Definiciones de Cultura y de Identidad Corporativa (página 4)

Las mayores similitudes y divergencias culturales en el mundo de hoy son, con mucho, las profesionales, más que las nacionales; así los trabajadores de una fabrican, tiene afinidades más profundas que pertenecer a una misma nación.

1.13. ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO CULTURAL

El curso de la historia a forzado muchas modificaciones en las características sociales nacionales en los puntos de vista sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofía de la organización y de la dirección. El reciente éxito de industrias de Japón, estados unidos, la gran Bretaña, sus característica, esta todas crucialmente enclavados con el contexto cultural e los que se ha desarrollado. Por ejemplo, examinemos el concepto Japonés del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa muy diferentes de los de occidente; la empresa se ve como una colectividad a la que los empleados pertenecen más que únicamente un sitio donde hay individuos aislados trabajando. El espíritu de colaboración impregna la experiencia laboral, se le concede gran importancia a la interdependencia, intereses compartidos y la ayuda mutua a los empleados hacen frecuentemente compromisos de vida con la empresa, la que consideran como una extensión de su familia. Las relaciones de autoridad suele ser de tipo paternalista y altamente tradicional y diferencial. Ejemplo: principios de la corporación MATSUSHITA .

Murray sale, ha sugerido cree que la empresa Japonesa cambiará los valores culturales del campo de arroz con el espíritu de servicio del samurai (hombre para servir), el respeto y la dependencia desde y hacia los demás es una cuestión principal en el modo de vida Japonés. Este sistema de organización es más feudal que el moderno y desde afuera se ve un tanto opresivo, especialmente en la movilidad entre categorías que es altamente restringida, siendo determinada para cada individuo desde edad muy temprana.

En muchos occidentales la cultura individualista conduce a buscar y ganar la propia dignidad compitiendo con los demás y contra "el sistema" para resaltar nuestra unicidad y distintividad.

Continuando con el debate manteniendo los meritos del sistema Japonés (salvo toyota respecto a las políticas de trabajo de dicha empresa), para algunos autores se ofrece como un modelo para el mundo entero y para otros representa los restos de un sistema feudal al borde de la transformación mucho más emparejada con occidente que con los valores de un samurai y los arrozales.

El punto de interés no importa el país es que la cultura, conforma el carácter de la organización.

En los estados unidos para ilustrar como la cultura conforma la dirección, la ética del individualismo competitivo es probablemente es la más claramente dominante. Muchas empresas americanas y sus empleados están preocupados por ser "vencedores" y por la necesidad de recompensar el éxito y castigar el fracaso.

En su investigación de empresas excelentes americanas, Thomas Peters y Robert Waterman ofrecen un énfasis considerable en la importancia de los refuerzos o premios como recompensas por el buen comportamiento deseado.

Un ejemplo de ello es la empresa FOXBORO, donde una vez el presidente para premiar a un técnico por un descubrimiento que comprometía la supervivencia de la empresa, y al no tener más que un plátano en su escritorio, se lo ofreció y de ahí en adelante dicha empresa empleo un alfiler de oro en forma de plátano como estímulo a cualquier logro técnico de importancia.

1.13.1. CULTURAS Y SUBCULTURAS COLECTIVAS

La influencia de la cultura es raramente uniforme, solamente como individuos dentro de una cultura puede haber diferentes personalidades mientras comparten mucho en común también como grupos y organizaciones. Es el fenómeno conocido como "cultura colectiva". Las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. Así, una organización puede verse a sí misma como un grupo o familia que cree que el trabajo en común o los mejores de la industria y aún puede estar fragmentada, dividida en grupos que ven el mundo de muchas y variadas formas o que tienen diferentes aspiraciones de lo que una organización podría ser.

Un estudio en la relación entre el estilo de dirección la cultura corporativo pude proveernos de la clave para discernir por que las organizaciones trabajan en la forma que lo hacen; si embargo, es importante señalar, que los líderes formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización; su posición de poder les presta una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y códigos de comportamiento, ya que tienen el valor de recompensar o castigar a los que sigan o ignoren sus ordenes. Mientras que otros son capaces de influir en este proceso actuando informal o simplemente como lo hace el resto de la gente.

La cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario, se desarrolla durante el curso de la integración social.

Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulación de la organización. Sin embargo, en muchas organizaciones las divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros.

Los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organización, surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organización. También pueden surgir divisiones subculturales a causa de la división por fidelidad de los miembros de la organización. No todo el mundo está comprometido al 100% con los intereses de la organización en la que trabaja. Algunos pueden desarrollar prácticas subculturales, tales como una forma de añadir sentido a sus vidas, verbigracia a la camaradería con otros del grupo social del trabajo desarrollado normas y valores con fines de tipo personal más que con fines de la propia organización. O toro ejemplo es como los miembros pueden tener ascensos u otros interese en su carrera como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en contra culturas como los sindicatos. Aquí es donde la batalla por el control ideológico está más claramente definido, ya que los sindicatos son contra organizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la empresa no coinciden.

1.13.2. CREANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL147

Significado, comprensión y sentidos compartidos son diferentes modos de describir la cultura. Al hablar de la cultura realmente se esta hablando de proceso de estructuras reales que nos permiten ver y comprender ciertos hechos, acciones, objetos y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensión ofrecen la base para formar nuestro propio conocimiento apreciado y significativo.

1.14. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

1.15. EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cuestión de cómo debe ser el líder del futuro, debe abordarse primero hablando de los aspectos del liderazgo que no cambiarán.

Los líderes han sido estudiados a lo largo de la historia y desde el principio, la psicología social hizo del liderazgo un centro principal de atención para la investigación. Uno de los hallazgos, sociológicos y psicológicos sociales de orientación empírica es que lo que el liderazgo debiera ser depende de la situación particular, de la tarea que hay que realizar y de las características de los subordinados del líder.

Las características singulares de los restos a los que tienen que hacer frente las personas que crean y dirigen organizaciones como sistemas: crear, construir, mantener y cambiar (desarrollar ) organizaciones a nuevas formas seguirán siendo las mismas.

1.15.1. CONSTRUIR: EL LIDER COMO CREADOR DE CULTURA148

Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobre vivir, las condiciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario se transfieren a los modelos mentales de los subordinados. Este proceso de creación de cultura tiene lugar de tres modos:

• 1. Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo que ellos.

• 2. Adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y de sentir.

• 3. Su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de ese modo interiorizar sus convicciones, valores y suposiciones.

En esta fase, es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y éste se atribuye al líder, la entera personalidad de éste se incorpora a la cultura de la organización. Si el líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los equipos para la toma de decisiones y al mismo tiempo necesita mantener un control completo y recompensar a sus testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones, incentivos y recompensas. Los líderes, pues, pueden realmente crear organizaciones "neuróticas" que vivan con varios grados de conflicto y exhiben modelos desiguales de buenas y malas cualidades.

El propósito se destaca esta fase es que una vez que el conflicto se han incorporado a la cultura de la organización, no puede modificarse con facilidad por que se ha dicho también inherente a la historia anterior de los éxitos de la organización y por consiguiente se da por sentado que es el mejor modo de hacer las cosas.

1.15.2. MANTENER: EL LIDER COMO SUSTENTADOR DE LA CULTURA149

Tal como la historia lo ha demostrado una y otra vez, las organizaciones que tienen éxito atraen imitadores, que pueden convertir en afortunados competidores. Los productos y los mercados maduran, y los que hizo que una organización tuviera éxito en su primera época suele ser insuficiente para mantenerlo.

Las " neurosis" de la juventud que pueden haber proporcionado parte de la energía necesaria para crear la organización pueden convertirse en un pasivo cuando ésta intenta adaptarse a los mercados que maduran, a una competencia más severa a su propio tamaño y complejidad crecientes, y al envejecimiento de sus líderes y de su personal.

Cuando la organización necesita estabilizarse, ser más eficaz, ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido en mercancías, y lo que es más importante, producir nuevas generaciones de líderes para una distinta clase de futuro. Al hacer esta transición, el problema tiene dos componentes:

• 1. El fundador creador no quiere abandonar el papel de líder o es emocionalmente incapaz de hacerlo.

• 2. El fundador creador crea (a menudo de manera inconsciente) varios procesos organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes.

El perfeccionamiento de la dirección es normalmente una función muy débil en las organizaciones jóvenes y a menudo la sucesión se basa en criterios que no son pertinentes. Por ejemplo, la organización puede ascender a personas que son muy parecidas al empresario o que técnicamente son los más competentes en el campo del trabajo de la organización en lugar de buscar personas que tengan talento para la dirección. Los fundadores creadores, suelen glorificar las funciones "técnicas" tales como las de investigación y desarrollo, fabricación y ventas, pero rebajan las funciones "directivas" tales como las de finanzas, planificación, marketing y recursos humanos.

A nivel de la personalidad, los líderes suelen impedir a los posibles sucesores tener la clase de experiencias de aprendizaje que les permitiría entrar en funciones o lo que es peor, debilitan paulatinamente a cualesquiera sucesores que muestren la fuerza y la competencia suficientes para tomar el relevo.

Los líderes que tienen éxito en esta fase son los que o bien tiene suficiente intelección personal para crear con la organización y cambiar su propia actitud, o bien reconocen sus limitaciones y permiten que surjan otras formas de liderazgo. Si no ocurre ninguno de estos procesos, la organización se encuentra a menudo con que tiene que crear otros centros de poder, como los consejos de administración, que fuerzan al fundador a salir por completo de la misión de director general para pasar a salir de la organización.

Entra entonces un nuevo director general con el mandato de ayudar a la organización a crecer y seguir teniendo éxito.

Tal crecimiento requiere que el director general comprenda la cultura de la organización, con todos sus puntos fuertes y débiles, y consolide los elementos que se necesitan para mantener la aptitud de la organización para funcionar y crecer. Este en un periodo que se denomina " Institucionalización" y consiste en determinar los elementos de éxito y concederles permanencia y estabilidad si la organización continua teniendo éxito, crece en tamaño y edad, obligando de ese modo a los líderes a considerar el modo de desarrollar procesos que sean eficaces a pequeña escala con gente joven para convertirse en procesos que den resultado a escala mundial, discernimiento y sabiduría son las cualidades necesarias para los líderes en esta fase de la organización.

1.16. PERPECTIVA COGNOSCITIVA

La cultura consiste en un conjunto de cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una manera aceptable para los miembros de la sociedad. Entre otras concepciones de la cultura como el producto del aprendizaje humano, Goodenough propone:

"… la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo fenomenal de formas, es decir, sus percepciones y conceptos"

Un concepto así de cultura encuentra su equivalente en dos sectores, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional.

1.17. PERSPECTIVA SIMBOLICA

La escuela simbólica exige que las culturas sean productos del espíritu, sistemas colectivos importantes. Esta concepción, desarrollada de manera elocuente en las obras de Clifford Geertz, es una estupenda construcción, basada e influida por poderosas corrientes del pensamiento filosófico y sociológico.

Una organización, en virtud de la conjunción particular de su génesis, de su pasado, de su contexto sociocultural, de su tecnología y de la influencia de sus antiguos dirigentes, puede crear y mantener su propio sistema de símbolos y significados en gran parte compartido por los miembros de la organización. Este sistema servirá para interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, así como también para solicitar o racionalizar su compromiso para con la organización.

1.18. PERPECTIVA ESTRUCTURAL PSICODINAMICA

Una adaptación de los conceptos de Lévi-Strauss al estudio de las organizaciones daría como resultado la elaboración de hipótesis similares a esta:

"las formas, las estructuras y los procesos organizacionales, a pesar de las manifestaciones aparentes muy variadas, son en realidad sólo permutaciones y trasformaciones de los mismos procesos universales y subconscientes asociados al funcionamiento mental de los gerentes (o, para ser aún más universales, del cerebro humano)"

Esa es una proposición interesante, de la cual se encuentran ciertos vestigios en las obras que tratan del marco mental del gerente, de los estilos gerenciales y de la relación entre la estructura del cerebro y los procedimientos gerenciales.

Tal vez son March y simon quienes más se aproximan a esta tesis cuando afirman que los límites de las "capacidades intelectuales del humano" se traducen en procesos y comportamientos organizacionales precisos. Ellos dicen que "las características fundamentales de la estructura y del funcionamiento de la organización reciben la influencia de las características y límites cognoscitivos del proceso humano de resolución de problemas".

Como estos límites del proceso cognoscitivo humano parecen universales y capaces de ejercer una gran influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones, se podría decir que March y simon se aproximan a Lévi-Strauss en su concepción de las formas de los procesos organizaciones como manifestaciones del cerebro humano.

1.19. FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

Reforzar la estabilidad del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones en:

Definición de la conducta del público externo e interno, evaluación del desempeño, estilo gerencial apropiado.

Reconocer la interacción entre el proceso de socialización y la individualización.

1.20. NATAURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992) .

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente.

Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes .

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

1.21. CONTEXTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS COLOMBIANAS EN LA ORGANIZACIÓN MODERNA

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.

En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes

1.22. COMO MANEJAR LA CULTURA

La cultura irrumpió en el ámbito de la administración en la década de los 80 como si un tifón soplara desde el lejano oriente. Súbitamente, se puso de moda vender cultura en los círculos de consultoría como si fuera un artículo de indumentaria organizacional, tal como, en alguna ocasión, se habían vendido la "Administración por objetivos" o los "Sistemas integrales de información". El libro IN SEARCH OF EXCELLENCE ("En búsqueda de la excelencia") de Peter y Waterman describía como muy ricas en cultura influenciadas en escalas de valores firmes y coherentes. Conforme a nuestro punto de vista – al igual que al de ellos- la cultura no es un artículo de moda, más bien, como lo describe Selznick en el capitulo dos es un elemento intrínseco en un "Carácter" organizacional más profundo. Con base en las definiciones anteriores, la estrategia no es una posición elegida en forma arbitraria mucho menos un plan desarrollado de manera analítica, en cambio es una perspectiva profundamente afianzada que influye en la forma en que una organización desarrolla nuevas ideas, considera y pondera opciones y responde ante los cambios de su entorno.

Por tanto, la cultura permite muchos aspectos críticos del desarrollo de la estrategia. No obstante, talvez el aspecto más significativo sea la forma en que el personal se selecciona, desarrolla, nutre, se interrelaciona y es recompensado dentro de una organización. Los tipos de personas que son atraídas por una organización y la manera en que manejan los problemas y las relaciones interpersonales, dependen en gran medida de la cultura que se establezca en un lugar particular y de las prácticas y los sistemas que los sustentan.

En algunas organizaciones, la cultura puede fortalecerse tanto que la mejor manera de referirse a ella es llamarle la " Ideología" que predomina sobre todo lo demás como sucede en la configuración " Misionaria" que presenta en la lectura de Mintzberg a cerca de la estructura en el capítulo seis. Sin embargo, por lo general la cultura es una fuerza que influye en todas las organizaciones, por tanto, en este libro se considera debidamente como un elemento de la organización, junto con la estructura, los sistemas y el poder, en cierta forma, la cultura puede considerarse como la imagen opuesta a las atribuciones ejercidas como políticas. Mientras estas últimas están enfocadas al interés personal y la concentración del poder a través de la iniciativa individual la cultura se centra en el interés colectivo y en construir una organización unificada, compartiendo escalas de valores, hábitos y tradiciones.

En este capítulo, las lecturas tienden a enfocarse hacia las culturas ricas – ideologías- y a la forma en que estas pueden fomentar la "excelencia" en situaciones específicas. Más adelante se considerara considerará cómo la cultura y la excelencia pueden subvertir la excelencia haciendo que las organizaciones se resistan al cambio estratégico.

En la primera lectura originalmente extraída del libro Power in and Around Organizations ( Poder dentro y fuera de las organizaciones ) de Mintzberg, se verifica cómo evolucionan las estrategias a través de 3 etapas: sus raíces en la mística misionaria, su desarrollo a través de tradiciones y leyendas y su reforzamiento a través de diversas formas de identificación. A continuación Mintzberg hace una consideración breve de la organización tipo misionaria que se presentó en el capítulo seis y después muestra cómo otras organizaciones, por ejemplo empresas regulares, en ocasiones, extienden las culturas ricas a sus métodos de operación más convencionales.

La segunda lectura de Pucik y Hatvany se enfoca a un ejemplo muy conocido de esto, la empresa japonesa impulsada por estándares. En primer lugar los autores investigan estos métodos de operación empresarial tan especiales, sus prácticas administrativas y sus técnicas. Después, muestran cómo es que estas organizaciones prefieren los objetivos y las estrategias – por ejemplo, el marcado énfasis en compartir el mercado y los ingresos a largo plazo-que emanan directamente de su cultura.

El presente capítulo está sustentado por varios casos ejemplificados que proporcionan al lector un concepto de la amplia variedad de culturas capaces de promover la excelencia. Es importante hacer notar las compatibilidades y los contrastes entre las culturas japonesas de Sony, Honda y Marsushita; las culturas altamente innovadoras de Intel, Hewlet – Packard y Polaroid; las culturas creativas de ARCOP y del New York Times; y las poderosas y competitivas culturas de IBM, Zayre, Gallo y Pillsbury. En cada caso se ofrece una oportunidad para investigar las importantes relaciones entre estrategia, estructura, sistemas y estilo – en inglés cuatro de las 7 eses: Strategy, Structure, Systems y Style- que crean y sustentan una cultura.

La ideología y la organización misionaria

Todos sabemos que dos mas dos igual a cuatro. Aunque, la teoría de sistemas mediante el concepto de sinergia sugiere que también puede ser igual a cinco que las partes de un sistema tal vez produzcan más trabajando en conjunto que por sí solas. Una lámpara y una batería se agregan a muchos componentes de un equipo. Juntos forman un sistema funcional. Igualmente una organización es un sistema funcional de trabajo que resulta más atractivo para sus integrantes, ya que podría producir como personas, un mayor esfuerzo, más creatividad, mayor producción ( o desde luego menos). Esto puede ser estratégico – derivado de como se hayan combinado los componentes en la organización- o bien, puede ser motivacional: se dice que el grupo desarrolla una " mística " , una " atmósfera", para obtener cierta clase de "Química". En la organización se habla de un "estilo", una "cultura", un "carácter". Una persona siente algo especial cuando entra en las oficinas de IBM, la química de Hewlett Packard no provoca la misma sensación que la de Texas Instruments, a pesar de que las dos operan en negocios similares.

Todas estas palabras se emplean para describir algo – intangible, pero real, sobre y por encima de los componentes concretos de una organización-, a la cual nos referimos como ideología. Específicamente una ideología se considera aquí como el significado de un sistema rico en valores y creencias acerca de una organización, generando una "conciencia de grupo, un mística misionaria". En efecto una integración de objetivos individualistas y organizacionales bien puede producir sinegia.

1.24. EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Aquí se analizará el desarrollo de una ideología dentro de una organización en tres etapas. Las raíces de una ideología se plantan cuando un grupo de individuos concurren alrededor de un líder y, a través de un sentido visionario, fundan una organización vigorosa, o bien, fortalecen una ya existente. Por lo tanto, la ideología se desarrolla a través del establecimiento de tradiciones. Finalmente, la ideología existente se ve reforzada cuando en la organización ingresan nuevos miembros y se identifican con su escala de valores.

Etapa 1: Las raíces de la ideología en un sentido misionario

Por lo general, una organización se funda cuando una fuerza motriz en plenitud identifica una misión – algún producto que pueda fabricarse, un servicio que prestar- y congrega a su alrededor un grupo de gentes par cumplir esa misión. Desde luego, hay organizaciones que se fundan por otros medios, como por ejemplo, cundo el gobierno crea alguna, o una corporación crea una subsidiaria.

No obstante, con frecuencia es posible identificar alguna fuerza motriz detrás de la fundación de una organización.

Los individuos que se unen no lo hacen tan solo al azar, más bien se alían por que comparten algunos valores a la organización que emergen, al menos piensan que ahí hay algo para ellos. Sin embargo, en ocasiones, además de la misión en sí, existe una "conciencia misionaria", esto es, una sensación de que el grupo se ha unido para generar algo no usual y atractivo. Esto es común en las nuevas organizaciones por diversas razones.

En primer lugar, al no haber restricciones ni tradiciones, las organizaciones nuevas dan margen para actuar con libertad. En segundo, tienden a ser pequeñas, lo cual permite que sus miembros establezcan relaciones interpersonales. En tercero, es frecuente que los fundadores compartan una escala básica de valores firme, lo cual a veces incluye un deseo de trabajar en conjunto. En cuarto, con frecuencia los fundadores de organizaciones nuevas son individuos carismáticos de tal manera que infundan energía en sus seguidores y los congregan. Tal como Weber (1969:12) empleó el término, carisma significa "devoción personal" hacia el líder debido, mas que a su posición formal, a sus cualidades personales. La gente se une a una organización y permanece en ella por dedicación al líder, o por su misión. Por tanto, las raíces de las ideologías poderosas tienden a fundamentar los aspectos básicos de una organización.

Desde luego, tales ideologías también pueden desarrollarse en organizaciones y existentes, no obstante, una revisión de los puntos anteriores sugiere que será mucho más difícil lograrlo. Las organizaciones existentes están sujetas a restricciones como procedimientos y tradiciones, un gran número de ellas son inmensas e impersonales, y sus valores vigentes tienden a obstaculizar el establecimiento de otros nuevos. Si embargo, mediante la introducción de un fuerte liderazgo carismático, reforzado por una intensa mística misionaria, una organización existente puede en ocasiones, vigorizarse con la creación de una nueva ideología.

Una clave para el desarrollo de una ideología organizacional, bien sea en una organización nueva o ya existente, es un liderazgo provisto de una creencia genuina en la misión y una dedicación honesta a la gente que debe llevarla a cabo. Mencionando las palabras precisas se puede generar el revestimiento superficial de una ideología organizacional, aunque, solo el sentimiento auténtico por parte del liderazgo -que de alguna manera perciben los seguidores- es el que establece las raíces de la ideología tan profundamente como sea necesario para sustentarla cuando otras fuerzas, como la administración impersonal (burocracia) o la política atentan contra ella.

Etapa 2: El desarrollo de la ideología a través de tradiciones y leyendas

Conforme una organización nueva se establece, o bien, una ya existente establece una nueva escala de valores, toma decisiones y emprenden acciones que funcionan como compromisos y establece precedentes. El reforzamiento del comportamiento se ve fortalecido a través del tiempo y así se infunde valor a las acciones. Cuando esas fuerzas son poderosas, la ideología comienza a emerger por derecho propio. Esa ideología se fortalece con historias- en ocasiones denominadas mitos– que se desarrollan alrededor de sucesos importantes en el pasado de la organización. En forma gradual la organización define u muy peculiar sentido histórico. Todo esto – antecedentes, hábitos, mitos, historia – integran la base común de las tradiciones, que comparten y por tanto fortalecen, los miembros de la organización. Según Selznick (1.957), la organización se transforma gradualmente de un "instrumento", un sistema con vida propia, "adquiere una identidad particular, propia".

Así, Clark describió la "escuela peculiar" haciendo referencia en especial a Reed, Antioch y Swarthmore. Según él estas instituciones desarrollaron una "leyenda organizacional, una comprensión colectiva de un logro único con base en proezas históricas que vinculan el presente de una organización con su pasado y convierte un lugar formal en una institución amada. "(1.972:178)". La leyenda implica lealtad y contribuye a que la gente se comprometa con la institución (Clark 1.970:235)

Etapa 3: El reforzamiento de la ideología a través de las identificaciones.

Hasta aquí, nuestra descripción pone en claro que un individuo que ingresa a una organización no se une a un grupo aleatorio de individuos, sino a un sistema con vida y cultura propias. El o ella pueden llegar con una cierta escala de valores y creencias, pero sin duda la cultura e la organización ejercerá una marcada influencia en la conducta que exhiba la persona un vez que ingresa. Esto es cierto en particular cundo la cultura es rica, cuando la organización dispone de una ideología emergente o plenamente desarrollada. Entonces, la identificación del individuo con la organización se desarrolla en diversas formas.

Simple y llanamente la identificación ocurre en forma natural pues la escala de valores de la organización atrae al nuevo miembro.

Así mismo, la identificación puede seleccionarse. Lo nuevo miembros se eligen para que "coincidan" con la escala de valores existente e igualmente los puesto de mando son ocupados por los miembros que muestren mayor lealtad a es escala de valores.

La identificación también puede darse por evocación. Cuando la necesidad de lealtad es grande, la organización puede recurrir a procesos informales de socialización y a programas especiales de adoctrinamiento para reforzar el compromiso natural o elegido con su escala de valores.

Por último, la identificación puede ser calculada y es la menos firme de todas. En efecto los individuos se adecuan a las escala de valores no porque se identifiquen con ella en forma natural ni tampoco porque hayan sido socializados o adoctrinados, sino simplemente porque la identificación con la escala de valores.

Por último la identificación puede calculada y es la menos firme de todas. En efecto, los individuos se adecuan a la escala de valores no porque ese identifiquen con ella en forma natural ni tampoco porque hayan sido socializados o adoctrinados, sino simplemente porque la identificación como la escala de valores les retribuye. Bien puede disfrutar del trabajo o del grupo social, tal vez les agrade la remuneración, o tal vez desean que se les promueva o algo similar. Desde luego, esta identificación es frágil, desaparece tan pronto surge una mejor oportunidad.

Es evidente que mientras más alta dentro de esta lista tienda a ser identificación de un miembro de la organización, más probable será que tenga una ideología firme aunque posea esa ideología en primer lugar.

Por tanto, los sistemas de creencia organizacional firme pueden reconocerse, sobre todo por la presencia de mucha identificación cultural. La atención a una identificación seleccionada denota la presencia de una ideología, pues refleja los esfuerzos de una organización por sustentar su ideología, como lo hacen los esfuerzos de socialización y adoctrinamiento. Algunas organizaciones requieren de una buena dosis de estas últimas, debido a la necesidad de imbuir en sus nuevos miembros un sistema de creencias complejo. Cuando los procesos informales de socialización tienden a funcionar en forma natural, reforzados tal vez por programas de adoctrinamiento más formales, entonces la ideología parecería ser firme. NO obstante, cuneado una organización es obligada a confiar casi exclusivamente en el adoctrinamiento, o aún peor, a caer en formas de identificación calculada, entonces parecerá que su ideología se está debilitando, sino es que, para empezar está ausente.

La organización misionaria

Si bien casi en cualquier organización es posible cierto grado de ideología, esto puede variar en forma considerable. En un extremo se encuentran organizaciones como las de índole religiosa o que pertenecen a movimientos políticos radicales, cuyas ideologías tienden a ser firmes y cuyas identificaciones son naturales y seleccionadas primariamente. Edwards (1977), se refiere a las organizaciones con ideologías firmes como "ricas en términos de estilo", Selznick (1957), se refiere a ellas como "instituciones". Es la presencia de una ideología similar lo que faculta a una organización para tener "vida propia", lo que permite emerger como "una institución social viviente (Selznick, 1949:10). Al otro extremo están las organizaciones con ideología relativamente débiles "vacías en cuanto a estilo", en algunos casos organizaciones empresariales con sistemas de retribución muy utilitarios. Ni la historias ni la tradición tiene valor especial alguno en estas organizaciones. En ausencia de formas naturales de identificación en lo que corresponde a sus miembros, en ocasiones estas organizaciones intentan confiar en procesos de adoctrinamiento para integrar objetivos individuales y organizacionales. No obstante por lo general tiene que recaer en identificaciones calculadas y, en particular, en controles formales.

Es válido referirse a las organizaciones "ricas en estilo" como misionarias, porque en cierta medida están emparentadas en cuanto a creencias con las organizaciones religiosas que denominan con ese término. La cisión debe considerarse sobre todo, para preservarla, extenderla o perfeccionarla. Por lo general esa misión es (1) clara y orientada, de manera que sus miembros les resulta sencillo identificarse con ella; (2) inspiradora, de tal forma que, de hecho, los miembros desarrollan la identificación mencionada; y (3) distintiva, de manera que la organización y sus miembros se depositan en un nicho único donde puede florecer la ideología. Como resultado de su identificación con la misión los miembros de la organización oponen una fuerte resistencia ante cualquier intento por cambiarla y que interfiera con sus tradiciones. La misión y el resto de la ideología deben preservarse acualqueir costo.

La organización misionarias es una configuración singular de los atributos de estructura, muy integrada en su ser, si bien distinta a otras configuraciones. Lo que mantiene la cohesión dentro de esta organización – esto es, que vela por su coordinación – es la estandarización de sus normas, en otras palabras; que sus miembros compartan valores y creencias. Como se observó eso puede suceder de manera informal, ya se a través de la selección natural o bien mediante el proceso informal de socialización. Pero desde la perspectiva del diseño estructural el atributo clave es el adoctrinamiento, lo cual significa programas formalizados para reforzar la identificación con la ideología. Y una vez que el nuevo miembro ha sido seleccionado, socializado y adoctrinado, el o ella es aceptado dentro del sistema como un colega al mismo nivel, capaz de participar en la toma de decisiones junto con todos los demás. Por tanto, en un caso extremo, la organización misionaria puede lograr la forma más pura de descentralización: todo aquel que es aceptado dentro del sistema comparte su poder.

Sin embargo lo anterior no significa ausencia de control. Por el contrario. No importa que tan sutil sea, en esta organización el control tiende a ser muy poderoso, pues aquí la organización no solo controla el comportamiento de la gente, sino sus propias almas, la organización mecánica compra la atención de los "trabajadores" a través de reglas impuestas; la organización misionarias captura los corazones de los "miembros" a través de los valores compartidos.

Como Jay lo destacó en su libro Management and Machiavelli (1970), instruir a los nuevos Jesuitas para que "amen a Dios y hagan lo que les plazca" no significa de ninguna manera que hagan lo que les plazca sino actuar en estricta concordancia con el dogma de fe de la orden (1970:70).

Por tanto la organización misionaria tiende a terminara como una masa amorfa de miembros que propugnan puntos en el seno de ideología común, con escasa especialización en cuanto a trabajos, diferenciación en cuanto a parte y división en cuanto a status. En un caso extremo, una vez seleccionados, socializados y adoctrinados, todos los administradores, directivos, y el personal operativos son muy parecidos y pueden, de hecho rotarse en las posiciones de los demás.

El Kibbutz israelita tradicional es un ejemplo clásico de organización misionaria. En ciertas estaciones, durante el día, todos colaboran en la recolección de frutas en los huertos, y luego, en la noche asisten a reuniones donde se deciden asuntos administrativos. Existen puestos administrativos, pero por lo general se ocupan por rotación. De manera que nadie emerge con el status de funcionario por mucho tiempo. Igualmente existen puestos staff de apoyo a los directivos, pero también se ocupan en forma rotativa, por los miembros del mismo grupo, y lo mismo ocurre con los puestos en los huertos. (Por ejemplo, el trabajo de cocina, que se considera azaroso, debe ser realizado por todos periódicamente). Sin embargo, la conversión industrial ha desafiado esa ideología. Como se sugirió cuando el trabajo era de índole agrícola, resultaba en cierta medida, fácil de sustentar la ideología igualitaria. Por el contrario la industria exigía a menudo mayor nivel de tecnología, especialización y habilidad, con el consecuente incremento de la necesidad de una jerarquía administrativa y de la diferenciación funcional, en conjunto, un desafío a la orientación misionaria. El Kibbutzim continúa luchando con este problema.

En una tabla que elaboró Rosner se resume diversos puntos tradicionales acerca del Kibbutz, en ella se comparan los "principios de organización del Kibbutz " – misionarios clásicos – con los de la "organización burocrática", según nuestro concepto la máquina clásica.

Es posible distinguir diversas variantes de la organización misionaria. Algunas son reformistas las cuales pretender cambiar al mundo en forma directa – cualquier cosa desde derrocar un gobierno, hasta asegurar que todos los animales domésticos usen indumentarias "decentes" -. Otros misioneros pueden denominarse como convertidores, su misión consiste en cambiar el mundo en forma indirecta, atrayendo a los miembros y tratando de hacerlos cambiar. La diferencia entre los dos tipos de misioneros es similar a la diferencia entre la unión de mujeres por la moderación cristiana y alcohólicos anónimos. Sus fines eran similares, pero sus medios distintos, en uno de los casos buscaban reducir el alcoholismo a través de la promoción de una prohibición general de las ventas de licor, y en el otro alentaba a ciertos individuos, es decir a los miembros militantes, para que dejaran de beber. En tercer lugar están los misioneros de claustro que no pretenden cambiar mucho las cosas sino permitir que sus miembros busquen un estilo de vida único. Los monasterios que se aislan del mundo exterior, representan un buen ejemplo, pues son grupos que pretenden fundar nuevas colonias aisladas.

Desde luego, ningún organización puede aislarse por completo del mundo. De hecho, todas las organizaciones misionarias enfrentan idénticas presiones opuestas de aislamiento y asimilación. Estas en conjunto las hacen vulnerables. Por un lado está el riesgo del aislamiento, de crecer hacia adentro para proteger la ideología singular contra las presiones del mundo común hasta que finalmente la organización fenece debido a la falta de renovación.

Por otra parte existe el riesgo de la asimilación de llegar tan lejos en la promoción de l ideología que al final se compromete. En el momento en que esto sucede la organización puede sobrevivir pero la ideología muere, y así cambia la configuración (por lo general a la forma mecánica).

1.24.1. LA IDEOLOGÍA COMO UN ESTRATO DE LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES

Hasta ahora hemos analizado que equivale a la variante extrema del la organización misionaria. Pero muchas organizaciones tienen ideologías susceptibles de soportar una estructura de esta especie. La estructura puede funcionar para un Kibbutz israelita establecido en un paraje remoto del desierto de Negev, pero difícilmente esta es una forma de administrar una empresa como la Hewlett Packard o Mac Donald`s, sino es que un Kibbutz mas próximo a las presiones mundanas de Tel Aviv.

Lo que las organizaciones tienden a hacer es anteponer características ideológicas en una estructura convencional – quizás en cierto grado mecánica como en el caso de Mc Donald`s o, como en el segunodo Kibbutz innovadora en el caso de la Hewlett Packard. A veces la misión puede ser común- servir hamburguesas, producir instrumentos y computadoras– pero es llevado a cabo, con una buena dosis de fervor ideológico, por empleados firmemente comprometidos con la misión.

La cultura del desarrollo en las organizaciones colombianas

Es difícil verter en un documento, en forma bien estructurada y clara el cúmulo de experiencias derivadas de un ejercicio profesional pero, pecando de cierto idealismo académico debo aprovechar esta ocasión para ratificar mis cuestionamientos hacia el infortunado divorcio entre los enfoques y tendencias actuales en la gerencia de recursos humanos y las exigencias para el desarrollo socioeconómico de nuestro país.

1.25.1. EL LIMBO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Ha sido constante en los estudios sobre desarrollo organizacional, la preocupación por el diseño de instrumentos eficaces que permitan la incorporación de nuevas prácticas en los recursos humanos. Esta búsqueda nos ha llevado hacia los enfoques de participación, hacia los círculos de participación, hacia los enfoques japoneses de calidad total y en casos extremos hacia el culto por enfoques tecnocráticos cuya dudosa eficacia nos hace meditar en sí realmente tanto esfuerzo y "boom" publicitario verdaderamente ha servido como factor de desarrollo nacional.

En las vivencias cotidianas apreciamos infinidad de slogans publicitarios que magnifican los esfuerzos que las compañías hacen ver. Por la calidad total, o en pro del desarrollo de los recursos humanos. Las entidades del sector financiero extrovierten estos esfuerzos en frases como : " El cliente es usted", " Nuestro objetivo : el hombre", " la calidad, un compromiso institucional" , etc.

Sin embargo, solo es necesario apreciar las largas colas de clientes frente a una ventanilla de cajero, para darse cuenta de qué tan lejos está la prédica de los hechos reales. Las empresas industriales usan como argumento publicitario los sellos de calidad; los premios nacionales de calidad y también acuden a clichés como: " un producto para usted", " nuestro objetivo es servir no vender". Pero igual es unicamente el consumidor nacional quien en su infinita designación, conoce las serias deficiencias en calidad, en servicio o en garantía que en realidad ofrece el productor. Esto solo para mencionar dos casos, pero ciertamente el panorama es traumático cuando escudriñamos las garantías que ofrecen es sector comercial ó el mercado asegurador ó sector agrícola, todo ello sin la incompetencia del estado. No dudo que en la cúspide de las organizaciones hay gente bien intencionada que con absoluta franqueza busca el mejoramiento institucional. Quizás de ellos han partido esas pautas publicitarias que enseñan un típico contraste con lo que ofrecen sus entidades. Pero realmente obliga a una reflexión en grado de eficacia que estos esfuerzos han representado tanto para las entidades como para el país.

Aquí parece como si los conceptos teóricos no tuviesen validez, en muchas ocasiones hay evidencia de que los requisitos para el desarrollo organizacional se dan al revés pues en tanto los modelos de participación exigen ante todo el compromiso de la dirección , lo que apreciamos en nuestro medio es una total indiferencia del trabajador razo, del dependiente de almacén de oficinista, hacia el esfuerzo por el mejoramiento de calidad y servicio que proviene de de la dirección de sus empresas. Los avances no son significativos, no se asimilan nuevas prácticas ni nuevas tecnologías organizacionales, incluso algunos ya hablan de la inoperancia de los modelos de calidad total en nuestro país, ante la carencia de componentes culturales propios de las civilizaciones orientales. Es una nueva y preocupante tendencia que ha motivado reducciones en las inversiones aplicadas al desarrollo organizacional que ha obligado a varias empresas a replantear, al cabo de varios años de esfuerzo sus estrategias vgr. De calidad total o de gerencia de recursos humanos, y ante todo, nos está conduciendo a un estado inconcluso de elementos científicos para el desarrollo de nuestras empresas, se está generando un vacío en el catálogo de los modelos aplicables a la entidades colombianas, es un limbo de propósitos para el desarrollo, es el limbo de la cultura organizacional.

Frente a esta eventual crisis en los modelos de gestión de recursos humanos actualmente ensayados en el país. Gravitan 3 interrogantes fundamentales, cuyo análisis contribuye a explicar el vacío ya referido:

¿ Han sido eficaces los esfuerzos, han sido retributivasy eficientes las inversiones hechas en procura del desarrollo organizacional?

¿ Los propósitos buscados, las premisas que han dado soporte a los modelos ensayados, verdaderamente consultan los intereses del desarrollo nacional?

¿ Es nuestra gente apta para asimilar los modelos de comportamiento ensayados? ¿Realmente tenemos la suficiente disposición para el cambio en todos los niveles sociales de nuestras organizaciones?.

No obstante la existencia de admirables excepciones que renuevan la confianza en el tesón del empresario colombiano, todo parece indicar que la respuesta a esto interrogantes no es satisfactoria. Las veces que he asistido a foros y congresos sobre avances en gerencia de recursos humanos, me siento como si estuviera escuchando" vendedores de ilusiones", donde se magnifican los precarios avances y donde los argumentos expuestos no parecen resistir el ojo crítico de quien actuase como fiscal al interior de las organizaciones que dichos vendedores presentan. Es que el golpe de la realidad destruye esos mensajes coloquiales que nocivamente se han confundido como la verdadera ruta para el desarrollo de nuestras instituciones.

Es hora de ser reflexivos de autocuestionar nuestros enfoques y, dejando en lado mieles publicitarias, adentrarnos en el estudio profundo de nuestras verdaderas necesidades. Los conflictos laborales la improductividad de nuestra mano de obra La desmotivación creciente, la insensibilidad, la carencia del compromiso del personal, la escasa cultura de la caridad, el analfabetismo funcional laboral, la falta de iniciativa , la carencia de metas y horizontes para la planeación, el exiguo desarrollo de las técnicas de gerencia y control y la confusión en la legislación laboral, co solo un breve bosquejo de los que falta por hacer, y ante todo dado que la existencia de estos síntomas data casi desde la misma inserción de nuestro país en una economia cuisi-industrial, hace casi un siglo, ello constituye un suficiente argumento que obliga a revisar si lo hecho esta al presente verdaderamente ha correspondido a las necesidades de nuestra sociedad, quizás y para no incurrir en juicios radicales el principal análisis debe orientarse hacia el cuestionamiento si los avances logrados hasta el presente por la gerencia de recursos humanos, han sido realmente significativos, y si han marchado con la celeridad y eficacia que el país demanda.

1.25.2. TRES GRANDES CONDICIONES OLVIDADAS

Necesariamente la evaluación de esta problemática, la profundización en las razones que han impedido el éxito de diversos modelos de desarrollo organizacional, conduce a identificar tres elementos sobre los cuales la literatura importada no hace aportes significativos.

La condición estructural de subdesarrollo y su incidencia en la conceptualizaciòn y gestión de los modelos organizacionales.

Los caracteres y la idiosincrasia del hombre medio colombiano. Los procedimientos de creación, transferencia y adaptación de tecnología adecuados en la aplicación de la tecnología organizacional.

Infortunadamente tampoco nuestros científicos organizacionales han profundizado sobre la esencia y potencial influencia de estos elementos, cada uno de ellos es suficientemente trascendente como para configurar, sino se le considera una restricción orientadora, un serio obstáculo en la aplicación de un modelo de gestión.

Antes que caracterizar una organización, conocer su cultura interna, sus perspectivas estratégicas y el medio ambiente inmediato, deben atenderse las condiciones que impone estos elementos pues ellas explican en el caso de las dos primeras, el equipaje básico que aporta todo individuo al ingresar a una organización, en tanto el tercer elemento explica el cómo puede lograrse que los mensajes les llegue a los individuos. Omitir estos elementos esenciales es como tratar de armar un complejo rompecabezas sin conocer la figura patrón: puede que haya éxito, pero con un costo social exagerado.

¿Es la idiosincrasia un obstáculo?

Un primer elemento protagónico en cualquier modelo organizacional aplicado a las empresas colombianas, es la idiosincrasia y la formación cultural de hombre medio. Nosotros incorporamos a las organizaciones seres adultos cuya información básica, u personalidad, actitudes y cultura ya han sido estructuras desde su infancia y juventud, moldeadas por las influencias familiares, la escuela, el núcleo social inmediato y su propia interpretación de las vivencias. Los cambios comportamentales y actitudinales que pretendan inferirse desde la empresa que pretendan inferirse desde la empresa, así se disponga de buenos mecanismos publicitarios, sino consideran la historia del individuo, no tendrán adecuadas posibilidades de éxito. Requerirán una alta dosis de esfuerzo para lograr precarios avances y este parece ser el caso colombiano.

Una primera aproximación para lograr la comprensión de este elemento, debe ser su caracterización, su identificación, pero infortunadamente no existen suficientes estudios sociológicos, antropológicos y culturales sobre el trabajador colombiano, y los pocos existentes no se han vinculado o no se han considerado como parte vital en los modelos organizacionales.

Esto explica válidamente la crítica en cuanto a que muchos de nuestros especialistas simplemente han traspasado los modelos foráneos ensayados allá con éxito, a un medio cultural diferentes a sus compromisos laborales.

En la vida cotidiana del trabajador medio todavía permanecen intactos muchos rasgos culturales que evocan la raza indígena: la alimentación a base de maíz, papa y yuca, el lenguaje indígena para denominar sus alimentos (arepa, bollo, mazato…), los brebajes medicinales, las infusiones, las fiestas para celebrar acontecimientos familiares acompañadas de licor, baile y los vecinos, el machismo. En fin, son todos rasgos culturales propios de presencia cotidiana que ayudan a moldear a los individuos.

Nuestra raza también posee la herencia del negro, del esclavo fuerte, trabajador y dominado. Aquel ser contradictorio que cantaba para llorar sus penas. Alguien con gran sentido decían que el negro y el indio se diferencian en que el negro canta para llorar en tanto el indio llora cuando va a cantar.

El mestizaje contiene elementos culturales trascendentales que aún no desciframos.

Pero a esos caracteres de raza debemos sumarle la influencia de los desarrollos sociales que nos han acompañado. Somos un pueblo violento desde siempre la constante ha sido la guerra por la supervivencia o por dominar el contrincante. La conquista, la guerra de independencia, las guerras civiles y la violencia política explica uno de nuestros principales rasgos culturales: la insensibilidad y la indolencia. Si no apreciamos el valor de la vida humano, mucho menos vamos a sentir la necesidad de mejorar nuestras actitudes. La dipsomanía para se el elemento sensibilizador de nuestro hombre.

¿Cómo moldear una fuerza laboral que se ha desarrollado en el seno de la violencia, la intolerancia y el irrespeto a los derechos humanos? ¿Una fuerza laboral que no se ha sensibilizado hacia su futuro, que es inmediatista, que se ha estructurado en una cultura de lotería y de juego de azar?. En verdad es un dilema serio que supera la envergadura de los aportes empresariales.

Pero justamente debemos comenzar por permeabilizar el sistema educativo colombiano entregándole recursos metodológicos y vivenciales que coadyuven en la formación de ciertos valores. La transición y el cambio no solamente se apoya en la gerencia de empleo. Pocas veces hemos escuchado la voz del empresario, el especialista en desarrollo organizacional o del gerente de recurso humanos, buscando un acercamiento hacia las estructuras educativas. Nuestra visión cortoplacista nos impide pensar en ello. A esto se suma la subvaloración de las diferencias en los medios socioculturales de quienes toman las decisiones en las empresas y sus trabajadores. Por ello no hay suficiente conciencia hacia esta problemática.

Por ello pese a que la dirección esta convencida de las bondades del cambio organizacional, sus trabajadores muestran indiferencia y escepticismo.

¿Cómo sensibilizar a un individuo para quien la violencia es apenas un componente más de su realidad cotidiana?

1.25.3. SUBDESARROLLO Y CULTURA

Otro de los elementos olvidados en el diseño y aplicación de los modelos organizacionales en nuestro país, es la condición estructural de subdesarrollo que nos caracteriza. Esta condición permanente se evalúa bajo un enfoque económico pero se olvida su naturaleza integral la cual es incidente sobre todos los estadios de una sociedad.

El subdesarrollo crea una cultura típica, en la cual se gestan todas las interpretaciones y concepciones acerca de su acontecer social en nuestros pueblos. La cultura del subdesarrollo la hemos incorporado a nuestras vidas por lo cual no nos damos cuenta ni somos concientes de sus limitaciones y negativos efectos. Apenas percibimos los síntomas: las viviencias tuguriales, los desequilibrios sociales, las enfermedades endémicas, la insuficiencia del Estado para atender la comunidad, el costo de vida y el analfabetismo, son aspectos sintomáticos suficientemente analizados en su condición económica, pero no profundizamos en cuanto al tipo de individuo que forman. Estas indeseables condiciones conforman en gran medida el ambiente bajo el cual nuestro hombre medio deriva de su cultura y sus valores.

Al interior de las organizaciones también se vivencian las limitaciones estructurales que infieren el desarrollo. Ante todo las limitaciones conceptuales y vivenciales, propias de quienes somos educados y formados bajo este estigma.

No somos previsivos, no hemos desarrollado una adecuada cultura de la planeación. El corto plazo es nuestro principal horizonte. No somos disciplinados, no persistimos en nuestras acciones. Exigimos resultados inmediatos, los cuales al no presentarse obligan a permanentes cambios de rumbo en nuestras políticas de gestión, que confunden y generan costos innecesarios.

Somos fáciles en el diagnóstico y generalización de criterios. No usamos el método inductivo. Al ser imperfectas nuestras definiciones de los problemas, es obvio que los planteamientos de solución no sean confiables.

Así desgastamos nuestras organizaciones y perdemos la confianza en recursos metodológicos y científicos que podrían ayudarnos pero no sabemos emplearlos.

No profundizamos en los análisis que deben servir de soporte al diseño organizacional. Confiamos en que la fuerza de los hechos solucione los problemas. "En el camino arreglamos las cargas", es una frase que permanentemente nos acompaña e igualmente ha causado enorme daño en nuestras organizaciones.

Somos empíricos y no sistematizamos la experiencia. Desechamos el orden y muy difícilmente cambiamos nuestros criterios, así seamos conscientes que han perdido vigencia.

Todos estos rasgos son apenas una pequeña evidencia de lo que verdaderamente significa el subdesarrollo, su incidencia en torno a cualquier esquema de mejoramiento es profunda y la mayoría de las veces ha degenerado los modelos o le ha dado certeros golpes mortales.

En gran parte esta cultura explica el escepticismo del trabajador raso, su inconformidad con exigencias externas pero su misión e inconsciente propensión a continuar en las tinieblas. El subdesarrollo ha castrado la iniciativa de nuestras gentes, ha generado grandes masas de personas conformes, medrosas y ante todo con una exigua perspectiva sobre las posibilidades de mejoramiento en sus vidas.

El subdesarrollo se caracteriza por la existencia de grandes contradicciones que han engendrado la más grande interferencia para la aplicación de cualquier modelo de gestión. Este obstáculo es la pérdida de la capacidad de asombro en nuestras gentes. Ello explica el escepticismo, la pasividad y ante todo la impermeabilidad al influjo de nuevas tendencias organizacionales.

El reto es entonces configurar en catálogo de recursos conceptuales y organizacionales que ayuden a una verdades toma de conciencia sobre la lucha que debemos librar contra la cultura del subdesarrollo. Es impostergable recuperar la capacidad de asombro en nuestra gente. Este es el recurso que nos ayudará a progresar. Debemos eliminar la creencia que el sólo devenir vegetativo de la sociedad nos conducirá a un estadio de desarrollo. Esto es falso, el subdesarrollo no es una fase previa al desarrollo es una dimensión estructural diferente, las naciones que no organizan sus recursos para combatir el subdesarrollo y para planificar su progreso, permanecerán indefinidamente en esa dolorosa condición de atraso. Este no puede ser el caso de Colombia.

1.25.4. LA CULTURA DEL DESARROLLO

Son loables los esfuerzos que varias empresas colombianas están desarrollando para configurar una cultura organizacional. En estos días es abundante en la literatura empresarial sobre ejemplos de compañías foráneas que han incorporado a su cultura valores de mejoramiento y productividad. La cultura corporativa es un tema de moda. Se habla de misión, de ideales, de valores y se publican los esfuerzos desarrollados. Pero sobre esto vuelven a gravitar los tres elementos señalados de idiosincrasia, subdesarrollo y adaptación de tecnología, los cuales no permiten considerar la formación de una cultura organizacional como un sistema cerrado, sólo referida a la dinámica interna de las empresas, impermeable a las influencias culturales que ya poseen los individuos.

No es objetable la definición de cultura organizacional dada por E. Schein, en el sentido de que "es el patrón de supuestos básicos que en grupo ha inventado, descubierto o desarrollado al aprender hacer frente a los problemas de adaptación externa e integración, y que ha funcionado bien como para considerarlo válido y enseñarlo". Sin embargo, los mecanismos culturales e individuales empleados en el desarrollo de esos supuestos básicos son los que deben considerarse primariamente.

Es indudablemente que la cultura organizacional es difícil de orientar, pero debe gerenciarse y para lograrlo hay que establecer el catálogo de propósitos buscados.

La cultura organizacional se manifiesta en el comportamiento de la gente, en sus ideas, mensajes, mitos, anécdotas, lenguaje y objetivos individuales. Esta cultura se aprende y es configurada progresivamente.

En síntesis, la cultura organizacional se materializa en dos componentes:

• El conglomerado de ideas, principios, valores y normas existentes en la Organización los cuales son acatados por el personal e inspiran su labor.

• El conjunto de prácticas y costumbres que identifican el estilo y las características en que se desarrolla el trabajo cotidiano en la organización.

En consecuencia, el reto es intervenir esa cultura organizacional, para orientar hacia el desarrollo. Entendido del desarrollo como aquella situación estructural de mejoramiento en las condiciones generales de vida de una sociedd. Al interior de las organizaciones este desarrollo se debe manifestar e un bienestar personal, en el sentir que su trabajo es útil, en una intensa integración a los propósitos comunes, circunstancia que garantiza la salud, la permanencia y el éxito económico de las empresas. En verdad los propósitos de la mayoría de los modelos organizacionales ensayados en el país coinciden con lo aquí expresado, pero las omisiones explicadas y la deficiente vocación para el desarrollo, nos conducen al presente estado. El fracaso se explica por una deficiente conceptualización de los objetivos y por la aplicación de medios insuficientes.

La principal característica de una cultura organizacional orientada al desarrollo, es su fuerza conceptual para identificar y combatir los rasgos típicos del comportamiento subdesarrollado en las organizaciones. El primer paso en la terapia para salir del error es reconocer que se está equivocado, igual sucede con el desarrollo debemos identificar sus sutiles tentáculos para cercenarlos cual hidra de mil cabezas.

En el caso colombiano debe recuperar los valores básicos como la honradez, el decoro, la verdad, el respeto a los derechos humanos, la tolerancia, la solidaridad. Son valores que quizás en otras sociedades constituirían la formación básica de cualquier individuo, pero aquí vivimos precisamente la crisis de estos valores. La cultura organizacional debe proyectarse fuera del ámbito de la empresa. Hay que rescatar los sentimientos de cooperación, de atención a los problemas comunes, de interés en mejorar las condiciones de vida en el barrio. Es una forma de romper el escepticismo, de atacar positivamente el conformismo. Debemos proyectar valores que el individuo vea útiles no sólo en su medio laboral sino también en sus roles familiares y sociales.

La cultura del desarrollo exige una sensibilización del individuo hacia el uso de la tecnología. Mostrarle el lado de los avances tecnológicos, desmitificando su empleo. Se requiere una perspectiva tecnológica que complemente los esfuerzos en desarrollo social. Los procedimientos de creación, transferencia, adaptación, la mentalidad centrada en la innovación tecnológica, son todos conceptos que incorpora la cultura del desarrollo.

Debe propiciarse el comportamiento productivo de los individuos, antes que su orientación hacia el mejoramiento de los índices y resultados. Esto exige profundizar en los mecanismos que despiertan la motivación de las personas. Frente a esto las organizaciones deben ser facilitadoras y escenario para el desarrollo de esas capacidades, antes que las responsables únicas en lograr la voluntad de cambio en las personas. Los enfoques paternalistas mucho mal le han hecho al país.

Pero estos propósitos de la cultura organizacional requieren que los materialicen e incorporen al que hacer de las empresas.

El principal instrumento de desarrollo de una cultura organizacional, es el ejemplo, "la palabra convence, pero el ejemplo arrastra". La permanente demostración de ser coherente en nuestros actos con relación a una exposición de valore, es lo que genera una verdadera influencia y confianza en lo que se pretende. Evidentemente el principal ejemplo debe provenir de la alta dirección de las empresas, pero ello no es suficiente. El buen ejemplo de los directivos es un elemento indispensable en el desarrollo de una cultura, pero no es el único, también debe promocionarse el buen ejemplo al interior de los diferentes núcleos sociales. Aquí se observa lo importante de identificar las capacidades de liderazgo en todos los niveles de la organización. Este buen ejemplo no sólo debe circunscribirse al ambiente laboral; las organizaciones deben promoverlo íntegramente, hacia los ambientes familiares y sociales externos de los individuos. El concepto de buen trabajador debe evaluarse bajo la perspectiva de un comportamiento integral adecuado.

Otro instrumento esencial en la formación de una cultura para el desarrollo, corresponde a la educación laboral de los individuos. En países como el nuestro, las oportunidades de educación para los trabajadores son precarias, y quizás la gran mayoría de la fuerza laboral colombiana, no tendrá más oportunidades de formarse que las que le son ofrecidas por sus empresas. Si estas oportunidades no se dan, se está propiciando un extremo analfabetismo funcional laboral que retrasa la cultura del desarrollo.

Pero la educación debe inculcar valores adecuados, los valores fundamentales ya señalados no sólo deben limitarse a mejorar destrezas técnicas. Los técnicos se forman día a día, pero la calidad humana es escasa.

Otro criterio que debe estar presente en el esfuerzo por mantener una cultura organizacional adecuada, es la plena identificación con un propósito lo que naturalmente se traduce en la persistencia que debe acompañar a todo proceso de cambio.

La persistencia se logra cuando hay pleno conocimiento y convencimiento hacia los objetivos de largo plazo que se buscan al intervenir una cultura existente.

Los anteriores criterios no serían efectivos si no fuesen complementados con dos recursos vitales: la disciplina y unos eficientes mecanismos de comunicación.

En cuanto a la infraestructura de comunicaciones, aunque el tratamiento de este tema trascendente el enfoque de este ensayo, debe decirse que ante todo debe contener más objetivos específicos hacia los cuales debe orientar sus contenidos. Comunicar no es sólo informar, es la búsqueda persistencia y continuada de cambios de actitudes y comportamientos en los individuos que son cubiertos por el sistema. Cada organización debe evaluar sus fortalezas y debilidades en este campo, en el cual quizás se está desperdiciando la gran potencialidad del sistema de comunicaciones informales, tal vez por un velando temor a derogar protocolos "oficiales" que sólo contribuyen a alejarnos del contacto directo, de la verdadera relación humana.

1.25.5. EDUCACIÓN PARA EL DESARROLLO

Sin entrar en revisiones académicas sobre el significado de los términos educación, capacitación, instrucción y adiestramiento, señalemos que la educación para el desarrollo debe estar configurada por todo el conjunto de estrategias tendientes a fortalecer en los individuos aquellos valores básicos propios de la cultura del desarrollo. Debe tenerse presente que los esfuerzos para la educación laboral deben ser muy intensos y siempre orientados, por cuanto las organizaciones en las que se hace el ejercicio laboral sólo cubren segmentos intermitentes de todos los procesos sociales que viven los individuos.

Debe fomentarse el uso del enfoque inductivo para el análisis y formulación de diagnósticos. Quizás debamos rescatar los aportes del método Socrático como un recurso en nuestros razonamientos.

Debe fomentarse la cultura del esfuerzo antes de que la cultura del error, la cual ha formado la perjudicial concepción de desechar los errores, sin evaluar sus causas y esfuerzos en solucionarlos.

Deben un comportamiento agresivo hacia el éxito comercial de las empresas, los nuevos desarrollos deben evaluarse bajo el enfoque de innovaciones tecnológicas.

Deben propiciarse los comportamientos autónomos guiados de una sana iniciativa, que fortalezcan la capacidad empresarial de los individuos.

Todos estos contenidos deben concederse mediante reales metodológicos de aprendizaje, centrados en la educación y aprendizaje en adultos. Es hora de retornar los principios pedagógicos para avanzar en la educación laboral.

Adicionalmente deben abrirse espacios para la investigación en modelos organizaciones, comportamientos sociales y tecnológicas educativas laborales, que complementen los esfuerzos de las empresas. No es factible concebir una cultura para el desarrollo, sin el soporte investigativo que bien pueden brindar las universidades. En este campo es mucho lo que hay por hacer en el país.

Preocupa realmente ver la facilidad con la que se ensayan modelos de mejoramiento organizacional en nuestras empresas, sin soportes científicos suficientes. Las facultades de ciencias empresariales y sociales no han abordado con rigor científico el uso de estos modelos. Son pocas las excepciones el las cuales haya evidencia de estarse investigación sobre los mecanismos de transferencia de tecnológica, sobre el impacto de los factores idiosincrásicos y sobre la etiología de la cultura del subdesarrollo, como elementos estructurales que graviten sobre cualquier modelo organizacional en nuestras empresas colombianas.

El nuevo modelo educativo para nuestras organizaciones debe alimentarse de los hallazgos y recursos obtenidos de estas investigaciones. La empresa colombiana debe propiciar este esfuerzo científico, pero antes que nada, al interior de los centros académicos debe evaluarse su aporte al desarrollo de la cultura organizacional.

1.25.6. LA DISCIPLINA COMO ELEMENTO INTEGRADOR

La indisciplina social es uno de los componentes más típicos de la cultura del subdesarrollo. Quizá ello se motive por la falta de consideración a los derechos del prójimo, por la ignorancia de las normas comunes y por la desconfianza en las decisiones ajeas. Estos son componentes estructurales propios de esa infortunada cultura. Obviamente al interior de nuestras organizaciones, ese ago cultural es manifiesto, de ahí que sea vital rescatar el sentido de la disciplina como un elemento integrador de soporte a los esfuerzos de mejoramiento.

Más que la disciplina como un instrumento de fuerza debe apelarse a la formación del sentido de autodisciplina en nuestras gentes. Es la fase ideal de este proceso de mejoramiento. Ninguna cultura se desarrolla sin disciplina. Nosotros no hemos apreciado los esfuerzos de otros pueblos en procura de su progreso, apoyados en fuertes nexos disciplinarios.

Infortunadamente los errores en la aplicación de modelos organizacionales han deteriorado el sentido de la disciplina, a tal punto que se ha mostrado como un elemento contradictorio en los enfoques participativos. No podemos confundir el interés por lograr una participación franca del personal en torno a los asuntos de su medio laboral, con la circunstancia de propiciar el irrespeto a las pautas de comportamiento social en la organización.

La disciplina se manifiesta esencialmente por medio de la presencia de cuatro valores en el comportamiento de los individuos: el compromiso, la seriedad, el cumplimiento y la permanencia. Estos cuatro elementos deben manifestarse cotidianamente tanto en los aspectos más triviales: el responder en una llamada, el cumplir una pequeña promesa, el cumplir todos los horarios de citas, como en aquellos compromisos trascendentales: el interés en promover un cambio en la cultura organizacional o el garantizar el respeto a las órdenes impartidas.