Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría contestaba: "qué va! Nosotros nunca cambiaremos. Los Donosos nunca cambiaran. Estamos bien así!".
Juan continuaba:
"Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez años, para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se
comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una entidad grande, poderosa y única".
Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente pagaran más y habrá mucha más gente y oportunidades. Otros decían:
"Lastima del banco, se va a volver como todos, a los antiguos nos botaran porque no sabemos operar las maquinas, además, nuevos y jóvenes empleados entraran a enseñarnos como manejar un banco".
Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco Capital, observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones habían tenido, para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería presa fácil a los grandes capitales. Pero, también convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: "no podemos tratar de inventarnos lo que ya esta inventado".
Luis conocía perfectamente los procesos de evaluación de las entidades financieras puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6 años estaba en el Capital. Sabía que un proceso de transformación requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. "Juan es capaz de hacerlo"- Pero difícil que pueda solo! Necesitaría de mucha ayuda, de experto y de mucha suerte!".
Si bien era verdad que el Banco Capital había crecido mucho en los últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en proporción a las de los grandes bancos, los accionistas recibían apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía mucha gente y pocas maquinas que parecía un banco del siglo pasado.
Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su interior, en la tarea que había propuesto emprender: "¿Qué pensaría papá estaría de acuerdo? Era muy conservador, pero los últimos tiempos han cambiado. En esta época o uno se mueve o se lo come el vivo!
Instrucciones de trabajo:
1. | Lea el caso | |||||||||||||||||||||
2. | Elabore el bosquejo de un Plan estratégico para el Banco Capital. responda las siguientes preguntas indicado: | Para ello | ||||||||||||||||||||
Misión: ¿Qué es el banco hoy? ¿Qué aspira a ser? ¿Qué necesidad se va a satisfacer? ¿Qué grupos de consumidores se va a entender? ¿Qué tecnología se va a emplear y las herramientas administrativas para realizar su operación?
Visión: ¿A dónde quiere llegar? ¿Hacia donde pueden ir? ¿Cuál es su estado futuro deseado?.
Principios y valores: ¿Cuáles son o deben ser los sellos de la cultura del banco? ¿Qué creen acerca de si mismo? ¿Qué valores son importante para Juan y sus colaboradores? ¿Qué normas van a seguir?
Como se explicó anteriormente, las estrategias son decisiones de carácter global que una empresa se propone realizar para lograr sus objetivos a largo plazo. Las metas, por su parte, son acciones a corto plazo, sujetas a evaluación permanente.
En el caso del "Banco Capital" enuncie los objetivos (TRES) que se requieren para el cambio propuesto por Juan Donoso. No olvide utilizar verbos "medibles", como por ejemplo: "aumentar" o "disminuir", seguidos de los resultados que espera alcanzar.
Objetivo No. 1
Objetivo No.2
Objetivo No.3
Exprese TRES metas por cada Objetivo, las metas en forma breve
Objetivo No. 1
Meta No. 1
Meta No. 2
Meta No. 3
Objetivo No.2
Meta No. 1
Meta No. 2
Meta No. 3
Objetivo No.3
Meta No. 1
Meta No. 2
Meta No. 3
Los dos amigos y los tontos de la colina o el largo y sinuoso camino a la democracia
Alberto Pereira C.
Imagen tomada de http://eco.microsiervos.com/images/corrimiento-tierra-colina.jpg
Hoy deseo compartir contigo buen lector una historia y una reflexión acerca de ella y de todos nosotros. Es una historia triste pero interesante y aleccionadora creo Yo. Y, como en todas las historias, hay un reino, en medio de su mundo y cerca de ningún sitio y un Señor que dirige el reino, y en el reino hay pequeños estados que son dirigidos por Gobernadores que están obligados al Señor del reino; tanto el Señor como los Gobernadores y el resto de los habitantes son personas normales con familia y obligaciones.
Hace algún tiempo en este reino, de manera pacífica, llegó al poder un Señor que tenía muy buenas intenciones, su reino había sido botín de malos gobernantes durante mucho tiempo y como joven emprendedor llegó decidido a cambiar el estado de cosas en su reino. Siendo como era, decidido y de buen corazón, el deseaba lo mejor para todos los habitantes del reino, así que llamó a los Gobernadores y les dijo que había que hacer del reino un nuevo lugar, moderno, seguro, productivo y capaz de competir de igual a igual con otros reinos.
Los Gobernadores, entusiasmados con la idea, se dispusieron a mejorar sus pequeños estados y buscaron el apoyo de personas de su estado, de otros reinos y otros estados que desearan probar fortuna e invertir en su tierra. El Señor del reino les dijo:
— Debemos desarrollar nuestro territorio de modo que se genere riqueza, pero además que esa riqueza esté distribuida entre todos los habitantes del reino.
— Debemos hacer un uso cuidadoso de nuestros recursos para que nuestro territorio pueda seguir produciendo riqueza para nuestros hijos e hijas y para los hijos y las hijas de ellos, para los hombres y las mujeres de este reino por muchas generaciones.
Corre que te corre, cada Gobernador fue a buscar en su propio estado a alguien que pudiera decirle como hacer eso y busca que te busca, hallaron que en cada estado había algunas personas que vivían estudiando la naturaleza, estudiando como se intercambiaban las mercaderías o como funcionaban las relaciones de las personas o los ríos y los seres que había en sus estados. El Gobernador de uno de los estados pensó que ellos debían saber como lograr lo que el Señor del reino les había pedido, así que junto con sus visires le ofreció pagarles lo que necesitaran para que usaran sus conocimientos para hacer un plan que les dijera cómo aprovechar su territorio.
Bien a bien se pusieron a trabajar, pero primero le dijeron al Gobernador del estado:
— Nosotros haremos el plan que pides pero, debes tomar en cuenta que como nos afectará a todos los que vivimos aquí, deberá tomarse parecer a todos los habitantes, deberá consultarse a los representantes de los pobladores del estado.
El Gobernador, al que le urgía el trabajo no tuvo empacho en afirmar que así se haría y los trabajos dieron principio. Cuando ya los estudiosos habían estudiado las cosas le dijeron al Gobernador que era necesario empezar a consultar a la gente del estado pero para entonces, ya habían llegado algunas personas de fuera del estado que se habían hecho supuestos amigos de la gente rica del mismo y del Gobernador.
En este estado de cosas se creó una comisión que haría el trabajo de revisión y cuando llegó el momento de las consultas, estaban miembros de la administración del estado pero, se echaba de menos a los representantes de algunas comunidades, estaban representados los grandes inversionistas pero,
se extrañaba a los representantes de la gente común; no obstante los trabajos debían continuar ya que era una petición del Señor del reino. Uno de los hombres representados era conocido como hombre arriesgado y que siempre obtenía lo que deseaba, y viendo la oportunidad de hacer negocio en una parcela del estado decidió jugar sus cartas.
La parcela que este hombre había conseguido era en todos los sentidos un paraíso natural el agua era cristalina y la vegetación exuberante, el paisaje era bellísimo por lo que decidió que ahí construiría un hostal para alojar a la gente rica que quisiera ver esos paisajes y disfrutar de la las cristalinas aguas. Este lugar, por otro lado, había sido calificado por los estudiosos como uno de los lugares que debían preservarse como patrimonio de las generaciones futuras, lo cual no convenía este hombre.
Para alcanzar sus fines, este hombre y sus representantes acudieron a los visires del Gobernador, y recurrieron al soborno y a las más arteras maniobras, incluyendo el calificar a los estudiosos de tontos viviendo en una colina aislados del mundo real; pero la negociación era difícil de modo que cuando vieron que no podían obtener así todo lo que deseaban se le ocurrió otra idea a este hombre. Se aprovecharía de que su hijo era conocido de una de las hijas del Señor del reino y presionaría a los visires del Señor para que ellos dieran orden al Gobernador y sus visires de concederle lo que deseaba.
El argumento bien podría ser que ya que su hijo era conocido de la hija del Señor, debería tener los recursos para poder cortejarla y con ello todos se beneficiarían. Así lo hizo y como era de esperarse, la orden llegó y la negociación se desvirtuó convirtiéndose en un simple acto discrecional sin fundamento en lo que se sabía del estado. Las áreas donde la gente común vivía ni se discutieron, el apoyo a los que hacían producir la tierra ni se mencionó, quedando ello relegado por la comisión a un segundo o tercer plano; lo que les importaba, aún contra la opinión de los estudiosos y de algunas voces que se alzaron en la población, era el negocio rápido y quedar bien con el rico que trataba con el Señor del reino.
Ya con las enmiendas, el plan se publicó y el Gobernador recibió del Señor del reino una calurosa felicitación y la garantía de su apoyo.
Años después uno de esos tontos de la colina alcanzó a visitar ese hostal, el agua era clara pero no tenía la pureza y transparencia de antaño, la exuberante vegetación natural había sido sustituida por modernas instalaciones deportivas y algunos tiestos y pequeños jardines con plantas de otras latitudes, el paisaje era el corriente en cualquier centro turístico, basura en las calles, concreto,
asfalto, tiendas y bares; las aves y animales silvestres fueron sustituidos por atildados turistas de otros reinos y la miseria de la población local e inmigrante.
Del paraíso que conociera ya no quedaba más que el recuerdo y algunos papeles y fotografías viejas guardadas en algún archivo en la colina de los tontos estudiosos. En ese momento, de él sólo se escucho una frase arrastrada por el viento de levante:
— El largo y sinuoso camino al desarrollo y la democracia…
Regresando a la realidad, la necesidad acuciante que existe para generar más empleos y nuevas fuentes de ingresos y divisas para cualquier sociedad en desarrollo, obliga, de manera cada día más perentoria a realizar ejercicios de planeación en todas las escalas, desde la administración hogareña hasta el mercado y las interacciones internacionales.
El desarrollo, visto como un aumento armónico en tamaño y complejidad de un sistema, define los recursos como la base sobre la cual construir el futuro de un grupo social2, sin embargo, los recursos son limitados y la tasa de renovación de algunos de ellos es extremadamente baja o lenta, de ahí que "en algunos países ya no existan áreas naturales aparte de algunas formaciones costeras, debido a un largo proceso de dominación de la naturaleza misma"3, de este modo, si queremos crear un sistema el cual pueda aprovechar los recursos por largos periodos de tiempo sin agotarlos, debemos recurrir a la generación de estrategias que acompasen el desarrollo social al ritmo de estos procesos naturales.
La región del Mar Caribe y las costas que lo limitan es rica en paisajes y recursos naturales, así ha sido desde que nuestra especie es tal. Sin embargo, aún estos paisajes y recursos son finitos, lo que hace necesario planear la mejor manera de usarlos sin que este uso implique la pérdida de los mismos.
En la actualidad para muchos países en vías de desarrollo en la región del Caribe, se ve el turismo como una alternativa viable para inyectar divisas frescas en la economía y tratar de disparar el desarrollo de la región. La idea es buena, pero debemos de manera paralela tomar en cuenta que no debe ser ésta la única actividad que se desarrolle, la historia ha demostrado que una economía basada en lo que antes se llamaba monocultivo y que hoy se entiende como motor económico único, es una economía destinada de antemano al fracaso (CEPAL)4.
La planeación, y en éste caso, la planeación regional del desarrollo, debe tomar en cuenta los nuevos conocimientos sobre el entorno y su dinámica para poder prever efectiva y eficazmente las consecuencias del desarrollo de un grupo social en el ambiente en que se encuentra inmerso. En este sentido, es muy común en los países en desarrollo el importar modelos tanto de desarrollo como de planeación, en algunos casos arguyendo premuras, en otros por comodidad, en los peores, por desconfianza en sus propios recursos científicos y la capacidad de los mismos o por un insano fetichismo que los hace considerar como mejor lo pensado en otros lugares bajo premisas diferentes.
Son dos facetas de un problema, por un lado la necesidad de hacer una planeación moderna y por otro lado la pérdida de identidad cultural y nacional que conlleva el proceso globalizador actual. Tenemos que tomar posición respecto a nuestra forma de hacer ciencia, ya como científicos que se aproximan a los conceptos básicos a través del planteamiento y resolución de los problemas específicos y locales de nuestra realidad, ya como simples satélites que importan los conceptos,teorías y postulados elaborados en la gran metrópolis.5
O, para plantear una tercera alternativa, viable también, digamos como Ortega y Gasset "… Del extranjero tráiganse ideas pero no modelo. …"6, en muchos aspectos el problema de la planeación regional es el mismo problema que han tenido otros ámbitos del quehacer cotidiano en los países en desarrollo y que
han contribuido a formar la situación que vemos hoy en día. Aquí en México la situación no ha sido diferente sino hasta relativamente poco tiempo y en particular en el estado de Quintana Roo con su costa al Mar Caribe, se han visto pruebas fehacientes de lo expuesto por los trabajos de la CEPAL y otros organismos Internacionales respecto a la economía de motor único.
El desarrollo del estado ha sido muy marcado por periodos de bonanza y depresión, ligados de manera clara con el impulso momentáneo que puede dar a la economía un motor único, en principio la monoexplotación chiclera, posteriormente la explotación de las maderas preciosas impulsó fuertemente la economía local; y en tiempos más recientes el impulso a la producción arrocera o en su momento la ganadería, trataron de dar el empuje necesario para hacer renacer los esplendores de antaño. Sin embargo, estos esfuerzos, al estar aislados y no estar orquestados en un marco de planeación integral del desarrollo que considerara las características propias del territorio, en lo fisiográfico, biológico, social, cultural, histórico y económico, solo podían conducir a momentáneas bonanzas para algunos de los actores sociales, principalmente aquellos con recursos para invertir, dejando atrás al grueso de la población.
Quisiéramos que no fuera así, pero es muy fácil y cómodo establecer analogías entre los sucesos de ayer para plantear el posible devenir. A la vista de ello, de un tiempo para acá se han venido dando una serie de esfuerzos en diversos sectores sociales en los países de área que nos permiten suponer que las cosas han de cambiar, que no seguiremos los pasos de los que nos precedieron, cuando vemos que han estado errados.
Los tiempos en los que el tamaño de la población mundial era reducido y el desconocimiento que teníamos de los recursos, el ambiente y su dinámica explicaban que no justificaban los errores, han pasado, no podemos permitirnos el continuar esa alocada carrera de capitalismo desenfrenado que impulsan algunos.
En México, los esfuerzos de planeación se han visto orientados hacia la construcción de modelos en los que, considerando las características ambientales y las aptitudes del suelo, paisaje, subsuelo, biota y sociedad, se elabora un diagnóstico de los subsistemas que componen la región; a su tiempo estos diagnósticos permiten crear un diagnóstico integrado que nos permite entonces modelar, aunque de modo tosco, el sistema regional con que trabajamos, sus características y relaciones con otros sistemas de la misma escala.
Partiendo de lo anterior, se elaboran una serie de pronósticos, haciendo uso de diferentes herramientas de planeación, considerando tres vías principales o escenarios, primero, hacer nada, es decir dejar las cosas como están y no mover; segundo, un escenario "tendencial", generado a partir de la aplicación al modelo de las tendencias detectadas en la fase de caracterización, tanto en el interior como exterior del sistema mismo; y por último un escenario "ideal", que se basa en la imagen que se ha construido de cómo desea la sociedad, en sus diferentes sectores ver su región en un tiempo futuro.7
Con todos los elementos anteriores, (imagen objetivo, pronósticos, diagnósticos y caracterización) se elabora un modelo de desarrollo de la región, especificando las regiones a conservar o desarrollar, las actividades a fomentar o inhibir y definiendo de manera general el camino a seguir para alcanzar la imagen objetivo que representa las aspiraciones de la sociedad que se encuentra inmersa en dicha región.8
Este producto una vez terminado, es sometido a un proceso de revisión y consenso por parte de los diferentes sectores sociales, es profundizado y perfeccionado, en un ejercicio democrático de planeación. El documento resultante es entonces sintetizado, y complementado con elementos jurídicos y cartográficos que permitan una ágil instrumentación del mismo; ya completo el
documento se emite como decreto y se convierte en ley, siendo de observancia obligatoria.9
Esto es en teoría, y teóricamente debería ser suficiente para llevar a cabo una planeación adecuada y guiar en el manejo racional de los recursos de una región. Sin embargo, la realidad no es tal, estos documentos de ordenamiento del territorio son, como producto de nuestra sociedad, imperfectos de origen, al igual que la misma sociedad, y reflejan en muchos aspectos no solo las virtudes sino también los vicios y defectos de nuestras sociedades, tanto en el proceso de elaboración del documento mismo como en los procesos de concertación e instrumentación.
Entre las imperfecciones de nuestra sociedad que marcan de manera adversa estos esfuerzos se encuentran, la corrupción, los compadrazgos y la burocracia extrema, cada uno de ellos dejándose ver tanto durante el proceso de elaboración de los instrumentos como en la aplicación de los mismos.
La corrupción puede y de hecho adopta diferentes formas durante la elaboración de estos documentos, se puede manifestar por el uso inadecuado o abuso de la información privilegiada que este tipo de estudios genera, dando de manera desleal ventaja a aquellos que de uno u otro modo consiguen acceso a ella en el cierre de negocios y "fabricación" de oportunidades de inversión, en estos casos es muy difícil determinar dónde se produjo el acto de corrupción, pero como siempre, éste beneficia solamente a aquellos con el poder o los recursos inmediatos para invertir, es decir, al gran capital.
Los compadrazgos por su parte son elementos que si bien en su momento han fortalecido la estructura social de las culturas latinoamericanas, la búsqueda del beneficio personal o de grupo, por encima del bien común, ha desembocado en una forma degenerada, convenenciera y egoísta de entender el término; llevando con ello a diversas formas de corrupción, como el otorgamiento de prebendas y privilegios, el acceso a información privilegiada que antes mencionaba, etc…
La fase de concertación es uno de los puntos en la elaboración de estos documentos que resulta más sensible al ataque de la corrupción y al influjo de las diversas características de nuestras sociedades, pudiendo manifestarse la primera como olvidos o falta de apoyo para que efectivamente estén representados los diversos actores sociales, privilegiando a los grandes inversionistas y dejando fuera los sectores de producción primaria, por ejemplo. Dando espacio a representantes de grupos de poder o de presión económica, se pervierte el espíritu de la concertación en aras de lo que algunos llaman
"hacer política", sacrificando en general a los sectores más desprotegidos de la población.
La burocracia excesiva por otro lado se manifiesta más en la parte de instrumentación del modelo ya que en muchos casos la existencia de sistemas administrativos hipertrofiados genera un volumen de trámites realmente apabullante para las actividades más simples, en éstas condiciones, llevan ventaja nuevamente los grandes capitales e inversiones, generalmente extranjeras, sobre la población general de la región, ya que disponen de personal suficiente para poder agilizar dichos trámites y en muchos casos, como se ha visto en todo el mundo, se evitan muchos de dichos trámites mediante sobornos y corrupciones semejantes.
Es cierto que necesitamos del desarrollo, es cierto que el desarrollo consume recursos, pero creo que hoy ya no es admisible el desarrollo explosivo y momentáneo que sólo beneficia a unos cuantos y priva a la mayoría de la oportunidad de disfrutar de los recursos o del beneficio que su uso produce. Creo que ya no es válido plantear el desarrollo a costa del bienestar de generaciones futuras, en aras de una rápida recuperación de lo invertido o que ello vaya a manos de unos cuantos sin beneficiar a la mayoría.
El pensamiento del hombre como tal ha ido pasando de la conciencia de si mismo, a la conciencia de grupo familiar, de ahí al de clan, tribu, etnia, estado y nación, hoy asistimos a otro nuevo salto, un salto hacia la conciencia de especie; a la conciencia de que debemos proteger la existencia de la especie y de todas las especies del planeta ya que solamente tenemos uno y no podemos bajar del carro a medio camino.
Creo que los esfuerzos de planeación del desarrollo no son en vano, pero creo igualmente que deben ser más y más intensos, creo que deben ser tomados con toda la seriedad y el esfuerzo necesarios para acabar con aquellos puntos débiles que tengan, para garantizar que el beneficio de una explotación y manejo racional de los recursos naturales llegue a todos los miembros no solo de nuestra especie sino de todas ellas.
No se cómo será el mundo de mañana, no se cómo serán las sociedades del futuro pero se que deberán ser diferentes a las que tenemos hoy, se que deberán velar por desarrollarse en armonía con su ambiente para poder sobrevivir, se también que si no hacemos algo hoy en ese sentido, posiblemente no haya un ambiente sano o apto para la vida el día de mañana y que tal vez entonces no haya forma de que exista una sociedad. Tal vez las soluciones que se han planteado no son las mejores, pero son perfectibles, como lo es nuestra sociedad y su relación con el ambiente.
Para alcanzar esa posibilidad de perfeccionarnos y perfeccionar los productos de nuestras sociedades solamente veo un camino y ese camino exige pensar en todos no en uno, exige buscar pequeñas mejoras y beneficios durante largos periodos en lugar de la opulencia inmediata y el egoísmo que hasta hoy ha diezmado nuestros recursos.
Mi intención ha sido el mostrar una problemática ambiental y cómo en México se ha enfrentado, sin afán de alabar o menospreciar, y tratando de buscar los pros y contras que tiene de modo general, buscando el modo en que este producto de nuestras imperfectas sociedades humanas, se beneficie de lo que hemos ido aprendiendo, buscando sus flaquezas y tratando de aportar ideas para subsanarlas; espero haberlo logrado al menos en parte porque, aunque Latinoamérica en general y el Caribe en particular son un mundo dentro de otro mundo, y no es mundo de reinos, hadas y dragones sino de países, caciques, presidentes y gente común, la historia inicial me pareció vagamente familiar y me deja una pregunta que deseo dejar flotando ante tus ojos, en tus labios, en tu mente estimado lector;
Tenemos los conocimientos y la tecnología, el deseo y la buena voluntad para hacer un uso racional de nuestros recursos, al margen de la veleidosa insistencia del extranjero, que solo desea hacer negocio a nuestra costa pero;
¿Nuestra gente y nuestros dirigentes, tendrán la conciencia y el valor para tomar la decisión que beneficie a la mayoría? o ¿Flaquearán ante la posibilidad de llenar fácil y rápidamente el bolsillo propio?.
1Nota del autor. Al hallar estas líneas en el texto pensé en la "ola inglesa", el choque cultural que representó en los E.E.U.U., en la globalización actual, el consumo de recursos y la imagen que tiene una sociedad conservadora de si misma, de ahí el título, con la venia de Los Beatles.
2Furtado Celso, 1987.- Breve Introducción al desarrollo. Un enfoque Interdisciplinario. México, Ed. Fondo de Cultura Económica/Economía contemporánea. 192 pp.
31997. Lidddle, Michael. Recreation Ecology. Chapman&Hall. London.
41992.CEPAL- Notas sobre el Trasfondo Histórico del Desarrollo Centroamericano # 92-10-126. 40 pp.
51999. Boxill Ian. Lo Global y lo Local: Ciencias Sociales en el Caribe. Saskab I: http://saskab.uqroo.mx.
61957. Ortega y Gasset. Del papel de las Universidades. 71993. SEDESOL. Ordenamiento Ecológico del Territorio.
81997. Ministerio de Hacienda y Crédito Público de Colombia. Bases conceptuales y guía metodológica para la formulación del plan de ordenamiento territorial departamental. Instituto Geográfico "Agustín Codazzi". Santa Fe de Bogotá, D.C. Ed. Linotipia Bolívar
91999. Poder Ejecutivo Federal. Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente. Editores mexicanos unidos, México.
Imagen tomada de http://patitodegoma.es/ oneclick_uploads/2007/11/20070317134305-jefe.jpg
Agradecemos la oportunidad que nos brinda Cesar Salazar, emprendedor mexicano, de republicar este artículo reciente de su blog, y a través del cual comparte 5 concretas lecciones a propósito de liderar un equipo de trabajo en un ambiente organizacional no favorable y sus concecuencias.
Adios Tikkia. Hola mundo.
"La mayor responsabilidad que tenemos las personas es encontrar el lugar en el que podemos hacer una mayor contribución a nuestro entorno"
– CS
La semana pasada (en medio de la crisis porcina) renuncié a mi cargo como Director de CIMA Labs dentro de CIMA CI, y con ello terminó mi relación con Tikkia, el proyecto que había venido impulsando los últimos 8 meses.
Además de mi, todo el equipo de Tikkia también hizo maletas.
No intentaré explicar nuestras razones para tomar esta decisión. Tampoco intentaré describir el sentimiento de dejar atrás un proyecto que vi hecho realidad aun antes de que se escribiera la primera línea de código. Sólo diré que es una decisión que me llena de alegría, que dejo atrás una etapa sumamente importante en mi crecimiento personal y que le deseo mucho éxito a mis ex-colaboradores entre los cuales hay personas a las que en verdad les guardo mucho cariño.
Sin embargo, lo que si haré es un breve recuento de las últimas lecciones que me llevo de esta experiencia, y que soportan fuertemente nuestra decisión. Espero que a algunos les sirva.
Un startup sólo es un startup si es un startup
Cómo muchos quizá saben, Tikkia es un servicio que nació dentro de la estructura de una empresa ya establecida. A pesar de que las personas que estábamos detrás de Tikkia éramos emprendedores por naturaleza y por profesión, Tikkia nunca fue un startup. Esto tuvo tanto repercusiones positivas como negativas. Por un lado, todos cobramos quincena tras quincena nuestros salarios y nunca tuvimos que preocuparnos por abrir el refrigerador y encontrarlo vacío. Por otro lado, nunca tuvimos en realidad la autoridad para tomar ciertas decisiones.
A la larga, la incapacidad para tomar decisiones rápidamente hizo que invirtiéramos demasiada energía en ejecutar acciones que no creíamos convenientes pero que "se tenían que hacer" porque así lo requería la dirección general.
Si vas a emprender algo, asegúrate de que corres todos los riesgos pero también de que puedes tomar todas las decisiones necesarias. En otras palabras, un startup es como un barco y el capitán debe ser el emprendedor, nadie más.
Toda organización da y quita energía
Las personas que están a tu alrededor son tus mayores fuentes de energía, por tanto, elígelas sabiamente. Pero así como pueden nutrirte, tus compañeros pueden robar tu energía.
Los ex-miembros del equipo de Tikkia/CIMA Labs somos personas que siempre buscamos aprender cosas nuevas. La experimentación está en nuestros genes. Tan pronto como encontramos una herramienta que nos puede ahorrar tiempo y esfuerzo o que puede aumentar la calidad de nuestros resultados hacemos algo muy sencillo: la probamos y en su caso la adoptamos.
Sin embargo, el resto de la organización no era así. Decenas de veces nos vimos en la situación de invertir más tiempo y esfuerzo en explicar cómo y para qué funcionaba la herramienta que el tiempo que nos ahorramos utilizándola.
Asegúrate de que toda la gente que te rodea en tu organización son personas que aprenden rápido y que requieren una atención mínima para ejectuar acciones tan básicas como utilizar una herramienta de productividad (ejemplo: PBworks).
Las políticas matan la creatividad
Muchas veces discutí con directivos de la empresa acerca de la existencia de políticas innecesarias. Por definición, las políticas matan la creatividad; disminuyen el poder que un individuo tiene para tomar una decisión y para asumir sus consecuencias. La creatividad es una característica fundamental del emprendedor y las políticas van en contra de esta naturaleza.
Si vas a poner una política en tu startup, asegúrate de entender sus implicaciones y de que esta es absolutamente necesaria. Por el contrario, te invito a escribir directivas. Éstas son formas aceptadas por la comunidad para evaluar una decisión.
Ejemplo de política:
"El horario de trabajo es de 8 am a 6pm" Ejemplo de directiva:
"Trabaja tanto como quieras, trabaja tanto como puedas"
Si no entiendes lo que hace tu gente, no decidas sobre sus acciones
En muchas ocasiones, cuando trabajamos dentro de una estructura empresarial tradicional, estamos acostumbrados a recibir órdenes de personas que no saben hacer nuestro trabajo. No sólo eso, sino que no hay explicaciones ni derecho a replica. Esto mata la productividad de un empleado y puede matar a un proyecto completo.
Si eres el líder de un equipo tienes dos responsabilidades muy importantes:
Saber cómo se ejecutan las tareas de la gente a la que diriges, de forma tal que puedas tomar decisiones con respecto a estas.
Permitir que tu equipo tome las decisiones que tú no eres capaz de tomar. Esto no es nada malo, sin embargo es muy difícil de lograr. Se requiere trabajar en tu personal para permitir que tus colaboradores brillen por las decisiones que ellos saben tomar y tú no.
A eso, en el mundo de la administración, se le llama empowerment, y es fundamental en un startup.
Comparte y comparte formalmente
Invita a otras personas a colaborar contigo, sobre todo para que contrarresten tus debilidades. Es una excelente idea desde que inicias un startup, traer a otras personas talentosas, trabajadoras y entusiastas al proyecto.
Si invitas a otras personas a colaborar en tu emprendimiento y les prometes que el riesgo y la utilidad serán compartidas, ponlo en papel en ese momento. Cada segundo en el que el equipo ya está trabajando, es más difícil formalizar una sociedad.
Recuerda que todos los involucrados están poniendo en juego su proyecto de vida y lo mínimo que esperan es despertarse todos los días sabiendo que el riesgo que corren viene acompañado de la posibilidad de cosechar grandes frutos en el futuro.
A lo que sigue
Espero que estas pequeñas lecciones puedan servirte para capitalizar mejor las oportunidades que tengas enfrente. A mi me han servido.
Fue un verdadero placer hacer de Tikkia una realidad y espero de todo corazón que CIMA CI tenga planes de llevarlo al siguiente nivel, además de que agradezco todas las oportunidades que nos brindaron día tras día. A mi equipo le agradezco todos y cada uno de los momentos que pasamos juntos. Ellos saben que este solamente es el comienzo y que lo mejor está por venir.
Bueno, último mensaje. Ahora soy libre y estoy evaluando proyectos y oportunidades para decidir dentro de 20 días, a qué dedicaré mi energía durante los próximos meses o años.
Mi escritorio empieza a llenarse de cosas como solicitudes para estudiar en el extranjero, propuestas para iniciar nuevos negocios (offline y online), ofertas de capital, ofertas de empleo y otras cosas que tendré que evaluar a consciencia para tomar el camino más correcto; aquel en el que pueda crecer más al tiempo que hago una fuerte contribución a mi entorno.
Si tienes alguna propuesta, con gusto la platicamos, estoy muy abierto a colaborar en toda clase de proyectos, Y AHORA SACA TUS PROPIAS REFLEXIONES DE MI VIVENCIA.
Historia de unos pioneros del comercio en Colombia
Imagen tomada de http://www.educared.org.ar/biblioteca/calendario/fechas/11/imagenes/06-comercio.jpg
Crónica escrita por Carlos E. Alvarez
El siguiente episodio que, aunque parezca una fantasía de mi parte, es un caso sacado de la vida real, donde en parte, yo soy un testigo de dichos acontecimientos.
Como en todo cuento, hace muchos años… digamos cincuenta y siete o más años, unos campesinos nacidos en los Municipios de Titiribí o Armenia Mantequilla, no estoy muy seguro, hicieron historia comercial; no sólo en Antioquia, en Colombia, si no en el mundo entero.
Por los años de 1970, a orillas del río Cauca, bajo las ramas de un frondoso tamarindo, y con el calor de de unos cuantos aguardientes, el señor Alberto Toro Quintero, propietario de la Hacienda Arbolitos, hermano de Don Gustavo fundador de almacenes EXITO y protagonista de nuestro episodio… me cuenta la sigiente historia.
Érase unos campesinos compuesta por los Hermanos Toro Quintero, pobres econonómicamete por herencia, pero ricos por cultura paisa.
Vivían en el Municipio de Titiribí, donde de una u otra forma luchaban por subsistir, pero este medio de vida no llenaba sus aspiraciones.
De pronto en una de esas reuniones familiares donde se hacen planes inverosímiles, se idean la forma de montar un negocito extraordinario.
Vender algún cachivache en la plaza de mercado.
Uno de los Toros viaja a Medellín, visita las empresas de textiles y en sus almacenes de rechazados o retazos encuentran el material ideal para sus propósitos.
Compran y empacan en talegos de lona, retales o retazos de: lona, algodón, dulce abrigo, tafetán, seda fría, lienzo, liencillo, paño, dril naval, tela cruda, tul, cañamazo, dril armada, seda, tafetilla y otras tantas telas que producían las empresas textiles en el momento.
En nuestros pueblos antioqueños los mercados se realizan los días Sábado y Domingo. Nuestros personajes del cuento, en pleno parque principal del pueblito de Titiribí, que a la vez hacía de plaza de mercado, regaban en el piso todos aquellos recortes de textiles y comenzaban su perifoneo bucal:
¡Señores y señoras!…Acaba de llegar del extranjero las más finas telas de Italia, sedas de la China, Algodón de Blanca nieves, lona de las carabelas de Colón, y cosas por el estilo.
Se arremolinaba los campesinos, las damas de alta sociedad, los finqueros encopetados, los vagos del pueblo, los limosneros y toda la tríbu que componía la población de Titiribí y los pueblos cercanos.
Era un almacén a campo abierto y el primer autoservicio que se implantaba en Antioquia. El campesino, ya fuera arriero, ganadero, cosechador de café, arranca yucas u otro oficio tomaba del suelo medio metro de lona para hacerse su delantal, taparrabo o tapapinche.
La humilde señora un pedazo de esa tela verde brillante para hacerle los calzones a las niñas, que hace tiempo andan a culito pelao y con estos fríos y tanta sabandija suelta, se le puede entrar un gusano o una culebra por el atajo.
El rico coge dos metros de dulce abrigo rojo para hacer las toallas, porque últimamente se estaba secando con una cobija.
La dama de dedo parado compra dos bolsas de algodón para hacer unas almohadas, pues su cabeza ya no aguanta más dormir sobre unos ladrillos envueltos en costales de cabuya.
La apertura de este ventorrillo fue un éxito total…Todo se vendió, desde luego, no era mucha la mercancía porque ni el dinero daba para más, ni estaban seguros que este emprendimiento diera resultado.
Arrancan de nuevo para Medellín a renovar el surtido, aumentan un poco las catidades y varían los productos
Traen cosas por encargo y a las personas de confianza les fían a uno o dos meses, y es aquí donde nace, el primer almacén con crédito, tan popular en Medellín.
Así lo siguen haciendo por mucho tiempo, y cada vez venden más y van ahorrando pesitos.
Al cabo de un buen tiempo ya tienen con qué comprar un pequeño local o tienda al que le ponen el nombre de "Retacerías "Otra mina". Lo adecúan con estantería y entrepaños de madera.
Ya pueden tener abierto el negocio todos los días, con más y mejores existencias de telas, agregan productos de mejor calidad, van introducciendo nuevos elementos del consumo popular como, zapatos, ruanas, menaje de cocina, pastillas para el dolor de cabeza y todo aquello que la clientela, paso a paso iba preguntando.
El tiempo va pasando y esos campesinos, los señores Toro vivían de este negocio, eran respectados como unos de los comerciantes más prósperos de la población.
Pasan los años y la inquietud de estos pequeños comerciantes no se detiene.
Compran un local grande en pleno corazón de Medellín…El famoso Guayaquil o guayaco, como le decimos los paisas.
A este local lo surten de tal manera que tome la categoría de almacén con ventas al por mayor y al detal. No sé de donde sacan el nombre, pero le ponen almacenes "EXITO". El ascenso en ventas continúa y ven la necesidad de crear otro dentro de la ciudad pero con mejores especificaciones y mejores servicios.
Luego otro y otro, y como si esto fuera poco se van regando por todo el país.
Hoy año 2005, creo que los campesinos Toro han fallecido, pero deben estar creando almacenes en el más allá.
Su ejemplo y verraquera paisa, han dejado para generaciones presentes y futuras, un modelo empresarial, de como se hace patria.
Esos secillos retazos que un día se ofrecieron en la plaza de un pueblito campesino de Antioquia, fue el parto de esa cadena de almacenes que hoy existen en colombia, siendo quizás almacenes "EXITO", el prototipo de supermercados más grandes de Colombia, que da empleo a unas 35.000 personas en forma directa, y otros tantos en forma indirecta
Lo más digno de admirar de esta empresa, es, que aunque sus dueños actuales son socios multimillonarios, no por ello, han perdido su carácter altruista, y parte de sus ganacias las invierten en obras de beneficencia para aquellos que más la necesitan, destacándose "La Fundación Exito".
Felicitaciones para sus creadores, aunque este mensaje solo lo puedan recibir más allá del infinito.
Y ahora que piensas de esta cronica?
Nuevas políticas de personal en cobres industriales
Imagen tomada de http://2.bp.blogspot.com/_2QN6a4iZejg/SRRx-WMaN- I/AAAAAAAAAA8/2WMyUs7F_2o/s320/silla+personal.jpg
Gracias a una inalterable práctica de altas normas de calidad y rigurosa inspección de los servicios a sus clientes, la empresa Cobres Industriales, que emplea a 1200 personal, ha mantenido una posición de preeminencia en el mercado del cobre. El anciano y vigoroso señor Shweitzer puso en práctica un sistema de administración férrea y exacto que ha demostrado sus virtudes. En palabras del señor Shweitzer, consiste en "un mínimo de empleados de oficina y un máximo de personal de ventas y servicios a clientes". La administración del personal y recursos humanos se ha limitado prácticamente al pago de nóminas (Shweitzer tiene por norma pagar bien a sus colaboradores) y a despedir a cuanto empleado osa protestar abiertamente.
Con un gesto característico en él, Shweitzer divide a sus empleados cada a4º entre los que desea conservar y los que deberían marcharse de la empresa.
Un serio quebranto de salud obligó a Shweitzer a dejar la empresa durante cinco meses, lapso en el cuál su nieto, amigo del progreso y de las ideas modernas, se ha hecho cargo de la dirección y lo ha contratado a Ud. para organizar un departamento de Personal. En tiempo tan corto, Ud. solo a contratado a dos personas que deberán fungir como ejecutivos del recién creado departamento, pero todavía no ha podido ofrecer logros tangibles a la organización.
Totalmente restablecido, el viejo león vuelve al trabajo, molesto por los cambios que han ocurrido en su ausencia, pero curioso y no predispuesto al rechazo total. Cita a su nieto en compañía de Ud., para que en una reunión le explique "por qué debe contratar a tres ejecutivos para hacer algo que su departamento de nóminas y su reglamento de trabajo han hecho bien durante 35 años". Le ha concedido 20 minutos para su exposición.
SE PIDE:
Adelántese a su adversario. ¿Qué preguntas cree Ud. que le hará?. ¿Cuáles serán los argumentos más fuertes de su exposición?. ¿Cómo reaccionará él a una demanda de mayor autonomía de decisiones?
Prepare y desarrolle su exposición. Recuerde que para tener una mayor probabilidad de éxito debe impactar con recursos visuales (láminas, gráficos, tendencias, etc.)
NOTA: Recuerde que Shweitzer solo le dio 20 minutos. Publicado por Guillermo Moraca
El parque industrial y logístico de sagunto
Con el objetivo de atraer inversiones a la Comunidad Valenciana, el gobierno de esta región está promoviendo y financiando la creación de varios parques industriales y logísticos. Entre ellos, destaca por su magnitud el Parc Sagunt, considerado como "la mayor oferta de suelo empresarial de Europa con equipamientos de vanguardia".
La Generalitat Valenciana, la entidad pública Sepiva y la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) han decidido acometer este proyecto en Sagunto, entre otros motivos, por la óptima situación geoestratégica de la localidad, que cuenta con una red d comunicaciones y unas condiciones y perspectivas económicas muy atractivas.
Por un lado, la autopista A-7 y la carretera nacional N-340 comunican Sagunto con Andalucía Oriental y Cataluña a lo largo de la costa mediterránea. Además, la futura autovía Sagunto- Somport conectará la ciudad con Europa Central a través de Francia.
Por ferrocarril, está prevista la construcción de una línea de alta velocidad. Por otro lado, el Aeropuerto Internacional de Manises, situado a 28 kilómetros, y el puerto marítimo de la localidad contribuyen a conectar el parque con destinos internacionales. Los 15 millones de metros cuadrados del Parc Sagunt se dividirán en 9 distritos adaptados a las necesidades de las empresas que allí desarrollen su actividad:
Distrito de PYMES y servicios, con una extensión de 563.000 m2.
Distrito Químico, con una extensión de 280.000 m2.
Distrito del Acero, con una extensión de 1.861.500 m2.
Distrito de Tratamiento medioambiental, donde se ubican instalaciones de depuración de aguas, con una superficie de 161.000 m2.
Distrito de Energías Avanzadas, donde se intalará un planta de generación de energía eléctrica y una planta de regasificación.
Distrito Portuario, que supone la ampliación del actual puerto hasta alcanzar una extensión de más de 2 millones de m2.
Distrito de la Industria, con una superficie de 1´6 millones de m2.
Distrito de la Logística, con una superficie de 601.000 m2 que dará servicio al puerto y a las empresas instaladas en el parque.
Distrito de Oficinas y Servicios. Su ocupación se extenderá a un total de
190.000 m2 para incluir servicios de valor añadido para las empresas del parque, así como zonas de ocio y recreo, restauración y comercio. Fuente: Adaptado de Inmobiliaria Industrial y Logística, febrero de 2003.
Cuestiones:
1.- Valora la situación geoestratégica de la localidad donde habita.
2.- Independientemente de la valoración general, ¿existe algún tipo de empresas industrial que por su actividad obtendría ventajas por estar localizada en tu ciudad o comarca?
3.- ¿Existe en tu localidad algún parque industrial o semillero de empresas? ¿Qué tipo
de empresas están ubicadas allí? ¿Qué servicios comunes se prestan a estas empresas?
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Lladró y su apuesta por la calidad
Imagen tomada de http://www.gritosdemadridonline.com/resources/_wsb_350x458_duende.gif
La empresa española Lladró nació en 1953 cuando Juan, José y Vicente Lladró, tres hermanos hijos de labradores, dotados de un gran talento artístico, fundaron una pequeña industria familiar en el pueblo valenciano de Almácera. Desde entonces Lladró ha experimentado una sorprendente metamorfosis de taller artesanal en gran empresa de alcance internacional en expansión continua.
La gestión empresarial, igual que en sus inicios, está en manos de los miembros de la familia Lladró, que es propietaria de la compañía. En un principio, el equipo se limitó a adaptar estilos de épocas pasadas, pero después de poco tiempo ya se fueron manifestando ciertas características que se convertirían en la impronta estilística de Lladró. Desde un principio, el público se entusiasmó con sus creaciones. En poco tiempo el taller se amplió varias veces y un número creciente de colaboradores multiplicó la obra de los hermanos. Hoy las esculturas que nacen en la Ciudad de la Porcelana, en un proceso enteramente artesanal en el que participan 2.500 empleados, se exportan a
más de 120 países de los cinco continentes, siendo los principales países de exportación Estados Unidos, Reino Unido y Japón.
Desde 1955, año en que se inauguró el primer establecimiento en Valencia, Lladró ha ido ampliando su red de tiendas propias situadas en los principales centros comerciales del mundo: Valencia, Madrid, Londres, Nueva York, Beverly Hills, Singapur, Hong Kong, Las Vegas, Sydney. 6.900 establecimientos autorizados exhiben en sus escaparates las porcelanas de arte de Lladró.
Sin embargo, esta gran expansión de la empresa valenciana ha tenido un punto de inflexión a finales del 2001, cuando se anunció el cierre de 2.000 puntos de venta. De esta manera Lladró prescindía de aquellos distribuidores que no estaban cuidando la imagen de artículo de lujo de sus figuras y que las mezclaban con productos de la competencia e incluso con imitaciones. El objetivo de esta medida, que ha supuesto un descenso en su facturación de un 17%, es demostrar su apuesta clara por la calidad, frente a la cantidad.
Para recuperarse de esta medida Lladró tiene previsto un plan de expansión que pretende abrir 50 tiendas propias que permitan dar salida a los nuevos diseños innovadores de la empresa y de esta forma crear una nueva imagen de la firma. Esta estrategia permitirá a la empresa tener un contacto directo con sus clientes, que complementará al ya conseguido a través del Club Lladró Prestige dirigido a coleccionistas de la marca, que les permite acceder a colecciones exclusivas y tener opciones de compra de piezas de edición limitada.
Entre los objetivos de este plan cabe señalar un reforzamiento de la imagen de calidad de la organización, un incremento de la facturación del 9% y el mantenimiento de la rentabilidad sobre ventas.
Fuente: Elaboración propia a partir www.lladro.com y Miguélez, E., Actualidad Económica, Julio 2002.
Cuestiones:
1.- Comenta la relación entre cantidad y calidad. ¿Es siempre una relación inversa?
2.- ¿Qué objetivos pretende el plan de expansión de Lladró basado en tiendas propias?,
¿sería posible lograr estos objetivos con distribuidores externos?
Imagen tomada de http://www.tiendadecolchones.com/imagenes/upload/Image/colchones_350.jpg
De todos los productos que pueden adquirirse, el colchón es con diferencia el que más se utiliza (un tercio de cada día), por ello el mercado de los colchones se ha convertido en los últimos años en un mercado muy prometedor que mueve 850 millones de euros al año. Este mercado en España es cosa de dos: Flex y Pikolin, seguidos a bastante distancia por otros tres competidores: Relax, Aspol y Dormilón.
Flex ha sido el líder del mercado desde los años 70, cuando acaparaba un 60% del mismo. La marca Flex nació en Zaragoza en 1956, unida a los primeros colchones de muelles entretejidos a mano y al símbolo del cisne que, con el paso del tiempo, se convertiría en el emblema de la compañía.
En 1963 una nueva fábrica Flex desarrolla en Madrid tecnologías revolucionarias mundialmente reconocidas, como el Polieter a baja presión, comercializadas como Paniblock y Uniblock. Desde entonces, Flex ha ido creando nuevos productos que han
revolucionado el mercado de los equipos de descanso: el Canapé, el colchón acolchado, el muelle Multielástic, el Tapiflex, el Multielástic Plus, etc.
Por su parte, el grupo Pikolin comenzó como una pequeña empresa de camas metálicas en 1948, iniciando la fabricación de colchones diez años después. En 1984 inició la producción de su producto estrella, el bloque Normablock, desarrollado en colaboración con la empresa norteamericana Leggett & Platt.
En los últimos años Flex ha visto como su rentabilidad se ha reducido de forma importante a causa de problemas de gestión, mientras que Pikolin ha crecido de forma sostenida hasta lograr alcanzar una posición de empate técnico, repartiéndose el mercado nacional con cuotas de mercado próximas al 20% para cada una.
Ambas marcas basan su crecimiento en potenciar las mismas cualidades. En primer lugar un notable esfuerzo tecnológico por mejorar la calidad de sus productos, tratando de incorporar nuevos materiales como el látex. En segundo lugar, destacar las propiedades saludables de sus productos en lo que respecta al cuidado de la columna vertebral.
Finalmente, ambas empresas apuestan por la venta directa de sus productos en sendas cadenas de tiendas (Bed´s en el caso de Pikolin y Noctalia en el de Flex) tratando de lograr una integración vertical de todo el proceso empresarial, aunque simultaneando la utilización de los distribuidores tradicionales.
Una de las diferencias fundamentales entre ambas empresas radican precisamente en la organización de su estructura productiva. Así, mientras que Pikolin ha optado por un modelo de fabricación centralizada buscando aprovechar las economías de escala resultantes, Flex ha desarrollado un modelo de fabricación descentralizada.
La fábrica que Pikolin en Zaragoza es el mayor recinto de productos para el descanso de toda Europa y uno de los mayores del mundo. En ella se fabrican todos los productos de la empresa y se apoya en un fuerte departamento de I+D en contacto permanente con la línea de fabricación.
Las ventajas de esta fabricación centralizada se centran en su eficacia productiva, que unida a una eficaz red de transporte y distribución han llevado a alcanzar un ritmo de crecimiento notable.
Como inconveniente de esta centralización cabe destacar el mayor coste de transporte derivado del alejamiento de la fábrica de los puntos más alejados del país.
Por el contrario, el modelo de Flex se ha basado en la dispersión de sus fábricas por el territorio nacional buscando una mayor cercanía al punto de venta y una reducción de los costes de transporte. En la actualidad la empresa cuenta con siete fábricas (de las 17 que llegó a tener) especializadas en diferentes productos. En el plan de reestructuración de la empresa se prevé cerrar dos de estas plantas (Bilbao y Valencia) para concentrar
su producción en las plantas de Madrid, Barcelona, Sevilla, Salamanca y Tenerife. Las inversiones en tecnología en la planta de Madrid (Getafe) pretenden incrementar su productividad un 15% por encima de sus principales competidores.
Fuente: Elaboración propia a partir de Pérez de Lema, M., Emprendedores, Agosto 2002.
Cuestiones:
1.- Analizar las ventajas e inconvenientes de las estrategias productivas de Flex y Pikolin.
2.- Busca información en Internet sobre la estructura accionarial y la situación actual de ambas empresas.
Más de 500 m2 del cetro tecnológico (Tecnocentro) de Renault están destinados al "Centro Técnico de Simulación", un departamento de Ingeniería de Vehículo, cuya función principal es la de crear, desarrollar y difundir técnicas de simulación en el diseño de nuevos productos.
Entre las muchas ventajas de esta técnica, Andreas Kemery, Responsable del CTS, destaca: "el simulador de iluminación, capaz de reproducir en imágenes de síntesis el haz de luz que genera un faro, incluso en fase de diseño. Esto permite probar diferentes soluciones mucho antes de la concepción del vehículo. La ganancia de tiempo es considerable y el ahorro económico alcanza los 200.000 € por proyecto".
En las presentaciones de vehículo la realidad virtual aporta grandes innovaciones como la Presentación Virtual del Vehículo (PV2) y la maqueta interactiva (MV21). Según Andreas Kemery "con estas herramientas se construye virtualmente una maqueta del vehículo, que se puede presentar en un ordenador o proyectar sobre una pared a escala real. El software de presentación muestra la maqueta desde todos los ángulos con gran realismo, y permite apreciar el diseño y los volúmenes mediante la representación estereoscópica. También se puede ver el interior de la maqueta y comprobar la visibilidad que proporcionan las superficies acristaladas, la legibilidad del tablero de bordo y la accesibilidad de los mandos. En sólo unas horas se puede "probar" un tablero de bordo definido por ordenador".
Esta representación de la realidad supera la mera exposición visual. También es posible la reproducción de las sensaciones que el conductor experimenta durante el frenado y la aceleración. Mediante simuladores dinámicos, se introducen en el ordenador las recreaciones de diferentes movimientos y gestos del conductor y el vehículo. Para estas recreaciones son necesarias máquinas muy sofisticadas, ya que la coherencia entre las imágenes y los movimientos es fundamental para una simulación creíble y un
posterior análisis eficaz. Las variantes estudiadas como el confort, la conducción, el campo visual, los reflejos, son simuladas a través de diferentes rutas y tipos de pasajeros.
Desde 1998, Renault dispone de un banco que simula un Renault Clio totalmente equipado, con la capacidad de reproducir los movimientos de una conducción real. El proyecto ULTIMATE, aún en fase de construcción, se caracteriza por su gran capacidad para simular los desplazamientos laterales y longitudinales de manera que el análisis de confort y movimiento es todavía más realista. En definitiva, el reto actual de los constructores es alcanzar la posibilidad de, además de ver y vivir los prototipos, conducir y construir vehículos virtuales cada vez más reales.
Fuente: Elaboración a partir de información contenida en www.renault.es
Cuestiones:
1.- ¿En qué otros negocios, además del automovilístico, se puede aplicar la realidad virtual en el proceso de diseño de nuevos productos?
2.- Enumera algunos beneficios que se obtienen con la utilización de las simulaciones virtuales en el diseño y desarrollo de nuevos productos.
Gestión de recursos humanos en el pozo alimentación
La gestión de recursos humanos de El Pozo Alimentación apuesta por el desarrollo de la carrera de cada uno de sus 2.450 empleados, siempre que estos demuestren interés por cambiar de puesto y área de producción y cumplan los objetivos cada año.
Los grupos de mejora creados en 1997 pretenden que los empleados se reúnan de forma voluntaria, bajo la supervisión de un jefe de producción, para desarrollar nuevas ideas para mejorar la línea de producción o algún factor de la cadena de montaje. En la actualidad un 10% de la plantilla participa en estos grupos de mejora.
El grupo también pone a disposición de sus trabajadores un buzón de sugerencias que recibe 25 ideas al mes que contribuye a una optimización del departamento de Métodos y
Tiempos y a su vez permite conocer la capacidad de los empleados de cara a una futura promoción interna. La lista de las mejores ideas se publican anualmente y son tenidas muy en cuenta de cara a los ascensos.
Unos de los aspectos más valorados por los empleados es la política de formación del grupo. Se realiza una formación a medida que contribuye a motivar al empleado y lograr una adecuada preparación para desempeñar más de un puesto.
Esto permite una rotación de los empleados entre distintos puestos de trabajo e incluso entre las distintas empresas del grupo.
Además las ventajas sociales para la plantilla son múltiples. Así, la empresa concede un 1% del salario como bono al año, ayudas escolares a las familias con hijos y para los empleados que quieran seguir estudiando, subidas salariales medio punto por encima del IPC, etc. Además, en la sede social de la empresa los empleados disponen de comedor, gimnasio, sala de TV y lectura, supermercado con productos de la marca un 30% más baratos, servicio médico gratuito, sucursal bancario con condiciones ventajosas, etc.
Esta política ha motivado que el índice de rotación exterior sea prácticamente inexistente, la media de permanencia en la empresa sea de 10 años y las encuestas de clima laboral superen el aprobado. Quizás también por ello se reciben una media anual de 30.000 currículum procedentes de toda España dispuestos a trasladarse a un pequeño pueblo como es Alhama de Murcia.
Fuente: Elaboración a partir de del Olmo, N., Actualidad Económica, Noviembre 2002.
Cuestiones:
1.- Compara los grupos de mejora de El Pozo con los círculos de calidad japoneses.
2.- ¿Qué ventajas supone para la organización el alto grado de motivación de sus empleados?
3.- Buscar en Internet más información sobre El Pozo Alimentación.
Caso de estudio. El exito de Harley Davidson
Imagen tomada de http://www.adictoalmotor.com/wp-content/uploads/2008/03/harleydavidsonlogo.gif
Por Josef Schinwald
Para la gente una cosa es comprar un producto o servicio, y otra muy distinta es tatuarse un logo en sus bíceps.
¿Existe otra compañía en el mundo, además de "Harley-Davidson Motor Company", que trabaje duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una compañía de lealtad excepcional creada por el patrón de interacciones con sus clientes.¿Cuán fácil es para sus clientes interactuar con usted? ¿Podría usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliación que el cliente tiene con su compañía y sus productos o servicios?
William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 años de edad construyeron su primera motocicleta en 1903. El primer año, la producción total fue de sólo una motocicleta; en 1910 la compañía vendió 3200. Películas tales como "Easy Rider" hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una también.
La "Harley-Davidson Motor Company" tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drásticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compañía comenzó a buscar compradores. Los nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca de cómo restaurar la rentabilidad en una compañía de motocicletas. Harley-Davidson es el último fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los números parecían impresionantes, en 1979 un récord de más de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartón debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores.
Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cómo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inició negociaciones para adquirir de nuevo la compañía y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sumó a la firma en 1963. En una clásica compra apalancada, juntaron 1 millón de dólares cada una y tomaron prestados 80 millones de dólares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank.
El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se refería. Tomaron, entonces, la audaz decisión de visitar una planta de Honda. Paradójicamente, los japoneses habían aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. Allí, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japón, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvió a cerrarse el círculo.
Después de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participación a los empleados, los costos en Harley habían caído a un nivel tal que la compañía sólo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus "lobbies" en Washington también ayudaron; las tarifas de importación fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la única empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su recuperación.
Visitar una planta de fabricación de motocicletas japonesa y hacer "lobby" en Washington por tarifas de importación fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compañía. Otras medidas, muy estratégicas fueron las campañas exclusivas de "marketing" y del diseño de la marca de la compañía. Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrón que sirvió para reiniciar la estrategia global de la compañía. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando una
comunidad que valoraba más la experiencia de montar por las calles que el producto.
El auspicio Harley Owners Group fue una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez más también en otras industrias. La compañía comenzó a organizar "rallíes" para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar así la relación entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volvió inmensamente popular y permitió que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 había 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros.
En 1983, la compañía lanzó una campaña de "marketing" llamada SuperRide en la que más de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitación. De ahí en más, muchos clientes de Harley no sólo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando "la Experiencia Harley".
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