezca por una Comisión Mixta Evaluadora, que incluirá la participación de las asociaciones sindicales de trabajadores con personería gremial, con ámbito de actuación territorial y personal en la ciudad de Buenos Aires.
l) Establecimiento de un régimen remuneratorio que incentive la mayor productividad y contracción a las tareas de los trabajadores de la Ciudad, conformado por diversos componentes que tengan relación con el nivel escalafonario alcanzado, la
función efectivamente desempeñada, la experiencia e idoneidad, y la productividad evidenciada en el cumplimiento del trabajo.
m) Conformación de organismos paritarios encargados de prevenir y solucionar los conflictos colectivos de trabajo en el ámbito de la administración, y garantizar la prestación de los servicios esenciales.
CAPÍTULO IV. DERECHOS Y OBLIGACIONES
Art. 9 – DERECHOS EN GENERAL.
Los trabajadores de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires tienen derecho a:
e) Una retribución justa conformada por distintos componentes que tengan relación con el nivel escalafonario alcanzado, la función efectivamente desempeñada y la productividad evidenciada en el cumplimiento del trabajo.
CAPÍTULO VII. DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA
La constitución de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires:"…( ) Garantiza un régimen de empleo público que asegura la estabilidad y capacitación de sus agentes, basado en la idoneidad funcional. Se reconocen y organizan las carreras por especialidad a las que se ingresa y en las que se promociona con concurso público abierto ( ) …" .
Art. 31 – PRINCIPIOS A LOS QUE SE DEBE AJUSTAR LA CARRERA ADMINISTRATIVA.
El poder ejecutivo reglamentará la carrera administrativa para los trabajadores de la planta permanente de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires con sujeción a los siguiente principios:
a) Jerarquización en la carrera administrativa y de los trabajadores.
g) Acceso a los niveles jerárquicos de conducción.
La negociación colectiva podrá adoptar y desarrollar los principios legales y pautas reglamentarias que regirán la carrera administrativa a través de convenios marco y específicos por sectores de actividad.
Art. 32 – ESCALAFÓN.
"El escalafón debe organizarse por especialidad, la que comprenderá niveles y grados ordenados de acuerdo con la complejidad, responsabilidad y requisitos de capacitación propios de las funciones respectivas."
Art. 35 – PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
La autoridad competente proyecta y realiza planes de formación personal, profesional y cultural con el objeto de capacitar a todos los empleados en nuevas técnicas y procesos de trabajo y potenciarlos en su crecimiento personal, además de los que se acuerden por convenios colectivos generales y sectoriales.
Tiene sentido elaborar políticas de formación profesional, vinculadas, directa o indirectamente con la comunicación, previendo además, planificar un centro de formación permanente, con asignación presupuestaria, para impulsar en forma concreta y efectiva la carrera, dentro de la organización, dando igualdad de oportunidades a todos.
Como lógica consecuencia, también es necesario poner en marcha las herramientas necesarias para efectuar sistemáticamente la evaluación anual, según lo determina el artículo 33 de la ley de Relaciones laborales, en el Capítulo VII, de la Carrera Administrativa.
Organigrama, sobre el que se basa el funcionamiento de la Institución.
(GENERAL)
(INTERNO)
DESCRIPCIÓN DE RESPONSABILIDAD PRIMARIA: EMISIÓN RADIOFÓNICA EN LAS FRECUENCIAS DE 1110 KHZ EN AMPLITUD MODULADA Y 92,7 MHZ EN FRECUENCIA MODULADA.
Un relevamiento realizado en las distintas áreas, a través de quienes cumplen las respectivas funciones, permitió conocer en detalle, cuáles son las actividades diarias concretas que el personal tiene a su cargo; de modo de ratificar y ampliar aquellas que ya se mencionaron en el organigrama.
TAREAS
DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS (DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA)
MISIONES
1) Observar el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias vigentes en materia laboral, en el ámbito del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
2) Participar en el desarrollo de la política de recursos humanos fijada para la emisora.
FUNCIONES
1) Mantener actualizados los legajos de personal de forma que contengan información íntegra y correcta.
2) Recibir la información sobre el presentismo del personal, confeccionada por los responsables, conforme las normas vigentes (Dtos. 710/97 y 2141/2000); preparar los informes de asistencia y llevar la foja de asistencia del personal.
3) Elevar a la Dirección General, para su aprobación, los casos en que corresponda descuento de haberes.
4) Recibir las comunicaciones de inasistencia por enfermedad; confeccionar y remitir los memorandums médicos correspondientes.
5) Recibir la información relativa al cumplimiento de módulos y horas nocturnas; proceder a su verificación y preparar las respectivas notas para tramitar el pago.
6) Recibir, registrar y archivar los formularios de licencias ordinarias y por otros conceptos, verificando que se ajusten a las normas vigentes y a la situación de cada agente.
7) Confeccionar las certificaciones de servicios solicitadas por el personal.
8) Recibir, registrar y tramitar la documentación vinculada con el régimen de asignaciones familiares, por escolaridad, etc.
9) Retirar mensualmente de la Dirección de Liquidación de Haberes, las planillas de liquidación y recibos de haberes de personal de planta permanente y proceder a su entrega y archivo de la documentación que debe ser conservada en la emisora.
10) Prepara las fichas y/o planillas necesarias para cumplir con el sistema de control de presentismo y permanencia establecido.
11) Confeccionar las carpetas de antecedentes del personal con contrato de locación de servicios, con la documentación e información respectiva.
12) Recibir las facturas presentadas por el personal con contrato de locación de servicios, verificarlas y confeccionar la certificación de servicios requeridas por los procedimientos vigentes.
13) Remitir las facturas presentadas por el personal contratado a la Dirección General de Contaduría General para el trámite de su pago.
14) Elevar a la Dirección General para su aprobación, los casos de contratos de locación de servicios en los que correspondan descuentos en su pago por incumplimiento u otras razones.
15) Recibir la información sobre personal contratado cuya remuneración comprende el cumplimiento de turnos; calcular los importes que correspondan, preparar la documentación y notas para tramitar su liquidación y pago.
16) Participar en la formulación y cumplimiento de planes en materia de capacitación del personal.
17) Analizar los problemas surgidos de acciones que den lugar a sanciones disciplinarias y proponer las definiciones correspondientes.
18) Participar en los proyectos destinados a mejorar el ámbito físico en que el personal desarrolla sus tareas, la infraestructura de servicios y los elementos de trabajo.
PERSONAL OPERATIVO DIRECTAMENTE INVOLUCRADO CON LA TRANSMISIÓN
(DE LOS TRABAJADORES DE LA DIVISIÓN PRODUCCIÓN ARTÍSTICA, DEPENDIENTES DE LA DIRECCIÓN ARTÍSTICA)
En primer lugar se lleva a cabo el trabajo de preproducción, que consiste en la elaboración primaria del producto final o "programa"; de su anticipación más conveniente en tiempo y forma, dependerá el éxito de este.
Un productor o director general dará los lineamientos, determinará responsabilidades y tendrá a su cargo la evaluación y aprobación definitiva.
El equipo deberá abocarse luego a la resolución técnica de todos los temas. Contará principalmente con una agenda que le permita la ubicación rápida de aquellas personas e instituciones directamente relacionadas con la temática habitual.
Recopilará material sonoro, bibliográfico etc.; acorde al carácter de los temas previstos.
Marcará el material de lectura y hará las correcciones que considere, midiendo la duración de los mismos. Determinará un sistema de códigos para clasificar todo tipo de elemento a utilizar. Creará un sistema de archivo para consultas rápidas y expeditas.
Elaborará un cronograma de horarios que volcará luego en la pauta u hoja de ruta, teniendo en cuenta los espacios que la emisora reserva para la difusión de promociones, publicidad institucional, etc. Ésta deberá confeccionarse en forma clara; resaltando aquellas cuestiones más importantes; posibilitando que el operador pueda anticiparse en su trabajo, mediante la preparación más ordenada y eficaz del mismo. En su encabezamiento consignará todos los datos, incluyendo título del programa, fecha y horario de emisión y número de programa; staff y a continuación: tandas; duración de los bloques y todo tipo de indicación útil.
En dicha planilla se especificarán los temas musicales (sin perjuicio de la confección de una lista exclusiva para este fin), constando: títulos, autores e intérpretes, para proveerle información al locutor profesional encargado de anunciarlos. Figurarán allí además, las especificaciones de todo otro material utilizable: discos, cassettes, etc., que serán puestos al aire. Así mismo: presentación grabada, cortinas musicales, separadores, reaperturas y cierre. Las notas grabadas se identificarán con un copete que indique de qué se trata, lo que ayudará a poner en punta el cassette, mientras que en la pauta figurará escrito también el pie o última frase de la nota a emitir.
Las tareas de "producción" propiamente dichas, puestas en marcha durante la grabación o emisión en vivo de los programas, son:
Musicalización: Un responsable de la selección de temas musicales y la diagramación de la pauta musical (podrá o no estar presente durante la emisión). Su función dependerá de la importancia que revista la música dentro del programa. Si no se justificara su intervención, cualquier persona del equipo se podría hacer cargo de la tarea.
Asistencia de producción: Tareas complementarias o de apoyo logístico (por ejemplo, tareas de investigación durante la preproducción o cualquier otro servicio; y atención de teléfonos, recibimiento de invitados, etc., durante la emisión del programa).
Coordinación: Un Asistente del operador técnico, responsable de la puesta en el aire del material sonoro, controla la puesta en el aire de la artística del programa (marco estético: discos, cassettes); trabaja subordinado a las órdenes, tanto del productor ejecutivo ( aunque en algunos casos suele ser la misma persona); como del conductor del programa; de quien deberá observar atentamente sus señas, por si éste necesita resolver imprevisiones momentáneas.
Producción ejecutiva: Un responsable de la puesta en el aire. Controlará los tiempos. Hará las señas y dará las órdenes necesarias al conductor, asegurando fidelidad a lo pautado. Será el supervisor general. Está autorizado a introducir aquellos cambios que considere convenientes y oportunos para contribuir a darle un ritmo ágil al programa.
EN EL SECTOR DE DISCOTECA, se arman las listas requeridas por productores u otros, para la difusión del material discográfico, acompañado de la lista respectiva donde figuran las especificaciones técnicas para conocimiento de los operadores, y otras referencias para los locutores (títulos; autores; intérpretes).
Las tareas internas tienen que ver con la actividad propia del sector, que les permita realizar un trabajo ordenado y eficaz: gestión de adquisición y recepción del material; confección de catálogos y actividades de conservación,archivo y control.
EL SECTOR DE PUESTA EN EL AIRE, tiene la misión de confeccionar las carpetas con los textos pautados en las respectivas tandas; distribuir todo el material elaborado para los distintos programas, desde otros sectores; y controlar el asentamiento, por parte de los locutores, de todo lo relativo a la emisión de la programación en los libros correspondientes, que deben ser provistos de acuerdo a normas de radiodifusión y archivar con carácter de documento público.
MISIONES Y FUNCIONES DE LOS LOCUTORES DEPENDIENTES DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN (DIRECCIÓN ARTÍSTICA)
De acuerdo al convenio colectivo N° 215/75 firmado por el Ministerio de Trabajo y la Sociedad Argentina de Locutores y ratificado por resolución N° 262/86 C.F.R. ( del Régimen de Habilitación de Locutores), "locutor es toda persona que legal, reglamentaria y profesionalmente habilitada, de acuerdo con las disposiciones en vigencia, emanadas de autoridades competentes, difunde ante los micrófonos de las emisoras de radiodifusión, o en cinta magnetofónica, o cualquier otro medio mecánico o técnico: mensajes publicitarios, y/o promociones y/o institucionales, glosas, relatos, continuidades, comentarios, noticieros, informativos, noticias aisladas o agrupadas, o realiza la presentación o conducción o animación de audiciones y programas, o intervenga en diálogos con el público, visitantes o artistas. Podrá aceptar transmisiones exteriores. Y como tareas complementarias, llevará el libro de Control de Radiodifusión y asentará los horarios de comienzo de la tanda publicitaria en planillas previamente preparadas por la administración de la emisora, de la que en calidad de estable es su voz oficial.
Las tareas básicas del locutor de turno consisten en:
a) Controlar el normal desarrollo de la programación, teniendo en cuenta que es responsable de la misma, mientras esté en su turno.
b) Dejar constancia por escrito de las anomalías que puedan presentarse en cuestiones técnicas o artísticas que afecten la transmisión.
c) Asegurar el cumplimiento estricto de los horarios de apertura y cierre de programas, salida al aire de los informativos y de los espacios pautados para publicidad comercial y mensajes institucionales grabados o en vivo.
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