Este método representa una buena oportunidad para que los estudiantes pongan en práctica habilidades analíticas, toma de decisiones, observación, escucha, diagnóstico y participación en procesos grupales orientados a la colaboración.
Como en la vida real, el método del caso proporciona sólo unas cuantas y muy claras respuestas. Su verdadero valor radica en ayudar al participante a desarrollar su capacidad intuitiva, de diagnóstico y su poder analítico, incorporándolo así en un extraordinario proceso de aprendizaje.
Definición:
El método del caso es la descripción de una situación concreta con finalidades pedagógicas para aprender o perfeccionarse en algún campo determinado. El caso se propone a un grupo–clase para que individual y colectivamente lo sometan al análisis y a la toma de decisiones. Al utilizar el método del caso se pretende que los alumnos estudien la situación, definan los problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que habría que emprender, contrasten ideas, las defiendan y las reelaboren con nuevas aportaciones. La situación puede presentarse mediante un material escrito, filmado, dibujado, con soporte informático o audiovisual.
Generalmente plantea problemas divergentes (no tiene una única solución).
Utilidad:
OBJETIVOS DE LA TÉCNICA.
Formar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema particular la solución experta, personal y adaptada al contexto social, humano y jurídico dado.
Trabajar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio determinado. El enfoque professional parte de un problema real, con sus elementos de confusión, a veces contradictorios, tal como en la realidad se dan y se pide una descripción profesional,
Es útil para crear contextos de aprendizaje que faciliten la construcción social del conocimiento y favorezcan la verbalización, explicitación, el contraste y la reelaboración de las ideas y de los conocimientos.
La comprensión de los problemas divergentes y la adopción de soluciones mediante la reflexión y el consenso.
La retención de la información y el conocimiento adquirido al discutir y practicar acerca de los conceptos utilizados.
El aprendizaje significativo, ya que el alumno usa conocimientos previos para el análisis del problema y la propuesta de soluciones facilitando la generación de los conceptos usados.
El desarrollo de diversos estilos de aprendizaje.
El aprendizaje en grupo y el trabajo en equipo.
La resolución de problemas genera conocimientos y promueve la creatividad
Desarrollar habilidades comunicativas: capacidad de explicar, interrogar y de responder; uso de un lenguaje especializado, socializarse, atender y comprender a los otros, interacción con otros estudiantes son una buena preparación para los aspectos humanos de la gestión.
Desarrollar habilidades específicas (comprensión lectora, valoración de la información, uso de informaciones y de conocimientos de expertos, roles, toma y argumentación de decisiones, previsión de consecuencias, expresión escrita y oral.
Mejorar la autoestima y la seguridad en si mismo, autoconocimiento y el conocimiento de los otros, la autonomía para el aprendizaje .
Aumenta la motivación del alumnado por el tema de estudio al confrontarle con situaciones relativas al ejercicio de la profesión. Las situaciones de aula son más motivadores y dinámicas ya que faciliten una mejor asimilación de los conocimientos (ambiente de intercambio, diálogo, más responsabilidades).
Incrementa la flexibilidad del alumnado, que se hace consciente de que, respecto de la mayoría de situaciones, puede haber más de una solución que tenga probabilidades de éxito.
El autor es quien recoge los datos a los que se refiere el caso, por lo que la formación debe de ser complementada con la investigación o recogida de datos por parte de los alumnos (a través de las actividades de seguimiento).
Las soluciones a los problemas que se plantean durante el estudio del caso, no se llevan generalmente a la práctica. Por lo tanto, el método no sustituye la formación práctica, que debe facilitarse complementariamente (aplicando las conclusiones a situaciones reales)
Los alumnos tienen que poseer ciertos conocimientos sobre el tema y no suelen estar acostumbrados al proceso de reflexión sobre problemas en grupo, elaboración de propuestas de solución y su defensa en público y una asignatura semestral no roporcionan suficiente tiempo para desarrollar esta cultura.
Las aulas no suelen estar preparadas para el trabajo en pequeños grupos y los grupos grandes incrementan la dificultad de forma exponencial.
Requiere una preparación acertada del material.
Habilidad en la dinamización de los grupos.
Precisar la finalidad que se persigue, los objetivos.
Preparar el material y redactar el caso, considerar que:
El material que se entrega aI alumno puede ser más o menos extenso y adoptar diversas formas según las finalidades perseguidas y la modalidad adoptada: pude incluir el relato de una situación y documentación diversa (gráficos, actas, legislación u otras).
La situación presentada tiene que ser real, o bien posible, lógica y admisible.
Es conveniente centrarse en una sola cuestión o problema y presentar una sola situación.
Se han de presentar los diversos componentes:
los hechos claves y centrales para la comprensión del caso (en coherencia con la modalidad escogida)
los personajes (estatus, expectativas, motivaciones..) y el contexto
la redacción tiene que ser fluida clara, con estilo periodístico-narrativo; presentado en pasado; contemplando el punto de vista de los lectores, es decir adaptado a los conocimientos, intereses y habilidades cognitivas del alumnado; sin anotaciones tendenciosas del autor.
Elaborar las preguntas es un aspecto clave, ¿qué está pasando?, ¿cuál es el problema?, ¿Por qué se plantea? ¿Intereses de protagonistas? ¿acciones a emprender?. Es decir, preparar preguntas que, por su formulación, obligan a los alumnos a una reflexión inteligente sobre los problemas que plantea el caso, aplicando los conocimientos que poseen y nunca solicitando una respuesta específica basada en recordar información.
Preparación
Lectura individual del caso, análisis, búsqueda de información suplementaria, redacción de unas notas de apoyo para la discusión en subgrupo, etc.
Elaborar individualmente un diagnóstico y plan de acción en condiciones de defenderlo ante una audiencia crítica.
Discutir el caso. Contrastar impresiones y refuerzan o redefinen sus posturas personales
Examinar las cuestiones planteadas
Debatir sobre las posibles respuestas
Interrogatorio sobre el caso
Debate general conducido por el profesor
Análisis del caso conjuntamente.
Adopción de una solución por consenso.
Síntesis de las aportaciones realizadas
Actividades de seguimiento
Recursos
Aula y grupo pequeño.
Preparar el caso, guía de análisis y lecturas pertinentes al mismo
Pizarra u otros recursos que permitan resumir y clarificar las aportaciones
Al gestionar los grupos
INTERVALOS DE SÍNTESIS (El alumno dispone de un itinerario bien definido de tareas; los grupos trabajan una de las fases y una vez terminada se exponen las conclusiones. El profesor hace una síntesis y se pasa a la fase siguiente)
TALLERES COMPLEMENTARIOS (Se plantea el caso, los grupos analizan los diversos aspectos, se hace una puesta en común para inventariar las cuestiones que hay que analizar. Se reagrupan los alumnos según intereses. Cada grupo estudiará un aspecto en profundidad)
TÉCNICA PHILLIPS 66 (Cada grupo de 6 personas discuten una cuestión durante 6 minutos. Los informes de cada grupo se presentan al resto)
Diferentes niveles de estruturación del caso
ABIERTO (El alumno solo recibe una información general. Cada grupo dispone de un tiempo determinado para elaborar una lista de las informaciones complementarias que necesita. Cada grupo trabaja con el material recibido y en una puesta en común final se confrontan los resultados según la información recibida y utilizada)
ICEBERG (Se da poca información y hay que deducirla o buscar la información adicional)
EN SERIE (La información se va proporcionando gradualmente, por ej. con el seguimiento de una situación a la prensa)
Diferentes temáticas a tratar con el caso
DE VALORES (para comprender la diversa valoración que cada uno tiene de personas o acontecimientos. Estos casos ayudan a sensibilizar a los participantes en este tema)
INCIDENTE (se refiere a conflictos de relación humana. El incidente redactado supone un contexto, unas condiciones e implica al que lo estudia en una pregunta: "si tuviera que resolver este conflicto, ¿qué haría?". El fin es lanzar a los participantes a una búsqueda activa de informaciones complementarias, que permitan esclarecer los procesos individuales de la decisión)
SOLUCIÓN RAZONADA Se diferencia del incidente en que aquí no existe información complementaria. El grupo cuenta con los datos del caso y deberá concentrar su esfuerzo en conciliar las soluciones diversas. Lo que se pretende es entrenar al grupo para encontrar la solución más razonable.
TEMÁTICO Se trata de la fórmula más libre al concepto estricto de caso. Se plantea una historia, pero lo que interesa no es tanto la historia sino el tema sobre el que versa esa historia. No interesa tanto que el grupo busque soluciones concretas a la situación planteada sino simplemente dialogar sobre un contenido específico.
Presentación
Características del crecimiento de la empresa
Plan para fortalecer la estructura financiera
Cuestiones
Opinar sobre la incertidumbre incluida en el informe de los auditores.
Analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa desde una perspectiva económico- financiera.
Opinión sobre el plan de fortalecimiento de la estructura financiera, que la empresa quiere poner en marcha.
Mayo 1997 : Compra de Pizza World
23 abril 1998 : Anuncio de una inversión de 4.000 millones para crecer en el exterior
1 julio 1998 : TelePizza entra a formar parte del IBEX-35
24 marzo 1999 : Se anuncia la entrada en el negocio del "vending" – sube 7.24%
Abril 1999 : Nombramiento de Carlos López Casas como nuevo consejero delegado
5 junio 1999 : Leo vende un 5% de sus acciones
23 octubre 1999 : Leo anuncia la venta del resto de sus acciones
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de Telepizza, desde el punto de vista patrimonial, económico y de la rentabilidad?
¿El crecimiento desarrollado a lo largo de los últimos años ha sido equilibrado, desde el punto de vista financiero?
¿Qué razones explican la fuerte subida de la cotización hasta finales de 1998 y la fuerte bajada de la cotización desde 1999?
¿Vale la invertir en acciones de Telepizza? ¿Por qué?
Realizar un aumento general de tarifas de todos los servicios nacionales de la empresa para cubrir el déficit generado por los subsidios, con una opción de diferenciar aportes de empresas de aportes de hogares.
Reclamar que parte de los subsidios sean financiados con fondos de rentas generales como aporte de toda la sociedad a atender problemas de las poblaciones más carenciadas.
Reducir el plan de inversiones general del organismo, suspendiendo varios proyectos de inversión en infraestructura que se estaban por realizar en balnearios turísticos.
¿Qué opción elegiría si fuera Director de la empresa? ¿Con qué fundamento realizaría su propuesta?
¿A quiénes beneficiaría y afectaría directamente cada uno de las decisiones que está considerando el Directorio?
Si Ud. es partidario de conservar la empresa: ¿Qué argumentos empresariales manejaría para convencer a los indecisos?
De la misma manera, ¿cuáles piensa que serían los argumentos principales de los socios que tienen postura vendedora y cómo los contrarrestaría?
¿Qué información relevante de operaciones debería obtener el consultor para saber dónde está parada la empresa?
¿Qué debería saberse sobre la evolución de las ventas de productos realizadas hasta el presente?
¿Qué es lo más importante que se debe reconstruir para poder sacar información útil de los precarios estados contables de la empresa?
¿De qué forma y dónde debería el consultor buscar la información necesaria para tener un diagnóstico rápido de la empresa para atacar problemas de corto plazo?
¿Cómo se puede saber si no hay problemas de fondo que puedan comprometer la supervivencia de la empresa a largo plazo?
¿Qué objetivos y contenidos debería tener el primer reporte para el dueño de la empresa que lo contrató?
"La imagen del servicio se está deteriorando gradualmente y el administrador del Centro no logra revertir la situación".
"Los costos del servicio se han incrementado, sin que los beneficios puedan ser percibidos".
"Ya llevamos mas de un año de retraso en los planes preparados hace tres años".
"La contratación de empresas externas para el desarrollo nos está dando dolores de cabeza".
"Voy a tener que tomar cartas en el asunto …".
Protestas de las oficinas usuarias que sostienen que los cambios en la programación de los sistemas en producción no son realizados teniendo en cuenta las necesidades planteadas por el personal que va a utilizar los servicios en sus tareas habituales.
Promedialmente 2 caídas en la red principal por falta de coordinación en la utilización de los recursos del sistema por parte de personas ajenas al Centro de Cómputos provocando interrupciones en el servicio.
Retrasos en los cronogramas de desarrollo debidos a consultas sobre funcionamiento y pedidos de cambios que requieren atención inmediata, afectando el desarrollo de las tareas planificadas por los servicios especializados del Centro de Procesamiento de Datos.
Fijación de la fecha de lanzamiento de un nuevo sistema desarrollado externamente sin consultar al Centro de Procesamiento de Datos para que analizara la factibilidad técnica de la propuesta provocando contramarchas en la entrada en producción.
Introducción descontrolada de software "pirata" por parte de usuarios de equipos microcomputadores que introdujeron "virus" que afectaron a la red general que se comunica con todas las demás redes de la organización.
¿De las cuestiones detectadas, cuáles están relacionadas con aspectos de organización y cuáles con aspectos de funcionamiento?
¿Hay hallazgos relacionados con aspectos de personal o de tecnologías de la información? ¿Cuáles serían?
¿Cuáles fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de tal envergadura en el contexto en el que se desarrolló?
¿Qué intereses diferentes tenían los grupos diferenciados de agentes en el proyecto y cómo lograron amalgamarse en determinadas circunstancias?
¿Por qué no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba con todo el know how necesario para hacerlo?
¿El conflicto entre burócratas y tecnócratas puede resolverse de alguna manera que sea conveniente para la Administración?
¿No habrá alguna opción en la que pueda aparecer otro tipo de agentes que no sea tipificable como burócrata o tecnócrata?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la posición de la empresa para lograr mejores condiciones comerciales?
¿Cuál es la mejor alternativa de la empresa si no logra un acuerdo negociado con el actual proveedor?
¿Cómo puede utilizar la empresa el actual proceso de regularización y el nuevo megaproyecto que está por encarar para mejorar su posición?
¿Qué opciones de negociación le queda a la empresa si sabe que sus requerimientos exceden las potestades de negociación del proveedor local?
¿Qué información adicional solicitaría para clarificar la situación general de la empresa?
¿Cómo puede asegurarse si los estudios sobre el sistema productivo actual y el propuesto son confiables?
¿Qué alternativas de rediseño del sistema productivo tiene la empresa para bajar sus costos de producción?
¿Qué puede hacer la empresa para mostrar que sus productos son de mejor calidad que los de la competencia?
Los principales componentes que a modo de kits compra la empresa para el armado de bicicletas son las llantas, el sistema de frenos y las luces y son de muy buena calidad y de precios muy buenos.
Otras materias primas esenciales como ser rayos, caños y cadenas los adquiere en grandes partidas comprando en plaza, existiendo problemas de calidad a la vez que de precios muy variables.
Es resto de los componentes como ser pinturas, grasa, ceras etc. se adquieren a demanda en plaza a requerimiento de fábrica. No existen problemas de calidad por estos componentes y los precios son los usuales del mercado minorista.
Existe un importante stock de kits de llantas especiales que aparentemente ya no serán utilizados y que están desde hace 6 meses en almacenes porque las bicicletas que los requerían han dejado de fabricarse .
El jefe de almacenes informó que no se le comunicó a tiempo que la línea de productos que usaba el kit de llantas especiales sería discontinuada y por lo tanto no se suspendieron las compras.
Se constató que ciertos productos como los rayos y las cadenas se han comprado por años al mismo proveedor que ha bajado la calidad de su producto, lo que fue informado por la gente de fábrica en varias oportunidades.
Se han recibido a pedido del jefe de almacenes ofertas de rayos y cadenas de otros proveedores, aparentemente de mejor calidad y de precios similares que han sido desestimadas por la gerencia de compras y almacenes.
Existen faltantes de rayos, caños y cadenas que según el jefe de compras fueron adquiridos y que según el jefe de almacenes no fueron entregados. Igual se pagaron, según informó la administración.
¿Qué información adicional debería obtener el consultor para completar su diagnóstico sobre la calidad y los precios de los insumos?
¿Qué problemas de organización y procedimientos habría que corregir para mejorar la relación entre compras y almacenes y producción?.
teóricamente bien fundada, comparar la situación concreta presentada con el modelo teórico, identificar las peculiaridades del caso, proponer estrategias de solución del caso, aplicar y evaluar los resultados.
VENTAJAS.
Facilita y refuerza:
INCONVENIENTES.
Ficha metodológica coordinada por la Universidad Politécnica de Valencia. Mayo 2006. Versión 1
Proceso de Elaboración:
Proceso de Uso:
Organizar grupos de 3 a 5 alumnos y cada grupo:
Discusión con toda la clase:
El caso debe generar interés por saber, y el interrogatorio debe incrementarla. Al finalizar, si hay suficiente motivación se pueden proponer lecturas o indagaciones que incrementen el conocimiento sobre el tema.
Ficha metodológica coordinada por la Universidad Politécnica de Valencia. Mayo 2006. Versión 1
Variantes
Cada grupo analiza el caso, hace un inventario de problemas y plantea soluciones. Luego hay una puesta en común y un debate)
1. CARNICAS GONZALEZ1
Imagen tomada de http://www.mambo.com.co/img/productos/otros/prod_carnes__0001.gif
Cárnicas González es una empresa de distribución cárnica creada hace 18 años por Antonio González. La empresa inició sus actividades a principios de los años ochenta con un pequeño establecimiento en Terrassa.
A principios de los años noventa, la empresa empezó a crecer y dio entrada en 1993 en su capital a un socio financiero. El socio financiero del grupo es la empresa 3i, que es una sociedad británica de capital riesgo, que actualmente controla el 22% de las acciones, mientras que el Señor González controla el resto del capital. Cárnicas González tiene a su vez participaciones en seis empresas, de las cuales dos son centros de formación propios, otras dos son empresas comerciales de venta mayorista y minorista y las dos últimas son sociedades absorbidas que se dedican a la producción de embutidos y otros productos relacionados con la carne. Sus establecimientos actúan bajo las marcas Cárnicas González, Selecta, La Manduca, Carnipreu y Carnipack.
1 Caso preparado por Oriol Amat y Juan Quiroga, Departament d"Economia i Empresa, Universitat Pompeu Fabra.
El rápido crecimiento de la empresa se debe al esfuerzo personal de un emprendedor con gran talento para los negocios. Antonio González ha llevado a la empresa a convertirse en uno de los líderes del sector de distribución cárnica en España. En 1996 contaba con 330 establecimientos en Cataluña de los cuales 155 eran propios y el resto franquicias.
En solo 15 años Cárnicas González pasó de ser un pequeño negocio familiar a convertirse en un grupo innovador y líder en el mercado de distribución cárnica. El impulso más importante se registró en los primeros cinco años, donde se puso en marcha un modelo único de establecimiento y se comenzaron a otorgar franquicias. Otro factor de crecimiento fue la apertura de establecimientos en ubicaciones singulares para este tipo de negocio como puede ser el establecimiento ubicado en el Passeig de Gràcia en el centro de Barcelona. El crecimiento de la empresa, basado en gran parte en establecimientos propios ha supuesto un gran esfuerzo de inversión. El año 1999 finalizó con 325 establecimientos, 710 trabajadores propios y 400 trabajadores contratados por los franquiciados.
Sin embargo, no todo ha sido crecimiento para la empresa, ya que durante 1996 se vio afectada por la crisis de las "vacas locas" lo que le supuso un importante retroceso en la facturación y los beneficios. Posiblemente por este motivo, algunas de las charcuterías abiertas en los últimos años son deficitarias y se piensa que es difícil que consigan unas ventas que alcancen el punto de equilibrio. La facturación de 1999 se ha reducido un 8% y el resultado ha sido, por vez primera, negativo ya que las pérdidas han ascendido a 275 millones de ptas. Según Ramón Ferrer, directivo de la compañía, las pérdidas se deben a la fuerte inversión realizada en pocos años.
La empresa mantiene en su inmovilizado financiero un saldo neto de 100 millones. Este saldo lleva deducido una provisión por depreciación de inversiones financieras de 34 millones por la totalidad de la inversión en aquellas filiales que tienen fondos propios negativos (Ibermeat, Ibalima, Escuela de Formación Profesional de Cárnicas González y Monfort Peak). La mayoría de estas filiales se dedica a la misma actividad que Cárnicas González. El saldo neto de 100 millones está integrado por fianzas y depósitos a largo plazo (51 millones), deudores a largo plazo (39 millones) y acciones de Gran Chef NC,SA (10 millones). Esta última sociedad, que se dedica a la misma actividad que Cárnicas González y está participada por ésta al 100%, ha generado pérdidas en los dos últimos ejercicios aunque tiene los fondos propios positivos.
El informe de auditoría de cuentas elaborado por Mazars & Guerard emite una opinión favorable con una incertidumbre. Esta incertidumbre2 se refiere a que en la cuenta de Deudores, la empresa mantiene unos saldos pendiente de cobro de 236 millones a cargo de tres filiales que tienen capitales propios negativos (Ibalima, Centro de Formación Profesional de Cárnicas González y Monfort Peak). Un año antes, el importe de estos saldos pendientes ascendía a 153 millones. A pesar de esta circunstancia, que los auditores cuestionan que se trate realmente de saldos cobrables, la empresa no ha
2 En el informe de los auditores se incluye la incertidumbre siguiente sobre las deudas a cargo de las filiales de Cárnicas González "Dado que dichas sociedades presentan unos fondos propios negativos, la recuperabilidad de las mencionadas deudas, para las que no existe provisión alguna en el balance de situación, dependerá de la capacidad futura de beneficios por parte de las citadas sociedades, así como de las aportaciones financieras que efectúen los accionistas para restablecer el equilibrio de su situación patrimonial".
efectuado provisión por insolvencias alguna. Sin embargo, la participación accionarial en dichas empresas sí que está provisionada, como se ha indicado anteriormente.
A raíz de la negativa evolución de los negocios en 1999, el Sr. González contrató a una consultora para que le diseñase un plan de negocio y buscase un directivo para profesionalizar la dirección general de la empresa.
Las conclusiones del estudio encargado indican que el nivel actual de deudas es excesivo y, por ello, se ha propuesto un plan de reestructuración financiera. Al mismo tiempo, la empresa descarta la presentación de una suspensión de pagos.
A finales de 1998, del total de deuda a corto plazo, 565 millones están vencidos (436 millones corresponden a proveedores y 129 millones corresponden a Hacienda Pública y Seguridad Social). El impago de estas deudas está provocando importantes tensiones con proveedores y con las Administraciones Públicas.
La deuda a corto plazo está compuesta por diversos elementos, entre los que destacan los siguientes:
Créditos bancarios3 697
Proveedores4 1.462 (una parte significativa está vencida) Otras deudas5 239
————————————————
Total 2.398
En relación con las deudas anteriores, algunos bancos ya han manifestado su voluntad de no renovar los créditos bancarios a corto plazo. Por otro lado, algunos proveedores están amenazando con instar la quiebra de la sociedad como consecuencia de diversos impagados que ya han salido en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas). Hasta el momento han salido en el RAI, efectos por valor de 35 millones de ptas.
La empresa pretende llevar a cabo un plan para reestructurar su situación financiera. Cárnicas González está negociando con proveedores, bancos y su socio 3i un plan para fortalecer su estructura financiera que pretende culminar con una ampliación de capital de 400 millones de pesetas. La empresa tiene contraida una deuda a corto plazo con bancos y proveedores de 2.037 millones de pesetas, que la ha abocado a una grave crisis de liquidez.
Paralelamente, la empresa acaba de crear el puesto de dirección general y para ello ha fichado a Xabier Berrondo con el objetivo de profesionalizar y relanzar la empresa. El Sr. Berrondo procede de Continente. Una de las primeras tareas del Sr. Berrondo consistirá en remodelar el concepto de las tiendas, función que hasta ahora desempeñaba personalmente el Sr. González.
El plan que negocia Cárnicas González con sus acreedores tiene tres ejes:
-El primero es la negociación con proveedores para convertir 300 millones de pesetas de deuda en capital social.
-El segundo es reconvertir parte de la deuda bancaria. Se pretende refinanciar a largo plazo parte de la deuda que actualmente tiene un vencimiento a corto plazo. Las entidades implicadas son, principalmente, Caja Madrid, BBVA, Bankinter, BNP y Atlántico. Algunos de los bancos parece que han reaccionado favorablemente a esta propuesta.
-Por ultimo, se negocia una aportación de 100 millones de pesetas por parte de la sociedad 3i. De llevarse acabo la ampliación de capital con prima de emisión, González mantendría un 49% del capital, la sociedad 3i un 30 %, los proveedores un 19% y Berrondo un 2%. Fuentes de 3i han manifestado que están dispuestos a contribuir con la ampliación de capital, siempre que los proveedores asuman una aportación de capital de 300 millones de ptas. a cambio de reconvertir deudas.
Javier Berrondo ha asegurado hace unos días que la empresa está repensando su plan de negocio y experimentando un nuevo concepto de expansión.
El otro pilar del negocio esta constituido por la redefinición del concepto de las tiendas que la empresa ha puesto en funcionamiento. "La distribución alimentaria ha cambiado mucho en los últimos años y eso nos obliga a cambiar el modelo de los establecimientos" asegura Ramón Ferrer directivo de la compañía.
El proyecto empresarial comprende el cierre de algunos locales que no cumplen las expectativas de ventas y la posible apertura de nuevos locales en puntos estratégicos. Para los locales, dice Ferrer, se debe de considerar más la calidad de cada local que la cantidad de locales abiertos.
Otra de las medidas que se está estudiando es reenfocar los puntos de venta hacia establecimientos más especializados. También se quiere incorporar servicios de hostelería en algunos de los establecimiento, como complemento a su actividad actual de venta de productos cárnicos.
Finalmente, se está estudiando el lanzamiento de nuevos canales de venta a través de internet.
Estas medidas se complementarán con la reducción de gastos generales y la obtención de descuentos en las compras a proveedores.
A partir de la información facilitada y la que se incluye en los anexos se pide:
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2. TELEPIZZA8
"Si no se piensa en grande, no se puede llegar a ser grande"
Leopoldo Fernández Pujals
Ex Presidente de Telepizza, S.A.
Imagen tomada de http://ra.rep-am.com/dining/profile/33942.jpg
Introducción
TelePizza es la primera cadena de comida rápida a domicilio fundada en España. Se fundó en 1988 de la mano de Leopoldo y Eduardo Fernández Pujals, propietarios de un 45.45% y un 32.35%, respectivamente, de las acciones de la nueva compañía. El resto, un 22.20%, pertenecía a un grupo de socios minoritarios. El gran artífice que ha convertido una pequeña pizzería del madrileño barrio del Pilar en una de las 35 mayores empresas españolas por capitalización bursátil se llama Leopoldo Fernández Pujals (en adelante Leo).
Leo nació en La Habana en 1947 en el seno de una familia acomodada, que se exilió en Miami apenas un año después de la revolución castrista, cuando él tenía 13 años. Ingresó en los marines norteamericanos, luchando en la guerra de Vietnam y regresando con una medalla y los galones de capitán. Tras estudiar contabilidad y finanzas entró en la multinacional norteamericana Procter & Gamble, y luego en Johnson & Johnson, que le envió a España en 1981. Seis años más tarde, decidió dar un giro radical a su vida profesional y tras un año de ensayo con Pizzaphone creo Telepizza.
8 Caso elaborado por Ignacio Fiestas y Oriol Amat, Departament d"Economia i Empresa de la Universitat Pompeu Fabra.
Evolución del accionariado de la empresa
En 1996, Leo se quedó solo al frente de la empresa tras ganar el pulso con su hermano por la dirección de la compañía. Éste decidió entonces vender todas sus acciones, reestructurándose el accionariado de la empresa. Así, tras una gran campaña publicitaria en los medios de comunicación, se colocó un 45% del capital de la empresa en bolsa vía una OPV (Oferta Pública de Venta de acciones). Además, el BBV se quedó con un 9.1% de las acciones, lo que otorgó a Telepizza una gran respetabilidad por parte de los analistas financieros. Por otro lado, varios socios minoritarios se quedaron con el 7.9% del capital. Finalmente, Leo se quedó con el 38% restante del capital.
Tras la salida a bolsa, TelePizza se convirtió en el valor con mayor protagonismo entre los pequeños inversores, durante dos años de gran euforia en la bolsa española. Sus acciones se colocaron en bolsa en noviembre de 1996 a un precio de 0.67 euros, llegando a un valor máximo en junio de 1998 de 9.92 euros. Pero tras las fuertes subidas de 1997 y 1998, en 1999 se produjo un importante correctivo en el valor de las acciones, llegando a un valor mínimo de 4.10 euros y situándose el 22 de octubre de 1999, fecha de la suspensión en la cotización de TelePizza decretada por la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores), a un precio de 4.49 euros.
A partir de abril de 1999, se produjeron importantes cambios en la cúpula directiva de Telepizza. Se nombró a Carlos López Casas como consejero delegado de TelePizza, tomando las riendas del día a día. Una de las primeras medidas que tomó fue prescindir de J.L. Vázquez, antiguo codirector general. Además, dos de los principales directivos, y responsables del éxito de TelePizza, fueron fichados por la competencia, el grupo Zena, al que pertenece Pizza Hut. Se trata de Juanjo Mallebrera, antiguo subdirector general y Mercedes Sanjuan-Benito, directora de marketing.
A partir de junio se dieron constantes rumores en los medios de comunicación sobre la posible venta de acciones de Leo, produciéndose una continua desinformación de los accionistas por parte de los gestores. Sin más aviso, el 2 de junio de 1999, Leo vendió parte de sus acciones (que representaban el 5% del capital social de la empresa) para comprarse un yate, provocando una caída en bolsa de un 9.15%. El precio de venta por acción se fijó en 5,02 euros.
Ya en septiembre trascendieron los intentos de Leo de vender el 33% restante de acciones que poseía. Estos rumores provocaron otro importante descenso de la cotización (5.81%) el 21 de septiembre. La incertidumbre que se mantuvo durante todo el mes de octubre fue un importante lastre para la cotización hasta que, finalmente, el viernes 22 de octubre se comunicó la venta (a 4.6 euros la acción) de la participación de Leo en TelePizza a un grupo de accionistas encabezados por los hermanos Pedro y Fernando Ballvé – máximos accionistas de la cárnica Campofrío- y Aldo y José Carlos Olcese, unidos por su participación en Tele Chef Corporation S.A. Como consecuencia de esta transacción, la CNMV suspendió la cotización de las acciones de Telepizza.
Tras el pequeño paréntesis en su cotización debido a esta nueva OPV, a última hora del lunes 25 de octubre TelePizza volvió a cotizar subiendo en apenas 75 minutos un 5.35%. Esa misma mañana se comunicó la creación de un nuevo consejo encabezado por el nuevo presidente, Pedro Ballvé, propietario de un 5.45% de la compañía, habiendo comprado el otro 27.55% un grupo de inversores institucionales.
La trayectoria bursátil de Telepizza, un valor de alta volatilidad, no se podría entender sin la personalidad de su fundador. Leo creó y dictó letra por letra la estrategia de TelePizza, personalizando en él todo el éxito y creando la impresión de que su presencia era imprescindible para la supervivencia de la compañía. Los constantes rumores de su salida de la empresa han precipitado la crisis de confianza en el valor, que desde enero de 1999 hasta mediados de octubre ha caído alrededor de un 45%.
Según comunicó Leo a los medios de comunicación, desde su nueva residencia en Las Bahamas, el importe de la venta de sus acciones (50.000 millones de pesetas) serviría para dedicarse a la política cubana, su patria natal.
Funcionamiento de las tiendas TELEPIZZA
Para la puesta en marcha de cada establecimiento, TelePizza ha fijado toda una serie de requisitos de apertura y control de calidad, así como un sistema de incentivos y promoción interna:
-los franquiciados necesitan 30 millones de inversión y han de haber trabajado en la empresa como supervisores.
-se recomienda una superficie de 170 metros cuadrados para el local.
-el royalty y el canon de publicidad suponen el 5% y el 3%, respectivamente, de las ventas de cada año.
-una vez cubierto el objetivo "primera especial" (establecimientos con ventas superiores a 20 millones de pesetas netas al mes, lo que equivale a unas 10.000 pizzas vendidas) se abre otra tienda cercana para no perder calidad de servicio.
-se realizan encuestas aleatorias por teléfono a los clientes preguntando sobre la calidad del servicio.
-si se produce un retraso de más de 30 minutos, desde la hora acordada para la entrega del pedido, se recibe una pizza gratis.
-se ofrecen ofertas constantemente (por ejemplo, Menú Rodríguez en verano para aquellos que se quedan solos – pizza, bebida y postre).
-buscan titulados entre 23 y 28 años para otros puestos en la compañía y no exigen experiencia, sólo "aptitudes para dirigir un equipo de gente como tu".
-existe la posibilidad de recibir entre un 10 y un 30% del salario en retribución variable dependiendo de los objetivos que fija el superior.
-si se trabajan más de 40 horas semanales, se puede acceder a un esquema de compra de opciones sobre acciones.
-los repartidores aprovechan sus desplazamientos para hacer "buzoneo" con publicidad de la empresa. En contrapartida, reciben una prima por cada pedido de la zona cubierta por ellos.
-los responsables de cada establecimiento evalúan constantemente a sus subordinados.
-los trabajadores en la tienda tienen entre 18 y 26 años y pueden trabajar las horas que les interese.
-los repartidores más valiosos son promocionados. Así, algunos antiguos repartidores están ocupando en la actualidad importantes puestos directivos. Este es el caso de
Eduardo Armijo (Director del Area Internacional), Arturo Ascaso (Director General de Portugal) y Miguel Angel Sánchez (Director General de Marruecos).
Estrategia de crecimiento
Telepizza ha experimentado importantes crecimientos desde su creación. Así, en 1993 ya contaba con 100 tiendas en España. En 1994 y 1995, el número de tiendas ya había crecido hasta 150 y 204, respectivamente.
A raíz de la entrada en bolsa de TelePizza en octubre de 1996, ésta se comprometió a incrementar su tamaño en un promedio del 40% cada ejercicio durante los siguientes años, justificando así el no reparto de dividendos. De este modo, TelePizza inició una vertiginosa carrera hacia el crecimiento que "inauguró" en mayo de 1997 con la compra de Pizza World por un total de 1.900 millones de pesetas. Sus primeros pasos se encaminaron hacia su consolidación en el mercado español, optando por una estrategia de integración vertical. A inicios de 1998 TelePizza compró una empresa de transportes, Transportes Gutiérrez, y poco después hacía lo propio con su proveedor de quesos, Luxtor, puesto que el queso representaba casi el 40% del total de sus compras a proveedores.
A mediados de 1998 TelePizza se había consolidado en el mercado español, donde había conseguido una cuota de mercado de un 62%. Pero la necesidad de continuar su crecimento le llevó a tomar dos nuevos caminos, el de su diversificación en España y su salida al exterior.
Sus nuevos objetivos en España se concretaron en la creación de Tele Grill, una cadena de tiendas de comida rápida a base de hamburguesas, pollo y costillas; y de Tele Oriental, cadena de tiendas de comida china, hindú y japonesa. Si esta experiencia resulta exitosa, también crearán una cadena de tiendas especializadas en comida mexicana. Otra apuesta de TelePizza es el proyecto Vending Pizza, negocio de máquinas expendedoras de pizzas que ideó el empresario iraní Masoud Zandi y del que TelePizza entró a formar parte en marzo de 1999.
Respecto a su salida al exterior, ésta se inició con el anuncio en abril de 1998 de una inversión de 4.000 millones de pesetas para crecer en el exterior. En un principio, TelePizza se orientó a los mercados de Portugal, Polonia, Méjico y Chile. Pero fue con la llegada de Carlos López Casas que TelePizza apostó claramente por el exterior. En Mayo de 1999 TelePizza compró la master franquicia de "Domino"s Pizza" en Francia y poco después se hacía con "Hippo Pizza" en Inglaterra. Finalmente, también entraba en el mercado de Marruecos, concentrándose en un inicio sólo en la capital, Rabat. Pero pese a todos estos esfuerzos para crecer en el exterior, sólo el 10% de sus ventas se producen en el extranjero.
TelePizza facturó el año 1998 unos 232.8 millones de euros, con unos beneficios de 22.7 millones de euros y con cerca de 600 establecimientos. El objetivo, fijado a principios de 1999, era llegar a las 800 tiendas a finales de ese año, de las cuales 230 estarán en fuera de España. Sin embargo, poco antes de finalizar 1999 se revisó la cifra de tiendas fijándola en 767.
Otras de las posibilidades de crecimiento que se están estudiando consisten en aprovechar la red de tiendas para distribuir otros productos, como los derivados del comercio electrónico, por ejemplo.
Pedro Ballvé, Campofrío y Tele Chef
Tele Chef Corporation S.A. es una cadena de comida rápida a domicilio, en la que cada uno de los cuatro accionistas (Pedro Ballvé, Fernando Vallbé, Aldo Olcese y José Carlos Olces) controla una cuarta parte del capital. Esta empresa está especializada en comida rápida de estilo mediterráneo (bocadillos, hamburguesas, croquetas, calamares, menús caseros, etc.) y cuenta con una facturación anual de 8.4 millones de euros, 40 establecimientos y está en pérdidas. Según Ballvé, ha de generar unos beneficios de
1.000 millones de pesetas en el año 2000.
A pesar de los resultados de Tele Chef, Pedro Ballvé tiene fama de empresario exitoso. Pedro, que tiene 45 años y es natural de Burgos, heredó hace 13 años de su padre la empresa Campofrío. A lo largo de estos años, Campofrío se ha convertido en la primera multinacional española del sector de la alimentación.
En principio, la idea de Ballvé es integrar Telepizza (especializada en productos para consumidores jóvenes) y Tele Chef (especializada en productos para consumidores de más edad).
La cotización de las acciones de TelePizza
Cuando Telepizza empezó a cotizar en bolsa, lo hizo a 3.100 pesetas por acción. Pocos días antes, en las colocaciones previas las acciones se habían vendido a 2.300 pesetas, lo cual ya suponía una importante revalorización sobre el precio de salida que era de 1.116 pesetas por acción. En el primer día de cotización de las acciones de Telepizza, la demanda de acciones superó en 46 veces la oferta. Por tanto, la mayoría de los inversores se quedaron sin la posibilidad de adquirir las acciones deseadas.
En los gráficos 1 y 2 se puede observar la evolución de las acciones de TelePizza S.A. con respecto a la evolución del Ibex-35, del que TelePizza forma parte desde el 1 de julio de 1998.
Poco antes, en junio de 1998, alcanzó su máxima cotización (17.500 pesetas), para iniciar después un paulatino descenso hasta su situación actual (ver gráfico 3). Los analistas aseguran que la primera causa de esta crisis de confianza ha sido el elevado PER (número de veces que el valor bursátil de la acción supera al beneficio por acción) que ha tenido en estos años, más de 75 veces en 1998. Ahora el PER se ha ajustado bastante (34,8 veces) pero sigue siendo más alto que el de la media del mercado.
Además de la salida de la empresa de Leo, otras causas de la paulatina y constante caída de TelePizza en bolsa puede ser la necesidad de adquisiciones o nuevas operaciones para incrementar su tamaño en el promedio del 40% prometido para cada ejercicio en los próximos años. Sus últimos proyectos o anuncios no han parecido al mercado suficientes
– entrada en Francia, Inglaterra o calidad del crecimiento– o no han gustado, como la estrategia de diversificación hacia otros productos – Tele Grill o Vending Pizza – que no acaban de funcionar. De hecho, en los últimos semestres las ventas se han estancado y la
empresa ha iniciado desinversiones importantes en algunos mercados internacionales (Reino Unido, Grecia,…) y en diversos productos (Tele Grill, Tele Chef, Tele Oriental, Vending Pizza,…).
En relación con el futuro de la cotización del precio de las acciones de Telepizza no hay un consenso ya que para algunos analistas las acciones de esta empresa se han de revalorizar ya que están muy baratas (0,80 euros en diciembre de 2002). Según estos analistas, con Pedro Ballvé la "magia" volverá a Telepizza. Para otros analistas, las acciones de Telepizza han de ir cotizando a la baja ya que el PER actual de 34,8 es exagerado. Finalmente, otros analistas, como Gaesco Bolsa, creen que Telepizza evolucionará de forma similar al conjunto de las empresas que cotizan en bolsa.
Gráfico 1. Evolución de la cotización de las acciones de Telepizza (euros por acción) y del IBEX-35 (puntos)
Fuente: Bloomberg
Gráfico 2. Evolución de la cotización (en base 100) de las acciones de Telepizza y del IBEX-35
Gráfico 3. Evolución de la cotización de las acciones de Telepizza hasta diciembre de 2002
Cuestiones a resolver
Análisis de una empresa del estado
Imagen tomada de http://www.oilwatchmesoamerica.org/img/fisgon.jpg
La política histórica de la empresa siempre fue dar un servicio de saneamiento eficiente con un importante compromiso social. Esto la llevó por ejemplo a subsidiar de manera muy fuerte proyectos de desarrollo de infraestructura y servicios en zonas carenciadas.
Siempre estas políticas sociales que tienen raíces históricas muy fuertes en el país e importantes repercusiones sobre aspectos sanitarios que hacen a la salud pública nacional, fueron desarrolladas con fondos propios de la empresa.
Sin embargo, en los últimos tiempos la empresa muestra dificultades para hacer frente a su plan de inversiones en infraestructura, mantener la calidad general de los servicios de saneamiento y a la vez prestar servicios subsidiados en zonas carenciadas.
Los estudios realizados muestran que si la política de subsidios en zonas carenciadas se suprime, esto tendrá un impacto social muy importante y posiblemente pueda generar un deterioro de la salud en los habitantes de esas zonas.
Incluso algunos informes, todavía no concluyentes en sus resultados, plantean que los problemas de salud pro falta de saneamiento fácilmente se puede extender a otras zonas generando incluso posibles epidemias de fuerte impacto nacional.
En el Directorio, que está convencido de que debe mantenerse el servicio. Para poder mantener el servicio hay tres posturas que se están analizando:
Análisis de una empresa privada
Imagen tomada de http://www.farmacros.com/images/fot15.jpg
Un grupo de ingenieros que además son docentes se reúnen para analizar las opciones de atender los cursos masivos mediante el apoyo de la tecnología.
Una vez analizadas diversas opciones se concentran en la posibilidad de desarrollar un sistema de apoyo a la enseñanza usando internet.
Luego de un breve estudio de mercado definen las características del producto y las posibilidades de comercialización.
Profundizando en aspectos técnicos y comerciales de la idea se convencen que hay posibilidades de desarrollar y vender el producto en el país.
Calculan que los recursos necesarios arman un plan de negocios, convencen a varios inversores y deciden crear una empresa de desarrollo de software para internet que se focalizará en el área de la educación a distancia.
Los primeros estudios de mercado posicionan muy bien al producto y surgen excelentes posibilidades de ventas locales que se procesan lentamente por la recesión general.
La estrategia, tal vez influenciada por aspectos emotivos, fue donar el producto a instituciones de enseñanza gratuita para tener rápidamente una gran plataforma instalada.
Para el resto del mercado local se fijaron condiciones de comercialización accesibles que permitieron posicionar el producto en muy poco tiempo como un estándar nacional muy bien reconocido.
La calidad técnica del producto demostró ser muy buena y recogió amplios elogios tanto locales como internacionales, lo que fue convenciendo a los directores de la potencialidad de la empresa como productora de software para internet.
Con el correr de los meses y la experiencia recogida se decidió que la empresa también operaría como editora de contenidos educativos, generando un servicio complementario de alto valor agregado, que podía convertirse en un buen negocio.
El proyecto inicial estaba demostrando ser consistente y la recuperación de la inversión se completaría en un período de 4 años con buenas perspectivas de futuro, aún sin contar con las ganancias derivadas de la edición de contenidos.
Unos meses después comenzaron los contactos internacionales para colocar el producto educativo con una estrategia similar en el mercado regional lo que aparentemente venía también bien aspectado.
Fue entonces cuando una empresa internacional ofreció comprar los derechos sobre el producto fuera del país para integrarlo a un sistema world class de administración de instituciones educativas que ya poseía.
La oferta económica realizada fue muy tentadora porque permite a los socios recuperar la inversión realizada y obtener un 200% más de lo que habían invertido hacía menos de un año y medio.
El cuerpo de accionistas luego de analizar las opciones no se pusieron de acuerdo respecto de la conveniencia o no de aceptar la oferta, porque tienen visiones diferentes de lo que representa el negocio y pasaron a un cuarto intermedio.
Por un lado, están quienes desarrollaron la idea y quieren mantener el producto y por otro, quienes solo aportaron capital y son partidarios de vendarla, mientras un tercer grupo todavía no tomó posición.
Imagen tomada de http://farm1.static.flickr.com/38/75427572_1ed0ce8f10_m.jpg
Un consultor acaba de ser contratado para realizar un análisis de la situación de una pequeña empresa que según el dueño está teniendo problemas.
Luego de un periodo de estabilidad en que la empresa era la fuente de recursos de la familia sin inconvenientes, habían decidido crecer.
Se habían realizado inversiones con fondos propios para duplicar la planta y se habían contratado varios empleados nuevos.
Aparentemente la capacidad de producción era absorbida por la plaza con precios similares a los de la antigua empresa.
Después de unos 6 meses en los que todo parecía funcionar bien se comenzaron a apreciar ciertos problemas.
Están surgiendo dificultades de liquidez para hacer frente a los compromisos de corto plazo. El dueño ha puesto "plata de su bolsillo" para pagar cuentas.
Existe preocupación porque el préstamo para realizar una campaña publicitaria y las primeras ventas al exterior está trancado en el banco.
La información verbal aportada por los encargados de producción y de ventas (hijos del dueño) parece ser contradictoria.
Los estados contables de la empresa que lleva el hermano del dueño están atrasados y aparentemente no son muy confiables.
Diagnostico de un servicio especializado
Imagen tomada de http://tytscrl.com/archivos/servicios.jpg
Un consultor acaba de ser contratado para realizar un diagnóstico y propuestas para mejorar el funcionamiento de un centro de servicios informáticos de desarrollo y operación en la órbita del Estado.
De la primer reunión con el responsable superior del servicio ha obtenido la siguiente información:
Profundizando en su trabajo logró obtener de los propios servicios, la siguiente información sobre incidentes ocurridos recientemente:
Partiendo de que se ha realizado un adecuado relevamiento: ¿La visión del superior y las de los subordinados son consistentes?
Conflicto interno de intereses
Imagen tomada de http://www.factum.edu.uy/estpol/anaobs/2007/graficos/ano07046a.jpg
Un ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informático que revolucionaría la gestión y que debía estar terminado en un año debido a compromisos contraídos a nivel gubernamental, reforzados por el hecho de que los equipos ya habían sido comprados y venían en camino.
Se había decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que conocía la interna de la institución, reforzado mediante la contratación de noveles ingenieros y analistas de facultad.
A los directores del servicio les había parecido que la dirección del proyecto debía mantenerla la gente con experiencia que ya trabajaba desde hacía años en la institución y que los conocimientos técnicos los aportarían los "muchachos" a contratar.
Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podían apreciar avances en el mismo y ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Dirección dijeron que seguramente no se cumplirían los plazos y que incluso dudaban de que el proyecto pudiera realizarse.
Esa misma semana el responsable político de la iniciativa realizó una reunión con todo el personal técnico y planteó si había alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por el éxito del proyecto.
Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se generaban las condiciones para cambiar la organización del equipo de trabajo, participaban quienes habían diseñado el sistema a sustituir, se potenciaba la política de incentivos y el plan de lanzamiento que debería ser gradual.
Al otro día el responsable político estaba nombrando al novel ingeniero y al analista conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el presente en la Administración Pública y un plan gradual de implantación de los sistemas.
El resto del equipo de administración que había dirigido hasta el presente el proyecto sin haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocráticas, pero manteniendo los cargos que antes tenían en la organización. Esto es responsables del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operación de los mismos, quedando fuera del sistema de incentivos.
Se planteó un rediseño del modelo de sistemas, los grupos de análisis y programación y se creó un nuevo grupo de encargados de implantación. Sobre la base de un equipo enteramente ad hoc comenzó a desarrollarse el proyecto con un estricto control de ejecución y un funcionamiento de los sistemas de incentivos.
Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenían retribuciones notoriamente superiores al resto del personal de dirección y técnico de la institución, pero esto no generó entonces ningún conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos ámbitos.
El proyecto alcanzó los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes beneficios para la Administración, y el prestigio ganado por la dirección política que mostraba que desde la interna de una organización del Estado, sólo con pequeños ajustes podrían lograrse éxitos notables.
La idea de la Dirección política fue mechar a parte de los jóvenes del proyecto en la organización formal y desactivar gradualmente la política de incentivos de una manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya comenzaba a plantear equiparaciones.
Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestión del tema porque pensaban que de todas maneras había nuevos proyectos que les permitirían retomar el liderazgo de los desarrollos, en los términos que ya lo habían hecho con el proyecto anterior.
Pasado un tiempo, la organización había retomado el ritmo cansino de los desarrollos que existía previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrático de los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparación salarial que, si bien no llegó a los niveles del proyecto original, no era para nada despreciable.
Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de compromiso político necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un año después
se diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesión que congelaría todas las iniciativas por varios años.
Una parte importante del equipo de dirección y los técnicos del proyecto original renunciaron poco después y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se constituyó en uno de las iniciativas de cambio funcional y tecnológico más exitosas del Estado a comienzos de los años 80.
No se generaron experiencias similares de ese tipo en la órbita del Estado durante los años venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros ámbitos. Unos años después solo los memoriosos recordaban cómo se había logrado tal resultado.
Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente innovadoras para la época, todavía están vigentes, aunque gran parte de quienes las aplican no se preguntan si todavía son necesarias o si eventualmente pueden ser mejoradas.
Negociación de tecnología con proveedores
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Una de las más grandes empresas nacionales había apostado hace mucho tiempo a la tecnificación de sus sistemas productivos con un importante componente de SI y TI. Oportunamente, los servicios técnicos de la empresa habían definido pautas tecnológicas muy adecuadas y confiables para la empresa.
Durante muchos años la relación comercial entre la empresa y el proveedor local de software de base de datos funcionó adecuadamente.
Esto fue debido a que la base de datos era muy buena, el servicio local era excelente y las políticas de comercialización permitían pagar precios razonables.
La relación era técnica y comercialmente sana. Esto es que la empresa utilizaba a satisfacción los productos que requería, contratando las licencias necesarias.
Por otra parte estaba muy conforme con los resultados técnicos logrados y con los precios pagados por los productos (bienes y servicios).
En algún momento, ya en el pasado, esa armonía de producto y precios se rompió y la empresa ya no la consideraba comercialmente tan conveniente.
Además una crisis nacional agravó coyunturalmente la situación generándole problemas económicos a la empresa, que igual no dejaba de crecer.
En un momento la cantidad de licencias adquiridas y aquellas realmente utilizadas empezaron a mostrar una brecha, que no dejaba de crecer.
El proveedor local del software de administración de la base de datos era consciente del problema y sus contrapartes en los servicios técnicos de la empresa también.
De mutuo acuerdo, se había resuelto realizar un diagnóstico conjunto de la situación para evaluar la magnitud del desfasaje.
Incluso se había iniciado un tímido proceso de ajuste entre el uso del producto y las licencias efectivamente contratadas, mostrando la buena voluntad de las partes.
La situación se agravó porque globalmente el proveedor estaba proponiendo nuevos mecanismos de facturación que serían aún más desfavorables para la empresa.
Sabiendo esto empresas competidoras de venta de software estaban ofreciendo cambiar las bases de datos gratis y reducir los costos de las licencias.
Por supuesto estas propuestas de vender sus licencias en precios aparentemente más convenientes para la empresa, fueron planteadas a todos los niveles.
Al mismo tiempo la empresa estaba preparando un plan de reconversión de sus sistemas que aumentaría la cantidad de licencias requeridas al doble.
Diseño de un sistema productivo
Imagen tomada de http://www.hoypagil.com/Files/Imagenes/20080305162407SISTEMA%20PRODUCTIVO_4.jpg
La Gerencia General de una empresa nacional de fabricación de varillas de construcción y perfiles de hierro está replanteando su esquema de producción.
La fundición operó siempre con derivados del petróleo, descartando la posibilidad de pasarse a energía eléctrica cuando los precios de los insumos parecían aconsejarlo.
Tradicionalmente ha producido siempre perfiles solamente a pedido y varillas cuando no produce perfiles.
Esta forma de organizar la producción se implantó hace muchos años y es la que también usan sus competidoras locales.
Su cadena de producción solamente le permite producir un producto por vez y cambiar de producto le implica parar la cadena por varias horas.
Un nuevo empleado, proveniente de otra de las fábricas locales, comentó que en la empresa anterior el cambio les llevaba la mitad de tiempo.
La gente de compras de insumos locales (hierro y otros metales a reciclar) mantiene elevados niveles de exigencia lo que a veces requiere pagar precios más altos.
Se ha considerado la posibilidad de bajar la calidad de la materia prima, pero esa medida todavía no se ha tomado.
La gente de producción ha procurado aumentar el rendimiento de la planta produciendo más varillas pero eso ha generado pérdidas de negocios en el otro rubro.
La gente de ventas se queja porque a la larga, el no disponer de perfiles alejará a clientes que compran los dos productos juntos.
Sus ideas de cambiar un poco los productos para poder diferenciarlos no fue tenida en cuenta, porque varios gerentes piensan que ningún cliente notaría la diferencia.
El gerente de finanzas alertó de que los márgenes de contribución del negocio se vienen reduciendo desde hace varios meses.
Los salarios que se pagan al personal son un poco más altos que los de los competidores, per como contrapartida estos parecen ser más eficientes.
A partir de un estudio reciente se ha constatado que sus costos no son competitivos y aparentemente, si se pasara a energía eléctrica igual se tendrían problemas.
No se considera, a partir de los informes de comercialización, que los costos adicionales puedan trasladarse a los clientes sin pérdidas sustantivas de ventas.
Los productos de la empresa y los de la competencia no pueden diferenciarse a menos que se realicen controles de calidad confiables.
Análisis de diagnóstico y propuesta
Imagen tomada de http://imagenes.acambiode.com/img-bbdd/DIAGN%C3%93STICO.JPG
La Gerencia General de una empresa nacional de fabricación de bicicletas que ha notado ciertos problemas de gestión, contrata a un consultor para que identifique los problemas de organización y funcionamiento de su servicio de compras y almacenes.
La empresa tiene una sola planta de fabricación es provista integralmente de suministros por los servicios de compra y almacenes que entrega unas 100 bicicletas diarias a la gerencia de ventas.
Por primera vez en años varios clientes directos locales se han quejado de la calidad de las bicicletas, porque las cadenas se han roto o se salen de los piñones. Un cliente mayorista del exterior ha planteado que devolverá una partida de 500.
La gerencia de producción informó a la Gerencia General que los problemas se deben a la mala calidad en las materias primas suministradas, especialmente desde hace unos 4 meses y más en lo referido a las cadenas.
El consultor realiza en primera instancia los siguientes hallazgos:
Imagen tomada de http://canarias.indymedia.org/usermedia/image/13/1_banco.jpg
(Este caso ha sido elaborado por Multidynamics y a ella pertenece a su propiedad intelectual)
El salón de conferencia del piso 18 del Banco capital, en el centro del distrito financiero de la ciudad, se encontraba lleno de personas. Atentamente, todos observaban a Juan Donoso, presidente del Banco Capital quien se dirigía a los presidentes haciendo un balance de su pensamiento de los planes que tenía con respecto al Banco para los próximos años.
El Banco había sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de familia Donoso, hacía cerca de 20 años y todavía conservaban el control, aunque una parte sustancial estaba en la Bolsa y en poder de cientos de pequeños accionistas. Mucho de los empleados y funcionarios del banco trabajan allí desde su fundación y conservan las tradiciones y practicas de sus fundadores.
Dirigiéndose al auditorio, Juan comentaba:
El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasados de U$ 450 mil millones a U$ 780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al publico y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian.
¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y única de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio. Señores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada día.
sin embargo, aspiramos a estar entre los mas grandes bancos del país y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con una nueva tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones mas descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc.
Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras característica de banco familiar, de atención personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y que saben como prestar un buen servicio a los clientes".
La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el presidente de la organización hablaba así. En el Banco siempre había sido tradicional, se enorgullecía de ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fácil.
¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenia la cultura del banco, había que entrenarla, y aun así, no se estaba seguro que fueran a funcionar como todos quería.
Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente hablaba con las maquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con las personas solo cuando las maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: "Lo sentimos se nos cayó el sistema. Espere que lo arregle", ó "El sistema no se equivoca, el error es suyo".
Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Muchas visitas al Presidente, continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho movimiento.
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