Aplicación de costos estratégicos del mercado global a la industria peruana (página 2)

La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un análisis de competencias es que Benchmarking exige cambios dentro de la organización. La información recolectada debe permitir implantar el cambio.

Veamos a continuación el planeamiento de un proceso de Benchmarking. Tiene tres pasos bien definidos: a) Planificación. B) Recogida y análisis de datos y c) Introducción de cambios.

El siguiente problema es cuál frente de acción analizar. Si estamos buscando mayor eficiencia y productividad en el uso de los recursos financieros, humanos, tecnológicos y físicos, estos serían los cuatro frentes de acción estratégicos:

a) Eficiencia comercial, es decir, estudiar la evolución de sus productos en el mercado: crecimiento y participación, éxito de sus campañas y estrategias, su fuerza de ventas, sus canales de distribución y sus sistemas de promoción.

b) Eficiencia administrativa, o sea, costos y productividad de sus procesos internos, generación de innovaciones en productos y en procesos.

c) Eficiencia en administración de riesgos, lo que significa que los estados financieros puedan ser afectados por fenómenos de iliquidez, alto endeudamiento y costo financieros, incapacidad de absorber costos fijos, riesgos de cartera, inversiones no rentables, etc. Y qué tanto estos riesgos están protegidos ante eventuales contingencias.

d) Eficiencia financiera, como son el uso de los recursos económicos propios y ajenos, sus niveles de endeudamiento, liquidez y solvencia y monto de sus activos improductivos que están presentes en su Balance. En este aspecto es muy significativo su flujo proyectado de caja, la estructura y madurez de vencimientos de sus activos y pasivos.

El objetivo final de la comparación debe ser la evaluación de la estrategia, la competitividad, el éxito comercial y económico de la propia empresa frente a sus competidores cercanos.

Un Caso de Estudio. ([11])

DECORACIONES JEMAR Benchmarking: FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

DECORACIONES JEMAR, S.L. es una empresa dedicada a la comercialización e instalación de armarios a medida, puertas interiores y exteriores, tanto en ubicaciones ya existentes como en obra nueva.

La sociedad fue constituida hace poco más de dos años (agosto de 2005) por dos socios, que aportan tanto el capital como el trabajo necesario para su funcionamiento. El local que sirve para exposición y venta es adecuado a su nivel de actividad actual y está ubicado en pleno casco urbano, frente a un edificio de viviendas en construcción.

Los armarios a medida y puertas de interior son, por este orden, las líneas de producto que componen el grueso de la facturación de la empresa. Las principales ventajas competitivas del negocio son el montaje personalizado que ofrece, la calidad

de los materiales empleados y el cumplimiento de plazos.

DECORACIONES JEMAR, S.L. vende directamente al consumidor final. De los cuatro centenares de cuentas que componen su clientela desde su inicio, la mayoría son particulares.

PRHOINSA

Prhoinsa, S.A. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en el sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual, sino también por los márgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación.

Asimismo Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenzó su andadura, su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables).

A) AREA DE BENCHMARKING

La selección del área de benchmarking para DECORACIONES JEMAR se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y, especialmente, mantener la cartera de clientes.

A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de fidelización de clientes.

B) PROCESO DE BENCHMARKING

A lo largo de todo el proceso de benchmarking, se ha tratado de facilitar a la empresa participante DECORACIONES JEMAR los conocimientos y la experiencia de una empresa de otro sector en el área de su interés.

En el caso de DECORAC I ONES JEMAR, su principal preocupación residía en el área comercial, sobre todo en el mantenimiento de la cartera de clientes. Por esta razón, el proceso de benchmarking se ha orientado a aconsejar sobre procedimientos de fidelización válidos, así como a renovar la orientación al mercado que debe tener la empresa. Finalmente, se han repasado las opciones estratégicas que puede acometer la Pyme, tales como la diferenciación, el asociacionismo o una mayor especialización.

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

La fidelización es un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. Este proceso comienza por gestionar el valor percibido por el cliente, al que hay que cuidar mediante la correspondiente estrategia de relación, en aras de conseguir su satisfacción, primero, y luego, su lealtad.

Se trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de DECORACIONES JEMAR. El "valor" es el que percibe el cliente, no lo que nosotros pensamos del producto o servicio que vendemos.

Por lo tanto, debemos distinguir entre el valor aportado- el valor añadido que nosotros damos- y el valor reconocido – el percibido por el cliente y al que no quiere renunciar-. Se dice que los clientes valoran los productos en base a tres aspectos clave:

– Valor de uso. Depende del rendimiento, de la calidad, de la seguridad asociada al producto.

– Valor de compra. En él influyen el envasado, la imagen, el prestigio y el posicionamiento del producto, el empaquetado.

– Valor final. Se refiere al valor residual.

Para el caso de bienes de consumo duradero, como es el de DECORACIONES JEMAR, lo más importante es el valor final y el valor de uso. La mayor o menor medida en que la gerencia traslade al cliente la percepción de estos tres valores, define el éxito o fracaso.

Durante el proceso de benchmarking se ha analizado qué es el valor para el cliente de Decoraciones Jemar. Es una percepción personal de su cliente, que depende de lo recibido, por un lado, y del precio que ha debido pagar por ello, por otro. La satisfacción es alta cuando el valor percibido por el cliente es superior al valor que esperaba conseguir (sus expectativas).

La evaluación de la calidad percibida depende de la ponderación de los siguientes atributos de calidad: el horario, la calidad de los productos, el trato y la atención, la posibilidad de ver y tocar los artículos, la variedad de los productos, la amistad personal y la ordenación en secciones.

La evaluación del precio percibido depende de la ponderación de los siguientes elementos de coste para el cliente: el precio de los artículos, los descuentos u ofertas, el desplazamiento desde el domicilio y la forma de pago.

Mejoras sugeridas

Según Prhoinsa, la empresa debe procurar aumentar la calidad y variedad de los productos, en combinación con una esmerada atención y trato a los clientes, la facilidad de ver y comparar productos, de promover los pedidos telefónicos y la oferta de servicios complementarios (como es el de instalación y post venta), favorecedores de la creación de una empatía con la clientela, puesto que esta combinación genera una ponderación subjetiva muy elevada.

Una buena estrategia con la clientela de DECORACIONES JEMAR debe crear lazos especiales que soporten una relación duradera. Hay varios niveles de relación:

– El nivel elemental consiste en reducir los posibles niveles de descontento o insatisfacción tras la compra, interesándose por el resultado de la misma, ofreciendo los servicios de garantía durante un plazo adecuado.

– Un peldaño superior es el marketing de relaciones a nivel de socio, que no creemos idóneo en este caso.

Para poder utilizar esta estrategia relacional, la empresa debe conocer a sus clientes, creando procedimientos para descubrir qué es lo verdaderamente importante para sus ojos y no sólo desde el punto de vista del negocio. Para ello, existen varias herramientas

como el análisis de las reclamaciones, la realización de encuestas o más interesante aún, la perseverancia en la técnica de la escucha habitual.

Además, debe ser capaz de satisfacer sus necesidades, diferenciando a los clientes. No todos los clientes desean o merecen el mismo trato; hay que reconocerlos bien y dar el servicio adecuado a cada tipo de cliente. Es muy importante mentalizarse en mantener un cliente "para toda la vida" y no en sacar "lo máximo de cada visita". El principio a seguir es el de no perder un cliente valioso, que siempre resulta rentable para la empresa.

La personalización en los programas de fidelización tiene como objetivo mejorar en el conocimiento de los hábitos de compra, actuar sobre los clientes más importantes y diferenciar clientes mediante ofertas y promociones personalizadas.

2.2 Control de Gestión.

En la evaluación del desempeño de una organización intervienen numerosos criterios que de no ser tenidos en cuenta, conducen a conclusiones parcializadas que limitan la iniciativa y las acciones encaminadas al desarrollo integral de la empresa y la colocan en una posición desventajosa ante un entorno que evoluciona más rápido que ella.

Se considera que la evaluación del desempeño de la organización debe hacerse con un enfoque multidimensional y medirse a través de los criterios siguientes: Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y Mejora del valor, para los cuales si se toma como referencia a estándares normados o planificados, expresarán el nivel de efectividad de la organización; y si se toma como punto de referencia a la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización.

No basta con determinar los criterios, para hacer una correcta evaluación del desempeño de una empresa, se requiere también de una interacción armónica con otros elementos entre los cuales se encuentran:

• Las estrategias, los objetivos de la organización y sus elementos críticos o restricciones

• Los indicadores que forman parte del Sistema Informativo del Sistema de Control de Gestión

• Los patrones que se toman como referencia

• La aplicación de los criterios de evaluación del desempeño tanto a nivel global como en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.

Para nuestro caso, de acuerdo al nivel de desarrollo alcanzado por nuestras empresas industriales proponemos en el presente trabajo de investigación, el uso del Benchmarking competitivo para compararnos con la competencia; el empleo del Valor Económico Agregado, para establecer si efectivamente la empresa es viable en el largo plazo, combinado con estrategias para mejorar el desempeño como específicamente se analiza pormenorizadamente en el punto 2.4 de este capítulo.

2.3 Valor Económico Agregado. (Economic Value Added = EVA).

Es una medida de desempeño financiero, que combina el concepto tradicional de ingreso residual con los principios de finanzas corporativas modernas, sosteniendo que todo capital tiene un costo y que las ganancias más que el costo de capital crean valor para los accionistas.

El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamérica en la década de los años noventa, a pesar que las teorías económicas y financieras desarrollaron elementos aproximados desde hace algo más de un siglo.

Alfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su obra capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante al año sobre sus desembolsos en el negocio.

La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los años veinte. Posteriormente, en los 70, algunos académicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, Virtanen lo define como un complemento del retorno sobre la inversión (Return On Investment, ROI) para la toma de decisiones.

Teniendo en cuenta estos antecedentes, ¿Por qué la aparición de EVA sólo en los años recientes? Simplemente porque la compañía consultora estadounidense Stern Stewart & Co. ha desarrollado una metodología sobre el tema y patentado ese producto denominado EVA como marca registrada, pero que es un concepto general basado en la teoría financiera y económica de muchos años.

EVA resume las iniciales en inglés de las palabras Economic Value Added o Valor Económico Agregado en español. EVA es también llamado EP (Economic Profit) o utilidad económica, término usado por otra firma consultora, Mc Kinsey & Co. Otros términos derivados del Ingreso Residual son aproximados a EVA, aunque no tengan las características de la marca registrada por Stern Stewart. Simplemente cada Consultora ha desarrollado su propio concepto, aunque todos se refieren a aspectos semejantes.

La metodología de EVA supone que el éxito empresarial está relacionado directamente con la generación de valor económico, que se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generación de dichas utilidades.

Ejemplo Aplicación EVA

La Empresa TASCO S.A. presenta una utilidad operativa de $423.5 millones, para la que tiene que asumir un pago de impuestos por $148.2 millones, resultando una Utilidad Operativa después de Impuestos (UODI) de $275.3 millones. El capital necesario para la operación fue de $896.1 millones y se identificó un costo de capital del 24.3%, resultando un cargo por el uso de capital de $217.8 millones. El valor agregado (EVA) en la operación del año fue entonces de $57.5 millones.

Ejemplo Cálculo EVA

2.4 Estrategias para Mejorar el Desempeño.

La planeación estratégica, entre otras cosas, consiste en una búsqueda sistemática de posibilidades de acción apoyada en los conocimientos y experiencia de la empresa. El

2.4 Estrategias para Mejorar el Desempeño

La planeación estratégica, entre otras cosas, consiste en una búsqueda sistemática de posibilidades de acción apoyada en los conocimientos y experiencia de la empresa. El modelo económico-financiero es el instrumento que permite evaluar cada uno de los posibles caminos para elegir el mejor. En principio se pueden considerar las siguientes posibilidades para plantear alternativas estratégicas:

Aumento de precios: Esto tiene como consecuencia una variación del margen y la utilidad, pero un aumento excesivo de precios puede reducir el volumen de ventas y afectar negativamente los resultados hasta sacar los productos del mercado. Temporalmente, una disminución de la venta puede reducir los requerimientos de capital de operación; pero a largo plazo producirá un deterioro de la estructura financiera si las utilidades no son suficientes para generar el capital de operación requerido para la venta normal. Son alternativas difíciles de tomar en un mercado de gran competencia.

Composición de ventas: Los análisis de rentabilidad por producto y por mercado proporcionan la información necesaria para definir una política de precios inteligente y establecer un plan de promoción que permitan maximizar el margen en relación con la capacidad de ventas de la empresa.

Reducción de costos: El análisis de costos departamentales y el análisis de rentabilidad por producto o por mercado, pueden señalar la necesidad de reducir ciertos costos de producción, y mejorar la competitividad de la empresa y el tamaño de su mercado reduciendo los precios. Es la alternativa màs apreciada por los clientes. Mediante el análisis sistemático de los factores que determinan el costo de producción, es posible ubicar posibilidades de mejora que pueden consistir, entre otras, en los siguientes aspectos:

• Disminución de los costos unitarios de los materiales mediante compras a granel, programación de las entregas, cambio en las especificaciones de los materiales, reducción del plazo de pago y otros mecanismos que beneficien tanto al proveedor como a la empresa.

• Mejoras en la aplicación de técnicas de ingeniería industrial o cambios tecnológicos en el proceso o bien en los equipos.

• Incremento de la eficiencia del personal, mediante perfeccionamientos organizativos y en las relaciones humanas.

• Optimizar aprovechamiento de la capacidad de la planta con sistemas más eficientes de planeación y control de producción y/o de modernización de tecnologías.

Reducción de gastos: Esta posibilidad resulta obvia cuando se contrae el mercado; sin embargo una reducción excesiva de ciertos gastos puede poner en peligro el futuro de la empresa.

Créditos y cobranza: Es muy aconsejable agilizar adecuadamente el Departamento de Créditos y Cobranza, tanto para mantener el saldo de cuentas por cobrar al mínimo posible como para reducir los riesgos de cuentas malas.

Inventarios: Una de las posibilidades para reducir el índice de capital de operaciones consiste en disminuir el nivel promedio de materiales y mercancías de inventario. Esto tendrá como consecuencia un incremento de la capacidad financiera de ventas e incluso una disminución de los gastos financieros; sin embargo, hay que recordar que los inventarios permiten generar recursos que se requieren para elevar su capital de operación a medida que el proceso inflacionario lo demande. Por esta razón, es recomendable mantener un nivel de existencias suficiente para estos propósitos.

Inversiones de activos fijos: Cuando escasean los recursos y se contraen los mercados, muchas empresas interrumpen drásticamente sus programas de inversión. Aun cuando esta pueda parecer una medida razonable en tiempo de crisis, también puede resultar contraproducente a largo plazo, ya que en términos relativos deteriora su eficiencia, su competitividad y su capacidad para hacer frente a las demandas futuras del mercado.

Proporción de recursos de créditos y capital: Para esto es conveniente captar en forma de créditos y la parte correspondiente a capital, es necesario tener en cuenta factores como la autonomía financiera, capacidad de pago, necesidades estacionales y la rentabilidad del capital propio, definiendo sabiamente una mezcla adecuada entre capital propio y ajeno.

Estabilidad de la empresa: Si tomamos en cuenta únicamente la rentabilidad del capital, podría concluirse que en todos los casos cuando se obtiene una utilidad superior al costo del dinero, conviene mantener el capital propio en la proporción mínima posible en relación con el capital ajeno. Sin embargo, es importante tener presente que la empresa está sujeta a diversas contingencias, que le pueden afectar temporalmente y hacer que esta arroje pérdidas por un periodo y deteriore su liquidez y capacidad de pago. Por estas razones, es importante conservar una relación entre capital contable y activo total que permita soportar periodos difíciles, aun cuando esto traiga como consecuencia una menor tasa de rendimiento del capital.

CAPÍTULO III.

Viabilidad empresarial

Para identificar la rentabilidad (viabilidad económica), o liquidez (viabilidad financiera), de una empresa es necesario desarrollar un Plan de Empresa, documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina adicionalmente la viabilidad técnica y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.

En el mundo global que vivimos, es una herramienta imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyecto fabril, sea cual fuere la experiencia profesional del promotor y la dimensión del proyecto. Esto quiere decir que el estudio es igual para promover una gran empresa o una Mype (Micro y Pequeña Empresa). Incluso para empresas ya establecidas, un Plan de Empresa bien diseñado ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversificación de la actividad principal.

Para su elaboración se debe desarrollar los siguientes tópicos:

• Necesidad no satisfecha existente en el mercado (específicamente en el segmento de mercado por atender).

• Gama de productos y servicios a ofrecer.

• Identificar cliente objetivo (segmento de mercado por atender).

• Competencia existente en el mercado.

• Estrategia de precios a establecer.

• Canales de distribución que se emplearán en función del servicio o producto y del segmento de mercado por atender.

• Ventaja competitiva: cuál es la razón porque el cliente objetivo compre el producto de mi empresa y no el de la competencia.

• Tecnología emplead o específicamente desarrollada.

• Barreras de entrada existente en el mercado antes y después de la entrada de la nueva empresa.([12])

El plan económico-financiero del proyecto empresarial constituye la parte numérica del Plan de Empresa y debe contener como mínimo la siguiente información presentada en forma analítica en por lo menos 5 años:

• 1) Presupuesto de Ventas.

• 2) Estructura de Inversión y Financiamiento del Proyecto.

• 3) Estudio de Costos Fijos y Variables.

• 4) Punto de Equilibrio por Productos y Multiproducto.

• 5) Estado de Ingresos y Egresos Operativos.

• 6) Estados Financieros Proyectados: Balance General y Estado de Ganancias y Pérdidas.

Se considera que el proyecto es viable económicamente cuando, una vez alcanzada su capacidad de producción plena, es capaz de obtener de su actividad, deducido todos los costos y gastos, un excedente suficiente para hacer frente al costo de la deuda, la rentabilidad de los accionistas y la financiación de una parte de su crecimiento futuro.

Y el proyecto es viable financieramente cuando los recursos generados por la propia actividad (beneficios, amortizaciones), màs determinados fondos precedentes del exterior, principalmente contribuciones de los propietarios y deudas con terceos, son suficientes para hacer frente las necesidades de liquidez que presenta la empresa. ([13]).

Así de exigente es la realidad actual, y hemos querido iniciar este capítulo enumerando en forma general los estudios que es preciso desarrollar para llevar a la práctica una idea de negocio. Que, pese a todas estas providencias, muchas empresas no logran alcanzar su pleno desarrollo.

Pero en caso de las compañías industriales en marcha para optimizar sus prácticas, procesos logísticos y operacionales para mejorar su productividad, necesitan además, desarrollar otros tópicos como alianzas estratégicas, Joint Venture con capitales extranjeros, capacitación permanente de su personal, revisar su estructura organizacional y definir una conveniente mezcla de financiamiento para racionalizar el uso de su capacidad instalada. Los que a continuación analizaremos en detalle.

3.1 Racionalización de capacidad instalada.

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios.

Hoy en día no es competitivo quién no cumple con Calidad, Producción, Bajos costos, Tiempos Estándares, Eficiencia, Innovación, Nuevos métodos de trabajo, Tecnología. Y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a pequeño y largo plazo. Qué tan productiva o no sea un empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha corporación, además de la cantidad de producto fabricado con el total de recursos utilizados.

El costo es una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc.

La capacidad como causal de costo; cabe tener en cuenta que un exceso de capacidad conllevará importantes costos de infrautilización de recursos, una capacidad escasa implicará pérdidas de ventas por no atender a la demanda.

La localización como CAUSAL DE COSTO; dicho inductor está relacionada con el lugar donde las instalaciones deberán ser ubicadas. Problemas en la localización de costos pueden ser provocadas por; un mercado en expansión, la introducción de nuevos productos o servicios, una contracción de la demanda, el agotamiento de las fuentes de abastecimiento, la presión de la competencia, las fusiones y las adquisiciones de empresa y los cambios en las condiciones políticas o económicas. Las decisiones de instalación entrañan una movilización considerable de los recursos financieros a largo plazo pues las instalaciones son generalmente costosas. Las decisiones de localización que afectan a la capacidad competitiva de la empresa, y por tanto, a los costos de la empresa. Hay que tener en cuenta la aparición de nuevos países industrializados con capacidad productiva y reducidos costos de mano de obra producen unas diferencias en costos que constituyen un fuerte aliciente de globalización. Una relación favorable del valor de las ventas y el coste de transporte mejora la capacidad de concentrar la producción. Los bajos costos de transporte permiten concentrar la producción; incluso, hasta la forma del producto pueden tener una influencia definitiva.

La distribución como CAUSAL DE COSTO; la logística es el proceso de planificar, implantar y controlar el flujo, eficiente y efectivo en coste de: materias primas, productos en curso, productos acabados, servicios y de la información asociada desde el punto de origen hasta el producto de consumo, para satisfacer los requerimientos de los clientes. Algún tipo de dicho inductor son; materiales; el número de ítems inventariables, red de suministros de materiales, nivel del inventario de materiales, red de distribución de los productos acabados, etc.

¿Cómo podemos mejorar la productividad?

• Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como ejemplos tenemos a los bancos o a las maquiladoras que reducen la mano de obra.

• Aumentar la producción manteniendo los mismos costos. Como ejemplo de esto tenemos a los empleados multifuncionales y motivados, además de mejorar tareas.

• Lo ideal es combinar el aumentar la producción junto con el disminuir costos, aunque obviamente esto es más difícil de lograr. Como ejemplos podríamos incluir al ITCH, que atiende más estudiantes con menos maestros; o los bancos que atienden más personas con los cajeros automáticos y no tienen que pagar el salario de un cajero humano.

Producción.- Es la actividad de producir bienes o servicios.

Economía de Escala.- Son ahorros que se obtienen al utilizar adecuadamente el tamaño de la planta (capacidad instalada)

Costos fijos.- Costos que permanecen constantes sin importar el volumen.

Ejemplos:

3.2 Capacitación y Asistencia Técnica.

El marco legal de la formación técnico-profesional en el Perú, es la siguiente:

• Ley 26272 referida al Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI). Esta entidad tiene por finalidad proporcionar formación profesional y capacitación a los trabajadores de las actividades productivas.

• Ley 26449, que establece que no afecta a las actividades de Construcción Civil.

• Decreto Legislativo No. 728 referido a la Ley de Promoción y Formación Laboral

• Ley 26772 de 17 de Abril de 1997. Norma medidas contra la discriminación.

• Ley 27571 de 15 de Noviembre de 2001, es el Código de los Niños y Adolescentes.

• Ley 27802 de 28 de Julio de 2002, Ley del Consejo Nacional de la Juventud.

• Decreto Ley No. 21673, Ley Orgánica del Servicio de Capacitación `para la Industria de la Construcción (SENCICO).

• D.S. No. 002-97-TR de 27 de Marzo de 1997.

• D.S. No. 002-98-TR de 01 de Febrero de 1998. Reglamento contra la discriminación en el trabajo.

• D.S. No. 003-97-TR de 27 de Marzo de 1997.

• Decreto Legislativo No. 892 y reglamentada por el Decreto Supremo No. 009-98 crea el Fondo Nacional de Capacitación Laboral y de Promoción de Empleo, denominado "Fondoempleo", con el propósito de financiar proyectos destinados a capacitar trabajadores y promover oportunidades de empleo que sean sostenibles.

• TECSUP, es una organización educativa privada sin fines de lucro, líder en tecnología dedicada a formar y capacitar profesionales así como brindar servicios de consultoría, investigación y aplicación de tecnologías. El fundador, Luís Hochschild Plaut, se esforzó por hacer de TECSUP una valiosa obra para beneficio de los jóvenes y profesionales de empresas e instituciones del país.

Los  países  altamente  industrializados  se  han desarrollado  principalmente  por  la  optimización  en  la  transformación  de  las  materias  primas,  que  generalmente  les  proveen  los  países  pobres  que  son  productores  primarios  como  EL  PERU,  como  es  el  caso  de  los  minerales.

Los  países  ricos  tienen  una  historia  en  común,  que  sino todos  casi  todos  se  han  desarrollado  gracias  a  la  industria  siderúrgica  y  la  petroquímica, como  los  pilares  fundamentales,  para  sostener  sus  economías.  Y  el  segundo  lugar  lo  ocupan  las  industrias  manufactureras,  siempre  pensando  en  generar  más  fuentes  de  trabajo  para  sus  conciudadanos  en  condiciones  dignas  que  les  consoliden  a  su  vez  como  sociedades  de consumo  y  les  aseguren  un  mercado   con  capacidad  para  absorber  su  producción,  cuyo  excedente  se  destine  a  un  mercado  secundario  de  exportación.  El  caso  más  emblemático  es  el  los  Estados  Unidos  de  Norteamérica,  que  aun  en  medio  de  la  actual  CRISIS  ECONOMICA  GLOBAL (Octubre 2011),  sigue  siendo  el  principal  mercado  de  consumo  del  mundo,  pese  a  quien  le  pese, por  lo  menos  por  ahora, inclusive  en  contra  del  pesimismo  de  los  organismos  financieros y  comerciales  internacionales.

Se  han  desarrollado  muchos  métodos  para  elevar  la  productividad  de  la  materia  prima,  del  hombre  y  de  la  maquinaria  para  bajar  sus  costos.  Justamente  en  su  largo  y  acelerado  camino  a  la  industrialización,  día  a  día  se  construyen   maquinarias  y  equipos  industriales  que  van  desplazando  la  utilización  de  la  mano  de  obra  humana,  de  tal  manera  que   un  hombre  puede  producir   hasta  10  veces  más  que  otro  hombre  solo  por  la  utilización  de  tecnologías  de  punta.  El  abuso  que se hace de ellas  es  obvio  que  en  un  momento  le  pasarán  factura  a  estas  economías,  porque  a  este  ritmo  si  van  desplazando  año  a  año  a  la  mano  de  obra,  solo generará  más  desocupación,  porque  si  sus  mercados  internos  se  deterioran,  y  lo  peor,  los  mercados  de  exportación  también  se  perjudican  por  las  malas  políticas  remunerativas  que  llevan  los  países  pobres,  como  producto  de  las  condiciones  que  imponen  los  organismos  financieros  internacionales, porque  han  perdido  su  poder  adquisitivo,  la  pobreza  extrema  sigue  aumentando.  Pero  todo  no  queda  ahí,  la  situación  actual  se  agrava  más  con  los  TLCs ([14]),  totalmente  lesivos  contra  los  naciones  pobres,  porque  destruyen  toda  sus  industrias  manufactureras  y  sus  agroindustrias,  generando  más  desempleo  y  más  dependencia  de  los  países  ricos.

En nuestra región la  mayoría de empresas  tienen  maquinarias  obsoletas, que  en  su  momento  no  se  han  modernizado, que  son  las  que  actualmente  generan  trabajo  a  su  población,  que  al  ser   reemplazadas  traumáticamente  por  maquinaria  con  tecnología  de  punta,  si  bien  es  cierto  que  nos  ponen  en  mejor  posición  de  competitividad  a  nivel  internacional,  lo  triste  es  que  se  está  desplazando  mucha  mano   de  obra  con  los  consiguientes  problemas  y  conflictos  sociales,  que  ya  todos  los  podemos  ver,  inclusive  en  los  países  ricos.  Aquí  la  responsabilidad  es  totalmente  de  los  gobernantes,  no  solo  de  los  países  pobres  sino  también  de  los  países  ricos,  porque  sin   trabajo  no  hay  consumo  y   sin  consumo  no  hay  demanda  y  sin  demanda  no  hay  producción. 

¿Qué hacer ante esta realidad, que no ha podido ser minimizada en el Perú? "La respuesta en un corto plazo está en focalizar de una manera eficiente a esta población objetivo, llevando los programas sociales a dicha población y en forma conjunta propiciar una economía industrial con valor agregado, generando empleos productivos, con una descentralización fiscal, capitalización de los centros poblados, inclusión de la ciencia y tecnología y con ello disminuir la brecha social donde se busque la formalización de la pequeña y micro empresa que representa el 95% de la economía y donde hay 3.5 millones de dichas empresas y que en el último año solo se han formalizado 100,000 microempresas". ([15]).

El Gobierno de turno ha dicho ([16]) que se fomentará la educación tecnológica y la capacitación para el mercado laboral, se acreditarán las universidades y los centros de educación superior y que la carrera pública magisterial se basará en los méritos que obtenga el profesional, lo que es conocido como "meritocracia" entre otras acciones. En cuanto a funciones para incrementar la productividad, se explicó que lanzarán una política integral para fomentar la formalización y un plan para financiar la innovación. Impulsarán el Sistema Nacional de Calidad y fortalecerán el Consejo Nacional de la Productividad

¿Qué hicieron otros países de igual desarrollo que el Perú? Analicemos lo que nos dice un experto en temas del Este Asiático ([17]): "Primero, la importancia de desarrollar el agro, para tener un desarrollo equitativo (el Este Asiático presenta un desarrollo equitativo, con la menor desigualdad en el ingreso comparado con otras regiones, al contrario del Perú y Latinoamérica). Segundo, la necesidad de aprovechar la mano de obra abundante para tener industrias intensivas en este factor y de esta forma poco a poco, a través de su uso, elevar los salarios y el nivel de vida de la población. También el producir para el mercado externo es una característica importante en esta estrategia. El entorno asiático para el desarrollo, de gobiernos con políticas estables, de mantenimiento de las reglas de juego, de facilidades para que la iniciativa privada se desarrolle, de un gobierno en muchos casos honesto (en casi todos ellos hay una carrera para entrar a la administración pública), es también algo que se debería tomar en consideración".

"Por último, lo que permitió a estos países avanzar desde una industrialización intensiva en mano de obra poca calificada, produciendo bienes de la industria ligera, hacia una de producción de bienes intensivos en capital y luego intensivos en conocimientos, se debe a que su población elevó su nivel de educación, que permitió absorber y crear nueva tecnología para el desarrollo de industrias sofisticadas con más valor agregado. Esto es especialmente cierto en los países del Noreste Asiático (y Singapur), donde tienen pocos recursos naturales. Pero en la mayoría de ellos la educación puso énfasis en las ramas de las ciencias exactas (necesarias para el desarrollo industrial), y menos en las ramas de las ciencias sociales".

Hace 13 años, en 1998,  el Consejo Irlandés de Ciencia y Tecnología realizó un "movimiento de anticipación" y llamó a invertir en ciencia.  El gobierno fundó dos organismos, Science Foundation Ireland y Forfás, e invirtió mil millones en educación e investigación científica. El resultado: Irlanda es un país de postgraduados, de cuarto nivel, y en este momento la ciencia es el 40% de su exportación.  De igual manera en Finlandia su ciencia y tecnología, los ha llevado a  un desarrollo muy bien visto a nivel mundial. Esto es un punto más del cambio económico, en Irlanda y Finlandia, que para nosotros debe ser modelo para nuestro desarrollo científico y tecnológico en bien de nuestra economía.

El premio Nobel de economía, Joseph Stiglitz –que anduvo por Perú-, coincide que salir de la pobreza, desigualdad social, -en especial por la crisis del 2008-, está en la educación, ciencia y tecnología en los países de Latinoamérica. Considera que la educación será más importante que situaciones anteriores a ésta última crisis iniciada en EE.UU. América Latina en el buen sentido, para ser próspera y competitiva, debe y tiene que modernizar su tecnología; porque el mundo de hoy, se volvió más profesional, y la lucha por el mercado internacional entre países desarrollados, implica que Latinoamérica, debe hacer ese esfuerzo para estar a la par de aquellos. Hace 100 años se pasaba de la agricultura a la manufactura, hoy, el mundo se mueve de la manufactura, a la economía de servicios. Significa entonces, que Latinoamérica debe prepararse, en conocimientos, habilidades para lidiar en el mercado global.

En Perú no disponemos de estadísticas que muestren la importancia de la capacitación a la mano de obra. Según estudios realizados en México, ([18]) las empresas efectúan capacitación por rama de actividad económica con los siguientes resultados:

• 49.8% industria.

• 13.6% comercio o distribución.

• 14.4% Banca seguros y fianzas.

• 4.5% gobierno o servicio público.

• 17.7% otras (transporte, hotelería, diseño y consultoría de proyectos).

Los presupuestos destinados a la capacitación varían de menos de dos millones de pesos anuales hasta más de veinte, siendo las empresas de la banca, seguros y fianzas quienes destinan el mayor presupuesto y el comercio el menor. Esta situación se explica al encontrar que un 61.8% los directivos del mismo sector de la banca consideran las actividades de capacitación como generadoras de incrementos en la productividad.

En el sector industrial las opiniones se dividen en uno y otro sentido. Puesto que la capacitación es un medio para favorecer el crecimiento del personal y evitar la obsolescencia de las organizaciones, el recurso se destina a la capacitación de los obreros, sin dejar a la parte administrativa a un lado.

Es de esperar que esta política de capacitación se revierta en el mediano plazo en Perú.

3.3 Joint Venture.

Uno de los problemas de la empresa peruana en general, que limitan su desarrollo, crecimiento y competitividad, está en la elección de la personería jurídica. Según nuestra Ley General de Sociedades No. 26887 vigente a partir del 01 de Enero del 1998, dispone la existencia de sociedades de Personas, (Colectivas, Comerciales de Responsabilidad Limitada, Sociedades Civiles) Mixtas (Comanditas Simples y por Acciones) y de Capital (Sociedades Anónimas Cerradas y Abiertas) que van de responsabilidad ilimitada para los socios colectivos a limitada para las demás sociedades. Sin embargo, por la mayor o menor facilidad para aumentar el capital social, la práctica demuestra que las preferidas son las sociedades Anónimas Cerradas y si éstas exceden de 750 socios aparecen los Sociedades Anónimas Abiertas, con la obligación de publicar trimestralmente sus estados financieros auditados a través de la Bolsa de Valores de Lima.

Sin embargo, "el mundo actual exige a los agentes económicos idear nuevas formas de colaboración o cooperación empresarial para hacer frente a los nuevos retos que impone el acelerado crecimiento económico, el desarrollo tecnológico, las grandes inversiones y también la demanda de nuevos productos. Es así que el Contrato de Joint Venture, un contrato mercantil proveniente del derecho Inglés se constituye como el documento idóneo para atender a estas exigencias del mercado brindando una amplia cobertura con fórmulas innovadoras para que personas naturales o jurídicas se asocien y emprendan una actividad específica en común en un periodo determinado conservando cada una su individualidad." ([19]).

Leyva Saavedra ([20]) lo define "como una modalidad de cooperación entre empresas jurídica y económicamente independientes, que tiene por objeto el desarrollo de un determinado proyecto bajo el régimen de control conjunto, a través de una estructura organizativa establecida a este efecto".

¿Cómo se aplican estos contratos?. Veamos el caso de una empresa acopiadora de frutas. Y la otra procesadora de alimentos que alquila sus máquinas a las empresas agroexportadoras de la región. Ambas tienen como interés común el deseo de exportar productos envasados al mercado europeo. Si el acopiador de frutas no tiene capital suficiente para implementar una maquinaria procesadora de alimentos, y, de otro lado, el dueño de la empresa procesadora no cuenta con los recursos necesarios para adquirir la materia prima, ambos podrían suscribir un contrato de Joint Venture, cuyo negocio específico consistiría en exportar conservas de frutas al mercado europeo. El aporte principal de ambas empresas sería: la empresa acopiadora pondría a disposición del Joint Venture la materia prima, es decir la fruta acopiada, y, la empresa procesadora se encargaría de procesar la fruta y elaborar las conservas para exportar. Para celebrar este contrato, las partes tienen previamente que conocerse y manifestar sus inquietudes e intereses. Si a ambas empresas le conviene lo que aporta la otra, decidirán celebrar un contrato de Joint Venture. Una vez que las partes decidieron celebrar el contrato: contenido, forma cómo se organizará, intervención de ambas partes en las diferentes etapas del negocio, los resultados, responsabilidad ante terceros, y al interior del Joint Venture, buscando mayor eficiencia y rentabilidad en el mercado. Nos encontramos así ante un contrato de derecho privado mercantil, en el que las partes por mandato constitucional, tienen reconocido el derecho de contratar con fines lícitos.

¿Donde se aplican estos contratos?:

1. Para proyectos manufactureros.

2. Para las industrias extractivas.

3. Para la industria de la construcción.

4. Para proyectos comerciales.

5. Para investigación y desarrollo.

6. Para actividades financieras.

7. Para prestación de servicios.

8. Para actividades de turismo.

9. Para actividades agropecuarias y agroindustriales.

En el Perú, el contrato de Joint Venture no ha sido regulado en una ley especial o una ley marco, existiendo sólo dispositivos legales aislados que hacen referencia a este contrato. Sin embargo, el sector minero y pesquero lo utilizan en razón de tipo de explotación. El Decreto Legislativo 662 que regula el régimen de estabilidad jurídica de la inversión extranjera en su artículo 1º. Inciso h), establece como modalidad de inversión extranjera a los recursos destinados a contratos de asociación o similares, entre los cuales se incluye al Joint Venture. Está afectos al IGV y a la Ley del Impuesto Selectivo al Consumo. Mayores detalles, analizar las siguientes normas legales:

• Decreto Supremo N° 010 – 88 – PE (23-03-88) que introduce por primera vez el término Joint Venture.

• Decreto Legislativo N° 662 (02-09-91), Ley de Promoción de la Inversión Extranjera.

• Reglamento de la Ley de impuesto a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo.

• Decreto Legislativo N° 674 (27-09-91), Ley de Crecimiento de la Inversión Privada.

• Decreto Legislativo N° 708 (14-11-91), Ley de Promociones de Inversiones en el Sector Minero.

• Decreto Legislativo N° 757 (13-11-91), Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada, que establece garantías aplicables a los que concurren en una co-inversión.

• Decreto Supremo N° 014 – 92 – EM (04-06-92), que incluye normas referentes al contrato de riesgo compartido.

• Decreto Supremo N° 162 – 92-EF (12-10-92), Reglamento de los Decreto Legislativo 662 y 757.Específicamente están las siguientes normas:

3.4 Alianzas Estratégicas

Al respecto M. Porter, en su libro "Ventaja Competitiva de las Naciones" (1991), menciona que la prosperidad de una nación no es hereditaria, sino que se crea, y que depende de la capacidad de su sistema empresarial de innovar y mejorar. Asimismo, considera que las Alianzas Estratégicas son una forma de competir en el mercado para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La competencia futura ya no se dará entre empresas individuales, sino entre nuevas y complejas agrupaciones corporativas.

Pero ¿qué es una alianza estratégica desde el punto de vista empresarial? Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acortar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economías de escala. Sus premisas básicas son "el ganar-ganar", los valores compartidos y el compromiso con el éxito. ([21])

Y agrega "El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubrió que un obrero trabando solo producía 1 alfiler por día, mientras que 10 que dividían el trabajo fabricaban 5,000. Agregando tecnología hoy hacen 80.000".

Analicemos otros comentario de un especialista sobre el tema:"Seguir solos o negociar una alianza para emprender la empresa de la globalización, y aun cuando el viejo refrán nos dice "vale más solo que mal acompañado", existe necesidad de hacer cosas en compañía de otro u otros, bajo una alianza. Si la decisión es aceptar aliarse sin perder la personalidad, propiedad y naturaleza de la empresa, se está hablando de: "Colaboración competitiva", "Cooperativa de investigación" o "Alianzas Estratégicas" (AE).

La AE debe mejorar las habilidades internas y las tecnológicas, y paralelamente, evitar que se trasfieran a otros las ventajas competitivas, especialmente cuando el otro es un socio incómodo. ([22])

Se debe orientar hacia nuevas habilidades para obtener nuevos productos o ventajas sin grandes inversiones. Satisfacer una necesidad de compartir para competir o fortalecer la red de valor. La creación de un producto o valor que aisladamente una empresa no puede lograr; en muchas ocasiones la AE es un preámbulo de una fusión, o de la aparición de un nuevo competidor. Una verdadera alianza debe provocar una permanente evolución de las posibilidades, habilidades, "Know how" o de las ventajas competitivas. El requisito para ambas en una alianza es el conocerse a sí mismo, su sector, mercado y el medio donde se desenvuelve. Debe existir química entre ambos, con intereses comunes, dando un valor agregado a dicha relación que vaya más allá del simple intercambio.

En este tema uno de los casos emblemáticos para el Perú fue el de una empresa de gaseosas local (Inca Kola), cuando se alió con una empresa de gaseosas importadas (Coca Cola), seguramente no quiso darles la fórmula mágica del sabor y el color de sus productos. De acuerdo con sus estudios, la situación más favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, (Norteamérica), a su vez, Coca Cola, busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica). Asi ambos se beneficiaron, el uno llegando a los Estados Unidos de Norteamérica y el otro ampliando su consumo hacia los países de la Comunidad Andina (Ecuador, Colombia, Bolivia y Perú). 

CAPÍTULO IV

Resultados y discusión

4.1 Análisis, Interpretación y Discusión de Resultados

La herramienta clave que utiliza la empresa global para identificar si los costos estratégicos se aplican adecuadamente en el desarrollo de las actividades, es el denominado Valor Económico Agregado (EVA, siglas en inglés). Con tal intención presentamos a continuación dos cuadros de análisis relacionados al EVA:

1) Costo de Capital de las Empresas Industriales que listan en la Bolsa de Valores de Lima, por el periodo terminado al 31/12/2010.

2) Cálculo del Valor Económico Agregado de las Empresas Industriales que listan en la Bolsa de Valores de Lima, correspondiente al año contable terminando al 31/12/2010.

La población total revisada en el sector industrial es de 59 empresas. Que se ha desarrollado de acuerdo al siguiente modelo:

a) Se revisó los estados financieros del año 2010: Balance General y Estado de Ganancias y Pérdidas.

b) La posición de recursos se calculó así: Activo Corriente menos Pasivo Corriente, igual a Capital Neto de Trabajo, más Activo Fijo Neto.

c) Se ha tomado en cuenta los siguientes parámetros:

• Periodo de análisis Año 2010

• Costo de Capital TEA TAMN 10% y 12% ([23])

• Fuente de Información Bolsa de Valores de Lima.

• Base de Información Estados Financieros Comparados 2010

• Sector Evaluado Empresas Industriales.

d) En el Anexo No. 1 se calculó el Costo de Capital de acuerdo a lo descrito en el punto (b). Es igual Total Recursos x Costo de Capital en %.

e) En el Anexo No. 2 se estableció un EVA positivo total por más de 591 millones de soles, a una TEA del 10%. Esta disminuye a 116 millones cuando se eleva la TEA al 12%. Lo que significa que muchas empresas aún no están creando valor. Falta mucho por hacer en mejorar la eficiencia operativa a través del mejoramiento continuo.

4.2 Prueba de Hipótesis.

La naturaleza de las variables materia de la investigación, responden al análisis descriptivo-explicativo documental sobre los costos estratégicos, cuya contrastación se resume en el siguiente esquema debidamente desarrollado analíticamente:

Se confirma por el análisis de EE. FF., que son importantes los Costos Estratégicos a través de la Evaluación del Desempeño, para determinar la Viabilidad Empresarial. SI EVA POSITIVO, SE GENERA VALOR; SI EVA NEGATIVO, SE PIERDE VALOR.

4.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.

1. Un informe publicado con fecha 06.10.2011, por Latin Business Chronicle ([24]) da cuenta que "Quince empresas peruanas figuran en el nuevo ranking de Latín Business Chronicle (LBC) de las 100 mejores empresas de América Latina en base a su desempeño en cuanto a crecimiento de ventas y utilidades y margen de utilidades de los últimos tres años, entre otros parámetros".

De esta manera, Perú es el país que más empresas tiene en el ranking después de Brasil, que reporta 52 empresas; seguido de Chile con 14 empresas, Argentina con diez, México con siete y Colombia con dos.

Los parámetros que se tomaron en cuenta son los siguientes: Crecimiento de los ingresos en el 2010; Crecimiento de ganancias en el 2010; Ganancias como porcentaje de los ingresos en el 2010; Crecimiento promedio de los ingresos de los últimos tres años; Crecimiento del resultado promedio de los últimos tres años; y, Ganancias promedio como porcentaje de los ingresos de los últimos tres años. El ranking final solo incluyó a las empresas con más que 100 millones de dólares en ventas anuales.

La peruana de capitales chinos Shougang Hierro Perú se constituyó en la primera empresa del ranking general porque, gracias a la fuerte demanda de hierro en China, ha experimentado un aumento significativo de sus ingresos y ganancias de los últimos tres años.

Las otras 14 empresas peruanas en el ranking son: Milpo (sexto lugar), Modasa (noveno), Minsur (13), Cartavio (16), Transportadora de Gas del Perú (TGP) en el 19, Sociedad Minera Corona (21), Minera Poderosa (25), Cementos Pacasmayo (35), Cerro Verde (51), Buenaventura (65), Southern Copper (73), Aceros Arequipa (76), Volcan (77) y Quimpac (84). (Las empresas que figuran en negrita pertenecen al sector industrial. Un significativo 20%). Todos con EVA positivo excepto Quimpac.

Las empresas Buenaventura, Cerro Verde y Minsur están entre las diez mejores en cuanto a margen de utilidad en el período 2008 y 2010, mientras Shougang y Modasa están entre las cinco mejores en cuanto a crecimiento de ingresos.

Lo que demuestra que nuestras empresas, aunque no con capitales peruanos, pero que dan trabajo a los peruanos, están haciendo bien las cosas. Utilizan las técnicas de la empresa global y que dice bien de su proyección en el mercado latinoamericano y mundial. En el grupo hay empresas mineras e industriales.

2. En cuanto a la prueba de Valor Económico Agregado calculado a las empresas industriales de la Bolsa de Valores de Lima, se muestran a continuación los resultados:

CUADRO No. 1

Interpretación.

La creación de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el fin era la maximización del beneficio contable, ahora este ha sido suplantado por la creación de valor. Es lo que queda una vez que se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. En consecuencia, se crea valor en una empresa cuando la rentabilidad generada supera el costo de oportunidad de los accionistas.

Para el caso peruano, sólo 53% de las empresas tienen VEA positivo a una TEA del 10%. Si esta se eleva al 12%, el porcentaje de empresas se reduce al 44%. Lo que demostraría problemas en la aplicación de los costos estratégicos.

CUADRO No. 2

Interpretación.

Para generar un mayor valor en la empresa es necesario una estructura organizacional que cuente con una disminución de los niveles jerárquicos, y esta estructura debe estar orientada a los procesos de la empresa, es decir, una organización basada en equipos que lleve sinergias y poder de decisión, a crear una cultura de creación de valor que pueda ser medido mediante el desempeño financiero

CUADRO No.3

Interpretación.

Este grupo de empresas, con EVA negativo, tienen una serie de problemas de manejo financiero. Algunos acusan capital neto de trabajo insuficiente o negativo. Otros probablemente, uso ineficiente de su capacidad instalada, tecnología atrasada, etc. La excepción a la regla, es el caso de Cementos Lima que al reducir la TEA del 12% al 10%, revierte su posición de negativa a positiva en 23,242 miles de soles.

Porque empresa que no crea valor, sencillamente está consumiendo su patrimonio y amenazando su sostenibilidad en el largo plazo.

Recomendamos desarrollar las siguientes alternativas:

• Mejorar la eficiencia de los activos actuales, es decir, aumentar el rendimiento de los activos sin hacer más inversión.

• Aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del costo del pasivo.

• Desinversión en activos, manteniendo la utilidad antes de intereses y también después de impuestos.

• Reducir el costo de capital para que sea menor que la rentabilidad de la inversión.

Conclusiones y recomendaciones

1. Es fundamental en el mercado global actual, y en el futuro, manejar con eficiencia los costos estratégicos. La mayoría de nuestras empresas aún son deficientes pero tienen el convencimiento que esta herramienta permite el mejoramiento continuo. Al optimizar el rendimiento sobre el total de activos netos o bien a través de perfeccionar la eficiencia operativa, este análisis motiva a que siempre se invierta en aquellos proyectos donde el rendimiento sobre activos netos es mayor que el costo de capital y que siempre se busquen oportunidades de crecimiento que agreguen valor económico al patrimonio de los accionistas. Si deseamos atender al normal desarrollo de las actividades en el largo plazo.

2. La cadena de valor es tan importante dentro como fuera de la empresa. Por tanto, la eliminación de cuellos de botella en los procesos de producción, los altos inventarios por procesar y tiempos de espera posteriores del proceso, deben ser preocupación constante de le empresa en eliminarlos. Y si esta resulta complicada, busquemos la experiencia de quienes superaron estos problemas fuera de la empresa practicando un benchmarking en busca de las mejores prácticas. O acudir a las alianzas estratégicas o Joint Venture, si fuera el caso. Hacer en conjunto lo que no es posible innovar en forma individual. Decisión que será mejor si hay cooperación entre empresa-estado-universidad.

3. Nuestro trabajo desarrollado nos indica que sólo el 53% de las industrias que listan en la Bolsa de Valores de Lima tiene Valor Económico Agregado positivo a una TEA de 10%. Y esta disminuye al 44% de las empresas, cuando la TEA se eleva al 12%. Lo que generaría un panorama preocupante si esta tasa, en el año 2011, se incrementa al 14%.

Todos los organismos superiores de control llámese Contraloría General de la República, Superintendencia de Banca y Seguros, Contaduría Pública de la Nación, Superintendencia del Mercado de Valores, etc., en defensa del interés público, deben promover la aplicación obligatoria como medida de desempeño, del Valor Económico Agregado. Bajo el criterio técnico: empresa que no genera valor, no debería repartir dividendos. O en todo caso hasta el límite positivo del excedente generado.

Bibliografía

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Autor:

Dr. Raúl A. Arrarte Mera ([25])

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[2] ) Mallo, Carlos. (2000). Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Editorial Prentice-Hall. México.

[3] ) Porter, Michael E. (1986). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. Cía. Editorial Continental S.A. de C.V. México.

[4] ) Cooper, William W. (2010). Diccionario Kohler para Contadores. Editorial Limusa. México D.F Página 709.

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[6] ) Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M. (2003). Administración de Costos Contabilidad y Control. Editorial Thompson. México D.F. Página 12.

[7] ) Noboa, Fabrizio. (Abril 2005). Mejorando el posicionamiento estratégico., Cámara de Industrias de Guayaquil, Revista Industrias, Año XI, No.4, , Guayaquil-Ecuador

[8] ) http://www.fabrizionoboa.net/pdf/fn003.pdf Visitado el 20.10.2011.

[9] ) http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales. Visitado el 16.10.2011

[10] ) SPENDOLINI. Michael. Reconocido Profesor Norteamericano de la Universidad de California. Autor de varias publicaciones entre ellas el famoso BENCHMARKING.

[11] ) Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Santiago de Compostela. MANUAL PRÁCTICO DE BENCHMARKING. España. Página 109/113.

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[13] ) Universidad de Santiago de Compostela. La Viabilidad económico-financiera de un proyecto empresarial de base tecnológica. Página 28. Madrid. España

[14] ) Tratados de Libre Comercio. Conjunto de reglas que los países acuerdan para vender y comprar productos y servicios entre sus países

[15] ) Rázuri Ramírez, Augusto. (Año 2010). La Inclusión Social versus el Asistencialismo.

[16] ) Diario Gestión. (01.09.2011). Perú. A Educación y Salud irá màs de un cuarto de presupuesto. Página 08. Lima.

[17] ) Aquino Rodríguez, Carlos. (2010). El Desarrollo Económico del Este Asiático. Página No. 2. Lima. Perú.

[18] ) PABLO CALDERÓN, Carla de los Ángeles. (Mayo 2008). El capital intelectual en la competitividad de las empresas exportadoras del estado de Oaxaca. México. Página 52

[19] ) Albañil Chicoma, Beatriz. La Regulación del Contrato de Joint Venture en el ordenamiento jurídico peruano. Página 5. Lima. Perú.

[20] ) Leyva Saavedra, José. Contratos Especiales. Material de Enseñanza de la Academia de la Magistratura. Página 30. Lima 2006. Perú.

[21] ) Krell, Horacio. (2010). Qué es una alianza estratégica. Director de Ilvem.

[22] ) Tirado, Jorge. Las alianzas estratégicas como gestión empresarial. Visitado 14.10.2011 http://alianzasestrategicas08jltr.blogspot.com/2008/11/las-alianzas-estratgicas-como-gestin.html

[23] ) Tasa Efectiva Anual. Tasa anual en Moneda Nacional. Se asume 10% para créditos a corto y largo plazo. Sensibilizándose al 12%.

[24] ) http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-quince-empresas-peruanas-figuran-entre-las-100-mejores-de-region-380881.aspx. Visitado 8/10/2011.

[25] ) Profesor Asociado de la Facultad de Ciencias Contables UNMSM. Doctor en Ciencias Contables y Empresariales.