1.5 Justificación
El presente trabajo se realiza acorde a lo antes expuesto, considerando que las PyMES son parte fundamental de la economía de México, y que no han sido del todo aprovechadas, así como los procesos de certificación de calidad suelen ser costosos para las mismas, y la información sobre la calidad puede ser errónea o escasa y se busca explicar los aspectos más importantes para poderlos implementar en un modelo de certificación y asesoría para las mismas PyME.
Así mismo se busca innovar en la realización de proyecto de tesis, ya que no se encontraban información reciente sobre la calidad y es un reto y una pasión sobre la misma, y tomar en cuenta que el administrador de empresas podrá dominar las cuatro áreas funcionales, pero que en este mundo tan competitivo debe manejar la calidad como un área de suma importancia para su desarrollo como profesionista.
Capítulo 2
La Calidad
2.1 Reseña histórica de la Calidad
A pesar de que la calidad es un tema de moda y de suma importancia para los grandes corporativos tanto en México como en el resto del mundo, debemos conocer su propia historia y origen.
Nuestra historia está muy ligada con la calidad, desde el momento en que el hombre empezó a construir armas, elaborar alimentos y fabricar su propio vestido, y conforme vio que podría realizar alguna mejora, procuraba hacerlo para mejorar su nivel de vida.
Posteriormente antes del nacimiento de la era cristiana, en el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, una de sus reglas citaba que si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado.
Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
En la edad media surgen los mercados, donde había un intercambio como una de las formas de pago, y se realizaba el intercambio de acuerdo al producto que se buscaba y que fuese de buena calidad, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor, quien es el mismo artesano.
Lo anterior cambió durante la época industrial, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, podían ser artículos terminados o bien, piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. Esta era trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo.
Como consecuencia de la alta demanda, aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la inspección pasa a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas, procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempos.
Lo anterior se ilustra en la figura 2.1 en la siguiente página.
2.2 Desarrollo actual de la Calidad
La calidad se ha convertido en un arma estratégica dentro del mercado mundial. En su momento, las compañías estadounidenses fueron líderes mundiales en la productividad, pero en la actualidad se ven rodeadas por empresas de todo el mundo.
Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido un gran impacto en la calidad:
La primera de ellas fue la revolución japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra Mundial, la calidad de los productos se percibía en todo el mundo como muy baja. Para ayudar a vender sus productos en el mercado mundial, implementaron algunos pasos que les permitió mejorar la calidad:
a) La alta administración se hacía cargo de llevar a cabo los cambios, de forma personal.
b) Todos los niveles y funciones reciben entrenamiento en el rubro de la calidad.
c) El proyecto de mejorar la calidad se pone en marcha como un proceso continuo.
Lo anterior derivó el éxito japonés en los procesos de calidad en sus productos.
La segunda fue el realce de la calidad del producto en la mente del público. Varias tendencias están en relación con lo anterior:
Los casos de demanda sobre el producto.
La preocupación sobre el medio ambiente.
La presión de las organizaciones de consumidores.
La conciencia del papel de la calidad en el comercio.
Las armas y otras áreas de competencia internacional.
Estas corrientes, combinándolas con otros, originaron como resultado un escenario cambiante en las condiciones de negocios que caen necesariamente dentro del parámetro de la calidad.
La calidad ha venido a revolucionar el proceso de producción, en donde el administrador debe revolucionar su manera de concebir la calidad, esto es necesario para poder implementar una importante filosofía de calidad, el mantener un estado de cosa de un punto que genera una ganancia, es una filosofía que no genera ganancia.
El propósito que actualmente manejan las empresas es la excelencia, para que se lleve a cabo lo anterior, el administrador debe aprender a detectar las necesidades de los clientes para anteponerlas y mejorar el proceso productivo, y que no se nos olvide que ellos son indispensables para las compañías, y es una razón de ser de las mismas.
2.3 Desarrollo de la calidad en México
El proceso de industrialización empezó en México a finales del siglo XIX con la producción de textiles, alimentos, cerveza y tabaco. Sin embargo, no fue sino hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización basado en la política de sustitución de importaciones.
La política de industrialización adoptada por México desde 1940 ha generado entre otros, los siguientes problemas:
El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja calidad, poco competitivos en precio y calidad en los mercados internacionales.
La sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones principalmente industriales, sobre todo en lo que corresponde a la pequeña y mediana industria, que siempre se encuentra en una posición débil para afrontar problemas económicos como los ocurridos en 1976, 1986 y 1994.
La actividad económica se concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado.
México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología, y depende constantemente de la importada con la consecuente baja competitividad.
El desorden con el que la economía ha crecido propició el incremento de los niveles de contaminación observados en algunas de las ciudades más importantes
No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones productivas y crear o mantener la infraestructura económica.
Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles y rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional, lo cual aunado al control de precios ejercido en los años setenta, reforzó su desinterés y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructura.
Por otro lado, conforme la economía fue progresando, la demanda de bienes intermedios y de capital se incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha por los proveedores nacionales. Debido a la estrategia adoptada por México y a sus consecuencias relacionadas, el país no pudo compensar con exportaciones el incremento en importaciones, lo cual trajo como consecuencia un desbalance cada vez peor en relación con el comercio de bienes manufacturados.
Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de liberalización comercial con el objeto de estimular las exportaciones. A partir de entonces, la economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial y de la búsqueda de niveles de competitividad internacional.
Sin embargo, es importante reconocer que los cambios hacia una economía abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto, ya que necesitan de un plazo mayor para traer los beneficios esperados en términos de bienestar, debido a que otras variables no económicas como turbulencias políticas asociadas a la consolidación de la democracia, el mejoramiento en la calidad de la educación y los cambios en valores culturales (honestidad, puntualidad, disposición al trabajo y al ahorro, etc.) requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. Lo importante es que este proceso se ha iniciado.
El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en la economía en general; pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor competitividad con las empresas.
Aquellas organizaciones que estén involucradas en programas de calidad total y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio, podrán reconocer y estimular la mejora continua con mejores salarios y compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas mexicanas.
Una característica de la economía mexicana es el alto grado de concentración, ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados. La micro y pequeña empresa, que representan el 95% del total de empresas en México, son administradas en forma muy deficiente, operan por lo general con tecnología obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional.
El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial menos proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales, los cuales fueron obligados a incrementar su eficiencia, productividad y calidad hacia niveles internacionales para poder permanecer en el mercado.
Las organizaciones internacionales de comercio a las que México se ha adherido son: el GATT[1](OMC) en 1986, la OECD en 1993, un Acuerdo de Cooperación de la Unión Europea en 1991, el TLC en 1993, la APEC[2]en 1993, y otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica.
En los últimos diez años, nuestro país se ha convertido en una nación estratégica para el resto del mundo, al ser el único que cuenta con tratados comerciales con los principales bloques económicos.
TLC de América del Norte.
TLC México Chile.
TLC México Costa Rica.
TLC México Nicaragua.
TLC México Unión Europea.
TLC México Bolivia.
TLC México Israel.
La Administración Estratégica de la Calidad Total[3]es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que pueden ser fácilmente instalados en una organización, como un programa computacional.
Según E. Deming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. Una vez que la economía se abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios.
La percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el ámbito mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company, Chrysler y General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabilidad no encontrada en otros países.
Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Por ejemplo, Aeroméxico ha logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la calidad de su servicio. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98.6 % en sus salidas, comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados Unidos.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en el trabajo.
Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que participan en la misma categoría. Algunas de las empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad[4]son, por ejemplo, General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox México, o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de respuesta de facturación.
Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad mejores que el promedio mundial, además de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio internacional, a pesar de la desventaja de contar con volúmenes de producción bajos.
Un estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre Administración de Recursos Humanos, encontró que debido a las similitudes culturales entre México y Japón las maquiladoras japonesas habían podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así incrementar su productividad.
Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.
2.4 Concepto de la Calidad
La palabra "calidad" proviene del latín "qualitas ó qualitate", que significa perfección, cualidad.
Etimológicamente, esta palabra procede del latín "qualitas", -atis, a través del latín vulgar "qualitate". Esta voz está compuesta del lexema qual-, homófono a un pronombre relativo de tercera persona y del morfema derivativo -(i) tas, -(i) tatis, que aparece en castellano como -(i) dad y que sirve para construir sustantivos abstractos que aluden a la esencia o a la forma de ser un grupo de seres vivos u objetos.
A continuación se muestra un concepto que va en relación a lo que significa la calidad, de su derivación del latín:
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Ahora definamos la calidad bajo una concepción más formal que proponen algunos exponentes de la disciplina citada:
Para Edwards Deming la calidad es ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.
Para Juran la calidad es la "adecuación de uso" de un producto.
Para Crosby la calidad explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de fabricación, dando por resultado, que la calidad consiste en la reducción de la variación en un producto.
La definición propuesta para Calidad será la siguiente:
La Calidad es el conjunto de atributos y características que diferencian un producto o servicio del resto, considerando que seguirán un proceso distinto y eficiente para lograr su cometido, permitiendo una aceptación de parte del consumidor y la excelencia del ente en su respectivo giro.
2.5 Importancia del Control de Calidad
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra , Francia y Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.
Capítulo 3
Aspectos básicos sobre Calidad Total
3.1 Principios fundamentales de la Calidad Total
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:
Gestión – el cuerpo directivo está totalmente comprometido.
. de la Calidad – los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente.
. Total – todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible.
3.2 Aseguramiento de Calidad
3.2.1 Definiciones
El aseguramiento de Calidad lo concebimos de la siguiente forma:
Es la actividad de propiciar la evidencia necesaria para establecer la confianza, entre todos los interesados, de que las actividades relacionadas con la calidad se están realizando en forma efectiva.
Son todas aquellas acciones planeadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer los requerimientos de calidad dados.
Hay que hacer mención que en algunas empresas, el aseguramiento de la calidad está siendo utilizado como el título de un departamento que se dedica a muchas actividades relacionadas con la calidad tales como planeación, control, mejoramiento, auditoría y confiabilidad de la calidad.
3.2.2 Aplicación del Aseguramiento de Calidad
Muchas actividades del aseguramiento de calidad proporcionan protección contra problemas de calidad a través de advertencias tempranas de problemas que pueden encontrarse. El aseguramiento viene de la evidencia (un conjunto de hechos); por ejemplo, tomando la misma "evidencia" en un producto simple, estamos hablando de una forma de inspección o prueba del producto, o si son complejos se someten a una revisión de planes y auditorías de los mismos.
El aseguramiento de calidad es similar al concepto de la auditoría financiera[5]que proporciona el aseguramiento de la integridad financiera estableciendo, a través de una "auditoría independiente", que plan de contabilidad es:
1.- Tal que, si se sigue, reflejará correctamente la condición financiera de la compañía.
2.- Que realmente se está siguiendo.
En la actualidad, los auditores financieros independientes, se han convertido en una fuerza influyente en el campo de las finanzas. Muchas formas de aseguramiento se pueden llevar a cado dentro de un departamento, como ejemplos de lo anterior podemos citar lo siguiente:
3.2.3 Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
3.2.4 Importancia del Manual de Calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados:
1. Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad).
2. Y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos).
El Manual de Calidad nos dice:
¿Qué? y
¿Quién?,
Y el Manual de Procedimientos:
¿Cómo? y
¿Cuándo?
Dentro de la infraestructura del sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, que es un conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
3.3 Técnicas avanzadas de gestión de la Calidad
3.3.1 Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
3.3.1.1 Tipos de Benchmarking
Existen varios tipos de Benchmarking, los cuales son:
1. Interno – Utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros.
2. Competitivo – Estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace.
3. Fuera del sector – Descubriendo formas más creativas de hacer las cosas.
4. Funcional – Comparando una función determinada entre dos o más empresas.
5. Procesos de Negocio – Centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio.
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
1. Preparación – Identificación del objeto del estudio y medición propia.
2. Descubrimiento de hechos – Investigación sobre las mejores prácticas.
3. Desarrollo de acciones – Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia.
4. Monitorización y recalibración.
3.3.2 La reingeniería de procesos
La reingeniería de procesos "es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente".
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna.
Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.
La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
3.3.3 Análisis de costo-beneficio
Se define como un análisis para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costos. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.
También, es la técnica que intenta destacar y avalar los costos y beneficios sociales de proyectos de inversión para auxiliar a decidir si deben o no ser realizados.
3.3.4 Cómo interpretar un análisis de costo-beneficio
Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser:
¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?
Además, incluso una solución con una relación de costo-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de costo-beneficio:
1. Estimar los costos de inversión.
2. Estimar los costos operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costos anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costos operativos anuales netos.
7. Calcular los costos anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costos totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.
El análisis costo-beneficio tiene como tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realización de un proyecto, y a su vez comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados de la realización del mismo.
Su utilidad puede ser vista de la siguiente manera:
Para valorar la necesidad y oportunidad de acometer la realización del proyecto.
Para seleccionar la alternativa m s beneficiosa para la realización del proyecto.
Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios en el plazo de realización del proyecto.
Capítulo 4
Normas de Calidad
4.1 Generalidades
La calidad se vive dentro de una organización, empresa, negocio o taller al establecer un proceso de cambio generado por un sistema. La filosofía y el sistema se sustentan en un liderazgo propositito de la alta dirección y en una planeación táctica, estratégica y operacional que permita incluir los procesos, procedimientos, funciones y responsabilidades de las personas involucradas.
La filosofía y el sistema parten de un diagnóstico organizacional, sustentado en los costos que permitan al líder o a la alta dirección establecer un parámetro comparativo entre la no calidad y la calidad. La resistencia al cambio es un proceso natural de los seres humanos, cuando se enfrentan a situaciones desconocidas.
Sin embargo, los sistemas de calidad ISO 9000 y QS 9000 [6]permiten el establecimiento de una estructura confiable de la organización para conocer el avance y el camino a seguir. Muchas organizaciones se han quedado en la filosofía de la calidad, porque no implementan un control y una auditoría constantes que permitan observar el establecimiento, la permanencia y la modificación de la mejora continua.
4.2 Sistema de Calidad ISO
Desde hace años abundan en el ámbito empresarial conceptos que hacen referencia a la calidad; tantos, que muchos empresarios y ejecutivos de micro, pequeña y mediana empresas, dudan en instrumentar dichas innovaciones y se preguntan si será rentable o impactará directamente en la venta de sus productos o servicios.
En realidad, los costos de no desarrollar sistemas de calidad son mucho mayores de lo que aparentan a simple vista. La Internacional Standard Organization[7]es un organismo privado con sede en Ginebra, Suiza. Desde su fundación, hace poco más de 50 años, se ha abocado a desarrollar un lenguaje administrativo común en el mundo, además ha emitido más de 12,000 estándares, entre lo que sobresalen los famosos ISOS 9000, que incluyen 23 normas.
Figura 4.2.1 Composición orgánica de ISO en Ginebra, Suiza.
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO), está conformada por más de 120 países, incluidos México, con el propósito de emitir normas o estándares internacionales, desarrollando un lenguaje técnico internacional que facilite el libre comercio, proponiendo elementos que brindan igualdad de oportunidades técnicas y comerciales a todos los productores en un escenario económico globalizado.
Su misión es hacer normas; a la fecha ha emitido más de 10,000 normas técnicas de productos y sistemas, entre las que destacan las normas de Administración para el Aseguramiento de la Calidad ISO 9000, mismas que sitúan en el mundo como una herramienta administrativa de control para asegurar y mejorar sistemática y científicamente la calidad.
La ISO ha emitido reglas claras y precisas para que en cada uno de los países miembros exista un acreditador que reconozca y promueva por lo menos a un certificador nacional, quien debe acreditarse para desempeñar su función bajo las reglas de la ISO. El ISO es una familia de normas internacionales que establecen los requisitos de calidad que cualquier organización debe cumplir para obtener una certificación
Para obtener la certificación hay que:
Describir los pasos o etapas de cada actividad que se realiza en cada área de la organización.
Revisar lo documentado para evaluar la conveniencia de efectuar cambios para mejorar y eliminar errores en la operación diaria.
Trabajar siguiendo al pie de la letra lo que se documento
Sus objetivos son:
Realizar el trabajo de manera uniforme, logrando siempre los mismos resultados aun cuando lo hagan personas diferentes.
Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos.
Incrementar la satisfacción del usuario de estos servicios
4.3 Principales diferencias entre una institución certificada y una que no lo está
La que esta certificada cuenta con un sistema de calidad orientado a satisfacer las necesidades del entorno que rodea a la empresa.
Tiene una política de calidad que orienta el comportamiento de las personas para cumplir con los estándares que se han fijado.
Cuenta con una estructura documental como son manual de calidad, procedimientos operativos, instrucciones de trabajo, que ayudan a que los servicios que se brindan estén estandarizados y se hagan siempre de la misma forma.
Desarrolla una cultura de mejora continua donde se pone especial atención a incrementar el grado de satisfacción de los usuarios, mejorar y reducir los tiempos de ciclo de atención a clientes, así como una fuerte orientación a mejorar los procesos internos a fin de ser más eficientes en el uso de los recursos.
El estar certificado brinda también a la institución prestigio en la comunidad en que se desarrolla.
4.4. Sistema ISO 9000
La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son normas prácticas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y medianas empresas.
Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del mismo dentro de la organización. Dicha norma, ha tenido una gran difusión y aplicación en todo el mundo.
A finales de los años 80, la organización mundial ISO, consiguió reunir a todos los estudiosos y clientes importantes para emitir una familia de normas, la ISO 9000, que intentaba unificar criterios de aseguramiento de calidad, principalmente en productos.
Esta norma se revisó en 1994 y por fin se acabó de revisar en 2000. Ha ido evolucionando desde la obsesión por la pieza física que suministra una empresa media ó grande hasta la actual que se centra en dos conceptos novedosos e integradores: se trata de productos o servicios, para todo tipo de organización (privada o pública, mediana, grande o PyME) y que deben satisfacer no sólo a los requerimientos del pedido sino a cualquier expectativa del cliente.
4.4.1 Importancia y necesidad
Los sistemas de aseguramiento de la calidad más antiguos tenían mucho en común y en años recientes los países, más que las empresas, decidieron constituir sus propios modelos de normas para productos y servicios. Cada país, estimuló sus negocios locales para que se utilizaran estos modelos cuando estableció sistemas de aseguramiento de calidad.
La desventaja radicaba que no se podía garantizar que la calidad tal como se definía en un país, se adecuara a los requerimientos del otro. Por dicha causa comenzaron a adoptarse en muchos países modelos de normas similares.
La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son normas prácticas, no normas académicas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y medianas empresas.
Siendo la calidad hoy uno de los factores esenciales de la competencia en cualquier actividad, se ha generado la necesidad de implementar sistemas normalizados de aseguramiento de la calidad. Esta norma brinda el marco que permite evaluar razonablemente por parte de terceros la efectividad del sistema.
El aseguramiento de la calidad de los productos y servicios en los mercados internos e internacionales es hoy factor decisivo en la subsistencia de las empresas. La estructura de acción de las normas de aseguramiento de la calidad ISO 9000 es una evolución que puede resumirse en los siguientes pasos:
1. El cliente inspecciona los bienes entregados por el productor evaluando la calidad del producto.
2. Cuando el mercado pasa a manos de los compradores estos fueron aumentando sus exigencias respecto de calidad es decir calidad total, fecha de entrega, precio, etc.
3. Comienzan a realizarse técnicas de control en la recepción, a los proveedores que entregaban bien se les dio la categoría de Calidad Certificada.
4. Luego las empresas compradoras dieron cuenta que:
a) Algunos proveedores aprobaban y pasaban piezas defectuosas provocando inconvenientes importantes en la producción.
b) No se evitaban costos de producción que al postre pagaba el cliente.
5. Aparece entonces el sistema de aseguramiento de calidad implementado por el proveedor que consiste en controlar todos los factores que inciden en los resultados de la actividad, es decir, asegurar la calidad de manera que esta sea una consecuencia del proceso y no del control.
6. El comprador comienza a mirar como se desarrolla la actividad del proveedor e inclusive a quien le provee los insumos. La razón de esta intromisión es que únicamente auditando el sistema de calidad se asegura la continuidad y la economía de los procesos. Es el comienzo de las auditorías privadas.
7. Esto es costoso para el cliente (que debe pagar las auditorías) y para el proveedor que debe atender muchas auditorías de cada uno de los clientes. Se piensa así en la certificación por terceros asegurando al cliente el sistema de calidad con auditorías periódicas.
8. A fin de facilitar el control del cliente sobre el proveedor, a unificar criterios entre distintos clientes, y lograr que los sistemas de aseguramiento de calidad sean auditables es que se generan las normas de aseguramiento de calidad.
9. La verificación del sistema del proveedor contra un sistema normalizado de aseguramiento de calidad es realizada por organismos externos a las partes (proveedor-cliente) denominadas Registradoras. Este mecanismo unifica requerimientos y optimiza costos.
10. La necesidad de generar confiabilidad en las Registradoras produjo la aparición de los Organismos de Acreditación, generalmente instituciones estatales.
La relación entre las distintas partes que intervienen en los sistemas de aseguramiento de la calidad se visualiza en estructura de acción de la norma ISO serie 9000. La serie de normas ISO destinadas al aseguramiento de la calidad esta formada por distintas normas armonizadas entre sí, las cuales son:
4.4.2 Definiciones de cada uno de los ISO´S 9000
ISO 9000
Cumple el papel de eje distribuidor y distribuidor del sistema. Expone el alcance real de la serie. Define la filosofía general de las normas los distintos tipos, niveles y pautas para la aplicación de las distintas normas.
ISO 9001
Se aplica cuando la empresa debe responsabilizarse por todas las etapas del ciclo, es decir: diseño, desarrollo y elaboración.
ISO 9002
Se aplica cuando las características del bien o servicio son definidas por el cliente.
ISO 9003
Cubre las obligaciones de aseguramiento de calidad en las áreas de control final y pruebas. Es de limitada aplicación por lo que existen planes para su eliminación.
En los casos de exigencia contractual las normas aplicables son las normas ISO 9001/2/3. La norma a aplicar depende del alcance de la actividad de la empresa, no de una elección a voluntad.
ISO 9004-1/ ISO 9004-2
Establecen condiciones y pautas para guiar a las empresas en la implementación de su propio sistema de aseguramiento de calidad. Su desarrollo no es válido para certificación o registro.
4.5 Sistema ISO 14000
En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un país a otro. De esta manera se hacia necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.
En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre para la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro, Brasil. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14000.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al medio ambiente.
Para 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores había sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos.
Estos estándares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveerán un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental.
4.5.1 Vertientes
Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:
1. La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las empresas recibirán el certificado.
2. El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos "sello verde". La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standard Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio Ambiente.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.
Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones.
Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.
La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:
Sistemas de Gestión Ambiental:
14001 Especificaciones y directivas para su uso.
14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.
Auditorías Ambientales:
14010 Principios generales.
14011 Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestión Ambiental.
14012 Criterios para certificación de auditores.
Evaluación del desempeño ambiental:
14031 Lineamientos.
14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental.
Análisis del ciclo de vida:
14040 Principios y marco general.
l14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario.
14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida.
14043 Interpretación del ciclo de vida.
14047 Ejemplos de la aplicación de ISO.
14042 – 14048 Formato de documentación de datos del análisis.
Etiquetas ambientales, Términos y definiciones.
4.5.2 Beneficios
Para empresas
La adopción extendida de Normas Internacionales significa que los proveedores pueden basar el desarrollo de sus productos y servicios contra los datos específicos que tienen la amplia aceptación en sus sectores. Esto, a su turno, significa que las empresas que usan Normas Internacionales son cada vez más libres de competir sobre muchos más mercados en el mundo entero.
Para clientes
La compatibilidad mundial de tecnología que es alcanzada cuando los productos y servicios son basados en Normas Internacionales les trae una cada vez más amplia opción de ofertas, y ellos también se benefician de los efectos de competencia entre proveedores.
Para gobiernos
Las Normas Internacionales proporcionan las bases tecnológicas y científicas que sostienen la salud, la legislación de seguridad y ambientales.
Para países en vía de desarrollo
Las Normas Internacionales constituyen una fuente importante de know-how tecnológico, definiendo las características que se esperan de los productos y servicios para encontrarse sobre mercados de exportación, Normas Internacionales da una base a países en vía de desarrollo para hacer las decisiones derechas invirtiendo sus recursos escasos y así evita malgastarlos.
Para consumidores:
La conformidad de productos y servicios a las Normas Internacionales proporciona el aseguramiento sobre su calidad, seguridad y la fiabilidad.
Para cada uno
Las Normas Internacionales pueden contribuir a la calidad de vida en general asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos es sano y salvo.
Para el planeta que habitamos
Porque hay Normas Internacionales sobre el aire, el agua y la calidad de suelo, y sobre las emisiones de gases y la radiación, podemos contribuir a esfuerzos de conservar el ambiente.
La ISO desarrolla sólo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El trabajo es realizado por expertos por el préstamo de los sectores industriales, técnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente los ponen para usar.
Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, organizaciones de consumidor, la academia y laboratorios de pruebas, enfadado internacional de expertos en el campo.
4.5.3 Normas
El objetivo de estas normas es facilitar a las empresas metodologías adecuadas para la implantación de un sistema de gestión ambiental, similares a las propuestas por la serie ISO 9000 para la gestión de la calidad.
La serie de normas ISO 14000 sobre gestión ambiental incluye las siguientes normas:
1. De gestión ambiental (SGA): Especificaciones y directrices para su utilización.
2. ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.
3. ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo.
4. ISO 19011:2002: Guía para las auditorías de sistemas de gestión de calidad o ambiental.
5. ISO 14020 Etiquetado y declaraciones ambientales: Principios Generales
6. ISO 14021 Etiquetado y declaraciones ambientales: Autodeclaraciones
7. ISO 14024 Etiquetado y declaraciones ambientales.
8. ISO/TR 14025 Etiquetado y declaraciones ambientales.
9. ISO 14031:1999 Gestión ambiental: Evaluación del rendimiento ambiental. Directrices.
10. ISO 14032 Gestión ambiental: Ejemplos de evaluación del rendimiento ambiental (ERA).
11. ISO 14040 Gestión ambiental: Evaluación del ciclo de vida – Marco de referencia
12. ISO 14041 Gestión ambiental – Análisis del ciclo de vida: Definición de la finalidad y el campo y análisis de inventarios.
13. ISO 14042 Gestión ambiental – Análisis del ciclo de vida: Evaluación del impacto del ciclo de vida.
14. ISO 14043 Gestión ambiental – Análisis del ciclo de vida: Interpretación del ciclo de vida.
15. ISO/TR 14047 Gestión ambiental – Evaluación del impacto del ciclo de vida.
16. ISO 14062 Gestión ambiental: Integración de los aspectos ambientales en el diseño y desarrollo del producto.
La única norma de requisitos (registrable/certificable) es la ISO 14001. Esta norma internacional la puede aplicar cualquiera organización que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental.
Los pasos para aplicarla son los siguientes:
1. La organización establece, documenta, implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001:2004 y determina cómo cumplirá con esos requisitos.
2. La organización planifica, implanta y pone en funcionamiento una política ambiental que tiene que ser apoyada y aprobada al máximo nivel directivo y dada a conocer tanto al personal de la propia organización como todas las partes interesadas.
La política ambiental incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación, así como un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambiental aplicable.
3. Se establecen mecanismos de seguimiento y medición de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el ambiente.
4. La alta dirección de la organización revisa el sistema de gestión ambiental, a intervalos definidos, que sean suficientes para asegurar su adecuación y eficacia.
4.6 Sistema ISO QS 9000
QS-9000 es un sistema de gestión de la calidad esencial para los proveedores de piezas y componentes, materiales y servicios de producción para el sector de la automoción.
Esta norma, desarrollada por Daimler-Chrysler, Ford y General Motors, se publicó por primera vez en 1994, y se revisó en marzo de 1998. Se basa en ISO 9001:1994 e incorpora los requisitos adicionales de la calidad que exigen estos tres grandes fabricantes.
Editada en Agosto de 1994, QS 9000 es una armonización de los requisitos individuales de las automotrices antes mencionadas, para los sistemas de calidad de sus proveedores, y es un requisito contractual para todos los suministradores de:
Materiales de producción.
Piezas de producción o recambio.
Tratamiento térmico, pintado, recubrimientos u otros servicios de acabado, suministrados directamente a Chrysler, Ford o General Motors u otros fabricantes de equipo original que se subscriben al documento QS 9000.
Para conseguir QS 9000, los suministradores de los Tres Grandes necesitarán definir, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad que satisfaga los requisitos de QS-9000 y las Interpretaciones Sancionadas vigentes, editadas por IASG (International Automotive Sector Group). [8]La verificación del cumplimiento según QS 9000 se realizará por uno de los dos métodos siguientes:
1. Auditoría y certificación por tercera parte (auditoría independiente por un organismo de certificación de tercera parte cualificado).
2. Auditoría de segunda parte (cliente). Auditoría por sus clientes fabricantes de equipo original.
Si una organización suministra piezas de producción, recambio o material para producción a Chrysler, Ford o General Motors, es requisito certificar por tercera parte su Sistema de Gestión de Calidad con QS 9000. Otras corporaciones están también requiriendo la certificación QS 9000 de sus proveedores.
*Esta información es informativa, y únicamente para el sector automotriz, por ende, no se abunda en el tema.
4.7 La Certificación de las empresas en México
¿La Certificación de las empresas en México es mejor, pero más burocrático?
En México hay muchas empresas que hablan de calidad total, competitividad y rentabilidad, pero pocos empresarios y ejecutivos de micro, pequeñas y medianas empresas saben exactamente lo que significan. Un motivo es que el término se ha empleado mal porque las compañías no lo han reflejado en ganancias.
De ahí se deriva el mito de que los ISOS sólo instrumentan un sistema de administración en el que los procesos se hacen de la misma manera y no forzosamente mejor que como se hacían antes. En parte, esa concepción errónea se debe a que muchas firmas de consultoría o certificación son improvisadas y toman a los sistemas contables y administrativos como el punto central de los ISOS.
Los ISOS 9000 y 14000 invitan a las empresas mexicanas a incursionar en otras áreas, como la seguridad industrial y social, los riesgos y las enfermedades profesionales, los accidentes de trabajo, su impacto en el medio ambiente y el desarrollo del sistema de calidad, en correlación con los factores anteriores.
4.8 Normas de Calidad en México
4.8.1 Calidad Mexicana Certificada A.C. (Calmecac)
Es un organismo nacional de certificación y verificación, independiente, imparcial y sin influencia directa de fabricantes, comerciantes ni agrupaciones gremiales. Actúa libre de cualquier conflicto de intereses, como una "tercera parte" y en estricto cumplimiento con la normatividad de SECOFI (Secretaría de Comercio y Fomento Industrial), así como con normas y guías internacionales emitidas por la ISO y por Task Force, formado por las armadoras Chrysler, Ford y General Motors.
El consejo directivo de certificación de Calmecac está integrado por más de 57 instituciones nacionales de diversos sectores, su misión es difundir la cultura de la calidad y certificar la conformidad con normas.
Calmecac ha difundido la cultura de la calidad en más de 12,500 empresas en el país, particularmente la adopción de normas técnicas internacionales en los procesos y productos, y de sistemas de administración para el aseguramiento de la calidad ISO 9000, ISO 14000 y QS 9000.
En la actualidad, más de 1,028 empresas e instituciones nacionales y multinacionales de los sectores público, educativo, bancario y de seguros, eléctrico, textil, metalmecánica, electrónico, automotriz, editorial, químico, hidroeléctrico, farmacéutico, de la construcción, consultoras, hoteles y prestadores de servicios turísticos, centros de capacitación, aviación, etc., se encuentran en proceso de certificación con este organismo nacional.
4.8.2 Premio Nacional de Calidad
Es un reconocimiento otorgado por el gobierno mexicano a aquellas empresas y organizaciones mexicanas y extranjeras asentadas en el territorio mexicano, cuyos esfuerzos en torno a la implantación de un modelo de administración de la Calidad Total en que convierten a rotz en un modelo a seguir.
El Premio Nacional de Calidad, es miembro de la Red Iberoamericana de la excelencia en la Gestión[9]integrada por representantes de organizaciones promotoras de la cultura de la Calidad Total de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, México, Paraguay, Perú y Uruguay, así como por la fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ).
4.8.2.1 Estructura del premio
El premio es entregado por el Gobierno Federal Mexicano, por medio del llamado Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad, fundado en 1991. El Fideicomiso recibe aportaciones de diversas organizaciones privadas, y del gobierno mexicano. La Oficina del Premio Nacional de Calidad, por otra parte, es la encargada de la promoción y difusión del premio entre las empresas e instituciones mexicanas.
Además de esto la oficina coordina el proceso de evaluación de los candidatos. El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Su responsabilidad es el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación. El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité de Premiación son dos órganos que igualmente participan de forma estrecha en la organización del premio.
4.8.2.2 Ganadores del premio
1990
1. Alambres Profesionales S.A. de C.V., Michoacán.
2. American Express Company S.A. de C.V.
3. Hylsa Puebla S.A. de C.V., Puebla.
4. Flextronics S.A. de C.V., Aguascalientes.
1991
1. General Motors de México S.A. de C.V. (Complejo Toluca).
2. Unidad Crysel (Grupo Cydsa), Jalisco.
1992
1. General Motors de México S.A. de C.V. (Complejo Automotriz Ramos Arizpe).
2. IBM de México S.A. (Planta Manufacturera Jalisco).
1993
1. Pinturas Osel S.A. de C.V., Nuevo León.
2. Altec Electrónica Chihuahua S.A. de C.V., Chihuahua.
3. Surgiko S.A. de C.V.
1994
1. Engranes Cónicos S.A. de C.V., Querétaro.
2. Cementos del Yaqui S.A. de C.V., Sonora.
3. Automovilística Andrade S.A. de C.V., Ciudad de México.
4. The Ritz Carlton Cancún.
1995
1. Fabricaciones y Representaciones Industriales S.A. de C.V., Nuevo León.
2. Vitro Fibras S.A., Ciudad de México.
3. Velcon S.A. de C.V., Guanajuato.
1996
1. Industrias Negromex S.A. de C.V. (Planta Solución), Ciudad de México.
2. Polycid S.A. de C.V., Estado de México.
1997
1. CEMEX México, Nuevo León.
2. Nhumo S.A. de C.V., Ciudad de México.
1998
1. General Motors de México S.A. de C.V.
2. Industria Química del Istmo S.A. de C.V., Veracruz.
3. Vitro Flex S.A. de C.V., Nuevo León.
4. Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de México, Estado de México.
5. Centro de Apoyos Múltiples "Prof. Rubén Reyes Rodríguez", Nuevo León.
1999
1. The Ritz Carlton Cancún.
2. GCC Cemento S.A. de C.V. (Planta Samalayuca), Chihuahua.
3. Vidriera Los Reyes S.A. de C.V., Estado de México.
4. Unidad de Apoyo Preescolar No. 1, Nuevo León.
5. Centro de Desarrollo Infantil No. 3, José Martí del Frente Popular Tierra y Libertad, Nuevo León.
2000
1. Cebadas y Maltas S.A. de C.V., Tlaxcala.
2. Universidad Tecnológica de León, Guanajuato.
3. CFE División Centro Occidente, Michoacán.
4. Instituto Real de San Luís, San Luís Potosí.
5. Resireme S.A. de C.V., Ciudad de México.
6. Centro de Desarrollo Infantil No. 5, Diana Laura Rojas de Colosillo del Frente Popular Tierra y Libertad, Nuevo León.
7. Servicio Across Whirpool S.A. de C.V.
8. Fábricas Monterrey S.A. de C.V., Nuevo León.
2001
1. Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma S.A. de C.V., Jalisco.
2. Harinera de Yucatán S.A. de C.V., Yucatán.
3. Promoción y Operación S.A. de C.V., Ciudad de México.
4. American Express Company (México).
2002
1. Pluriser S.A. de C.V., Baja California.
2. Galvak S.A. de C.V., Nuevo León.
3. CFE División Centro Sur (Morelos), Morelos.
4. Daimler Chrysler de México S.A. de C.V. Planta Ensamble Saltillo.
5. Subsecretaría de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico, Nuevo León.
2003
1. CFE CENACE Área de Control Oriental, Puebla.
2. Castech S.A. de C.V., Nuevo León.
3. Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey, Nuevo León.
2004
1. Plantronics México S.A. de C.V.
2. Centro de Desarrollo Infantil No.4 Genaro Vázquez, Nuevo León.
3. Clínica Cuauhtemoc y Famosa S.A. de C.V., Nuevo León.
4. Zona de Distribución Morelos CFE, Morelos.
5. CAM Profesor Rubén Reyes Rodríguez, Nuevo León.
2005
1. The Ritz Carlton Cancún.
2. Secretaria de la Defensa Nacional, Ciudad de México.
3. Colegio Campoverde, Colima.
4. CFE División de Distribución Centro Oriente, Michoacán.
5. Industrial del Alcali S.A. de C.V., Nuevo León.
4.9 Norma Oficial Mexicana
La Normalización es el proceso mediante el cual se regulan las actividades desempeñadas por los sectores tanto privado como público, en materia de salud, medio ambiente en general, seguridad al usuario, información comercial, prácticas de comercio, industrial y laboral a través del cual se establecen la terminología, la clasificación, las directrices, las especificaciones, los atributos las características, los métodos de prueba o las prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio.
Los principios básicos en el proceso de normalización son:
Representatividad.
Consenso.
Consulta pública.
Modificación.
Actualización
Este proceso se lleva a cabo mediante la elaboración, expedición y difusión a nivel nacional, de las normas que pueden ser de tres tipos principalmente:
a) Norma oficial mexicana es la regulación técnica de observancia obligatoria expedida por las dependencias normalizadoras competentes a través de sus respectivos Comités Consultivos Nacionales de Normalización, de conformidad con las finalidades establecidas en el artículo 40 de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización (LFMN).
Lo anterior establece reglas, especificaciones, atributos, directrices, características o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado y las que se le refieran a su cumplimiento o aplicación.
b) Norma mexicana la que elabore un organismo nacional de normalización, o la Secretaría de Economía en ausencia de ellos, de conformidad con lo dispuesto por el artículo 54 de la LFMN , en los términos de la LFMN, que prevé para uso común y repetido reglas, especificaciones, atributos métodos de prueba, directrices, características o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado.
c) Las normas de referencia que elaboran las entidades de la administración pública de conformidad con lo dispuesto por el artículo 67 de la LFMN, para aplicarlas a los bienes o servicios que adquieren, arrienden o contratan cuando las normas mexicanas o internacionales no cubran los requerimientos de las mismas o sus especificaciones resulten obsoletas o inaplicables.
Dentro del proceso de normalización, para la elaboración de las normas nacionales se consultan las normas o lineamientos internacionales y normas extranjeras, las cuales se definen a continuación:
1. Norma o lineamiento internacional: la norma, lineamiento o documento normativo que emite un organismo internacional de normalización u otro organismo internacional relacionado con la materia, reconocido por el gobierno mexicano en los términos del derecho internacional.
2. Norma extranjera: la norma que emite un organismo o dependencia de normalización público o privado reconocido oficialmente por un país.
Capítulo 5
PyMES
5.1 Antecedentes
Si nos remontamos al nacimiento de este grupo de empresas denominadas PyMES, encontramos dos formas, de surgimiento de las mismas. Por un lado, aquellas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado.
Estas, en su mayoría, son de capital intensivo y se desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión a lo que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.
5.2 Variables para determinar la dimensión de una empresa
Las empresas pequeñas y medianas se hallan agrupadas de la siguiente forma:
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