Aplicación de costos estratégicos del mercado global a la industria peruana

Resumen

El documento que ponemos a vuestra disposición, financiado por el Vicerrectorado de Investigaciones de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, correspondiente al año 2011, analiza la casuística de costos estratégicos que emplea el mercado global para adaptarla a la empresa industrial peruana en las actividades de su cadena de valores, examina las causales de costos, y analiza su posicionamiento estratégico en función del Valor Económico Agregado, de las empresas industriales que listan en la Bolsa de Valores de Lima correspondiente a resultados económicos del año 2010.

El tipo de investigación empleado fue documental-descriptivo-explicativa, en su mayoría de procedencia anglosajona. Mientras que los métodos de investigación aplicados fueron el inductivo y deductivo. La población evaluada alcanzó a 59 empresas industriales que incluye los sectores químico, textil, lácteo, cementero, pesquero, cervecero, petrolero, siderúrgico, etc.

La principal conclusión del trabajo así desarrollado, es que sólo el 53% de las industrias que listan en la Bolsa de Valores de Lima tienen Valor Económico Agregado positivo a una TEA de 10%. Y esta disminuye al 44%, cuando la TEA se eleva al 12%. Lo que generaría un panorama preocupante si esta tasa, en el año 2011, se eleva al 14%.

Esperamos que el dinamismo de la demanda interna impulse en el futuro a las otras empresas a superar sus problemas de costos. Porque empresa que no crea valor, sencillamente está consumiendo su patrimonio y amenazando su sostenibilidad en el largo plazo.

Palabras Clave: Benchmarking, Causales de Costos, Cadena de Valor, Valor Económico Agregado.

STRATEGIC COST APPLICATION GLOBAL MARKET TO PERUVIAN INDUSTRY

ABSTRACT.

This article that we deliver to you, financed through UNMSM Research Vice Presidency, for the year 2011, analyzes the strategic cost casuistry used by global markets to tailor it for Peruvian industry`s chain of value, checking into cost drivers and analyze its strategic positioning based on Economic Value Added for these industrial firms listed at Bolsa de Valores de Lima as of December 2010 Financial Statements.

The type of research used was one descriptive-explanatory-documentary, mostly of Anglo-Saxon origin. Research methods  applied were the inductive and deductive. The population sample reached 59 industrial Firms including industries such as chemical, textile, dairy products, cement, fishing, beer, oil, steel, etc.

The main conclusion of the work developed, is that only 53% of Peru´s most relevant firms have positive Economic Value Added to a 10% Annual Effective Rate. And this falls to 44% when the AER is raised to 12%. This would generate a worrying picture if EAR, is raised to 14% for 2011.

We expect that domestic demand boosts, in the coming future, other firms to overcome its cost problems. Any firm that is not creating value is eroding it´s Equity and threatening its long-term sustainability.

Keywords: Benchmarking, Cost Drivers, Chain of Value, Economic Value Added.

Introducción

El tema que analizamos en este trabajo de investigación está referida a una nueva forma de evaluar los costos: La gestión estratégica de costos, orientada a su análisis, sobre la base de elementos valiosos bien fundados que permitan tomar decisiones significativas enfocadas a mantener ventajas competitivas sostenibles que ha sido muy bien analizado por Shank y Govindarajan. ([1]) Este tipo de gestión se fundamenta en tres temas claves: la cadena de valor, conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los causales de costos, factores que provocan la incurrencia de un costo y en el posicionamiento estratégico, ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial.

El objetivo general de esta investigación es "analizar casuística de Costos Estratégicos que emplea el Mercado Global para adaptarla en la Empresa Industrial Peruana". Y sus específicas:

• a) Identificar el conjunto de actividades que crea la Cadena de Valor para adecuarla a la empresa industrial peruana.

• b) Examinar causales de costos o factores que provocan la incurrencia de un costo de no agrega valor a la empresa.

Las razones que nos motivaron a desarrollar este trabajo es que el nuevo año 2011, encuentra a nuestro país en una situación económica expectante en cuanto a crecimiento económico, un PBI que puede alcanzar un record histórico cercano al 9%. Y una industria nacional que paulatinamente se acostumbra a enfrentar a la globalización y la consecuente internacionalización de los mercados. Que con continuas turbulencias del entorno, gran avance de la informática y desarrollo tecnológico ha impactado en el sector manufacturero. No es menos cierto el incremento de la diversidad de productos orientados al cliente, donde los consumidores se imponen como consecuencia de la alta competitividad y variedad de ofertas a considerar. Con la calidad total concebida como la concordancia de las aptitudes del producto o servicio requerido por el consumidor, la empresa ha respondido con la reducción de los tiempos como factor competitivo dentro del ciclo de vida del producto.

Tabajo que justificamos su realización por las siguienes razones:

• 1)  No es exagerado decir que en "un mercado de continuas turbulencias del entorno" la empresa peruana que no se anticipe a su competencia en calidad y precios bajos, no está identificando la función de costos en la contabilidad de gestión.

• 2) En un régimen de competencia, tal como el que hoy impera en el mundo globalizado, las empresas si quieren permanecer en el mercado en el largo plazo y aumentar su participación en el, deben afrontar permanentemente procesos de reingeniería y mantenerse actualizadas tecnológicamente.

• 3) Si las empresas, tanto públicas o privadas, no desarrollan políticas de capacitación al personal del área de costos en las herramientas y técnicas modernas que aplica la competencia internacional, no podrán sostener en el largo plazo el crecimiento de productos y mercados.

• 4) Es una oportunidad para las universidades, y en particular para las áreas del Sector Económico-Empresarial proponer a las empresas programas de capacitación en costos tanto en Proyección Social como en Maestrías y Doctorados.

El tamaño de la muestra está representado por las empresas industriales que listan en la Bolsa de Valores de Lima. Y sus limitaciones de información alcanzan hasta donde fue posible lograrlos proporcionada por esta institución. El tipo de investigación empleado fue documental-descriptivo-explicativa, en su mayoría de procedencia anglosajona. Mientras que los métodos de investigación aplicados fueron el inductivo y deductivo. La población evaluada alcanzó a 59 empresas industriales que incluye los sectores químico, textil, lácteo, cementero, pesquero, cervecero, petrolero, siderúrgico, etc.

Actualmente lo  que necesitan nuestras empresas industriales nacionales para convertirse en organizaciones, rentables con  competitividad a nivel mundial, es inculcar tanto en colaboradores como en líderes, la implementación de Costos por Actividad, mediante la integración de todos  con una filosofía y valores corporativos. Es importante mencionar que siempre trabajamos para el Jefe o para los resultados cuando a lo  que debemos dar mayor valor es laborar para el cliente,  atender sus necesidades, porque lo que el necesita es sentirse escuchado.

Establecer una filosofía y valores de la empresa, son el marco de referencia sobre el cual deben girar las actividades que desarrollamos, las decisiones de lo que se debe y lo que no se debe hacer. Es importante destacar que la filosofía y valores no son políticas, ni reglamentos  es en lo que la empresa CREE. Debemos saber que si queremos realmente trascender así como ser competitivos y rentables a nivel mundial, debemos cambiar la forma tradicional de trabajar, para convertirnos no sólo en empleados sino en colaboradores, para satisfacer las necesidades de los clientes, porque gracias a ellos existimos como empresa.

¿Alguna vez tendremos una mayoría de empresas nacionales en el nivel de clase mundial? Nuestra respuesta es afirmativa, si los directivos nacionales, están prestos a recibir la colaboración de los Consultores Empresariales Independientes que abundan en nuestros países. Y una buena noticia para el Perú es, por ejemplo, que será obligatoria la auditoría financiera para toda empresa cuyos ingresos sean superiores a 3,000 UIT, (aproximadamente S/.10´800,000) a partir del 2 de Enero del 2012. Porque de paso revalora, la función social del Contador Público Colegiado.

Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales. ¿En qué se diferencia de otras la gerencia estratégica de costos? Ésta es como un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en el que los elementos estratégicos aparecen en forma más explícita, formal y consciente. En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener en el tiempo. Sin duda, los sistemas de contabilidad de costos pueden ser útiles también en otras áreas (valuación de inventarios, decisiones de operaciones a corto plazo, etc.). Sin embargo, el uso de datos de costos en planificación estratégica no ha recibido la atención que merece ni en los textos de contabilidad ni en la práctica gerencial. Educación que necesitan desarrollar nuestras universidades nacionales tanto públicas como privadas. Porque el conocimiento sofisticado de la estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos "aplicación de costos estratégicos".

Finalmente, pasamos revista a las diferentes técnicas que puede utilizar la industria peruana, en función de sus necesidades, metas y objetivos que persiga en el corto y largo plazo respectivamente, con la finalidad de alcanzar un posicionamiento estratégico en el mercado local, regional, nacional y mundial.

CAPITULO I

Costos estratégicos

La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarla sobre el entorno externo, procurando información para la aplicación prolongada de las actividades empresariales ([2]). Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de productos y eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión estratégica.

Tres conceptos generales importantes surgen de esta manera de concebir la contabilidad de costos estratégicos:

1. La contabilidad no es un objetivo en sí mismo; es únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que existan buenas o malas prácticas contables como tales. Las técnicas o los sistemas contables deben ser juzgados a la luz de su repercusión en el éxito del negocio.

2. Las técnicas o los sistemas específicos contables deben ser evaluados en función del papel que se espera cumplan. Un concepto como el de rendimiento en el análisis de inversiones puede tener poca importancia para evaluar el desempeño de gerentes de nivel medio en situaciones en las cuales las decisiones de inversión se toman de manera centralizada. Sin embargo, este mismo concepto puede ser crucialmente importante si lo utilizamos para evaluar la conveniencia de cada una de las opciones estratégicas de inversión. Un análisis contable que no es útil para ciertos fines puede ser extremadamente valioso para otros. Por tanto, un conocimiento profesional de la contabilidad gerencial implica conocer los múltiples papeles que puede cumplir la información contable.

3. Para evaluar todo el sistema contable de un negocio, es indispensable que los diferentes elementos cumplan con el principio de consistencia. La clave está en que el empalme general con la estrategia sea el apropiado.

Para que un concepto contable sirva realmente a un fin determinado, en una empresa definida y en un momento específico, la respuesta a los tres cuestiones anteriores debe ser afirmativa.

• Cadena Valor.

Según Porter ([3]) la cadena de valor en cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Este enfoque es externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, yendo desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final.

En contraposición, la contabilidad de costos estratégicos suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos de la empresa: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus productos y sus clientes. Dicho de otra manera, la contabilidad de costos asume una perspectiva de valor agregado, que comienza con los pagos realizados a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas). El asunto clave resulta de maximizar la diferencia (valor agregado) entre compras y ventas.

Pero el concepto de cadena de valor es fundamentalmente diferente del concepto de valor agregado. El hecho de iniciar el análisis de costos con las compras hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía. Asimismo, el análisis de valor agregado tiene otra falla más importante, fuera de comenzar demasiado tarde: termina demasiado pronto. Suspender el análisis de costos al llegar a las ventas hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes entre la empresa y sus clientes. Los lazos con los clientes pueden ser tan importantes como son los lazos con los proveedores.

Para Kohler ([4]) valor agregado es cualquiera de los segmentos del precio de venta de una mercancía, un efecto o un servicio objeto de comercio, atribuible a la última o cualquier etapa previa al de su origen. Así, el precio de S/. 10 pagado por el consumidor por un producto terminado, es de presumirse que ha tenido sucesivamente su origen en los respectivos precios de venta de a) el "productor" de la materia prima componente, digamos un mineral, cuyo precio de venta fue de S/.2; b) el "procesador" de la materia prima que vendió esta a S/.6, incluyendo su costo de precio y su utilidad; c) el "distribuidor", cuyo precio de mayoreo del producto fue de S/. 7, y d) el "detallista", que en su turno vendió el artículo al detalle (o menudeo) en S/.10 al "consumidor". En este caso, omitiendo los costos sucesivos de los materiales y los servicios que se han tomado en cuenta para fijar los precios de venta, se puede decir que estas cuatro etapas han contribuido a un "valor agregado" (en moneda corriente de 2, 4, 1 y 3 respectivamente, para el precio final total (y solamente el total de venta de S/.10).

Quiere decir, que el valor agregado persigue:

• a) Menor costo.

• b) Mejor producto o servicio, y

• c) Algo especial para el cliente.

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:

• Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.

• Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto. Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformación.([5])

Lo que pretendemos explicar es que la productividad de la empresa está en "hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa" lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación o trabajo en equipo.

Sin embargo, la cadena de valor puede estar:

• Dentro de la empresa: la eliminación de los cuellos de botella, altos inventarios por procesar y tiempos de espera posteriores del proceso. Infraestructura de la empresa: finanzas, recursos humanos, logística. La pregunta a resolver es ¿cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado?

• Fuera de la empresa: los proveedores, los distribuidores, el comercio final. Es decir alianzas entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocio común. Hacer en conjunto lo que no es posible hacer en forma individual.

Decisión que será mejor si hay una cooperación entre empresa-estado-universidad.

1.2 Causales de Costos.

En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es una función, principalmente, de sólo una causal: el volumen de producción. Aunque los conceptos de costo relativos al volumen producido dominan la literatura de costos tradicionales, en el marco de la cadena de valores el volumen de producción, como tal, parece captar muy poco de la riqueza del comportamiento de costo. En lugar de estos funcionan múltiples causales del costo. Además, éstas difieren a través de las actividades de valor.

El intento de Porter (1985) de crear una lista comprensiva de causales de costos es más importante que su lista en sí. En la literatura de costos estratégicos existen listados mejores (Riley, 1987). Para este autor, las causas de costos se dividen en dos categorías:

1. Causales de costos estructurales.

2. Causales de costos ejecutables.

Las causales estructurales de costos son las siguientes: ([6])

 1. Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing.

2. Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal está más relacionada con la escala.

3. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo.

4. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa.

5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. 

Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los Contadores de Costos y Contralores Empresariales. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como determinante de los costos se encuentran en trabajos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986). 

Entre las causales de costos ejecutables se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores.

Nuestra empresa nacional debe entender que el problema fundamental está en los siguientes aspectos donde podrá encontrar las posibilidades de mejora:

• a) En el rendimiento de la Planta. Aplica a servicios y manufactura.

• b) En utilización de la capacidad instalada.

• c) En las mejoras en tiempo de proceso. Tiempo total; tiempo de proceso, tiempo de espera.

• d) Utilización de Horas hombre.

• e) Eficiencia de labor comparando horas reales con horas esperadas.

• f) Áreas de apoyo, ineficiencias se esconden en los costos y son difíciles de identificar.

La clave es tener estrategias dirigidas a crear valor sostenible. Los empresarios vecinos del sur, con los problemas generados por daño colateral de una larga huelga de estudiantes de secundaria que exigen educación gratuita, por ejemplo, están solicitando al gobierno la eliminación de los "fines de semana largo". Para optimizar la mayor cantidad de utilización de horas-hombre. Porque país que no produce, cae en recesión: afecta la tributación, la balanza comercial y la economía en su conjunto.

1.3 Posicionamiento Estratégico.

Posicionamiento: Desde el punto de vista estratégico, hace referencia al lugar que ocupa la empresa dentro de la estructura de su sector. Analicemos esto con detalle. El posicionamiento involucra una comparación entre productos o marcas que compiten en un mismo mercado, y lo llevamos a cabo para diferenciar nuestro producto de los demás y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor. Para ello es necesario realizar una investigación y así obtener una idea real de lo que opinan los clientes sobre los atributos de nuestro producto y de lo que buscan en él o en la competencia.

¿Cómo determinar la posición de una empresa en su sector? Como lo sugiere Michael Porter, creador del concepto que nos ocupa, el posicionamiento estratégico de una empresa puede observarse mediante el análisis de su cadena de valor, que es la desagregación de las actividades estratégicas relevantes de una compañía. Su objetivo principal es comprender la estructura de costos de la empresa y sus actuales y potenciales fuentes de diferenciación. Cabe resaltar que, estratégicamente hablando, diferenciación no quiere decir simplemente hacer algo .diferente a la competencia, sino obtener una prima en el precio por tal diferencia.

Veamos lo que nos dice un investigador al respecto ([7]) "Si queremos mejorar nuestro posicionamiento estratégico, simplemente debemos comprobar si somos capaces de hacer alguna de las tareas que forman la cadena de valor en la provisión del bien o servicio, mejor que nuestros rivales (a través de la diferenciación) o más barato que ellos (reducción de costos)." En otras palabras, una empresa de sólido posicionamiento estratégico es líder en costos ó es diferente al resto (y es capaz de cobrar una prima por ello).

Ser el líder en costos no es tarea fácil y depende en gran medida de las condiciones del sector. En algunos sectores es más fácil alcanzar economías de escala o acceso preferencial a materias primas, caminos tradicionales para reducir costos. Por ejemplo, en el siglo pasado, la producción en serie del Ford T fue lo que le concedió ventaja frente al resto de competidores al reducir costos a través de economías de escala. Sin embargo, no parece ser ese el mejor camino para competir en el mercado de las computadoras donde la personalización, y no necesariamente el liderazgo en costos, parece ser la tendencia dominante.

Ser líder en costos es conveniente para nuestro posicionamiento estratégico sólo cuando la empresa que alcanza esos niveles puede cobrar un precio cercano al promedio en el sector. En ocasiones, algunas empresas reducen costos a base de disminuir la calidad de sus productos, lo cual amenaza su posibilidad de cobrar precios similares a la media del mercado, atentando contra su posicionamiento estratégico. Dado que el desarrollo tecnológico es un motor importante para la reducción de costos, las empresas nacionales no deben tener miedo a invertir en tecnología: en el mediano y largo plazo, el resultado será niveles inferiores de costos con iguales -¡o superiores!- niveles de calidad.

Otra alternativa para fortalecer nuestro posicionamiento estratégico es siendo diferente al resto. Bajo esta estrategia, las empresas buscan ser únicas a lo largo de alguna dimensión que los compradores perciben como importante. Si la empresa puede cobrar una prima por esa fuente de diferenciación, superior a los costos en los que incurre para entregar esa diferenciación, entonces fortalece su posicionamiento estratégico.

Las fuentes de diferenciación también dependen de la estructura del sector. Mientras la industria textil ofrece innumerables posibilidades de ofrecer un producto diferente y servir un nicho de mercado único, en la industria del cobre ciertamente es más difícil; aunque cabe resaltar que toda diferenciación depende de la capacidad innovadora de la empresa, porque la diferenciación no debe estar ligada exclusivamente al producto, pues puede darse en el sistema de entrega, en el servicio postventa, en el mercadeo, en el mismo cliente final, etc.

En definitiva, optar por competir estratégicamente en costos ó en diferenciación ayuda a una empresa a poner énfasis en ciertas actividades, delimitando su campo de acción. Estratégicamente, no es posible pretender atender todas las necesidades de un mercado.

Definir una estrategia a la hora de competir favorece el uso de activos en actividades más concretas y, por tanto, permite a una empresa alcanzar niveles de eficiencia mayores. Y en mercados como el nuestro, donde existe tanta ineficiencia estructural, es urgente que los empresarios transformen su entorno mediante un mejor posicionamiento estratégico. Y esto es luchar por mejorar la competitividad del país.

Desde el punto de vista del marketing, el posicionamiento es la manera en que un producto o servicio es percibido por el público consumidor. Hay que tener en cuenta que el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que hace con la mente de los clientes potenciales, es decir, en cómo se ubica en la mente de éstos..

Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importante debido que es el pilar para crear una imagen (anuncios, promociones, envases, publicidad, líneas de productos, etc.).

• Tipos de Posicionamiento

• 1.- Mediante diferencias en el producto

Desatacando las diferencias que tenga nuestro producto para lograr una posición distinta que la competencia. Definitivamente si ese posicionamiento se basa en algo intrínseco del producto, su posición será privilegiada.

• 2.- Mediante una característica clave

De todos los beneficios que ofrece nuestro producto debemos buscar ese "único" que el consumidor toma como excepcional. No es cuestión de inventarle características, sino buscar entre las que ya tiene y que aún no ha sido explotada.

3.- A través de los consumidores

Buscando posicionar el producto ofreciéndolo en un lugar fijado, unas características determinadas y a un grupo específico de consumidores.

4.- Mediante el uso

Prestando atención al uso que le da el consumidor al producto, es decir; teniendo en cuenta cómo y dónde lo utiliza y mostrando que es el mejor cumpliendo esa misión.

5.- Contra un competidor

Se posiciona al producto enfrentado a uno o varios competidores, afirmando que sobresale por encima de ellos. Este método puede tener resultados a corto plazo pero hay que analizar, dependiendo de ciertas variables, si es conveniente hacerlo o no.

6.- Mediante asociación

Se utiliza generalmente cuando nuestro producto tiene un competidor muy fuerte y no posee un beneficio que lo destaque frente a los demás. Lo que se busca es asociar al producto a algo que tenga una posición ya consolidada. Es un método de bajo costo.

7.- Con un problema

Pretende presentar al producto como la solución a un problema ya existente. Se pretende mostrar al público su utilidad y que puede ayudarnos a aliviar alguna necesidad inmediata.

8.- Por calidad o precio

El producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir; la mayor cantidad a un precio razonable.

Método para Posicionar un Producto

Si bien es cierto que no existe una fórmula exacta que puedan seguir las empresas para posicionar un producto o servicio en el mercado, generalmente se suelen utilizar cuatro puntos básicos:

a. Identificar el mejor atributo de nuestro producto

Debemos posicionar nuestra marca con parámetros apreciados por los consumidores, que sean claramente percibidos como un valor añadido: calidad, rapidez, precio, etc. Los que sean realmente importantes para los consumidores actuales y potenciales de nuestro producto. Hacernos las siguientes preguntas:

¿Cuál es la principal promesa de mi marca?,

¿Qué es lo que hace mejor que ninguna?, etc.

b. Conocer la posición de los competidores en función a su atributo

No tiene ningún sentido posicionar nuestra marca en un espacio ya ocupado por un competidor, puede ser incluso contraproducente puesto que hacemos el juego a su propuesta, dotándola de más credibilidad, e incurrimos incluso en la falta de diferenciación, por lo que el factor determinante de compra será el precio.

c. Decidir una estrategia en función de nuestras ventajas competitivas

El posicionamiento que obtengamos de acuerdo a la estrategia que hayamos decidido debe comunicarse de forma clara, concisa y motivadora. Debemos centrar nuestro mensaje de posicionamiento para conseguir que la percepción por parte del consumidor sea clara.

d. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la Publicidad

Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe comunicar a través de mensajes claves y simplificados, que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concreta y duradera. Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose -en todo momento- en la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.

EVOLUCIÓN DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

1.4 Valor de una Ventaja Competitiva Sostenible.

La ventaja competitiva sostenible se define como la posibilidad de mantener rendimientos superiores en el largo plazo. Hay evidencias para afirmar que una empresa no puede sostener estos rendimientos por más de 10 años, ejemplos puntuales de empresas que lo consiguen animan a reflexionar con más profundidad sobre este tema. Básicamente, los factores que amenazan con la ventaja competitiva sostenible son la imitación, la sustitución y la guerra de precios.

Si una empresa desea evitar estos deterioros de rentabilidad, debe prepararse para hacer frente a estas amenazas. En general, levantar barreras para la imitación y desarrollar una cultura preparada para el cambio, son factores que permiten evitar erosiones en la ventaja competitiva de una empresa. ([8]).

¿Cómo se puede sostener esta ventaja competitiva? Primero conociendo técnicas y procedimientos ya utilizados por otras empresas en países con economías más desarrolladas y, segundo, aplicándolas en función de las necesidades, avances y aspiraciones de cada uno de los líderes empresariales a que se ven enfrentados cada día.

Así, evaluaremos la importancia del Empowerment, la necesidad de acudir al Outsourcing, la difícil decisión de aplicar un Rightsizing, o conocer el desarrollo de la Cadena de Valor o las causales de costos que muchas veces no permiten mejorar las cuotas de mercado de los productos que desarrollamos. Nuestra recomendación: todas las herramientas son buenas para alcanzar lo lícito, todo depende de la forma que los aplicamos y del énfasis que desarrollamos en su aplicación.

A continuación presentamos las dificultades que debemos superar en nuestro medio:

PROBLEMAS DE LA EMPRESA PERUANA.

• Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no de ellos.

• Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.

• A nadie le importa las mejoras; todos temen al cambio.

• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.

• Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

• Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.

• A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa !olvídelo!

• La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible.

EL TRABAJO EN LA EMPRESA TRADICIONAL.

• El puesto pertenece a la Cía., no a la persona.

• Uno está haciendo sólo lo que se le pide.

• Su puesto no importa realmente.

• Uno no sabe qué tan bien lo está haciendo.

• Ud. siempre tiene que mantener la boca cerrada.

• El trabajo es diferente de lo que uno es.

• Tiene poco o ningún control sobre el trabajo.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS EN LA EMPRESA TRADICONAL.

• Trabajo repetitivo y sin importancia.

• Confusión en la gente.

• Falta de confianza.

• Falta de contribución en las decisiones.

• No se sabe si se trabaja bien.

• Nadie entiende lo que está sucediendo.

• Poco tiempo para resolver los problemas.

• Existencia de reglas y reglamentaciones generales.

• Otros resuelven los problemas de uno.

• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

• Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

CAPÍTULO II

Evaluación del desempeño

Todas las organizaciones buscan mejorar su desempeño y para lograrlo, necesitan tener a su alcance recursos de información de calidad, conformar grupos de personas competentes y comprometidas con los deseos de la organización, adecuar la estructura a su estrategia corporativa, con la flexibilidad que el entorno cambiante determine para asegurar el éxito de las decisiones.

Los directivos necesitan de ciertas habilidades gerenciales, que son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente o líder de una organización. Entre estas habilidades se encuentran:

• Manejo de recursos humanos y económicos

• Gestión de tiempo

• Capacidad de análisis del entorno

• Capacidad de negociación

• Toma de decisiones

• Trabajo en equipo

Sin embargo, un gerente para ser exitoso, debe dominar las siguientes destrezas: ([9])

• Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área especifica que ocupa.

• Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

• Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas creativos, etc. Porque tienen que ver mucho con la capacidad del gerente para tomar decisiones desde distintos puntos de vista y anticiparse a eventos futuros definiendo estrategias para mejorar el desempeño empresarial, analizar los costos constantemente para tomar decisiones basado en actividades, utilización continua de los TIC (tecnologías de información y comunicación), aplicando la filosofía japonesa del Justo a Tiempo para eliminar los inventarios de seguridad para ser más competitivos. Para alcanzar un valor agregado, en el caso de la empresa peruana: elevar el nivel de exportación de sus productos no tradicionales.

2.1 Benchmarking.

De acuerdo con Michael Spendolini ([10]) el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y resultados económicos de las organizaciones que son reconocidas como las de mejores prácticas, con el propósito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organización.

Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos:

1. Desarrollar ventajas competitivas

2. Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.

3. Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o producción.

4. Es un proceso de mejora continua.

Por tanto es un proceso continuo de comparación de los indicadores de gestión de productos y/o servicios. Porque todo está sujeto a cambios: clientes, tecnología, procesos, productos etc. Por tanto, es importante, es importante mirar al futuro identificando las diferencias cuantitativas en el desempeño entre las compañías líderes y la nuestra, mostrando el tamaño posible de la mejora.

Lo que facilitan a la gerencia del negocio, permitir una toma de decisiones más acertada y oportuna. Porque es un enfoque que puede ser aplicado a todas las áreas de negocio de la compañía.

Dónde debe mejorar nuestra industria peruana?

Buscando oportunidades de mejora diríamos a modo de ejemplo en los siguientes rubros:

• Actividades que crean valor agregado para los clientes.

• Funciones que generan contribuciones competitivas significantes.

• Las que aportan una contribución económica considerable.

• Las que son factores claves para la industria o actividad.

• Capacidades críticas fundamentales, como identificar el punto de equilibrio.

• Competencias críticas principales, como remuneraciones, políticas de crédito.

Partes: 1, 2