Definiciones de Cultura y de Identidad Corporativa (página 6)

La ideología administrativa de 3M de gente con iniciativa y hacer un poco, vender un poco más, refleja la aprobada política de la compañía de tomar la oportunidad de desarrollar cualquier producto con un buen potencial, de utilidades. A diferencia de la mayoría de las grandes compañías, 3M parece un conglomerado de instalaciones de investigación no relacionadas entre sí. El origen de la inventiva de 3M se remoto a la fundación de la compañía cuando el único producto que se fabricaba era el papal abrasivo que dejaba bajas utilidades. Para sobrevivir, la compañía tuvo la necesidad desarrollar nuevos productos de alto valor agregado. El presidente de la junta directiva de 3M, Lou Lair, ha anotado: "cuando nuestro vendedores visitaban a un cliente no paraban en el personal de oficina. Iban por todas las plantas conversando con los trabajadores. La idea era encontrar directamente si había algo necesario que no estaba siendo producido por otras compañías". Este concepto desde entonces está incorporado en uno de los estándares de evaluación del funcionamiento de la compañía: "25% de las ventas deben provenir de nuestros productos".

La aproximación de hacer un poco, vender un poco, hacer un poco más, parece tener poca relevancia en la introducción, usualmente costosa de nuevos productos en el mercado masivo de bienes de consumo. 3M no tiene un presupuesto grande para propaganda dirigida al consumidor. De hecho, la mayoría de productos de 3M salen de los productos de uso industrial y los productos orientados al consumidor tienen una participación inferior al 10% en el total de ventas netas. La compañía se ha habituado a negociar con usuarios que poseen un conocimiento profesional de los productos y los empaques, y a menudo no tienen las explicaciones detalladas dirigidas al consumidor general. En el lado negativo, también evidente por todas partes, está la excesiva nomenclatura técnica como extensión de los negocios industriales. La compañía ha producido varios artículos de consumo pero a menudo, de acuerdo con Lair, "el diseño de los empaques varía haciendo difícil transmitir de un vistazo que fueron fabricados por la misma compañía". En cuanto a aprovechar las oportunidades en el tiempo, la compañía ha sido pobre; un ejemplo es el desarrollo de un producto para competir con él BAN AID de Johnson, una década después que su predecesor salió al mercado. Esto fue el resultado de la versión de la compañía al salir con limitaciones y sus esfuerzos concertados para desarrollar una versión de más alta calidad. No obstante el resultado de la aproximación de 3M ha sido la introducción de más de 300 tipos de nuevos productos sólo en 2 años.

La ideología administrativa de Texas Instrument es innovación, productividad, participación (en el mercado), un lema que refleja el espíritu de innovación de la compañía y su estrategia de varios precios. Más específicamente TI primero lleva a cbo en extenso la investigación y el desarrollo, y luego en el momento de introducción del producto al mercado, fija su precio muy cercano al costo con el fin de obtener un mercado de volumen. Así como baja el precio gradualmente a medida que se incrementa la experiencia en producción aumenta el margen de utilidad. Esto se describe como la teoría de curva de la experiencia.

La aproximación ha producido resultados sorprendentes. Por ejemplo, en 1977 TI mercadeó un reloj digital que costaba solamente US$19,95 creando alarma entre sus competidores. Sin embargo, el éxito de este nuevo desarrollo se debió a la innovación tecnológica entorpecido por un punto ciego en el mercadeo. La compañía se demoró en reconocer un cambio en la demanda de los consumidores por relojes digitales de cristal líquido, con lo cual perdió participación en el mercado. Y en el caso de las calculadoras, TI sobre estimó el crecimiento de la demanda de modelos con reloj de alarma, radios, estilos elegantes y otros elementos alfa plus, con lo cual abrió la puerta a la penetración de sus competidores. Jim Schneider, editor de la revista Merchandising, lo ha resumido así: "TI parece haber despreciado el grueso del mercado de calculadoras que es totalmente de moda. En la última presentación de productos electrónicos de consumo en Chicago, Casio Computer Sharp y Cannon, todo mostraron cerca de 15 modelos nuevos con cantidades de funciones. TI mostró solamente dos y no tenían nada nuevo".

Y a causa de los problemas con el mercado de relojes digitales, TI cayó eventualmente por debajo de Citizen y Seiko en este campo.

Alfred Sloan de Gm operó bajo una estrategia de productos de autos que se ajusten a toso los presupuestos y a todos lo objetivos y estableció una organización de decisiones con un balance entre una política de decisiones centralizadas y una descentralización en la autoridad en la producción. Sloan vio que el factor de balance para la descentralización estaría en las finanzas: "Fue en el lado financiero donde se encontró la última clave necesaria para la descentralización con un control coordinado.

Esa clave, en un principio, fue el concepto de que si teníamos los medios para revisar y juzgar la eficacia de las operaciones, podíamos dejar sin riesgo la prosecución de esas operaciones a los hombres encargados de ellas. El medio, tal como resultó, fue un método de control financiero que convirtió al amplio principio de retorno sobre la inversión en uno de los instrumentos importantes de trabajo para medir las operaciones de las divisiones. General Motors no es la organización apropiada para ejecutivos puramente intuitivos pero provee un ambiente favorable para hombres capaces y racionales.

El exitoso balance entre la administración centralizada y la autonomía de las divisiones no estuvo limitado al tiempo de Sloan o a su orientación financiera. También se logró con gerentes con magníficos conocimientos de mercadeo, personal y otros campos. A veces, no obstante, el cargo de presidente de la junta directiva vino a estar dominado por hombres con antecedentes en lo financiero, quienes ubicaron personal financiero en posiciones de poder no sólo en la oficina corporativo sino en las divisiones individuales. La orientación de la corporación se volvió marcadamente financiera con lo que se hizo difícil para las divisiones continuar una estrategia de desarrollo innovativo para anticiparse a las cambiantes necesidades del mercado. Se dice que ésta es una de las razones por las cuales GM fue lenta en reaccionar al cambio en la demanda de los consumidores hacia autos más pequeños.

El mismo tipo de consecuencia disfuncional de una cultura organizacional puede verse en ejemplos japoneses: Hitachi es uno. Para la compañía, que empezó como fabricante de materiales para la producción, su centro de utilidades estaba en la planta. Las plantas individuales crecieron de manera muy conservadora como reacción a un sistema interno de contabilidad muy estricto. Esto creó demoras en el desarrollo de productos y en el campo de productos de consumo. Al mismo tiempo que resulta difícil atribuirle éste resultado solamente a asuntos de la cultura corporativa, parece razonable decir que Hitachi falló en hacer consistentes los asuntos vitales del sistema de control con su ideología de "armonía, sinceridad y espíritu explorador".

Se pueden citar varios ejemplos para mostrar como las ideologías administrativas se manifiestan en las estrategias corporativas de las compañías japonesas. En Seibu encontramos, por ejemplo, lo siguiente: "El deseo común de nuestro grupo es responder a las demandas de las personas que buscan un estilo de vida pacífico, humano. Nos referimos a los negocios que buscan satisfacer esa demanda como la industria del ciudadano. Esta es la ideología fundamental detrás de nuestro esfuerzo corporativo". El concepto de la industria del ciudadano se refleja en la estrategia especializada de tienda del almacén por departamentos de Seibu. El C&C (Computadores y comunicaciones) de NEC también está operacionalizado en su estructura organizacional a través del centro de investigación del sistema de C&C de la corporación, la oficina principal del sistema C&C y otras instalaciones que están dedicadas a los computadores interdisciplinarios y a asuntos de comunicaciones. La creatividad de TDK, una ideología que enfatiza el elemento humano, puede verse en el departamento de educación de personal de la compañía, en el sistema de autogestión mantenido por tres años, en la frecuente adición o supresión de organizaciones para beneficios de los empleados y, en otros esfuerzos.

Otro ejemplo es el espíritu de déle una oportunidad, de Suntory. "Todos los ejecutivos de Suntory dicen la misma cosa: que aunque la compaía ha sufrido pérdidas sustanciales por usar esta aproximación a ayudado a moldear ejecutivos sólidos. Todos tienen experiencia y antecedentes de "Lesiones deshonrosas" que no han lesionado su honor".

El espíritu de Suntory se refleja de varias maneras en sus sistemas de personal que son tolerantes a tales prácticas. En este caso, la ideología administrativa está imbuida de un modo más participativo de toma de riesgos.

Como un ejemplo de Estados Unidos están, entre las ideologías de Procter And Gamble (P&G), la de honestidad, integridad, honradez y un respeto e interés por lo demás, y la de los intereses de P&G y de sus empleados son inseparables. Desde 1919 la compañía comprometió su futuro con el cumplimiento de ésta ideología al introducir un nuevo mecanismo de distribución que acabó con los mayoristas. La teoría era que la tradicional dependencia de los mayoristas hacía imposible controlar los tiempos de producción y que escoger a cambio el suministro directo a los puntos minoristas, resultaría en una producción óptima y en la estabilización del empleo. P&G sobrepasó la fiera resistencia de sus mayoristas y en 1923 proclamó que había logrado el primer sistema de empleo estable. Esto está clasificado como un clásico ejemplo de seguimiento tenaz y persistente de una ideología administrativa.

Estos ejemplos demuestran la importancia que tanto las compañías norteamericanas como las japonesas le conceden a la ideología administrativa. Pero parece haber diferencias nacionales en como se articulan completamente las ideologías, en como se operacionalizan y el grado en que se convierten en parte de la cultura corporativa, como resultado. La ideología administrativa de las compañías japonesas tienden a enfocarse más en las relaciones y el comportamiento entre sus miembros y es menos articulada a través de toda la firma. Pero a causa de esto, es interpretada y aplicada más flexiblemente en el sitio de trabajo. Una consecuencia de la industria para el ciudadano de la industria para la cultura del estilo de vida y del C&C, por ejemplo, es que los miembros de la organización pueden continuar su propia investigación y sacar sus propias conclusiones sobre la relevancia de su propio trabajo. Igualmente en la ideología administrativa de Hitachi en su énfasis en sus estándares de comportamiento, la armonía puede interpretarse como que todo el mundo puede expresar su opinión, mientras que la sinceridad puede significar tanta confianza en un producto para la división de mercadeo o implementación presupuestaria para el gerente de la planta.

En palabras de Namihei Odaira, fundador de la compañía, "Hitachi es mi tesis, mi monumento". En un sentido, la ideología corporativa, es la que les da vida a los propios valores y teorías de uno. Seguramente el impacto de una ideología en la estrategia de cualquier organización, en su estructura y en el comportamiento de sus miembros, depende muchísimo de la consistencia de los valores en que se base la ideología frente a aquellos valore que mantienen las personas dentro de la organización. Ellos deben vivir esa ideología. También es importante la consistencia con aquellos valores que mantiene la gente fuera de la organización, aquellos que son servidos por ella.

Identidad empresarial

Es el conjunto de los atributos que una empresa quiere proyectar para ser conocida de esa y solo de esa manera por los públicos internos y externos. La constituyen unos rasgos físicos o visuales que para muchos constituyen los elementos más destacables de la identidad pero también involucra unos rasgos culturales.

La estructura de la comunicación y la comunicación corporativa son los mecanismos que permiten transmitir y distribuir la identidad, estos aspectos no deben ser marginales de la empresa ni apéndices del mercadeo o publicidad, este concepto de comunicación es más amplio que el tradicional concepto de relaciones públicas.

De otra parte la identidad no es una cualidad que la empresa posee per se, es una personalidad construida por la empresa. Es el resultado de un esfuerzo que consiste en descubrir sus potencialidades mediante operaciones de autoevaluación y definición de la singularidad empresarial.

Se analizará el primer componente de la identidad corporativa: su aspecto cultural.

1.32.1. LA IDENTIDAD CULTURAL

La cultura corporativa es un conjunto de IDEAS, NORMAS Y VALORES, que forman la identidad de la empresa. Cuando se habla de cultura interna corporativa alude fundamentalmente a una creación cultural hecha por la empresa en su comunidad interna en la que todos sus miembros participan, tanto directivos como empleados para la creación y diseño de las características conceptuales de identidad que harán reconocible a esa empresa.

ALVIN TOFFLER conocido consultor norteamericano en su libro la Empresa Flexible (1986) afirma que el sistema de creencias y valores de una empresa es tan importante al menos como su sistema de contabilidad o de autoridad.

ALEC McKINSEY también asesor de empresas norteamericano plantea que la empresa viene dad por sus estrategias, su estructura, su gestión su personal y su cultura organizativa. Cumpliendo así la cultura un papel estratégico hace que anteceda a la acción de una manera coherente y lógica. Sin cultura la empresa queda a merced de la improvisación y carece de los rasgos propios que debe comunicar.

La cultura no solo se instala en el corazón o núcleo de la empresa sino que también se proyecta, aún cuando parezca que el concepto de cultura es de utilidad solo hacia dentro, a la larga impregna la imagen externa de la empresa. Por ejemplo: ¿cómo podría un banco aislar el comportamiento de los empleados en la atención al público?, o en una empresa metal mecánica ¿cómo se transmitirá una imagen de calidad si no existe en la cultura interna?

1.32.2. EL SISTEMA DE IDENTIDAD VISUAL

ELEMENTOS QUE COMPORTA

• 1. EL SIMBOLO

Es la marca visual que representa a la empresa, puede no tener relación natural con ella pero le sirve para obtener de la gente reconocimiento. Es adoptada porque no hay forma de expresar visualmente las cualidades que una empresa tiene internamente, solo se establece una relación en la persona expuesta al proceso de comunicación. (ver anexo)

• 2. EL LOGOTIPO

Es el nombre de la empresa tanto en iniciales como deletreado, necesita condiciones de color, tipografía y es similar al nombre comunicativo. (ver anexo)

• 3. NOMBRE COMUNICATIVO

Es el nombre que da reconocimiento a la empresa. EJ. SONY, DODGE, BMW.

• 4. EL COLOR

Hace parte tan importante de la identidad como el propio nombre de la empresa, el público reconocerá el color con que es elaborado el logotipo

• 5. LA TIPOGRAFIA

Enmarca el conjunto de escritura de la empresa. Papel membreteado, sobres, tarjetas de presentación, etc.

• 6. LA SEÑALETICA

Es la aplicación de los sistemas de señalización, fachadas externas señalización en planta, oficinas especialmente en empresas de servicio público

1.33. LA IMAGEN NO ES LA IDENTIDAD DE LA COMPAÑÍA SINO EL EFECTO DE ESA IDENTIDAD.

1.33.1. BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTION DE IMAGEN DE LA EMPRESA

• 1. Control de un activo – un recurso usualmente desperdiciado

• 2. Valorización económica

• 3. Conocimiento más profundo de sí misma

• 4. Mayor racionalidad social

Gestión de la imagen hace referencia al conjunto de decisiones de la gerencia que le permite a la empresa proyectar una imagen basada en una identidad previamente construida y transmitida por un sistema de comunicación, teniendo en cuenta que es un programa y no una campaña

1.34. PARA QUE LE SIRVE A UNA EMPRESA HABER CONSTRUIDO UNA IDENTIDAD

La utilidad que una empresa obtiene de haber construido una verdadera identidad corporativa – esto es, una identidad cultural y una identidad visual – tiene que ver con dos aspectos:

La identidad es, por una parte, el rasgo distintivo de la empresa en el proceso de concurrencia del mercado, aquello que le otorga diferenciación y le confiere un estilo propio que la hace apta para el reconocimiento por el público. Y, por otra parte, la identidad corporativa supone para una empresa un plus de valor contable;

lograr una identidad corporativa supone un gran esfuerzo, es un proceso de autoconocimiento que no es gratuito, luego si representa para la empresa dedicación, creatividad y recursos debe tener una compensación en términos económicos. Estos beneficios económicos derivan de las unidades de valor social, estas unidades son:

• Propensión a la creatividad

• Ambiente de innovación

• Libertad de los empleados al fomento de las ideas

• Motivación laboral

• Sistemas positivos de normatividad

• Valores y creencias firmes

Todos estos elementos significan un PATRIMONIO CULTURAL DE LA EMPRESA.

Así como la cotización en bolsa depende de muchas variables da la empresa – valor de sus activos, sus ventas, su alta dirección, quien sea el propietario de la empresa, valor de las materias primas, su gestión informatizada o no, etc. – Se puede decir que en los efectos contables de las transacciones de compañías, se debe tener en cuenta el hecho comprobable de que la empresa haya emprendido algún programa de identidad corporativa.

No es igual una compañía que desconoce su identidad empresarial, que otra que la asume y la convierte en la base de su proyección de imagen a la sociedad.

Hay, por supuesto, muchas maneras de hallar utilidad en estas operaciones de identidad corporativa, pero prefiere centrarse en el valor de la identidad como rasgo distintivo, y en el valor adicional de la identidad como elemento de fortalecimiento económico de la empresa.

Aunque solo sea debido a estos dos aspectos, se podría concluir que un programa de identidad corporativa en una empresa de nuestro tiempo representa un esfuerzo en que los beneficios son mucho mayores que las desventajas.

La personalidad empresarial como un rasgo distintivo en el proceso de concurrencia del mercado

El mercado es el escenario en que se realiza la empresa. Por tanto, la identidad corporativa debe ir orientada a otorgarle a la empresa una personalidad, de modo que la compañía sea diferenciable de las demás. Este es un tema de la mayor importancia.

A menudo, muchos directivos observan con frustración las terribles confusiones que hay entre el público a la hora de reconocer !os rasgos físicos y de conducta de sus empresas. Después de un gran esfuerzo por dotarlas de signos visuales perfectamente distinguibles, se concluye que la gente, los consumidores, la opinión de la calle. atribuye a unas empresas rasgos de otras. Además del desperdicio económico que ello supone, queda también la sensación de amargura por haber enfocado en vano múltiples recursos de dirección, planeación, humanos, etc.

Pero ¿a qué se debe semejante desorden en la audiencia? Sin duda, parte de la culpa es atribuible al manejo de la comunicación, a la publicidad corporativa y de producto, a las relaciones públicas, etc.; pero hay una parte restante de responsabilidad que concierne a la falta de una auténtica identidad corporativa de la empresa, que sepa proyectar una imagen precisa y concreta de la compañía. O sea, a la carencia de rasgos distintivos transmitidos adecuadamente.

Imaginemos el caso de un banco, de una empresa de seguros, de una empresa industrial y de una compañía comercial. ¿Qué representa la identidad corporativa para cada una de estas entidades?

Para el banco, la construcción de una personalidad cultural y visual en un contexto de alta competitividad en el sector financiero, supone una capacidad de singularidad, y, por supuesto, de concurrir al mercado con elementos definitivos para ser reconocido por los clientes. En el negocio bancario como en otros de esta índole, no se puede jugar con fuego. Cuando los negocios dependen en alto grado de la imagen, la construcción de una identidad distintiva es esencial. Tal identidad, como es lógico suponer, no puede estar cifrada únicamente en rasgos de conducta humana o en rasgos físicos. Debe aspirar a ser completa: física y cultural.

Un banco, necesariamente tiene que distinguirse de su competencia. Y para ello solo dispone de sus ideas, sus normas, sus valores, su identidad física, en suma, del conjunto de atributos de comportamiento propios en los que cifra su diferencia.

Una encuesta de imagen entre los clientes del sistema financiero de un país podría complementar estas suposiciones en el sentido de que las marcas de identidad que hayan sido transmitidas en forma de imagen a la gente, han posicionado de una manera u otra a esa entidad bancaria en la mente del público.

Hay bancos que cifran en la atención al público esa marca de diferencia; otros en cambio cifran en la honorabilidad y la solidez los atributos de identidad con que desean ser reconocidos. Otros consideran que sus empleados son los portadores de la imagen de la empresa.

Una compañía de seguros, cuyo negocio es vender "intangibles" en un mercado muy competido, debería aspirar a presentar marcas de identidad que la distingan frente a sus competidoras: el pronto pago de las primas, la singularidad de la prestación del servicio, un símbolo o logo original, el haber orientado su enfoque profesional a determinada clase de seguros, v. gr., el seguro personal, el seguro agrícola, etc., hacen de una compañía así una empresa reconocible.

Lo mismo sucede con una compañía industrial o comercial. Para el primer caso, hay una gran variedad de atributos de singularidad que una identidad corporativa otorgaría a una empresa industrial, dependiendo del ramo de actividades en que se encuentre, si es textilera, metalmecánica, química, etc. Y para el segundo, es decir, la empresa comercial, hay también muchas opciones: si la empresa se orienta al mercadeo minorista o a puntos de venta de fábrica, si la empresa es de grandes almacenes o de sistemas de distribución puerta a puerta, si la empresa le otorga un papel estratégico a la atención al cliente, si la empresa se prepara para el futuro, o si simplemente quiere continuar sin previsión.

En líneas generales, la identidad corporativa, como personalidad que la empresa quiera transmitir, está muy próxima al tema de posicionamiento, que tanta atención demanda hoy día de los publicistas y de los ejecutivos de mercadeo. Y esto es así porque la identidad busca, antes que nada, proyectar la imagen de la empresa entre el público de una manera diferente. La singularidad o distinción tiene que ver con el status de la imagen de la empresa en comparación con otras compañías, en la mente del público, lo cual es la base de la teoría del posicionamiento.

Lo que posiciona no es la identidad, por supuesto, sino la imagen de la empresa, pero este planteamiento debe ser tenido en cuenta desde el comienzo del proceso, desde cuando se toman las primeras medidas da identidad.

La valorización económica de una empresa, derivada del potencial que supone la identidad corporativa

Hemos comentado en líneas anteriores que la identidad corporativa implica una valorización económica para la empresa. Vamos a detallar ahora el alcance de esta aseveración. En efecto, ellas representan un esfuerzo de gran magnitud para la empresa, y, aún más, suponen para ésta un aprendizaje sobre un área de actividad que había sido desconocida hasta el momento.

Este trabajo de autoconocimiento no puede ser gratuito. Si representa para la compañía una dedicación de creatividad y recursos, y si además le beneficia en una mejor comprensión de sí misma, debería tener una compensación en el campo en que habitualmente se miden los resultados empresariales: en el terreno de lo económico. Debería, por tanto, haber balances internos de las empresas, que incluyeran en el estado de pérdidas y ganancias las partidas provenientes de los beneficios de los programas de identidad. Estos beneficios se derivarían de modelos complejos que permitiesen expresar en unidades económicas, las unidades de valor social.

La empresa terminaría por ser valorizada económicamente con un "activo" adicional en la medida en que se pudiera transformar en magnitudes monetarias todo eso que antes hemos denominado valor social: la propensión a la creatividad, el ambiente de innovación, el libre acceso da los empleados al fomento de las ideas de progreso, el enfoque hacia la eficiencia, los sistemas avanzados de motivación laboral y humana, la orientación creciente hacia !as buenas relaciones entre las personas, los sistemas positivos de normatividad institucional, los valores y las creencias firmes y operacionales; etc.

Estos planteamientos significarían diversos efectos positivos para Ia empresa, medibles en términos cuantitativos y quizás reconvertibles a unidades monetarias: eliminación o disminución de conflictos, mayor productividad y menos ausentismo laboral, eliminación de rumores y percepciones ambiguas respecto de la empresa por parte de los empleados, menos sistemas normativos restrictivos, etc.

El patrimonio cultural de la empresa. En el fondo, estos beneficios derivados de la identidad corporativa podrían ser agrupados bajo la denominación de patrimonio cultural.

De hecho, poseer una cultura interna, construir una personalidad empresarial o corporativa, tener una simbología propia, adquirir un estilo de actuación son elementos que pueden ser considerados como un verdadero patrimonio cultural.

Así como las instituciones estatales generan un patrimonio de la cultura nacional, las empresas están en capacidad de elaborar un patrimonio cultural corporativo.

Se trata de un valor expresable en términos económicos porque en verdad corresponde a un bien de la empresa. Y ese valor no es estático sino que debe irse acrecentando con el paso del tiempo a medida que es más significativa su incidencia sobre el conjunto de la empresa. Sería importante buscar una escala que permitiera expresar este valor en el contexto de economías inflacionarias como las nuestras.

El patrimonio cultural tiene, además de una función económica, una función social. Estas dos dimensiones componen para una empresa un potencial de primer orden, que debe ser utilizado y medido en cuanto a los beneficios que comporta para la empresa.

En el cuadro se puede observar que las empresas escogidas para ilustrar la situación han sido distribuidas de una manera uniforme a lo largo de los diferentes aspectos de análisis. Así, la compañía A presenta registros positivos en casi todos los aspectos desde los que es evaluada, con excepción de algunas categorías de tipo visual, como el logotipo y la tipografía. Con ello pretendemos poner de manifiesto que un buen patrimonio cultural no tiene por qué ser perfecto, sino que admite deficiencias en dosis mucho mayores que las del ejemplo. La empresa B, por el contrario, muestra un registro muy pobre. En casi todos los aspectos se comporta con signos negativos. Apenas alcanza valores positivos en aspectos de identidad visual como la simbología, el nombre y la tipografía. Esto demostraría, si se tratase de una compañía real, que es posible en la práctica reunir algunas atribuciones positivas y mostrar a la vez registros negativos en un formato de evaluación del patrimonio cultural.

La explicación del cuadro anterior revela que una compañía cualquiera puede construir un formato como este y ubicar en él datos sobre las categorías más significativas de su identidad cultural y visual, de manera que haya por lo menos dos tipos de indicadores en los que se clasifiquen los elementos culturales y de identidad física o visual: aquellos que miden cualidades o funciones sociales, como la participación y el medio ambiente (el ecosistema de relaciones humanas y ambientales de trabajo); y los que expresan cualidades o funciones de índole económica, como la innovación, la creatividad y la productividad.

Consideramos que se podría elaborar una tabla de valores económicos con base en estos tres últimos indicadores, pues todos ellos son susceptibles de ser convertidos a magnitudes económicas. Así, una empresa podría saber la cantidad y calidad de sus innovaciones a través de los productos que pone cada año en circulación, pero también de las innovaciones Ilevadas a cabo en materia de mejoramiento administrativo y financiero, pues la innovación no se limita a los beneficios técnicos. Esa misma compañía estaría en condiciones de medir su productividad con base en mecanismos bien conocidos en las empresas, pero que se podrían concretar, entre otros aspectos, en el manejo del tiempo con fines productivos. La creatividad se acrecentaría con una buena motivación del personal. La tabla de valores económicos se podría complementar con los datos provenientes de la identidad visual de la empresa. Toda la simbología – el símbolo propiamente dicho y el logotipo, además del nombre comunicativo, como la tipografía o alfabeto empresarial, la gama cromática y el sistema de señalización de la empresa- constituye un aspecto que debería tener una expresión económica.

Un buen símbolo. un logotipo acertado, un excelente nombre comunicativo, según vimos antes, y una gama de colores bien escogida, un alfabeto tipográfico adecuado, y una señalización de interiores y fachadas son activos de la empresa.

Por el contrario, los rasgos negativos en tales elementos deberían ser transferidos al estado de pérdidas y ganancias. El hecho de que no estemos acostumbrados a efectuar esta clase de operaciones, no significa que debamos retrasar indefinidamente esta decisión de afrontar de una vez por todas el valor que posee la identidad corporativa.

Casos prácticos

1.35.1. CULTURA ORGANIZACIONAL EN IBM

En IBM se espera que todos los empleados cumplan tres principios fundamentales: respetar a las personas, luchar por alcanzar la excelencia y proporcionar el mejor servicio.

Una forma en que la alta dirección muestra su respeto por las personas es cuando trata a todos los empleados como iguales. IBM contrata empleados para toda la vida. Nadie pierde su empleo a menos que no cumpla, en forma coherente, con estándares claros o viole el código de ética. No existe distinción entre trabajadores de oficina, obreros y ejecutivos. Los nuevos empleados reciben una capacitación hasta de nueve meses para prepararlos e inculcarles la filosofía de IBM.

Otra señal de respeto por la persona es la atención que presta la alta gerencia a las sugerencias de los empleados, – empresa de puertas abiertas – .

IBM es conocida pro su servicio confiable. Se reafirma el compromiso con el servicio al centrar su atención en las personas que proporcionan ese servicio. Las distinciones en IBM se basa en méritos. El sistema esta diseñado para que las personas obtengan logros, se establecen metas realistas y recompensan ampliamente a los empleados que las alcanzan.

Desde que John Akers se convirtió en el presidente ocurrieron grandes cambios en la cultura organizacional de la empresa. Un ejemplo es el lema "tan sólo diga no". Esto significa que los empleados deben resistirse a peticiones innecesarias de los administradores de niveles superiores.

1.35.2. EXPRESO BOLIVARIANO S.A.

La empresa EXPRESO BOLIVARIANO S.A. de transporte terrestre se caracteriza por ser une empresa líder de transporte interdepartamental, ya que se encuentra en las principales ciudades de Colombia, con una alta trayectoria e historia.

Es para EXPRESO BOLIVARIANO principio fundamental ofrecer la mejor atención al cliente la cual será una práctica cotidiana de servicio a la comunidad.

La prestación del buen servicio, debe ser la función de las personas que trabajan en EXPRESO BOLIVARIANO S.A., tiene que ser un modo de comportamiento social; una responsabilidad de todos porque es la manera de asegurar la permanencia de la empresa en el lugar destacado en que se encuentra, y es el medio por excelencia para tener satisfecha a toda persona que utilice tales servicios.

AGENCIAS Y SUCURSALES

Manizales – Fresno – Mariquita – Honda – Bogota.

Bogota hacia todo el país

Medellín – Bogota.

Pereira – Armenia – Ibagué – Bogota.

Cúcuta – Bucaramanga — Puerto Boyacá — Bogota

Popayán – Cali – Pereira – Ibagué – Fusagasuga – Bogota.

Cali – Bogota.

Pasto – Cali – Bogota.

Ipiales – Pasto.

Barranquilla – Bogota.

Montería – Medellín – Bogota.

Cartagena – Bogota.

Villavicencio – Bogota.

REGLAS

En Expreso Bolivariano la regla principal es el trato al cliente.

"Hablarle amablemente, saludarle, sonreírle e inspirarle confianza mediante la conversación de frente y despertar su interés en utilizarnos".

IDENTIDAD CORPORATIVA:

COMIENCE A PENSAR EN GRANDE: EXPRESO BOLIVARIANO LLEVA TU FELICIDAD

PORQUE PIENSE EN LOS BENEFICIOS.

PIENSE EN ECONOMIA

PIENSE EN SU TRANQUILIDAD.

PIENSE EN SU FACILIDAD.

La empresa es altamente rentable pues este bien posicionada en el mercado esto hace que sus empleados se sientan seguros y satisfechos de pertenecer a Expreso Bolivariano.

PROPÓSITOS

Prestar servicio de transporte en todas las rutas terrestres del país a los clientes, el mejor servicio a los mejores precios.

• Expandir sus rutas a otros países como Ecuador y Venezuela, conservando el buen nombre que Expreso Bolivariano tiene en Colombia.

• Mejorar día a día la atención que aseguran el cliente merece, ofreciendo un servicio especial implementando los vehículos SCANIA, con miras a extenderlo a todos los equipos en la medida en que se presten para esta implementación, porque para Expreso Bolivariano el cliente es su razón de ser.

PROGRAMAS A DESARROLLAR

• Canal virtual de capacitaciones (call center).

• Programas de capacitación para el personal administrativo y operativo.

• Capacitación de los nuevos segmentos del mercado.

• Estrategias de comunicación.

Bibliografía

• Abrabanel, Harry, PHD. Cultura organizacional, aspectos teóricos, prácticos y metodológicos, legis Editores 1992.

• Blanquer, Jean Michel; Gros, Cristian. La Colombie a l"aube du troisieme millenaire. Plon. Paris. 1997.

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• En busca de la excelencia. Peter Thomas.

• Estrategia y organización. Kagono, Nokata, Sakakibara, Okumura.

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• "Identidad: Aproximaciones al concepto". Carlos Yánez Canal. Profesor Universidad Nacional.

• Imágenes de la organización. Gareth Morgan.

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• Kymlicka, Will. Ciudadanía Multicultural. Paidós. Barcelona. 1996.

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• Melo, Jorge Orlando. Colombia Hoy. Perspectivas hacia el siglo XXl. Tercer mundo editores. Bogotá. 1995.

• Revista novum 14 año 6. "El dimensionamiento de al cultura organizacional y las anclas de carrera". German Albeiro Castaño Duque. Profesor Universidad Nacional de Manizales.

• Revista Colombiana de psicología volumen 3 número 2 – 1997.

• Revista "La cultura del desarrollo en las organizaciones colombianas". Oscar Correa Marín.

• Roldán, Roque. Fuero indígena colombiano. Ministerio de Gobierno. Bogotá. 1994.

• Viviescas, Fernando; Giraldo, Fabio. Colombia el despertar de la modernidad. Editores Foro Nacional por Colombia. Bogotá. 1994

• Zambrano, Carlos Vladimir "Pluralismo antropológico y los derechos humanos de la tercera generación."

Documentos:

• "Identidades modernas y postmodernas en Latinoamérica". Sergio de Zubiría Samper.

• "La persistencia de la pregunta filosófica por la identidad y la diferencia". Sergio de Zubiría Samper.

• "Los límites de los conceptos de identidad y diferencia para comprender la noción de la cultura". Ignacio Abello.

Autor:

Ing. +Licdo. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.

[1] Manuel Gonz?lez Prada, Obras. Pr?logo y notas de Luis Alberto S?nchez, Lima: Ediciones Cop?. 1985, tomo I.p.347.