Definiciones de Cultura y de Identidad Corporativa (página 5)

En la promoción de una disciplina intensa, es fundamental el ejemplo de la dirección de las organizaciones. Cuando los núcleos sociales no están debidamente formados con criterios de autodisciplina, es funesto el mal ejemplo de los directivos ¿Cómo promover el cumplimiento de un horario cuando el gerente es quien primero lo incumple?

La disciplina es un valor esencial que debemos incorporar el catálogo de recursos para propiciar la cultura del desarrollen nuestras organizaciones. Dada nuestra condición, somos poco amigos de este recurso: hasta con ver el rasgo típico del empleado medio colombino en torno al cumplimiento de horarios y compromisos. Esto es un indicador de nuestro grado de atraso cultural, y en cierta medida también nuestros precarios resultados en la aplicación de los modelos de mejoramiento. Este es otro campo en el cual debemos generar un proceso de autocrítica. Nuestras organizaciones requieren de sus personas una mejor autodisciplina, un mayor sentido de sus responsabilidades.

1.25.7. NUEVOS ENFOQUES DE ORGANIZACIÓN

El soporte globo para esta nueva cultura corresponde al diseño de organizaciones más flexibles de mayor capacidad de adaptación que las actualmente ensayadas en el país.

Ha sido nociva en nuestra cultura empresarial, la creencia que el desarrollo es un objeto alcanzable por el solo devenir de los acontecimientos, por la vía evolutiva. Ello no es así, el desarrollo es creación, es imaginación, es un objetivo factible cuando se orientan los esfuerzos hacia él. Esta concepción exige que el diseño de nuestras organizaciones esté ligado a los fines estratégicos y de lago plazo perseguidos por las empresas. Por ello el primer incremento para el diseño organizacional debe ser la aplicación del enfoque prospectivo, adicionalmente al interior de las organizaciones debe fomentarse la cultura de la planeación.

Nuestras organizaciones deben dar espacio al papel creativo de los individuos, lo cual debe manifestarse en la existencia de programas formales de desarrollo, planes para reducción de costos, programas para sustitución de importaciones, análisis integrales de vulnerabilidad tecnológica, política de fomento a la supervisión integral, incentivos reales para la innovación tecnológica, diseño participativo de puestos de trabajo, planes para la recuperación del Know How no estructurado, es decir, no puede considerarse como una frase de cajón el interés en hacer de nuestras empresas, organizaciones que fomenten la iniciativa de los individuos. Debemos procurar que nuestras personas sean empresarios de su propio hábitat laboral.

La visión de largo plazo, el soporte prospectivo, la persistencia en los propósitos de desarrollo, el reconocimiento de los instrumentos para gerenciar la cultura organizacional, son entre otros, los compromisos prioritarios para quienes dirigen a las organizaciones.

Clima organizacional

La inserción entre cultura y clima organizacional confluyen en los aspectos de filosofía y políticas empresariales, estructura de recompensas y niveles de sueldos, condiciones sociales, estilos de mando, condiciones laborales, grupo de trabajo, naturaleza de las tareas, procesos que exigen de las personas el descubrimiento y uso de habilidades requeridas para su trabajo en virtud de los procesos organizacionales y administrativos.

Es decir, el hombre desde que se inserta en la organización entra en un proceso de mutuo conocimiento y aprendizaje.

Según Litwin y Stringer, el clima se precisa como los efectos objetivos, percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales, importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada, es decir, es el ambiente que se vive en la empresa, teniendo en cuenta las relaciones interpersonales, factores motivacionales que inciden dentro del alcance; partiendo desde la misma planeación, el control y la toma de decisiones a través de una red de vasos comunicantes que son enlazados por medio de la comunicación transparente y diáfana; es por tanto que el clima organizacional, es invisible e intangible, pero que logra percibirse por medio de diferentes sucesos administrativos y organizacionales que se den al interior de una empresa.

No es entonces ajeno decir, que todas y absolutamente todas las organizaciones y unidades organizacionales tienen su propio clima, el cual dependerá en gran parte del liderazgo que han ejercido sus administradores y de las políticas y actividades que han desarrollado.

El concepto de clima ha de contribuir primero a comprender el impacto de las organizaciones sobre las personas y la personalidad.

El clima organizacional tiende a atraer a las personas y a conservar a todos aquellos individuos que se adapten a ellas; es así como las personas se sienten atraídas por un clima organizacional favorable, logrando en este una mayor satisfacción personal y un desempeño laboral conveniente y sano.

1.26.1. ¿QUÉ ES CLIMA ORGANIZACIONAL?

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.

Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

1.26.2.CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

1.26.3. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1.26.4. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse.

Sobretodo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.

1.27. CONTEXTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS COLOMBIANAS EN LA ORGANIZACIÓN MODERNA[1]151

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.

En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es un simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes

1.28. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

1.29. CULTURAS EMPRESARIALES EN COLOMBIA152

Colombia es la conjunción de varias razas que tienden a estabilizarse en determinadas regiones, dando lugar a un tipo humano con rasgos muy propios en cuanto a su modo de ser y de hablar, sus costumbres y su aspecto físico. A esto se suma la influencia del medio ambiente.

La cultura Colombiana hoy en día es una de las más vitales y diversas de Hispanoamérica, pues no sólo está compuesta por una serie de características regionales, sino también por su folclor, sus manifestaciones artísticas tradicionales y especialmente por la eclosión creativa.

La cultura empresarial en la sociedad colombiana, ya sea que se refiera a valores, actitudes, "formas de actuar", principios valorativos o de los empresarios, introduce la problemática de los actores sociales que se han desempeñado como élites económicas, técnicas y culturales en las diferentes regiones del país. Por esta razón, en lugar de una sola cultura, habría que sugerir diferentes tradiciones empresariales en la sociedad colombiana.

1.29.1. CULTURA EMPRESARIAL

Se refiere más a los valores y prácticas culturales, el universo ético de las élites empresariales y sus cuadros de dirección con todos los procesos de trabajo, la forma de gestión y control de una población.

1.29.2. PERFIL DE LOS EMPRESARIOS

EMPRESARIOS ZONA NORTE O CIBAEÑOS

• Existencia de una sociedad democrática, sin una separación entre hacendados y campesinos lo cual permite una formación de una cultura de trabajo.

• Existencia de una ética muy puritana, resultado de una notable presencia en la época de la religión católica.

• Acumulación e inversión de capital lo que da por resultado la diversificación de actividades (minería, comercio, agricultura, ganadería, transporte y préstamos en negocios con el estado.

• Gran pujanza y liderazgo de sus líderes.

• Logro económico sin pretensión aristocrática.

EMPRESARIO ZONA ESTE

• Altamente diversificado debido a las relaciones entre las familias que le daban continuidad a los negocios.

• Negociantes orientados al comercio y a la especulación financiera.

• Estrechos lazos con el estado lo que permite difusión del comercio con otras regiones.

EMPRESARIO ZONA OESTE

• Modernización en la industria azucarera por parte de los capitanes de hacienda y los extranjeros existentes.

• Combinación de la industria con el comercio, como ejemplo está Carvajal.

• Orden social jerárquico, dando por resultado una clase social esclavista.

EMPRESARIO ZONA SUR

• Hombres de negocios los cuales inicialmente eran comerciantes.

• Técnicos extranjeros los cuales tecnificaron las vías férreas, el cable, dando esto como resultado una ayuda al comercio.

• Empresas familiares.

• Diversifican para aminorar riesgos.

• Diferencia marcada entre los industriales Manizaleños y los Pereiranos.

EMPRESARIOS DEL DISTRITO NACIONAL

• Inmigración de extranjeros los cuales tenían conocimiento en técnicas fluviales y construcción de barcos.

• Combinación de actividades comerciales con el transporte

• del país.

LOS OTROS EMPRESARIOS

La capacidad organizacional de las actividades ilegales, refleja la gran capacidad empresarial de las personas de estratos medios y bajos sector que se consolida a partir de los años setenta, ampliando su capacidad económica y fuertes influencias sobre la vida política y social del país en los años 80 y 90.

1.29.3. LOS MITOS O FALSOS PROBLEMAS SOBRE LA CULTURA EMPRESARIAL EN COLOMBIA

• Falta de liderazgo

• Provincialismo

• Dependencia del Estado

• Incapacidad para innovar

1.29.4. PROBLEMAS CENTRALES DE LAS CULTURAS EMPRESARIALES EN REPÚBLICA DOMINICANA

• Adaptación de las culturas y comportamientos empresariales a los contextos socioeconómicos y su relación con la innovación y las relaciones laborales.

• Débil presencia de una nación del interés público en los valores y comportamientos de los empresarios colombianos.

• Selección y adaptación de tecnología y administración y gerencia que revelan una gran capacidad de innovación.

• Divorcio entre el desarrollo administrativo y gerencial y la organización de taller.

REGIÓN NORTE

CULTURA NORTE O CIBAEÑOS

Esta región se caracteriza por ser muy tropical y guapachosa. Sus gentes que habitan los departamentos de la costa norte colombiana son en su gran mayoría de raza mestiza y negra, las cuales se adaptan fácilmente al clima que oscila entre 27 y 35 grados centígrados.

Este tipo de colombiano tiene un temperamento eufórico, aunque rebelde, es un gran conversador, un poco despreocupado, pacífico y generoso. Muy amigo de fiestas y de una cierta libertad en las ideas y costumbres. Enamorado ardiente de la música vallenata, su vestido es llamativo y su risa sonora. Entre las costumbres más destacadas está el uso de los sombreros "vuetiaos "populares en los departamentos de Sucre, Córdoba, Magdalena y Bolívar, la camisa de resaltados colores típicos de la zona caribeña.

La constitución familiar tiene un aspecto jerárquico en el cual cree tener el poder, sin embargo la mujer con su rebeldía también impone sus pensamientos. Entre laS religiones se destaca la Cristiana y Católica.

Esta región se constituye en un centro urbano cosmopolita cuyas gentes conforma élites empresariales que combinan actividades comerciales con las del transporte.

REGIÓN ZONA ESTE

Prototipo del mestizo que vive en la ciudad. Suele ser formal, cortés aún cuando en ocasiones se torna locuaz. La familia constituye la unidad social y empresarial predominante.

Es muy apegado a sus creencias religiosas (Católicas), a sus convicciones políticas y a sus costumbres. Usa ruana y sombrero.

ZONA SUR

Sus costumbres son sencillas. Posee un profundo sentimiento de hospitalidad y honestidad.

Ama la vida del campo y es entusiasta. Trabajador, apegado a su tierra, a sus creencias y a su pasado.

Le gusta el baile, la música y el trago

La familia es también unidad, trabaja para formar su propia familia. De gran generosidad, apegado a sus tradiciones. El clima de la región lo hace bastante reservado.

SERRANOS

Tiene más sangre blanca que indígena, vive orgulloso de sus antepasados, laborioso, autónomo y magnífico comerciante, le gusta el baile, la música y las actividades cooperativas.

Su lenguaje es fuerte.

REGIÓN DE LA ZONA ESTE

CULTURA ZONA ESTE

La cultura llanera nos plantea la existencia de las sub-culturas que la conforman: "La de los cultivadores, la del llanero citadino, la del llanero criollo, la de los colonos".

La posición fundamental que caracteriza al llanero es el estatismo versus la movilidad. Este hecho genera formas especiales de relacionarse con la sociedad y el entorno, determinadas no solo por la oferta de trabajo. Si no también por las épocas de invierno y de verano que en llano origen el tipo de trabajo que se realiza.

Esta es la raza bravía de Colombia, necesita amplios espacios para poder vivir pues es amante de la libertad.

El lenguaje y los símbolos son de gran notoriedad en la cultura llanera, puesto que les proporciona el sentido intuitivo de la estructuralidad. Es coplero por naturaleza.

Entre leyendas y creencias se encuentran rasgos distintivos como la costumbre de rezar el ganado y entre leyendas está la del Silbón.

1.30. EMPRESAS JAPONESAS Vs. EMPRESAS NORTAMERICANAS

Desde la segunda guerra mundial, la productividad en el Japón se ha incrementado dos o tres veces más rápidamente que en los Estados Unidos. Este milagro de la post-guerra se había producido a través de la construcción de plantas y equipos eficientes, mientras los norteamericanos soportaban la carga de una serie de inversiones de bienes capital sumamente deficiente. Esta fue, en realidad la explicación básica del éxito económico del Japón durante muchos años.

Más recientemente, la productividad de aquel país sigue creciendo a un ritmo más acelerado cada año, mientras que la del Estados Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos trimestres fiscales, llega incluso a reducirse. En los últimos años, los Estados Unidos ha reportado que sus mejoras en el nivel de productividad son inferiores a las de Francia, Inglaterra o cualquier otra de las economías Europeas más importantes. El argumento del viejo equipo y las antiguas plantas han perdido cierta fuerza, puesto que las inversiones japonesas en activo de capital han envejecido desde aquel ritmo tan acelerado de tiempos de la reconstrucción de la post-guerra, mientras que las norteamericanas han continuado reemplazando sus fábricas más antiguas. La brecha que separaba a ambos países, en cuanto a la modernización de plantas y equipo, se ha reducido, en tanto que la que existe en el nivel de productividad sigue incrementándose.

Las explicaciones tendientes a justificar ese hecho han comenzado a ser muy diversas. El Japón continúa atrayendo a muchos trabajadores del campo, que aportan su ética rural de trabajo de fábricas. Están dispuestos a trabajar largas horas por una baja remuneración. Resulta mucho más fácil para los japoneses lograr aumentos en la productividad porque pueden importar la tecnología norteamericana en tanto que los norteamericanos deben inventarla. El Japón ha logrado, de alguna menara, mantener una ética laboral mientras que los norteamericanos se han vuelto blandos, indolentes y sienten que tiene derecho a la buena vida sin ganarla.

Es posible que haya algo de cierto en cada una de las explicaciones anteriores: empero, ninguna es totalmente satisfactoria. No podemos educar a los trabajadores de acuerdo con los valores que tuvieron validez en otras épocas, no se desea ocupar el segundo lugar en la carrera tecnológica para tener que recurrir a potros, y no podemos cambiar los valores nacionales de un modo drástico aun cuando necesiten una actualización. Estas justificaciones tampoco explican las diversas formas de organización y administración que presenten las compañías en los dos países. Estas diferencias merecen una consideración especial. La sola descripción de la empresa japonesa es ya de por sí interesante, debido al gran éxito que ha tenido su economía y a la importancia, cada vez mayor, que reviste el comercio de esta nación con los Estados Unidos. Sin embargo, más significativo aún es el impresionante contraste que existe entre la administración japonesa y la norteamericana.

Probablemente, lo humanos responden de una manera similar ciando se enfrentan a las mismas situaciones, pero cada cultura ofrece a su gente circunstancias diametralmente diferentes. Así, pues, si bien es posible que los mismos principios de conducta sean válidos en todas las culturas, los patrones de comportamiento y las estructuras sociales restantes, que evolucionan como consecuencia de las condiciones locales, pueden variar bastante.

La típica compañía japonesa establecida en los Estados Unidos, emplea un enfoque administrativo radicalmente distinto de la típica firma norteamericana. En lugar de hacer una réplica de la forma desarrollada en su nativo Japón, las empresas modificaron su estilo de administración para que se adaptara a las necesidades de los Estados Unidos. No, obstante, han retenido mucho el sello japonés y siguen siendo muy diferentes de la mayoría de las compañías norteamericanas. La mayoría de las firmas japonesas han alcanzado un gran éxito en los Estados Unidos. Independientemente de su triunfo en los aspectos financiero y operativo, también se han destacado desde el punto de vista de los empleados. Todos los empleados norteamericanos, desde los más modestos trabajadores y oficinistas hasta los directivos más encumbrados, decían: "Este es el mejor lugar en donde yo he trabajado. Saben muy bien lo que están haciendo, se preocupan por la calidad y me hacen sentir parte de una gran familia"

Por otro lado, unas cuantas empresas en los Estados Unidos se han atrevido a trasplantar su enfoque administrativo, genuinamente norteamericano, al Japón. Sin excepción alguna, todos los intentos han sido un rotundo fracaso. ¿Qué es lo que pasa? ¿Por qué las firmas norteamericanas no logran transportar con buenos resultados sus enfoques en aquel lejano país, mientras que las compañías japonesas son capaces de poner en práctica, con todo éxito, su estilo administrativo en los Estados Unidos? Así pues, la posición de los Estados Unidos como líder mundial en el campo industrial, como principal exportador de administración y educación administrativa, resulta prácticamente desconcertante. ¿Será, acaso, que la forma japonesa es, en ciertos aspectos, más universal que norteamericana?

Esto no quiere decir que todas las empresas norteamericanas hayan fracasado en Japón. Es obvio que algunas se han destacado en forma muy importante. Se destacan dos ejemplos. Mucho se ha escrito acerca del éxito que Mc Donald"s, cadena de pequeños restaurantes dedicada a prestar un servicio rápido e informal a sus clientes, ha alcanzado en el Japón. Dicha empresa tiene, en la actualidad, más de 100 establecimientos en es país, incluyendo el restaurante que vende el volumen más grandes de la cadena. Las operaciones de Mc Donald"s en el Japón, las dirige un empresario japonés con un personal y enfoque administrativo totalmente japoneses, aún cuando sus locales se adaptan a las normas alimenticias y de servicio que estipulan las oficinas centrales en los Estados Unidos. Quizá un ejemplo más conocido sea la IBM del Japón. Aquí, al igual que en cualquier otra parte del extranjero, la IBM dirige dos organizaciones por separado. La compañía principal, llamad IBM del Japón, incluye las funciones de fabricación, distribución, servicio y asesoría de una empresa básicamente completa.

Ninguna otra compañía ha superado el éxito alcanzado por la IBM y la Mc Donald"s. Quizás no exista empresa mejor manejada que éstas. Muchos estudiosos y directivos se han dedicado a analizar cuidadosamente estas dos corporaciones a fin de averiguar cuál es la fórmula que las ha llevado a conseguir tan ilusionado éxito. Estas empresas, con sus respectivos y singulares enfoques administrativos, no hacen ningún intento por aplicar dichas técnicas en el Japón. ¿Por qué? ¿Qué es lo que han aprendido de las condiciones que privan en aquel país que los ha llevado a la conclusión de que sus logros en el Japón no dependen de -y quizás aún excluyen- la aplicación de su sistema administrativo en esa nación?

El problema de la simetría al exportar estilos o sistemas administrativos, se explicaría normalmente a través de la estructura formal de las organizaciones; empero, este enfoque resultó infructuoso en este caso. Tanto en el Japón como en los Estados Unidos, las firmas extranjeras emplean la misma estructura formal. La típica empresa norteamericana en el Japón asignará los altos puestos administrativos a su gente y los de nivel medio inferior a personal Japonés. Por la misma razón, la típica compañía japonesa en los Estados Unidos pondrá a sus propios elementos en las altas esferas administrativas, mientras que en los niveles medio e inferior colocará personal norteamericano. Así, pues, ningún análisis de estructura formal serviría en este caso. Otros estudios han confirmado ese resultado, mostrando que la relación entre el tamaño de una compañía y su centralización, número de divisiones e índice de líneas de personal es idéntica entre las firmas del Japón y las de los Estados Unidos. Obviamente, para descubrir lo que podemos aprender del Japón es preciso examinar más detenidamente las complejidades y sutilezas de su forma de administración, que no ha sido a la luz en intentos anteriores. Por lo tanto, la siguiente tarea será investigar, por un lado, las propiedades fundamentales de la organización japonesa y, por el otro, formular una quía al establecer la comparación con las empresas occidentales.

1.30.1. EMPLEO DE POR VIDA

La característica más importante de la organización japonesa es que el trabajador cuenta con un empleo de por vida: más que la política única, resulta un precepto bajo el cuela se integran un gran número de facetas de la vida y el trabajo en el Japón. Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los patrones, no es algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posición de ofrecer un trabajo vitalicio. Es posible que un 35% de la fuerza laboral del Japón trabaje bajo este acuerdo en las grandes compañías y dependencias gubernamentales. Y son precisamente estas grandes organizaciones las que constituyen el enfoque de nuestra atención.

Empleo de por vida que una empresa importante u organismo gubernamental contrata una vez al año, en la primavera, cuando los jóvenes se gradúan de secundaria, preparatoria y la universidad. Una firma grande que ocupa sólo "novatos" contrata, a la vez, una larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato. Los ascensos dependen completamente de las políticas internas de la empresa y una persona que tenga uno, cinco o veinte años en una compañía no será empleada, ni siquiera considerada por otra. Una vez empleado, el nuevo elemento conserva su trabajo hasta que llegue su retiro obligatorio a lo 55 años de edad. Ninguno de éstos será despedido a no ser que incurra en algún delito importante. Una destitución es una dura sanción, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no tiene categoría, y debe, por lo tanto, recurrir ya sea a una compañía más pequeña, que pague salarios más bajos y ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal.

Al cumplir 55 años de edad, todos los empleados, excepto los pocos directores administrativos de la firma, deben retirarse. La compañía le paga a cada uno de ellos jugosa suma que normalmente asciende a cinco a seis años del valor del salario. Sin embargo, no hay pensión ni seguro social.

El Japón al igual que otras naciones industrializadas, ha tenido, en las últimas décadas, considerables adelantos en el campo de la nutrición, la higiene y el cuidado de la salud, de tal suerte que la expectativa de vida ha ido subiendo uniformemente. Por consiguiente, la gente se retira a los 55 años de edad, con salario para 5 más, pero con la expectativa de vivir otros 15 ó 20 años más en medio de una elevada inflación. Evidentemente, existe una brecha en las finanzas personales y llenarla constituye un punto importante que debe considerarse dentro de la organización del negocio y de la sociedad. A fin de comprender cabalmente el funcionamiento de este sistema, es necesario conocer algo de la estructura de la industria en el Japón. Para la época de la Segunda Guerra Mundial, las empresas principales del Japón estaban organizadas en un reducido número de grupos llamados Zaibatsu. Cada uno de éstos estaba integrado por 20 ó 3 de las compañías más destacadas, agrupadas en torno de un banco poderoso. Estas firmas representaban cada uno de los sectores industriales más importantes de la economía; de este modo un grupo incluía normalmente una compañía naviera, una siderúrgica, una aseguradora, una empresa comercial, etc.

Alrededor de cada una de estas grandes firmas se reunía, a su vez, un conjunto de compañías satélites, las cuales, en ciertos casos, llegaban a sumar 100 o más. Estas empresas satélites eran pequeñas organizaciones que empleaban desde una familia hasta 100 personas y que, por lo general, fabricaban sub-grupos o prestaban que vendían solamente a su cliente principal. Los satélites no se consideraban parte del grupo y no disfrutaban de las protecciones financieras y ni de los otros tipos de respaldos que facilitaban a las firmas más importantes. La relación entre satélites y grandes empresas en el Japón constituye en monopolio bilateral, en el cual las primeras tienen solamente un cliente para su producto y las segundas un único proveedor para cada uno de sus insumos. Dicha relación puede denegar fácilmente en una desconfianza mutua y en serios altercados, en donde cada una de las partes acusa a la otra de aprovecharse de la situación y exige la protección que le puede brindar una amplia especificidad contractual y una meticulosa auditoria del desempeño del trabajo. Las empresas norteamericanas rara vez confían lo suficiente las unas a las otras como para entablar una relación de esta naturaleza. Por ejemplo, en la industria de los semiconductoras de los Estados Unidos, un comprador importante de un nuevo producto comúnmente requiere que exista un segundo proveedor.

En la actualidad, los instrumentos semiconductores (tales como los RAM; PROM y microprocesadores) se encuentran entre los productos más avanzados desde el punto de vista tecnológico. Las compañías que fabrican estos dispositivos se ven en la necesidad de inventar constante mente nuevas tecnologías y de abrir paso continuamente a la investigación científica. Por lo general, cuando una empresa inventa una nueva pieza del semiconductor, nadie podrá duplicar su diseño y manufacturado durante quizá dos años. Un dispositivo nuevo puede llegar a ser tan superior a todo lo que existe en su campo, que los fabricantes de computadoras querrán incorporar el instante este nuevo elemento a sus productos. En este caso, la compañía de las computadoras dice a la de semiconductores: "compraremos sus nuevos dispositivos con la condición de que ustedes den su diseño a un competidor, quien se convertirá en nuestra segunda fuente". Únicamente con la protección que le brinda esta competencia, el comprador hará planes para adquirir el nuevo instrumento. De lo contrario, estas empresas temen que la única fuente de abastecimiento pueda aprovecharse injustamente esta posición de monopolio para elevar sus precios, reducir la calidad o no respetar las fechas de entrega prometidas. Así pues, las relaciones se desarrollan manteniendo siempre una prudente distancia.

En forma similar, el presidente de una importante planta ensambladora de automóviles de los Estados Unidos conservará varias alternativas en lo que a proveedores se refiere. Del mismo modo, cada una de los cientos de empresas que proveen materiales a las plantas más importantes en los Estados Unidos intentará vender sus productos a varios compradores. Tanto los proveedores como los compradores desconfían unos de los otros y no desean expresamente depender de una sola fuente de suministro de único cliente. No obstante, en una planta automotriz japonesa la relación que se da entre la poderosa ensambladora y sus proveedores satélites es de una total cooperación. Tan estrecha es la relación de trabajo, que el proveedor llega a entregar su mercancía en las mismas estaciones laborales justamente en la línea de ensamblaje y, en ocasiones, surte gustoso pequeñas cantidades del material, aunque sólo sea lo suficiente para tres horas de producción. Así, pues, una planta ensambladora no tiene que mantener un extenso inventario de refacciones, lo cual permite ahorrarse un espacio sumamente valioso. Los monopolios bilaterales se traducen en una mayor productividad, ya que, con el tiempo, cada una de las partes aprende a coordinarse armoniosamente con la otra. Aunque los Zaibatsu fueron disueltos legalmente después de la guerra, las relaciones persisten. Esta situación se debe principalmente al hecho de que todas las compañías que forman una estrecha red dependen de los bancos aliados para obtener su funcionamiento. Estas instituciones procuran que ninguna de las empresas se aproveche de su socio comercial, preservándose así el espíritu del Zaibatsu. Este sistema ha llevado a una clara estratificación de las compañías del Japón. La mayoría de la gente sabe cuáles son los grupos y las compañías ideales para trabajar. En comparación, en los Estados Unidos no existe un consenso general, entre la fuerza laboral, respecto de cuáles son las firmas más codiciadas. En el Japón, un empleado simplemente desea trabajar donde pueda tener más opciones llegado el momento del retiro. La estratificación entre las compañías se ha visto acompañada de una estratificación similar entre las instituciones educativas, hasta hace poco, uno de los bancos más asediados contrataban a su nuevo personal administrativo exclusivamente entre los graduados de la universidad de Tokio, la primera institución de educación superior. Hoy en día, este banco ha dado mayor flexibilidad a su política y emplea un número limitado de los egresados de otras instituciones, si bien su principal fuente continúa siendo la universidad de Tokio. Este sistema ha generado una tremenda presión para obtener el pase de admisión a las universidades imperiales, como la de Tokio. (Oficialmente, las universidades ya no son imperiales por que el Japón no es imperio, pero comúnmente se le conoce de esa manera. El simple ingreso a una universidad imperial prácticamente asegura la entrada a una de las empresas o dependencias gubernamentales más importantes, así de estrechos son los lazos que une a estas instituciones, normalmente, cada departamento de una universidad imperial, asigna, a las grandes compañías y a los organismos del gobierno, un cierto número de graduados basándose en su propio criterio. Tanto los empleadores como los estudiantes dependen del buen juicio de las autoridades universitarias correspondientes. Aunque el sistema tine una desventaja de impedir una elección libre, permite a un intermediario, que conoce muy bien tanto a los alumnos como a los patrones, tomar decisiones acertadas. Los directivos que no cumplen su promesa de ofrecer la oportunidad y desarrollo son sancionados en el futuro; y los estudiantes, por su parte, no pueden disfrazar su talento ante un presunto patrón. Nuevamente, todo está basado en la confianza que se deposita en el sistema y en la capacidad de las personas encargadas de armonizar egresados y empresas.

La admisión a las universidades imperiales y a las mejores instituciones privadas no sólo es difícil sino que depende básicamente de los resultados que los alumnos obtengan en un examen nacional que aplica cada universidad por separado. Dado que los estudiantes de secundaria y preparatoria no toman, por lo general, cursos optativos, todos los certificados registran los mismos cursos, los cuales se imparten a través de libros de texto muy similares publicados por una de las tres casas que editan materiales este tipo. De este modo, las universidades tendrían muy poco en qué basar su selección si no realizaran dicho examen de admisión.

Además, las universidades imperiales son gratuitas y están subvencionadas por el gobierno; así, pues, ricos y pobres tiene que competir por igual. Por lo tanto, toda la presión recae sobre la enseñanza preparatoria. Existe una feroz competencia para ingresar a las mejores instituciones que imparten este nivel, ya que los estudiantes quieren obtener la preparación más estricta, a fin de poder someterse a los exámenes de admisión universitarios. Esto se traduce en una angustia apremiante que lleva a las familias a tratar de inscribir a sus hijos en las escuelas primarias más destacadas, para aumentar sus probabilidades de ingresar a las escuelas secundarias y preparatorias más prestigiosas.

Si bien puede parecer un tanto extraño, los norteamericanos pueden entender que una familia japonesa de recursos ni pueda hacer mejor inversión para el futuro de sus hijos que comprarles una buena educación durante sus primeros años.

El empleo de por visa es factible sólo cuando es producto de una estructura económica y social única, que no se ha dado en los Estados Unidos. Considérense tres factores principales: en primer lugar, toda firma importante en el Japón paga a todos sus empleados un gran parte de su compensación a través de una bonificación que normalmente se da cada seis meses. Esta bonificación asciende, cada año, a cinco o seis meses de sueldo y. Puesto que todos reciben la misma fracción de su salario, la cantidad no depende del desempeño individual sino únicamente del rendimiento de la empresa. Este método de compensación traslada, en parte, los riesgos empresariales del negocio al trasferirlos de los accionistas a los empleados, quines sufren en las épocas malas y prosperan en los tiempos de la bonanza, en contraste con lo que sucede en los Estados Unidos, donde el personal puede disfrutar de incrementos en sus salarios aunque la compañía esté viendo disminuidas sus ganancias. Las bonificaciones dan al trabajador un incentivo para que se sienta parte integrante de la firma y los motiva a poner en su labor todo lo que esté de su parte.

1.30.2. EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN

Parte de la complejidad de las características de la organización japonesa radica en los enfoques adoptados ante los procesos de evaluación y promoción. Imagínese el caso de un joven llamado Sugao, estudiante egresado de la Universidad de Tokio, quien ha aceptado un puesto en uno de los principales bancos que llamaremos Mitsubeni. Durante 10 años, Sugao recibirá los mismos aumentos y ascensos que los otros 15 jóvenes que entraron junto con él. Sólo después de transcurridos 10 años, alguna persona hará una evaluación formal del desempeño de Sugao o de sus compañeros; no será sino hasta entonces cuando uno de ellos recibirá una promoción más importante que la de los demás.

La misma lentitud de este proceso de evaluación no estimula la ejecución de ciertos juegos corporativos a corto plazo, si bien no elimina del todo dicho comportamiento. Sugao no se siente motivado a emprender proyectos ni a ejercer presión para que se tomen decisiones que pudieran parecer acertadas a corto plazo, pero que se antojarían inaceptables a la larga. Tampoco tiene razón alguna para hacer avanzar su carrera a expensas de la de otros: Sugao sabe que no será evaluado hasta tiempo después, y está conciente de que cualquiera que sea injustamente tratado seguirá en el banco, debido a la política del empleo de por vida. Aunque este proceso a veces parece demasiado lentos a los ambiciosos gerentes jóvenes, propicia, en cambio, una actitud muy abierta hacia la cooperación, el rendimiento y la evaluación, ya que el sistema favorece, en gran medida, la posibilidad de que el nivel de desempeño salga finalmente a la luz.

La lentitud de los procesos formales de evaluación y promoción se antoja totalmente inadmisible para muchos norteamericanos, no sólo porque éstos desean una retroalimentación y progresos rápidos, sino también porque el sistema parece impedir que los puestos importantes sean asignados, desde un principio, a los elementos más capaces. Además, un gran número de norteamericanos, que han hecho negociaciones en el Japón, han señalado que, con frecuencia, los títulos formales y las responsabilidades reales parecen no concordar en las compañías japonesas.

1.30.3. CAMINOS PROFESIONALES NO ESPECIALIZADOS

Una característica muy importante, aunque con frecuencia soslayada, de las empresas japonesas es que logran desarrollar carreras individuales.

En el caso Japonés, prácticamente todos los departamentos contarán con alguien que conozca a las personas, los problemas y los procedimientos de cualquier otra área dentro de la organización. Cuando la coordinación se hace necesaria, ambas partes serán capaces de comprender y cooperar entre sí. Quizá más importante sea el hecho de que todo empleado sabe que continuará recorriendo funciones, oficinas y localizaciones geográficas. La persona de otro departamento que está pidiendo ayuda hoy, puede llegar a ser su compañero de trabajo, o incluso su superior, el día de mañana. De este modo, no sólo existe capacidad sino también incentivos para adoptar una perspectiva amplia respecto de lo que es la organización y la cooperación con los demás.

Cuando los individuos dedican toda su vida a una sola especialidad, tienden a establecer sus objetivos relacionándolos con su campo específico y olvidando las necesidades de la firma en general. Además no poseen información sobre el resto del personal ni sobre sus problemas, de suerte que se ven imposibilitados a ayudar eficazmente a otros especialistas dentro de su propia organización. Este proceso de rotación permanente de puestos se aplica a todos los empleados en un gran número de empresas japonesas. Un ingeniero electricista puede ir del diseño de circuitos al área de producción y ensamblaje, un técnico puede llegar a trabajar en una máquina o división diferentes frecuentemente y los directivos recorrerán todas las áreas del negocio. En todos los Estados Unidos se labra una carrera en diversas agrupaciones, pero dentro de una misma especialidad. En el Japón, la gente lo hace en diversas especialidades, pero dentro de una misma organización. Esta es una diferencia fundamental en cuanto a la forma como las dos naciones se han enfrentado al problema de la industrialización. En los Estados Unidos, las compañías especializan sus puestos y los individuos sus carreras.

1.30.4. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Quizá la característica más conocida de las organizaciones japonesas sea la importancia que dan a la participación dentro del proceso de toma de decisiones. Por lo general, en la típica empresa norteamericana el jefe de departamento, el gerente de división y el presidente de la compañía consideran que la responsabilidad les toca a ellos únicamente, que ellos solos debe asumir esa responsabilidad que implica tomar decisiones. Recientemente, algunas organizaciones han adoptado modelos que propician una mayor participación en el proceso a fin de que todos los miembros de un departamento se pongan de acuerdo sobre la decisión más acertada en una situación dada. La toma de decisiones por consenso ha sido motivo de exahutivas investigaciones en Europa y los Estados Unidos en los último 20 años, y la evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones más creativas y resultados más positivos que una posición unilateral.

Cuando se necesita tomar una resolución importante en una empresa japonesa, todos aquellos que de un modo pudieran verse afectados por sus consecuencias entran en el proceso. En el caso de un asunto muy delicado, como el lugar idóneo para ubicar una planta o la posibilidad de modificar un sistema de producción habrá que considerar que entre 60 y 80 personas estarán directamente implicadas en la determinación. Un equipo integrado por tres individuos se encargará de hablar con todas ellas y de comunicarles cualquier cambio importante. Dicho equipo estará en contacto con esta gente hasta que se haya logrado un verdadero consenso. Para tomar una decisión siguiendo este procedimiento se necesita mucho tiempo, pero una vez acordada, habrá mayores posibilidades de que todos los afectados la apoyen plenamente.

1.30.5. VALORES COLECTIVOS

Quizás el aspecto que resulta más incomprensible para la mente occidental es la marcada orientación de los japoneses hacia valores colectivos, particularmente el sentido de responsabilidad.

Cuando se contrata a un empleado nuevo, el salario es asignado de acuerdo a la edad, una persona de 18 años, debe ganar más que una persona de 16, cada año debe recibir un aumento el día del cumpleaños.

Quizás el compromiso adoptado por los japoneses ante los valores colectivos sea un anacronismo incongruente con los modernos conceptos del industrialismo, pero, a pesar de ese colectivismo es innegable que engendra el éxito económico. El colectivismo parece ser opuesto al tipo de creatividad disidente ejemplificada en Benjamín Franklin, Thomas Edison y Jhon D, Rockefeller. No parece proporcionar el incentivo individual que lleva a ocupar una posición destacada y que ha dado sonados triunfos a las organizaciones norteamericanas. Independientemente de sus afectos económicos, el colectivismo implica una pérdida de la individualidad, de la libertad de ser diferente, de comulgar con valores diametralmente distintos de los otros individuos.

Otra interpretación es que el colectivismo japonés es eficaz desde un punto de vista económico. Hace que las personas trabajan en armonía y se motiven entre sí para brindar su mejor esfuerzo. La vida industrial requiere una interdependencia de los individuos. Empero, este colectivismo japonés tiene otra implicación. Menos obvia quizá pero de mayor trascendencia desde el punto de vista del rendimiento económico.

Para la mentalidad japonesa, el colectivismo no es ni un objetivo individual por el cual se tenga que luchar ni una meta corporativa que se tenga que alcanzar; tampoco es un lema que merezca respeto y devoción. Más bien es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como resultado del esfuerzo individual. Cualquier suceso importante en la vida se deriva de un esfuerzo colectivo o del trabajo en equipo. Por lo tanto, tratar de justificar cualquier consecuencia a través de un mérito o de una falla individual carece de todo fundamento.

1.30.6. INTERÉS HOLISTA POR EL INDIVIDUO

El antropólogo Thomas Orlen ha descrito en detalle el proceso de incorporación de los jóvenes a los bancos japoneses. La capacitación culmina con ceremonia formal que celebran en el auditorio de la institución. El presidente del banco se halla en el podio y, a su lado, el director del programa de adiestramiento. Los jóvenes se sientan en filas de adelante y sus padres detrás de ellos. El presidente da la bienvenida a los nuevos miembros que ingresan a la comunidad bancaria y los insta a hacer el mayor esfuerzo a fin de no fundar la confianza que sus maestros y orientadores han depositado en ellos. Más tarde, se dirige a los padres y les habla de reto que para la institución significa proporcionar a sus hijos no sólo un trabajo honrado sino también un desarrollo íntegro desde el punto de vista físico, intelectual y moral. Un representante de los progenitores toma después la palabra y agradece al banco la oportunidad concedida a sus hijos, y recuerda a los jóvenes la lealtad que deben a su nueva familia. Por último, uno de los jóvenes, en representación de los recién ingresados, se pone de pie y agradece a sus padres y a la institución todo el apoyo brindado, y se compromete a trabajar con denuedo para dar todo lo que se espera de ellos.

La mayoría de las organizaciones occidentales adoptan una actitud de "inclusión parcial", un acuerdo entre empleados y patrón, en el cual se establece que la relación que los unirá se refiere exclusivamente a las actividades vinculadas directamente con la ejecución de un trabajo específico. Muchos sociólogos occidentales han argumentado que la inclusión parcial propicia la salud emocional en el individuo. Estar incluido parcialmente en diversas organizaciones facilita ir de un terreno social a otro, y, de éste modo, las tensiones que se han acumulado en un ambiente pueden ser liberadas en el otro. En contraste, la empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporcionan el respaldo social y el desfogue necesario para lograr un equilibro emocional. Uno de estos mecanismos es la capacidad que tienen los miembros del grupo para intercambiar papeles y alterar la naturaleza de sus relaciones durante un breve período a fin de dar cabida a este desahogo y equilibrio social.

1.30.7. LA FIRMA VERSUS LA PÉRDIDA DE VALORES EN LA CULTURA CORPORATIVA

La mayoría de empresas, tanto japonesas como norteamericanas tienen valores claros que se expresan en sus ideologías de administración. Las ideologías varían de firma en firma, centrándose algunas veces en los dominios corporativos, y otras veces articulándose en lo estándares de comportamiento diario prescrito para los empleados. Un análisis comparativo de las ideologías administrativas de las compañías norteamericanas y japonesas revela varios puntos de diferencia.

1.30.8. GERENCIA ADMINISTRATIVA CON ÉNFASIS EN LAS RELACIONES HUMANAS

La primera diferencia es que las ideologías administrativas de las firmas japonesas contienen muchos principios que prescriben los estilos de vida de los miembros de la organización y su interacción con otros. Los ejemplos incluyen el déle una oportunidad, de Suntory, el espíritu de armonía, sinceridad y exploración, de Hitachi, o el de Takeda, patriotismo, armonía, estudio, modestia y cortesía. Es de particular interés el espíritu de armonía propugnado en Hitachi y Takeda como condición que se ha hecho necesaria por la frecuente interacción entre sus miembros y que es también enfatizada por Kao, Toshiba y otras compañías. La importancia dada a las personas como el recurso más importante es común a las firmas norteamericanas y a las japonesas. Sin embargo, mientras las firmas de Estados Unidos trataron a las personas como un recurso estratégico de administración debido a su contribución potencial para los negocios, las compañías de Japón enfatizan la armonía entre su gente por su propia importancia inherente. En otras palabras, las compañías norteamericanas aparecen preocupadas con la contribución funcional de su personal, en tanto que las japonesas buscan el desarrollo de la persona para el propio beneficio del individuo.

1.30.9. IDEOLOGÍA ADMINISTRATIVA CON ÉNFASIS EN IDEALES

La segunda diferencia es el alto grado en el que formalizan las ideologías corporativas dentro de las compañías norteamericanas. Sus ideologías administrativas son opuestas incrementalmente en forma concreta en los niveles sucesivamente más bajos de la organización. IBM es una de las compañías que han perseguido una ideología de administración cercana a su ideal corporativo.

Lo más sorprendente de IBM es la amplitud con la cual sus ideologías, como resolver el problema o IBM significa servicio, son pensadas hasta que se llega a estándares finales de comportamiento. Por ejemplo, para resolver problemas y dar servicio, es necesario que cada individuo piense. Hacerlo así es un comportamiento estándar. El espíritu de pato salvaje zelandés se enfatiza. Sacado de una historia de Kierkegaard, el asunto es que los hombres, al igual que los patos salvajes de Zelanda, pueden debilitarse con el compasivo, bien intencionado, pero errado esfuerzo de otros. IBM no desea que sus empleados estorben el desarrollo de otros. La demanda es para patos capaces de volar por sí mismos.

Estas ideologías administrativas de IBM se han traducido en estándares completos de comportamiento en las cartas de instrucciones administrativas y en guías de conductas en los negocios. Estas últimas, por ejemplo, traen discusiones detalladas sobre competencia leal, cómo evitar la ostentación, productos listos para ser enunciados, despachos de acuerdo con las órdenes recibidas, tratamiento discriminatorio, pedidos colocados y las actividades de los competidores. Por lo mismo, se da mucha más atención explícita al comportamiento individual y la preocupación por el individuo se refleja también fuertemente en los programas educacionales, en la política de puertas abiertas, en el programa de dígalo claramente, en el de C&V (Valoración y consejería) y en otras varias formas concretas.

En Texas Instruments, los conceptos claves de productividad y participación en el mercado han sido las bases del modelo de mejoramiento de la productividad. Este modelo ilustra la piedra angular de la estrategia administrativa de TI: la exigencia de mejorar continuamente la productividad.

Con el mejoramiento de la productividad viene la reducción de costos, el aumento de la participación en el mercado, el incremento en las ventas netas y en las ganancias, lo mismo que una mayor utilidad por empleado.

1.30.10. IMPLANTANDO LA IDEOLOGÍA ADMINISTRATIVA153

En las compañías japonesas el grado en el cual la ideología administrativa se formaliza, es relativamente bajo. Al tiempo que se indican direcciones amplias para la organización, se permite una gran libertad de interpretación con respecto a los específicos. Por ejemplo, aunque la industria para la ciudad, la industria para la cultura del estilo de vida, el C&C y otros temas ideológicos expresan todas direcciones estratégicas para sus organizaciones, los específicos de cómo podrá la organización cumplir con su papel dentro de la industria de la ciudad, por ejemplo, son exploradores (en extenso) por cada grupo de trabajo separado. La generalidad del concepto guía de la ideología permite que la interpretación y la implementación se adaptan a las condiciones que encare la firma.

Además, más que inculcar la ideología administrativa de una manera claramente articulada y formalizada de arriba abajo, en las compañías japonesas el fundador o sucesor quien debe restaurar la vitalidad de la firma, usa conferencias, discusiones y otro tipo de interacciones con los empleados para transmitir personalmente su ideología a través de toda la compañía. Naozaburo Takao, antiguo vicepresidente de Hitachi, quien fue responsable de ayudar a inculcar la ideología del fundador de Hitachi Namihei Odaira, utilizó todo tipo de oportunidades para dar conferencias o pronunciar discursos con el fin de comunicar el espíritu de Hitachi. Al respecto decía lo siguiente: "Hasta hoy nadie ha tratado de hacer realmente un comentario sobre el espíritu de Hitachi. Este espíritu no está bañado con una torpe lógica o interpretación. Se comunica con simpleza casi dentro del contexto de una profecía como los acertijos de la secta Rinzai del budismo Zen. Sin embargo, esto solo presenta dificultades cuando se trata con el gran número de empleados jóvenes educados en años recientes. Por ejemplo, si el cuento mismo no penetra hasta el corazón de la persona, debe haber alguna clase de foco que sirva como pista para el acertijo. Como elementos mayores del espíritu de Hitachi yo sugería armonía, sinceridad, y el espíritu explorador".

La esencia del espíritu de Hitachi es algo que no puede ser explicado por lo cual cualquier intento serio para definirlo realmente fracasaría. La armonía, la sinceridad y el espíritu explorador no existen como partículas elementales dentro de un núcleo atómico: una relación que no puede descomponerse en elementos separados. También son parte de la relación otros elementos vitales pero no se encuentran palabras que puedan expresarlos de una manera adecuada. En Hitachi hay muchos empleados que han experimentado el espíritu de Hitachi y que lo encarnado. Ellos son pensadores son fibra filosófica y poética.

La cultura corporativa es la consecuencia de esos procesos que se derivan y toman forma concreta de la ideología administrativa. Atrae hombres fuertes deseosos de expresar una ideología, para organizar sistemas consistentes con la ideología y para llevar a cabo actividades diarias y rituales que los sostenga. La cultura corporativa sintetiza los valores y fija sus normas de comportamiento. Puede también considerarse como un paradigma que sirve para reforzar y justificar los valores estándares y sistemas de la organización.

McKinsey y cía. (Peters y Waterman, 1982) 154descubrieron que una característica de las compañías norteamericanas de alto rendimiento era enfatizar aquellos valores que son la clave para el negocio. Tales valores corporativos son perseguidos entusiastamente a través del presidente hasta convertirlos en artículo de fe. Por ejemplo, Thomas Watson, quien propuso BIM significa servicio, continuó hasta su retiro dictando conferencias a su personal sobre cómo hacer las llamadas a los clientes. Mientras estuvo es Dallas, Patrick Hagerty, antiguo presidente de la junta directiva de TI, quien hacía énfasis en la innovación como concepto clave de la compañía todos los días de camino a la oficina. Una expresión del espíritu de Hitachi es la discusiones exhaustiva sin discriminaciones verticales u horizontales, lo mismo que el compromiso de todos los miembros una vez que se acuerda una dirección. Este proceso ha sido seguido fielmente desde los días del fundador de Hitachi. El resultado de esta aceptación es lo que se dice ser la atmósfera tipo Samurai de la compañía que está marcada por la aceptación, por las expectativas de sacar adelante el argumento justo, de eliminar las emociones de resentimiento una vez que se terminan las discusiones, de hacer necesaria la aprobación de los colegas para el avance de aquellos adeptos al argumento., y de otras costumbre de apoyo como éstas.

El presidente de Kao Corp. Yoshio Murata, sostiene que para que una filosofía administrativa se infunda completamente a todo el personal de la organización, todos los miembros deben tener acceso a la misma información. Para hacer ese acceso una realidad, el estimula el uso de terminales de computador para todos, las reuniones temprano en la mañana, la interacción entre los gerentes y los empleados durante las comidas, una política de puertas abiertas, las actividades de pequeños grupos y otros procedimientos que ya han sido mencionados. El presidente de la junta directiva de TDK, se sienta a discutir la política de la compañía con los empleados presentes.

Es de ésta y otras formas como los altos gerentes japoneses y occidentales, pero especialmente los primeros, implantan sus ideologías y, al hacerlo, sientan las bases de las culturas corporativas de sus firmas.

La cultura corporativa: manifestaciones y resultados

La cultura de una corporación puede contribuir a (o entorpecer) la adaptación por varias razones. Por estar basada en valores comunes, que refuerza y que le dan a los miembros de la organización un sentido de identidad y de normas de comportamiento compartidas, la cultura corporativa provee los fundamentos para (1) los estándares comunes de toma de decisiones que se apliquen, especialmente cuneado no hay alternativas claras, (2) para resolver conflictos dentro de la organización, y (3) para lograr una alta motivación.

Sin embargo las culturas corporativas, a medida que maduran las corporaciones pueden volverse constrictivas y aún perder relevancia si los valores en que están fundamentadas se vuelven inconcientes frente a los valores implícitos en los cambios de la demanda del producto, en la estructura del mercado, en los asuntos sociales, etc. Con esto se quiere decir que las culturas corporativas también debe ser capaces de cambiar. Si se fracasa en esto se deteriorará la adaptación organizacional. El siguiente ejemplo ilustra una contribución positiva ala adaptación organizacional y, por tanto, al crecimiento.