Definiciones de Cultura y de Identidad Corporativa (página 3)

En la mayoría de las sociedades existen algunas especialidades ocupacionales. Estas son casi siempre de tipo ritual. En algunos grupos pueden ser aprendidas por cualquiera que desee desempeñar una actividad ritual y que parezca tener buena habilidad en ella. En otros la especialización ritual puede quedar limitada a pocos hombres o mujeres, quienes primero tienen que tener un aprendizaje largo o unirse a una asociación secreta para prender las técnicas rituales y como manejar los materiales sagrados. En la India la mayoría de las ocupaciones son especialidades de ciertos grupos llamados castas, y sólo las personas nacidas dentro de una casta en particular pueden practicar su especialidad ocupacional tradicional.

• Subculturas:

Una subcultura es un sistema de percepciones, valores, creencias y costumbres que son significativamente diferentes a los de la cultura dominante. Las naciones modernas contienen muchas subculturas basadas en regiones, religión, ocupación, clase social, etnicidad o estilo de vida.

El grado hasta el cual se permite el desarrollo de la variación subcultural difiere en cada sociedad y depende hasta cierto punto de los valores y patrones de conducta de la subcultura. Cuando las costumbres y valores subculturales entran en contradicción con las de la sociedad mayoritaria, pueden ser suprimidas, como fue el caso de la poligamia (un hombre que tiene más de una esposa) entre la comunidad mormona en los Estados Unidos.

1.9.6. CULTURA REAL E IDEAL

Los antropólogos casi siempre han estado interesados en la cultura como un sistema de normas ideales. Las normas ideales son las ideas que una sociedad tiene sobre lo que se debe de hacer y las maneras en que la conducta se debe de llevar a cabo. Un ejemplo sencillo de una norma ideal es lo esperado cuando dos hombres adultos son presentados, se saludan dándose la mano. Las normas de conducta son lo que la gente hace en realidad. Estas son sólo a veces coincidentes con las normas ideales. Sin embargo, la mayoría de los hombres, probablemente se saluden con la mano al ser presentados. Hay otras normas de conducta que no coinciden con las normas ideales.

La cultura, como un sistema de normas ideales, significados y expectativas, limita la conducta humana canalizándola en direcciones aprobadas y castigando violaciones conocidas.

1.9.7. CAMBIOS CULTURALES

La perspectiva de la cultura como sistema enfatiza la estabilidad en lugar del cambio. Las sociedades tecnológicamente más simples, estudiadas tradicionalmente por los antropólogos, han sido generalmente, relativamente estables. Sus planes de vida permiten una adaptación relativamente satisfactoria al ambiente socio físico; los cambios se fueron dando muy lentamente hasta el momento del contacto con occidente. Los antropólogos han podido documentar patrones culturales que muestran una estabilidad por miles de años tanto en sus amplios contornos como en algunos de sus detalles.

Sabemos que todas las culturas cambian en respuesta a las exigencias cambiantes de su ambiente. Algunos de los cambios en una cultura no son adaptativos; el registro arqueológico está lleno de culturas que se desplomaron y desaparecieron. Sin embargo, otros tipos de cambios llevan a los sistemas socioculturales a estados más eficientes de transformación energética y mayor complejidad. A estas formas de cambio, el antropólogo las llama cambios evolucionarios. Sin importar que veamos el cambio desde una perspectiva histórica o evolucionista, sabemos que, en razón de que la cultura es un sistema, el cambio en un aspecto provocará cambios en otros aspectos.

• Innovación:

Una innovación es una variación en un patrón cultural preexistente que es aceptado y aprendido por otros miembros de la sociedad. La mayoría de las innovaciones son ligeras modificaciones de hábitos de pensamiento y acción ya existentes. Aunque cada innovación individual puede ser ligera, sin embargo, los efectos acumulados pueden ser grandes a largo plazo. Una innovación puede ser el resultado de la experimentación deliberada o puede llegar por azar, como en el caso del cambio en el estilo de la cerámica de los indios.

Una innovación significa una ligera modificación de un patrón cultural existente; una invención es la combinación de elementos culturales existentes en algo completamente nuevo. Aunque pensamos que las invenciones son principalmente tecnológicas, la invención no está limitada a los aspectos materiales de la cultura. Nuevas formas de arte y nuevas ideas pueden ser consideradas todas como invenciones. Todas las invenciones implican la ingeniosidad y la creatividad humana, pero aún el genio está limitado en lo que él o ella pueden inventar por la naturaleza y complejidad del patrón cultural preexistente.

• Difusión:

Los antropólogos han estado siempre interesados en descubrir si las similitudes entre los diferentes sistemas socioculturales se debieron a la invención independiente o a la difusión, al apropiarse de elementos culturales. Muchos antropólogos estarían de acuerdo en que una genuina invención independiente explicaría sólo un pequeño porcentaje del cambio cultural. El crecimiento y desarrollo de la cultura humana primariamente da cuenta de la propagación de las invenciones más importantes a partir de uno o quizá dos centros de origen. Como la difusión es muy importante en el cambio cultural, el ritmo de cambio es mucho más lento en sociedades que están geográficamente aisladas.

Sin embargo la difusión no resulta automáticamente del contacto. El préstamo tiene lugar si el elemento prestado muestra su valor de alguna manera. Además, una vez aceptado un elemento prestado puede sufrir muchos cambios al ajustarse a los patrones culturales preexistentes. En el proceso llamado "difusión del estímulo" sólo se toma la idea general de un rasgo ajeno, mientras que la forma especifica es una invención local. Un ejemplo de estímulo difusionista es el silabario cherokee, un sistema de escritura inventada por Sequoyah, el famoso jefe indio Cherokke. Aunque era analfabeto, llegó a la conclusión de que la escritura del hombre blanco sería una habilidad muy útil para su propia gente. Él inventó un sistema que dio valores silábicos a las letras del alfabeto y signos tipográficos arbitrariamente escogidos y arreglados de tipos ingleses y alemanes.

1.9.8. CULTURA ORGANIZACIONAL

Un ambiente no es sólo un medio favorable para el cumplimiento del trabajo que se debe hacer. Está compuesto además por realidades simbólicas múltiples y cargadas de sentido, que los gerentes permanentemente interpretan, refuerzan e influencia. El establecimiento de ciertos aspectos de la identidad colectiva es precisamente una de las tareas de la gerencia.

En este campo existen dos premisas erróneas que debemos evitar: en primer lugar, el ambiente del hombre se compone simplemente de objetos y no de símbolos (la opinión de que las cosas bastan) y en segundo lugar, los símbolos indispensables se pueden crear de manera arbitraria, al capricho de los acontecimientos (la ignorancia de la función de los símbolos).

Los símbolos son portadores de sentido: ellos definen las cosas, establecen el contexto y la forma y sirven para crear la identidad individual y de grupo.

Su utilización es importante porque todo lo que estructura, identifica y da sentido a una situación dada, también ejercerá la autoridad en esta situación.

La cultura da forma a la realidad y al pensamiento, establece nuevas maneras de obrar y ofrece la oportunidad de pertenecer y contribuir a una meta colectiva.

La identidad individual llega a ser identidad colectiva cada vez que se dice "nosotros", reforzándose así la pertenencia a la organización y a su imagen. Las organizaciones que permiten la expansión de los individuos en el plano emotivo, ven como la lealtad de sus miembros alcanza un grado excepcional.

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984), incluso, propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte integral del propio proceso de administración

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para el psicólogo, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. 

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

"La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales….. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización "141

1.9.8.1. LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: 

"Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) 

Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los diversos artículos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un "poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión" (FREITAS, 1991a:XVIII) 

Fleury, ya en 1989, en el libro "Cultura y poder en las Organizaciones", apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes.

Para la autora la cultura es "un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio". (FLEURY, 1989:22) 

Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma "asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización" (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión política a través de Max Pagés, el cual estudia el fenómeno del "poder" y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción. 

El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. 

Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. "En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios". (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. 

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: 

1.9.9. LOS NIVELES DE LA CULTURA

FUENTE: SCHEIN, 1984:60

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse.

El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.  

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros claves de la organización.

Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. 

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa.

Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose "verdades", volviéndose inconscientes.

1.9.10. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis, dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes"142. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Delgado, sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad"143

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura:

• supuestos básicos;

• valores o ideologías;

• artefactos (jergas, historias, rituales y decoración)

• prácticas.

• Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Charles Handy, plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que:

La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.

La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.

La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo y proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.

La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.144

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Vergara (1989) define la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen"

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

1.9.11. EL DIMENSIONAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LAS ANCLAS DE CARRERA145

LA CULTURA ORGANIZCIONAL

Cuando por cualquier circunstancia se requiere analizar las organizaciones, se hace necesario estudiarlas desde un sistema social para lograr comprender en forma clara su comportamiento entre los agentes interactuantes e intervinientes en el proceso sistémico.

Algunas precisiones conceptúales elaboradas por diferentes autores sobre cultura son:

"La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo… la cultura podría ser definida como el agregado de características comunes que influye en la respuesta de un grupo humano a su medio.

La cultura determina la identidad de un grupo social humano de la misma manera que la personalidad determina la identidad de un individuo.

Los rasgos culturales en ocasiones pueden ser evaluados por medio de pruebas de personalidad.

Se desprende de la anterior definición un concepto antropológico, en la cual desarrolla valores, creencias y medios de comportamientos definidos en forma común, además de formas esquematizadas de pensamiento, de sentimientos y reacciones fruto de un proceso previo de aprendizaje por medio del lenguaje y símbolos que hacen diferenciables unos de otros.

Entonces las organizaciones son en si mismas productoras de cultura por su contexto social que permite interactuar con el medio a través de sus producidos.

La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente organización, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el cual los empleados realizan su trabajo.

De aquí se despende que la cultura es un proceso implícito de comportamiento en los valores que cada agente organizacional tiene de su empresa.

Keith Davids, en sus argumentaciones precisa de la creación del ambiente humano de trabajo, y por tal puedes existir en cualquier nivel de la organización en forma particular; es entonces tarea de la gerencia lograr determinar esas diferentes culturas intraempresariales y estructurarlas dentro de la cultura corporativa mediante una estrategia bottom-up de grupos participativos globalizantes con efecto sinergia, con el fin de obtener unidad e integración organizacional.

La cultura organizacional no es fácil de medir, la variable fundamental debe ser el desempeño y como índices el apoyo a las tareas de largo plazo, innovación de tareas de largo plazo, relación social durante un periodo determinado y libertad personal y que según Keith Davids puede generar una brecha cultural (nivel deseado menos nivel actual), que permite introducir cambios.

Para Gordón Davids, las organizaciones se diferencian unas de otras porque sus culturas son diferentes dependiendo del valor incorporado.

Para Brooke Tunstall consultor de ATYT. "La cultura corporativa es una constelación de creencias, usos, costumbres, sistemas de valores, normas de comportamiento y formas de manejar los negocios que son únicos para cada corporación, lo que establece un modelo general para las actividades y acciones corporativas, y que describen los valores implícitos emergentes del comportamiento y las emociones que caracterizan la vida en una organización, tomados los elementos en un conjunto los elementos en la cultura abarcan el significado real de la organización".

Para Madelyn Jernings, vicepresidente de Gannet Company Inc. La cultura no es un algo, es un nosotros. La cultura es lo que se razonable, de acuerdo con las diferencias de su empresa. Esto ayuda a los empleados a darle sentido a los eventos y símbolos.

Funciones de la cultura corporativa

• 1. Trasmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

• 2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

• 3. Reforzar la estabilidad del sistema social.

• 4. Ofrecer premio, reconocidas y aceptadas para toma de decisiones.

• 5. Reconocer el proceso de socialización e individualización como proceso interactivo.

El proceso de socialización incluye el aprendizaje de valores, normas y pautas de conductas que, desde de el punto de vista de las organizaciones o del grupo, resulta necesario para todo nuevo miembro, que en términos del pensamiento marxista, es el proceso que se debe pagar para llegar a ser un nuevo mimbro de la organización, estos elementos hacen especial referencia a:

• 1. Las metas fundamentales de la organización dentro del contexto donde ella se desempeña.

• 2. Los medios referidos para alcanzar tales metas, los cuales en ocasiones pueden reñir en contra del comportamiento individual.

• 3. Las responsabilidades fundamentales del miembro en el rol que le adjudique la organización.

• 4. Las pautas de conducta necesarias para el desarrollo eficaz del rol.

• 5. Es un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservación de la identidad y la integridad de la organización.

En este proceso de socialización el individuo destruye su antiguo "Yo" mediante la perdida de sus elementos que lo hacen diferenciable, vestuario, corte de pelo, manejo de horarios, por uniformes, nombres, horarios estrictos, reglamentos y otros elementos definitorios del "YO" que concatenen con el nuevo rol para el cual se prepara a través del proceso de inducción y de otras actividades de aprendizaje que la organización prepara, para lograr aumentar en el individuo un compromiso con la organización y lealtad para con ella.

Edgar H. Jehein, sostiene que el proceso de socialización del individuo a la empresa radica inicialmente en el periodo de preparación y entrenamiento por parte del individuo; que es lo que constituye para Keith Davids, el proceso de individualización el cual forma a la persona para ejercer influencia sobre el sistema social que lo rodeará en el trabajo.

Dentro del engranaje organizacional la persona esta enmarcada dentro de un proceso llamado administración de recursos humanos; para entender el comportamiento humano se precisan de dos suposiciones básicas según la teoría de campo de Lewin:

• 1. El comportamiento humano es derivado de la totalidad de hechos coexistentes.

• 2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico en cada parte del campo depende de una interrelación dinámica de las otras.

El ambiente psicológico o comportamental es lo que la persona percibe o interpreta de su ambiente externo, en donde las fuerzas del medio pueden generar un campo altamente dinámico que propendan por el mayor desarrollo de la persona en la organización dando lugar a valencias positivas o negativas, que en términos de Festinger, constituyen la "disonancia cognoscitiva, la cual se basa en la premisa que un individuo se esfuerza por establecer un estado de consistencia con el mismo.

Consiste este proceso entonces en la aceptación o incorporación de valores que son las creencias y significancias frente a los hechos, los cuales tienen como marco de referencia los objetivos empresariales a todo nivel, lo cual lleva a plantear que quien caracteriza la cultura corporativa debe tener un conocimiento claro a través del tiempo de lo que se refuerza, castiga o premia dentro de la organización.

Una vez alcanzado el nivel de aceptación por parte del individuo, el segundo elemento que se logra determinar es la unidad alcanzada por medio del liderazgo, en donde la persona logra perfilarse en la organización, por dotes personales o inmersas en su propia personalidad en el manejo de relaciones o por sus capacidades técnicas; como tercer elemento sustancial es la membresía, es decir, la aceptación mutua individuo-organización, como producto de la satisfacción de ambas partes; por último la reciprocidad, ya que tanto la organización como el individuo obtienen lo que quieren en términos de sus propios objetivos.

Así pues la cultura organizacional se releja a través del conjunto de normas y valores determinados por la propia organización, pero que a su vez es moldeada por las características propias de las personas y del conjunto de personas que ella llega por medio de los procesos de comunicación y autoridad.

La cultura y clima organizacional

El hombre desde que se inserta en la organización entra en un proceso de mutuo conocimiento y aprendizaje.

Según Litwin y Stringer, el climase precisa como los efectos objetivos, percibidos del sistema formal, el estilo informal y de otros factores ambientales, importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización duda, es decir, es el ambiente que se vive en la empresa, teniendo en cuenta las relaciones interpersonales, factores motivacionales, que inciden dentro del modelo administrativo, en todo su nivel y alcance.

El clima organizacional, es invisible e intangible, pero que logra percibirse por medio de diferentes sucesos administrativos organizacionales que se dan al interior de una empresa.

El clima organizacional tiende a atraer a las personas y a conservar a todos aquellos individuos que se adapten a ella; es así como las personas se sienten atraídas por un clima organizacional favorable, logrando en este una mayor satisfacción personal y un desempeño laboral conveniente y sano.

Instrumento para medir el clima organizacional según Carlos Méndez, el Atkinson, la tecla de unidades.

Dentro del modelo planteado por Atkinson, se tiene en cuenta los determinantes ambientales de la motivación y considera las siguientes premisas:

• 1. Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan conocimientos potenciales y solamente influyen el comportamiento cuando son provocados.

• 2. La provocación o no de seos motivos depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo.

• 3. Las propiedades particulares del ambiente sirven ara provocar o estimular ciertos motivos.

• 4. Cambios en el ambiente percibido traerán cambios en el patrón de motivación provocada.

• 5. Cada especie de motivación es dirigida hacia la satisfacción de un diferente especie de necesidad.

Litwin y Stringer, plantean que el clima organizacional depende de seis factores o dimensiones:

• 1. Estructura de la organización: las restricciones dentro de las normas, reglamentos y procedimientos de manuales de diferente tipo.

• 2. Responsabilidad: el sentimiento de ser su propio jefe.

• 3. Los riesgos: se entiende como el sentimiento que tiene las personas para enfrentar situaciones difíciles que implican grandes compromisos de los recursos.

• 4. Recompensas: sentido que tiene la persona que se le manifieste como fue su actividad o su actitud.

• 5. Calor y apoyo: espíritu de camaradería e integración en un grupo.

• 6. Conflicto: permitir dentro de la organización la dinámica del cambio.

Estos autores proponen que el clima organizacional depende del estilo administrativo propio para cada organización.

LAS ANCLAS DE LA CARRERA EMPRESARIAL

El ancla de carrera, es el esquema de capacidades, motivaciones y valores auto-percibidos, que sirve para guiar, restringir, estabilizar e integrar la carrera de una persona, es darle la fijación al individuo en la vida laboral.

El propósito fundamental de las anclas de carrera, es señalar la gradual integración de las motivaciones, valores y habilidades que el auto concepto total de la persona. Es por esto vital que el individuo desarrolle una serie de acciones previas a la entrada en la carrera organizacional, las cuales pueden describirse así:

• 1. Elección preliminar de la ocupación.

• 2. Desarrollar un sueño viable.

• 3. Proceso de socialización anticipada.

• 4. El mito de encontrar un trabajo en forma inmediata.

Schein plantea en su libro dinámica de la carrera empresarial cinco perfiles de anclas de carrera:

• 1. Ancla de carrera de competencia técnica o funcional: auto-imagen de un individuo comprometido, únicamente en el área particular donde se encuentra.

• 2. Ancla de carrera de competencia general: los individuos posicionados en este tipo de ancla, se caracterizan por tener una alta motivación por ascender a cargos de responsabilidad gerencial, sus experiencias pasadas le han permitido creer tener las habilidades y valores necesarios para acceder a dichos cargos.

• 3. Ancla de carrera de seguridad y estabilidad: esta ancla es característica de las personas que tienden a hacer lo que sus superiores requieran y establezcan para mantener la estabilidad del trabajo.

• 4. Ancla de carrera de creatividad: esta ancla es típica de los empresarios, los cuales evidencian altos niveles de logro y sólo así se sienten motivados y satisfechos.

• 5. Ancla de carrera de autonomía e independencia: las personas buscan la máxima libertad posible, respecto de las limitaciones o restricciones organizacionales, en el desarrollo de las actividades funcionales o técnicas, han encontrado que la organización con sus esquemas los limita y los allana en sus vidas privadas.

FORMACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. 

"Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (…) siendo esta transformación (…) procesal." (TAVARES, 1993:58) 

Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. 

"Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo, un modo propio de hacer las cosas (…)" (TAVARES, 1993:50) 

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en practica es necesario que el grupo posea:

Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;

Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros

Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;

Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo;

Criterios de recompensas y puniciones; y,

Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes – problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos mágicos, etc."(FREITAS, 1991:39) 

La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los mas variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elementos – clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. 

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional." (TOMEI, 1993:17) 

Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy critico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. 

Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de lideres. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos.

Freitas señala aun que este no es el único factor que determina la existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: 

"Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí lo importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional. "(FREITAS, 1991:72) 

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. 

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. 

La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. 

1.912. ELEMENTOS DE LA CULTURA

Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo "natural", siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.

Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: 

Valores 

La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación. 

Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más valorizadas, los "slogans" que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc. 

En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe mas energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. 

Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos. 

Una filosofía compartida

Los ejecutivos deben consagrar o dedicar buena parte de su tiempo en profundizar y propagar la filosofía de la dirección. La cual constituye el carácter mismo de la compañía. La filosofía de la gerencia no es una reflexión fuera de tiempo, es una preocupación de primer orden.

Importancia de la gente

Existencia de reglas tácticas y comprensión implícita. La autoridad descentralizada podría, ser otro factor, además la comunicación a todo nivel. "Nadie es mejor que nadie".

Se debe mantener el equilibrio entre la autonomía y el control sin apoyarse exageradamente en procedimientos codificados de centralización o en una jerarquía rígida.

Ritos y Ceremonias

Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.

Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales más comunes: 

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. 

Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y las reglas que deben ser seguidas. 

Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. 

Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que " se está haciendo algo con los problemas", y también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás. 

Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas. 

Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas u otras fechas importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización.

Historias y mitos 

Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.

Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que están presentes en las historias: 

Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especificas, forneciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió;

Ellas son de conocimiento común entre todos;

Las personas creen en las historias;

Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada, recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.

Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

Tabúes

Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.

Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos artículos que los citaban.

Héroes

El héroe es la "encarnación "de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. 

Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es mucho más duradera y profunda. 

La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. 

Normas

No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como "leyes" que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también las normas de producción. 

Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas.

Comunicación

Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no.

Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc. 

Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas "puerta abierta". Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones. 

1.9.13. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA

La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Además de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna.

Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.). 

Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro, en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. Algunas de estas estrategias son explicitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: 

"…alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se movimienta en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel" (MAANEN, 1989:47) 

Maanen señala tres aspectos para considerarse: 

Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad; Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato; y,

La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización.

Las estrategias de socialización pueden ser:

• Formales o informales

• Individuales o colectivas

• Secuenciales o no secuenciales

• Fijas o variables

• En serie o aisladas

• Por concurso, y

• Por despojo o investidura

En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe"aprender" sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la primera etapa.

La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes por que su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En este, el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador:

La socialización es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.

Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta ultima, podemos citar las promociones internas.

Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerárquicamente altos.

La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada mas libre.

En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes; es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida.

Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de "brazos abiertos" y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje.

La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado, así:

"Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo debe ser usada" (MAANEN, 1989:61)

1.9.14. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros, la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.

Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

La originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser auto-controladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

1.9.15. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA

Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.

Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez,1996).

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje (tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros.

La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización.

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes.

En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados.

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985) señala:

"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración" (pág. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organizaciòn".

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.

La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizaciòn interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.

Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pág. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.

El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro.

Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización.

Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992).

Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

Valores organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.

Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).

Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.

Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

1.10.1. IMPORTANCIA DE LOS VALORES

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales .

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización (Robbins, 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).

La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del que hacer diario, lo que la organización propone como beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organización, mientras que la proactivación por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organización (Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización .

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.

Las organizaciones como culturas146

Cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un ritual diario.

La palabra se utiliza frecuentemente para referirse al grado de refinamiento evidente de tal sistema de creencias y practicas.

Ambos usos se derivan de las observaciones decimonónicas de las "sociedades primitivas", conviviendo en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes niveles y patrones de desarrollo social. Hoy en día sin embargo, el concepto de cultura no conlleva necesariamente esta anticuada postura, siendo más general el significado que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida.

1.12. LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO CULTURAL

El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de la organización". Tanto en Japón, Alemania, Hong-Kong, Inglaterra, Rusia, EE.UU., Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alineante que si viviéramos en una remota tribu en las junglas de América del Sur.

Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo en las sociedades donde la caza es la unidad económica básica y mas productiva (mas que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos el tiempo de una persona.

El sociólogo Francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de las "sociedades de la organización" va acompañado de la desintegración de los modelos tradicionales del orden social.

Estos cambios de orden social los ilustra Alvin Toffler en su libro La Tercera Ola y al respecto dice: "Antes de la revolución industrial, las formas familiares variaban de un lugar a otro. Pero donde quiera que predominara la agricultura (primera ola), la gente tendía a vivir en grandes agrupaciones multi-generacionales, todos juntos como una unidad económica de producción, desde la "familia colectiva" de la India, hasta la "zadruga" en los Balcanes y la "familia extensa "en la Europa Occidental y la familia era inmóvil enraizada en la tierra."

"Al extenderse el industrialismo (segunda ola) por todo el planeta, se hizo visible su diseño oculto, el cual se componía de seis principios (Uniformización, especialización, sincronización, concentración, maximización y centralización) interrelacionados que programaban el comportamiento de millones de personas".

Surgidos naturalmente del divorcio entre producción y consumo, estos principios afectaron la estructura social, política y económica de las sociedades de la primera ola.

Afirman a demás que las revoluciones en el transporte la, la comunicación y la genética entre otras han contribuido a una nueva transición dirigida hacia un sistema de civilización mas complejo que denomina la tercera ola, caracterizado por la crisis en los valores y principios de la segunda ola, donde la sociedad se reagrupara en unidades familiares como en la primera ola llamados "hogares electrónicos". En esta transición las corporaciones actuales entraran en colapso por su tamaño, uso y control de recursos inmensos comparados con corporaciones electrónicas más funcionales de pequeña escala. En el futuro la sociedad se:

Desmasificará, se redefinirá el concepto de corporación, los valores, los horarios, la educación, la religión, la política, la economía, etc…Y en general todo el código oculto de la segunda ola.

Todo esto dicen los autores alterara las formas de pensamiento, la concepción de l tiempo y el espacio y la "psique" del hombre del futuro, convirtiéndolo en un "Yo configurador". Durante el periodo de la segunda ola, la gente soñaba con un mar de imaginaria producida en serie. Unos relativamente pocos y producidos periódicos, revistas, programas de radio, televisión que alimentaba lo que los críticos denominaban una "conciencia monolítica".

Se incitaba continuamente a los individuos a compararse con un número reducido de modelos y valorar sus estilos de vida en relación a unas pocas posibilidades.

En consecuencia la gama de estilos de personalidad socialmente aprobadas era relativamente reducida.

La desmasificación actual de los medios de comunicación presenta una deslumbrante diversidad de modelos y estilos de vida con los que compararse, a demás se nos presentan como fragmentos y destellos de imágenes. En vez de dársenos una selección de actividades coherentes entre las que elegir, se nos exige considerar nuestro propio "yo".Esto es mucho mas difícil y explica por que tantos millones de personas están buscando desesperadamente una identidad. Exigimos ser vistos y tratados como individuos, y esto sucede precisamente en el momento en que el nuevo sistema de producción requiere mas trabajadores individualizados.

La revolución de las comunicaciones nos da a cada uno una imagen mas compleja de nosotros mismos. Nos diferencia mas. Acelera el proceso mismo por el que "probamos" diferentes imágenes de yo y, de hecho, aceleran nuestro movimiento a través de imágenes sucesivas. Nos hace posible proyectar electrónicamente nuestra imagen del mundo. Y nadie sabe con exactitud cual será el efecto de todo esto sobre nuestras personalidades. Pues en ninguna civilización hemos tenido jamás herramientas tan poderosas. Poseemos más la tecnología de la conciencia.

El mundo en que rápidamente estamos entrando es tan ajeno a nuestra experiencia pasada, que todas las especulaciones psicológicas al respecto resultan poco firmes. Lo que se halla absolutamente claro, sin embargo, es que se está operando una con frecuencia de poderosas fuerzas sociales para alterar nuestro carácter social…, hacer surgir ciertos rasgos, suprimir otros y, en el proceso, transformarnos a todos.

Al sobre pasar la civilización de la segunda ola estamos haciendo algo más que pasar de un sistema de energía a otro, o de una base tecnológica a la siguiente. Estamos revolucionando también el espacio anterior. A la luz de esto, seria absurdo proyectar el pasado sobre el futuro…, describir a las personas de al civilización de al tercera ola en términos de al segunda ola.

Es posible que los individuos del futuro maduren antes, demuestren responsabilidad en la edad más temprana, sean más adaptables y patenticen mayor individualidad.

Serán más propensos que sus padres a cuestionar la autoridad. Querrán dinero y trabajarán para obtenerlo, pero, salvo en condiciones de privación externa, se resistirán a trabajar exclusivamente por dinero.

Por encima de todo, para probarle que anhelan tener equilibrio en sus vidas. (Trabajo, juego, producción, trabajo mental y manual, entre lo abstracto y lo concreto, entre objetividad y subjetividad). Y se verán y proyectarán en términos más complejos que cuantas personas hayan vivido antes.

Pero todo esto no se logrará si no hay una evolución en la política del futuro que defina esta personalidad de la "nueva civilización".