Competencia internacional: los acuerdos comerciales internacionales, la unidad económica europea o la influencia de países asiáticos obliga a que las empresas que se mueven en mercados globales deban ser más competitivas, flexibles y deban revisar las políticas de gestión de sus RRHH con objeto de hacer éstos más productivos. Esta internacionalización de la actividad económica ha llevado al desarrollo de lo que se conoce como Gestión Internacional de los RRHH.
La demografía de la población activa
Los valores sociales
La legislación y las normativas.
Objetivos de la gestión de los recursos humanos
Los objetivos de la gestión de los RRHH se clasifican en 3 grupos:
Objetivos explícitos
Existen 4 objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión eficiente de los RRHH:
Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la organización.
Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la organización y se impliquen en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.
Para atraer candidatos potencialmente cualificados no es suficiente con disponer de un programa de reclutamiento muy minucioso. Puede que también sea preciso contar con programas atractivos de retribuciones y de formación y desarrollo para el individuo.
Las funciones y actividades relacionadas con los RRHH son importantes debido, en gran medida, a que sirven para atraer, retener y motivar a los empleados y, en general, se acepta que cuando se logran estos objetivos explícitos, ello afecta positivamente los resultados de la organización.
Objetivos implícitos
Existen 3 objetivos implícitos relacionados con los RRHH:
Mejora de la productividad: la productividad es un objetivo importante. La mejora en la productividad dependerá de la capacidad y conocimientos de la persona. Hay dos áreas básicas en las que los directores de RRHH pueden hacer contribuciones importantes respecto del aumento de la productividad: la organización del trabajo y su diseño.
Mejora de la calidad de vida en el trabajo: el hecho de dar oportunidades a los empleados para cubrir nuevas aspiraciones hará que éstos se sientan más satisfechos y, por tanto, mejorará su calidad de vida en el trabajo. Hay programas y enfoque cuyo propósito es mejorar la calidad de vida en el trabajo (interviniendo sobre el diseño del trabajo, diseñando sistemas de carreras y de formación, sistemas retributivos equitativos, trabajos más ergonómicos…
Cumplimiento de la normativa: el director de RRHH de hoy en día debe conocer o al menos disponer del personal especializado que le asesore en las leyes y normativas que afectan a las decisiones sobre selección, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales. El marco normativo debe ser escrupulosamente respetado y marcar los límites de actuación de la organización.
Desarrollar habilidades individuales de los empleados
El trabajo que a continuación presentamos titulado "FORMACIÓN, CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL", destaca la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los Recursos Humanos en toda la organización o empresa, no importa su naturaleza. En este trabajo se analizan los conceptos y diferencias entre Capacitación y Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitación y se describen y explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para el establecimiento de programas de capacitación de la empresa. Se describen a continuación las fases en que se desarrolla un proceso de capacitación al Recurso Humano que se encuentra en las empresas, de forma que pueda constituirse en la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Las fases de capacitación que se han describirán son: Detectar Necesidades de Capacitación, Identificar los Recursos para la Capacitación, Diseño del Plan de Capacitación, Ejecución del Programa de Capacitación y la Evaluación, control y seguimiento.
En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilización efectiva de políticas para la Capacitación y el Desarrollo de los Recursos Humanos se torna cada vez más necesaria. Los procesos de capacitación permiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos humanos disponibles.
"Contribuir " a ejecutar las estrategias empresariales
Las organizaciones están formadas por seres humanos y como tales, muchas veces se ven involucrados en problemas familiares, de salud, así mismo se generan daños al medio ambiente y aunque el cometido principal de una empresa es producir y vender más, a menor costo y con una excelente calidad, haciéndose así mucho más competitiva, convendría hacer conciencia en los empresarios, el estado y las entidades educativas de asumir un papel de liderazgo que permita contribuir con la sociedad de la que se aprovechan continuamente, ya que en un mismo entorno conviven organizaciones preocupadas por los valores propios de una sociedad humanizada e individuos o colectivos guiados exclusivamente por fines materialistas, incluso no éticos.
La actividad empresarial va asociada implícitamente a los beneficios sociales, toda empresa que genera puestos de trabajo ya sea directa o indirectamente es una fuente de riqueza social. Aunque una empresa existe para producir mercancías o servicios que la sociedad desea y necesita y es su principal objetivo también debería proporcionar un clima de estabilidad y confianza con los usuarios. Muchas veces el tema de la Responsabilidad Social no se asimila con la seriedad que merecería, la filosofía y la manera en que se ha ido presentando a través del tiempo entra muchas veces en contradicción con los intereses empresariales.
La estabilidad social otorga un marco para la planificación y la inversión, lo anterior encaminado a que los resultados de ese esfuerzo se puedan conservar. En general la empresa como tal, sus propietarios y los demás que participan dependen de la sociedad en donde operan en lo que respecta a su existencia y desarrollo próspero, sin embargo tienen también obligaciones importantes.
Sin lugar a dudas la finalidad de toda actividad empresarial es producir ganancias, o sea, un ejercicio rentable, así como enfrentarse a la competitividad mediante la optimización de servicios y asegurar de tal modo su supervivencia se debe prestar especial atención a las carencias que la empresa pudiera tener, pues de ponerse al descubierto por las autoridades competentes o bien, por sus clientes los costes pueden ser incalculables e incluso llegar a desaparecer. En realidad lo que lleva a gestionar la Responsabilidad Social en las empresas importantes no es solamente la cuestión financiera, sino una mejora en la cuestión de reputación y obtención de ventajas competitivas con una visión de negocio a largo plazo y es necesario verificar las elecciones para adoptar las estrategias más oportunas, sin embargo no debería suponer ser un gasto, sino un buen negocio, puesto que se trata de una inversión que genera ganancias y utilidades, en algunos casos de forma inmediata, y en otros a mediano y largo plazo, sin embargo se debe tomar en cuenta que resulta poco probable que una empresa asuma una política de responsabilidad social si ésta se le convierte en un gasto puesto que iría en contra de sus intereses y estados financieros.
Defender la cultura
La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
-El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban más de una mera improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
Se hacía unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este espacio importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
Desarrollar políticas y programas
El papel de los Recursos Humanos ha pasado por sucesivas etapas a través de los años .Desde una función básicamente administrativa de la dirección económica administrativa y/ó de la dirección de la producción en los años 50, hasta los años 80, donde se produjo el paso de la gestión de personal a la gestión de Recursos Humanos, lo que supone dejar de considerarlos un instrumento de la estrategia para verlos como un sujeto estratégico. La GERH es el "conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos." La GERH es una función directiva del más alto nivel, macro organizacional y dinámica orientada hacia el largo plazo, independientemente de que se ejecute funcionalmente por un departamento especializado, el cual debe tomar la iniciativa y ayudar firme y decididamente a lograr la adaptación de la empresa y los trabajadores a los cambios de su entorno.
LAS MEDIDAS DE EFECTIVIDAD DE RR.HH
Satisfacción del empleado
En no pocas ocasiones, la alta gerencia de una organización no se encuentra conforme con los resultados de mercadotecnia. Sin embargo, en determinados momentos, no se conoce la contribución de los esfuerzos del mercadeo al logro de los objetivos porque los mismos no se miden.
Es por esto que el tema de la medición de la efectividad de mercadotecnia ha cobrado tanta relevancia en la actualidad.
En este trabajo se propone el cálculo de este concepto a través de cinco indicadores generales y se discute el por qué de su elección; esperando que los especialistas de estos departamentos puedan servirse del herramental disponible que les permita demostrar el valor de su gestión. La mercadotecnia puede ser entendida como una función gerencial que ocupa un lugar dentro de la estructura organizacional como una de las actividades clave de la cadena de valor (Porter, 1985).
A lo largo de su trabajo, Kotler ha sostenido que el proceso lógico de planeación de esta función organizacional se apoya en dos herramientas fundamentales y directrices: la estrategia y el plan de mercadotecnia; y que dicho proceso se estructura de la siguiente manera: identificación y análisis de oportunidades, búsqueda y selección de público objetivo y posicionamiento de la oferta, diseño de estrategias, planificación de programas y administración de los esfuerzos ejecutados (Kotler & Keller, 2006).
De esta manera, tanto en su definición como en la función organizacional, se puede apreciar que comprende la conversión de recursos en resultados; lo que se hace más evidente en lo que plantea el enfoque mercadotecnia, el cual sostiene que la clave para lograr los objetivos de las organizaciones consiste en ser más eficaz que la competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor al mercado meta.
Todo lo anterior evidencia que se da por sentado que esta actividad tributa de forma directa al logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo, desde algún tiempo este supuesto ha sido fuertemente cuestionado.
Con posterioridad al año 1954, en el cual Peter Drucker, en su libro The Practice of Management, asignó a la mercadotecnia un significado especial, connotando que la misma constituía una filosofía gerencial, basada en la orientación al cliente, y la cual debía permear todas las áreas de la organización; y hasta finales de la década de los ochenta e inicio de los noventa, el enfoque mercadotecnia y la orientación al cliente tuvieron gran aceptación en el mundo académico y gerencial.
Sin embargo, en el año 1988, Shapiro publicó un artículo en la Harvard Business Review titulado What the Hell is Market Oriented, en el cual expresaba serias dudas sobre la orientación al mercado y por tanto, la filosofía mercadotecnia. Sus ideas tuvieron seguidores en el mundo académico, y el año 1993 fue particularmente malo, pues dos estudios autoritativos de dos prestigiosas firmas consultoras fueron más allá de criticar las técnicas y herramientas de la disciplina, pues observaron que los gastos de estas áreas parecían no producir un elevado desempeño financiero en las organizaciones. McKinsey encontró que muchos ejecutivos dudaban de que sus departamentos de mercadotecnia fueran un activo de la organización; mientras que Coopers and Lybrand informaron que se estaba viviendo una mentira en la organización, pues muchos ejecutivos no creían que los mercadólogos entendieran a sus clientes, los aspectos económicos del negocio, ni los diferentes canales de distribución. Estos ejecutivos llegaron a afirmar que la mercadotecnia no generaba ningún crecimiento rentable en sus empresas. Ante tales cuestionamientos, tanto académicos como consultores, respondieron de diferentes formas, algunos ignorando los resultados arrojados por los estudios, otros buscando las más disímiles explicaciones al fenómeno, y otros investigando la forma de demostrar la contribución a los resultados de la organización. Por esta razón, en los últimos años numerosas estudios y publicaciones han sido realizados, tributando a las líneas de medición de desempeño, efectividad y eficiencia de mercadotecnia; algunas, como las que se muestran a continuación, demostrando la realidad de que, por una parte, la literatura no posee una teoría fundamentada sobre este tema; y por otra, los ejecutivos no conocen con certeza la contribución de sus esfuerzos. En una revisión de siete de las principales revistas de la disciplina, contemplando el período de 1991 hasta 1995, se encontró que solo 11,5% de los artículos consultados abordaban, empíricamente, el tema señalado (Ambler y Kokkinaki, 1997). En un estudio realizado a ejecutivos británicos el 70% expresó que el reto mayor para ellos consistía en la medición de la efectividad (Brand Strategy, 2004).
Estos hallazgos evidencian la pertinencia de la decisión del Marketing Science Institute (1998; 2000; 2002) de hacer de la medición de la efectividad de esta función organizacional, una de sus prioridades de investigación en tres informes bianuales de manera consecutiva; mientras que el Marketing Leadership Council (2001; 2002) también le ha asignado un peso muy importante Sin embargo, debido a la carencia de una teoría sólida sobre el tema, el mismo ha sido abordado de diferentes maneras, empleando para ello los términos medición del desempeño, de la efectividad y la eficiencia o productividad de mercadotecnia, indistintamente.
El dilema de la medición de la Efectividad de Mercadotecnia.
Clark, Abela y Ambler, 2006 proponen que la medición del desempeño de mercadotecnia es un proceso de negocio que provee retroalimentación del desempeño a la organización sobre sus resultados.
Existen dos marcos de referencia diferentes para evaluarlo, los cuales son la eficiencia y la efectividad. La primera comprende la relación entre entradas y salidas, mientras que la segunda es vista como la comparación de resultados reales en relación con las metas antes delimitadas (Drucker 1974; Clark, Abela, Ambler, 2006).
De esta forma, se espera que los esfuerzos tributen al logro de las metas de mercadotecnia (efectividad), de forma tal que se maximice el uso de los recursos para ello empleados (eficiencia), contribuyendo al logro de los resultados generales de la organización (desempeño).
Satisfacción del "cliente " interno
Podríamos hablar del marketing del management que encuentra su fundamento en la satisfacción de las necesidades de dos tipos de mercados, a saber, mercado externo entendiendo como tal el conformado por el binomio producto – mercado y el mercado interno entendiéndose como tal el formado por el binomio individuo – organización con sus expectativas y motivaciones esenciales que son como sigue:
Se considera al marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores-"cliente-internos"- que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
El marketing interno se encarga de promocionar los valores de marca y la imagen de una compañía entre sus empleados, buscando que los trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios de la empresa, con su filosofía y sus valores de marca mejorando en consecuencia su motivación y su fidelidad a la compañía. Los beneficios para la empresa consisten además en que la mayor coherencia entre su imagen interna y externa será detectable por sus clientes haciéndola entonces más creíble. Esto enlaza con la teoría de los "clientes internos" basada en tratar a los subordinados y colaboradores con la misma atención y nivel de servicio que a los propios clientes.
Para realizar un correcto marketing interno, es necesario:
Elegir el momento apropiado. Cualquier momento es bueno pera promocionar la imagen de empresa pero existen algunos especialmente propicios: lanzamiento de una campaña de marketing, cambio de la imagen corporativa, momentos de crisis en que son necesarios nuevos revulsivos, etc.
Buscar la coherencia entre el marketing interno y el externo. Es imprescindible que los mensajes que se están vertiendo al exterior sean coherentes con los internos con objeto de garantizar su eficacia. Pervivir en el tiempo. Los valores de marca tienen que estar presentes en todas las actividades de los empleados. Para ello, es necesario practicar una política de comunicación suave pero extensiva. Orientar la comunicación. Es importante conocer el grado de comprensión de la marca que tienen los empleados y poder detectar así posibles distorsiones respecto al mensaje real. Ello permitirá realizar un plan de comunicación adaptado a las carencias de los mismos. Para ello, es conveniente realizar un estudio previo recurriendo a diferentes medios como encuestas, reuniones informales, etc. Diseñar el mensaje según el tipo de organización. En estos casos, es aconsejable apelar a los valores morales pero poniendo énfasis en las creencias más que en las intenciones. Seleccionar el canal de comunicación apropiado. Puede ser a través de declaraciones de personal emblemático dentro de la compañía (Presidente, Director General), por ejemplo, con motivo de convenciones, reuniones departamentales, etc. o utilizando los medios tradicionales. Sin embargo, si lo que se quiere es cambiar estructuras mentales arraigadas, conviene ser imaginativo en los medios utilizados: vídeos corporativos, grandes carteles, comunicaciones vía e-mail, reuniones no programadas, etc.
Elaborar, en fin, un plan estratégico que contemple una dotación presupuestaria y unos plazos de ejecución realistas. Se debe hacer un seguimiento del grado de implantación, reconocimiento y aceptación del plan y realizar en todo momento las correcciones que sean necesarias. Para garantizar el éxito de la campaña de marketing interno es imprescindible la implicación de la gerencia de la compañía y la aceptación de los principales cuadros de la misma. Para ello, se aconseja la celebración de reuniones multifuncionales y la creación de equipos multidisciplinarios tanto para su diseño como para su implantación y seguimiento. El marketing interno es un elemento auxiliar para el desarrollo de la estrategia social de la empresa en el sentido de que dado el equilibrio social que la empresa busca promover y dada la falta de metodologías para alcanzarlo que tan necesarias son por la emergencia de nuevas culturas organizacionales, es el marketing interno el recurso auxiliar para desarrollar una estrategia social y fundamentar una política de personal.
Elementos Básicos:
El empleado es el cliente interno, a él es a quien se le debe "vender" la idea de empresa. Téngase en cuenta además en este aspecto la necesidad de reuniones de grupo.
Lo que se vende, es la empresa con una serie de características finales: mejores condiciones laborales, mayor participación por pade los estamentos, mejor clima laboral, mayor integración y motivación, mayor productividad.
Pero para vender la empresa se necesita de alguna herramienta, en este caso será el Plan de Comunicación Interna en sus versiones: descendente para transmitir políticas, objetivos y acciones, o sea, vender la idea de empresa y ascendente para conocer la opinión del mercado interno.
Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es fundamental en marketing interno.
El fin último u objetivo final que se pretende alcanzar es el de la motivación global de los trabajadores para aumentar la productividad global.
Para conseguir un buen desempeño del trabajador es precisa la motivación y el entrenamiento adecuado del personal.
Especialmente importante es la atención al cliente en los servicios donde se produce interacción con los mismos. La empresa debe desarrollar un marketing interno para lograr que los empleados cumplan satisfactoriamente sus tareas. Para ello es preciso implantar una serie de principios:
El personal de la empresa es el primer mercado a atender. La dirección debe ser consciente de la importancia de los empleados.
El personal debe prestar servicios adicionales. El segmento de mercado que se atiende puede exigir la prestación de servicios adicionales adaptados al mismo.
La necesidad de la formación. Cada día es más necesaria la formación de los empleados para que puedan trabajar con más calidad, proporcionar servicios adicionales y realizar los procesos de forma rápida y sin errores.
La comunicación Interna. El proceso de comunicación interna es vital para disponer de la información que permita atender a los clientes y motivar a los trabajadores.
Una empresa debe enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno donde está ubicada y aprender cómo actuar para sobrevivir en él. Los productos y servicios se vuelven obsoletos y se deben renovar en función de la etapa de su ciclo vital. Esto mismo ocurre con los trabajadores, ya que van cambiando, evolucionando y transformándose. La empresa tiene la necesidad de establecer una estrategia social concreta y perfectamente planificada, que se adapte a ella y al entorno donde opera: el marketing interno. Este tiene como último objetivo el potenciar la productividad de la empresa fomentando la motivación e integración del elemento humano en los fines de la organización. Cabe recordar que el factor humano ya no está condicionado por la obligatoriedad del cumplimiento de las normas sociales ni por los principios derivados del ejercicio de la autoridad sino que ha evolucionado. El departamento de RR.HH. sólo hará un uso correcto del marketing si tiene en cuenta el contexto donde está situado.
El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión:
Gestión de actitudes: debemos gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso continuo.
Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional como el marketing interno son:
La satisfacción en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto.
La involucración en el puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante para su autoestima.
El compromiso organizacional: grado en el que una persona trabajadora se identifica con una organización determinada y sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.
La actitud más importante es la primera de ellas. En este sentido, las variables que determinan dicha satisfacción son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que respalden. Hay una correlación positiva entre motivación y productividad.
Gestión de la comunicación: todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados Es indispensable entender profundamente la filosofía de la empresa; conocer (conocimiento en ocasiones asociado a la formación y al entrenamiento ) de las técnicas y procedimientos de marketing interno; asumir que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estará en función de la continuidad y la planificación; expandir sus fundamentos teóricos y técnicos entre los directivos, los mandos, los responsables y el resto del personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los cambios que oriente hacia la FLEXIBILIDAD, y que existan o puedan diseñarse, con relativa facilidad, sistemas de dirección participativa, métodos de involucración laboral y pautas de motivación intrínseca. Resumiendo, para conseguir el éxito, el marketing interno comienza por la Alta Dirección. Seguidamente, la dirección media y los supervisores han de aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing interno.
Niveles de actividad de la función
Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató sobre "Benchmarking
La presión de la competencia y los éxitos alcanzados por las empresas a la hora de analizar e implantar las "mejores prácticas" de otros, han convertido al benchmarking en práctica habitual de las organizaciones de vanguardia, en muchos países.
El término "benchmarking" se ha puesto de moda entre altos ejecutivos aunque, tradicionalmente, eran los ingenieros industriales los encargados de aplicar los principios fundamentales en los que se basa: medir y mejorar la productividad y el rendimiento. A medida que se afianzan las iniciativas de calidad total, los altos directivos reconocen que la idea de establecer indicadores de rendimiento puede aplicarse de forma más general, a través del benchmark, con el fin de mejorar el rendimiento global de la organización.
La gama de opciones que abarca el benchmarking es casi tan amplia como el número de organizaciones que las realizan. Las empresas han sometido a un análisis de este tipo áreas tan distintas como la confección de pedidos, contabilidad, desarrollo de nuevos productos, almacenamiento, desarrollo del personal, o gestión de proveedores. Al seleccionar una función, actividad o proceso para someterlo a un estudio de benchmarking deberían abordarse las cuestiones que a continuación exponemos:
¿Ofrece el proceso un alto valor añadido para clientes u otros grupos de interés para la empresa?
¿Están satisfechos los clientes con el rendimiento actual de la función?
¿Supone el proceso una inversión económica significativa o incide de manera importante en otras dimensiones clave no económicas?
Disponer de información adicional sobre la función o proceso ¿nos ayudará de modo significativo a planificar o llevar a cabo acciones correctoras?
Un cambio en el proceso ¿sería interpretado como un signo positivo y supondría un estímulo para introducir mejoras en las demás áreas de la organización?
Una vez seleccionado el tema, deben determinarse los objetivos clave del análisis de benchmarking. El planteamiento del estudio debe tener presente en todo momento cómo se utilizarán los resultados del análisis para respaldar decisiones y acciones específicas.
El valor particular de las diversas opciones de benchmarking depende de los límites del estudio y de su contenido. Los planteamientos de benchmarking más habituales se diferencian básicamente de cinco maneras:
Tipo de información: La información comparativa que puede recogerse es muy diversa, desde el simple recuento de empleados o de los datos de coste hasta la evaluación cualitativa de las filosofías y prácticas de liderazgo. Entre estos dos extremos se encuentra la información sobre resultados y ratios de productividad, satisfacción del cliente, niveles de calidad, disposiciones organizativas, prácticas operativas y otras características comparativas que pueden también ser recopiladas.
Ámbito dentro de la organización: El benchmarking puede contemplar distintos niveles y áreas en la organización, permitiendo establecer comparaciones a nivel corporativo, de división, departamental o entre instalaciones. La información puede obtenerse con el fin de reflejar diferencias nacionales o internacionales.
Dispersión funcional: El benchmarking nos permite analizar procesos, funciones o actividades de una organización. En su caso más simple nos permite analizar actividades de una función en varios departamentos dedicados a esa misma función (por ejemplo, las actividades de recursos humanos realizadas por los departamentos de recursos humanos). En casos más complejos, se recoge información sobre actividades funcionales con independencia del título de los departamentos contemplados en el estudio (por ejemplo, las actividades de recursos humanos que llevan a cabo todos los departamentos).
Nivel de detalle del estudio: El benchmarking puede realizarse a distintos niveles de detalle dentro de una organización. Se puede obtener información a lo largo de una escala de niveles de trabajo dentro de la empresa: proceso empresarial, función, subfunción, actividad y tarea. Un ejemplo de esta escala de niveles sería el siguiente: Solicitud de pedido (proceso empresarial); contabilidad (función); facturación y cuentas a cobrar (subfunción); recepción del pago (actividad); registro del recibo de pago (tarea).
Comparación interna/externa: El benchmarking puede ser interno o externo. Este último nos permite comparar organizaciones pertenecientes al mismo o distinto sector de actividad, mientras que el primero analiza el rendimiento de un departamento de la organización comparándolo con el de otro u otros departamentos o con sus propios objetivos. Los datos obtenidos mediante benchmarking interno, que pueden servir para establecer comparaciones con otras organizaciones, nos permiten además disponer de una información más profunda sobre distribución de recursos, procesos, costes y resultados.
Cada una de las dimensiones del benchmarking aporta un valor particular y único a la organización al permitirla mejorar su competitividad y efectividad. El planteamiento de benchmarking que deba aplicarse en cada caso dependerá de los objetivos específicos del análisis. Así, por ejemplo, si el objetivo primordial es elaborar un diagnóstico, identificar las principales oportunidades de mejora, lo mejor será realizar una simple comparación cuantitativa con otras organizaciones a nivel función y subfunción; por el contrario, si el objetivo es descubrir acciones de mejora específicas, lo más adecuado será realizar un examen interno más detallado de la información cuantitativa y cualitativa a nivel de actividad y tarea. En la Figura 1 se representa la relación entre diferentes objetivos del benchmarking y sus dimensiones.
Aunque las distintas dimensiones del benchmarking pueden aparecer formando múltiples combinaciones, en la práctica, los tipos más frecuentes son:
a. Benchmarking cuantitativo simplificado
b. Benchmarking a nivel departamento
c. Benchmarking a nivel función
d. Benchmarking vertical
A medida que se desciende en la relación, aumenta el grado de profundidad de las evaluaciones realizadas, lo que arroja mayor información para tomar decisiones y formular acciones.
Benchmarking cuantitativo simplificado: Una empresa farmacéutica que arrastraba niveles cada vez más altos de gastos de capital decidió llevar a cabo un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado a fin de determinar el nivel de personal adecuado para su función corporativa de ingeniería. Así, estableció las comparaciones oportunas en cuanto a número de empleados y costes de la función con empresas de la competencia y otras de superior rendimiento. El análisis quedó circunscrito a las actividades de ingeniería y gestión de proyectos de la unidad corporativa de ingeniería.
El benchmarking cuantitativo simplificado resulta particularmente útil para establecer, a nivel general, el grado de competitividad en costes de una unidad de negocio. Sin embargo, también plantea numerosas limitaciones: el grado de comparación de los datos de distintas organizaciones es cuestionable, sobre todo en lo referente a funciones muy dispersas. Es más, puesto que estas funciones normalmente aportan distintos grados de valor a sus organizaciones resulta difícil obtener comparaciones de elementos de la misma especie. Finalmente, aunque el análisis nos descubra algunas oportunidades de mejora fundamentales, no nos indica qué acciones debemos realizar para obtenerla. La Figura 2 muestra un ejemplo de resultado de un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado.
Benchmarking a nivel departamento: Una empresa editorial que experimentaba una disminución de sus ventas se decidió por este tipo de benchmarking para evaluar la eficacia y eficiencia de sus centros de operaciones telefónicas. El análisis permitió descubrir los niveles de productividad de distintas subfunciones como la recepción de pedidos y su trasmisión a proveedores externos, así como las "mejores prácticas" utilizadas en distintos centros operativos.
El benchmarking a nivel departamento nos permite definir con más exactitud que en el benchmarking cuantitativo simplificado, las oportunidades de mejora y las mejores prácticas, aunque comparte con él muchas de sus limitaciones: posibilidades de establecer comparaciones, evaluación del valor añadido o la capacidad de establecer medidas prescriptivas.
Benchmarking a nivel función: Una empresa de telecomunicaciones que deseaba revisar la efectividad de sus operaciones de ventas en toda la empresa decidió llevar a cabo un estudio de benchmarking a nivel función. Así, recogió información sobre operaciones de ventas y actividades de apoyo ajenas a las definiciones de los departamentos de la organización, y recopiló información sobre costes, asignación de recursos y prácticas hasta nivel de subfunción (por ejemplo, administración interna del departamento de ventas) y en algunos casos de actividad (por ejemplo, llamadas de ventas).
El benchmarking a nivel función permite a la organización establecer objetivos de rendimiento competitivo y alcanzable a nivel de función. Supera las limitaciones en cuanto a capacidad de comparación de los dos tipos anteriores y, puesto que no se define el valor relativo que las actividades añaden al negocio, el análisis elabora un diagnóstico aún más completo. Las evaluaciones internas pueden realizarse con bastante detalle, si bien la información externa puede resultar más difícil de obtener debido a su grado de detalle y a que cubre gran parte de la organización. La Figura 3 muestra los resultados de un estudio de benchmarking a nivel función.
Benchmarking vertical: una importante compañía aérea utilizó un planteamiento de benchmarking más general, "vertical", con el fin de descubrir ahorros en los costes y mejoras operativas en sus operaciones de mantenimiento en toda Europa. Así, para el análisis interno se recogió información cuantitativa hasta niveles de actividad y tarea (por ejemplo, control del proceso de producción y elaboración de la planificación de vuelos de las tripulaciones), y para el análisis externo hasta nivel de función y subfunción (por ejemplo, gestión y almacenamiento de materiales). Se evaluaron cualitativamente las filosofías y prácticas de liderazgo de los distintos lugares de trabajo y también de otras empresas del mismo u otro sector de actividad. Por último, también se evaluó el valor que para la empresa revestía cada una de las actividades fundamentales con el fin de establecer prioridades en las iniciativas de mejora.
El benchmarking vertical puede utilizarse para identificar acciones específicas que permitan a la empresa mejorar su competitividad o su efectividad como organización. Normalmente se aplica tras la elaboración de un diagnóstico realizado mediante uno de los tres tipos de benchmarking anteriores. Su principal limitación que, por otra parte, resulta inherente a las actividades de benchmarking externo, estriba en la dificultad que plantea obtener información externa objetiva sobre el valor añadido de cada una de las funciones para la organización. La Figura 4 muestra los resultados de un estudio de benchmarking vertical.
Niveles de dotación del personal
En los debates actuales relacionados con las reformas sectoriales es infrecuente escuchar referencias a la planificación sanitaria. Es curioso que esto suceda en entornos institucionales donde vienen primando enfoques de mercado para la redefinición de las relaciones entre agentes o entre funciones de los sistemas de salud, ya que la teoría vigente (incluyendo cierta teoría económica) indica que ante mercados imperfectos como los que nos ocupan, se debiera intervenir mediante regulaciones y planificación. Es más infrecuente aún encontrar referencias o informes de experiencias que estén referidas a la planificación de los recursos humanos. Esto no debiera llamar la atención, considerando que las cuestiones o problemas de los recursos humanos de salud no han encontrado un lugar visible en las estratégicas agendas ni en el discurso de quienes toman las decisiones en las reformas. Y ha sido de esta manera como ha ocurrido en los últimos diez años de reformas. Aunque pareciera que ahora, en muchos países, la situación de negligencia de este importante tema tiende a cambiar, como un imperativo más de la terca realidad. La planificación de los recursos humanos fue una función consistente e importante en la mayoría de Ministerios de Salud de la Américas, al tiempo que una línea de cooperación importante de la OPS/OMS desde los años sesenta hasta inicios de los ochenta. Al tiempo que el debate sobre la planificación sanitaria y de los recursos humanos, se polarizaba entre planificación normativa y planificación estratégica; la prioridad de la función planificadora en las organizaciones de salud se fue diluyendo hasta casi desaparecer del lenguaje cotidiano de dirigentes y gerentes sectoriales. Sin embargo persistieron algunas prácticas derivadas de la planificación. Es decir, aunque el discurso dominante no la incluya, en los países hay una "planificación realmente existente" que vale la pena considerar.
A despecho de la ausencia de la palabra planificación en los discursos reformistas, en la práctica de la cooperación técnica internacional de la Organización Panamericana de la Salud, las demandas por información sobre normas o recomendaciones internacionales ("recomendaciones") referidas a proporción de determinadas categorías profesionales por población o por número de camas, o sobre la relación entre dos categorías profesionales (médicos y enfermeras) en un determinado nivel de atención o, más frecuente aún, por métodos y técnicas para calcular dotaciones ideales para establecimientos sanitarios o redes de servicios.
Es que un dato relevante de la realidad del campo de los recursos humanos en América Latina es la persistencia, o agravamiento, de problemas de disponibilidad, distribución y estructura de la fuerza de trabajo en salud en casi todos, por no decir todos, los países. Es decir, la persistencia de problemas "típicos" de la planificación de recursos humanos.1 A estos "viejos problemas" se agregan otros derivados del contexto sanitario (incluidas las limitaciones de recursos para la operación y funcionamiento de los sistemas de salud), de los cambios sectoriales en curso (en el financiamiento o la estructura) o de los cambios en los modos de regulación laboral (algunos de ellos de alcance supra-sectorial); o se incorporan nuevas condiciones o situaciones consecuencia de objetivos sectoriales (cambios en los modelos de atención, en modelos de gestión, programas de mejoría de la calidad, mejoría de la productividad, etc.). Esta compleja problemática obliga a redefinir el rol, el lugar y el alcance de las funciones sustantivas que expresan e instrumentan la intervención tanto del estado como de la sociedad civil en el campo de los recursos humanos, entre ellas la planificación de recursos humanos, ahora indisolublemente ligada a la regulación y la gerencia y en función de las políticas de recursos humanos. El presente artículo se conforma de un conjunto de reflexiones, debates y reseñas de experiencias de primera mano, vividos en la práctica de la cooperación técnica internacional de la OPS/OMS, sobre el desarrollo de recursos humanos en los diez años pasados de reformas sectoriales, tomando como eje de esas reflexiones las peripecias de la planificación de recursos humanos, las más polémica de las intervenciones estratégicas en este campo.
AMBIENTE COMPETITIVO
4.1.1 Cambios discontinuos
Lambre y Spekman (1997) hablan de alianzas cuando las empresas se enfrentan a un cambio discontinuo. Ante el mismo, cualquier entidad puede tener varias opciones para obtener la nueva tecnología: adquirir una compañía que ya la posea, desarrollar la misma, con los recursos que posee, formar parte de algún tipo de alianza, e t c. Este artículo se centra en el caso de las empresas que formalizan algún tipo de alianza. Dado que un DTC supone modificaciones drásticas en la industria en la que se produce, las empresas que no desarrollen rápidamente las habilidades para la creación de nuevos productos fracasarán. Esta urgente necesidad, a menudo eleva el atractivo de la adquisición de tecnología externa a través de alianzas. En términos generales, adquirir una tecnología es más caro que desarrollarla mediante una alianza. Sin embargo, una empresa tendrá más control sobre la misma en el caso de que la compre, que si la genera a través de esa unión. El coste de la coalición será mayor cuantas más empresas participen en la misma. Además, puede darse el caso de que no exista la suficiente coordinación para lograr el éxito y que se den comportamientos oportunistas por parte de alguno de los socios. Cuando las empresas adquieren la tecnología el riesgo de fracaso es mayor que si lo hacen a través de un acuerdo de cooperación. En este caso, el modelo de coalición será el mismo que hemos planteado inicialmente, aunque se ha de tener en cuenta, siguiendo las pautas anteriormente mencionadas, que la utilidad neta de la empresa, será menores cuantas más empresas participen en ese acuerdo. Además, las motivaciones para iniciar la alianza y la estabilidad en el tiempo de la misma, variará en función de la etapa del ciclo de vida del DTC, la urgencia en el desarrollo de la tecnología y la incertidumbre o riesgo del entorno. Para evitar los comportamientos oportunistas, las empresas deberían incluir cláusulas de penalización que garantizasen un intercambio eficiente, o bien, como establece Gulati (1995) se puede minimizar el riesgo a través de la participación en la estructura de propiedad de la alianza (equity joint venture). En ambos casos, la función de producción será la misma, aunque tomará diferentes valores según los factores internos y externos. La empresa deberá evaluar ambas alternativas y elegir aquella que maximice su utilidad
4.1.2 Destrucción creativa
Que concede la regulación de propiedad intelectual, sancionando fuertemente su desviación más allá de cualquier deferencia hacia dicha regulación particular. La regulación de propiedad intelectual se encuentra fundamentalmente orientada a incentivar la creación, de manera de garantizar el desarrollo de las innovaciones que conduzcan al progreso social. Para asegurar tal incentivo, la ley concede a los titulares de las creaciones del intelecto un monopolio temporal sobre la explotación económica de éstas, periodo en el cual se entiende su titular se encontrará en condiciones de resarcirse económicamente del esfuerzo en la producción de tal creación y obtendrá además una adecuada retribución por el riesgo del emprendimiento de tal creación, que no siempre culmina con un mismo nivel de éxito. En tanto el monopolio legal concedido por la propiedad intelectual -que impide la explotación de la creación por terceros- reduce por tal vía la posibilidad de participar en un determinado mercado en el cual incide un desarrollo intelectual determinado, es probable y cada vez más frecuente que surjan tensiones entre el libre ejercicio de las facultades que concede la regulación de propiedad intelectual y el respeto al libre ejercicio competitivo. Pero para que tal tensión pueda llegar a manifestarse no basta con la mera invocación del carácter de monopolio legal del derecho que concede la regulación de propiedad intelectual.
En la doctrina comparada puede advertirse un avanzado debate en torno a la determinación acerca de si la titularidad de derechos de propiedad intelectual confiere por si sola poder de mercado al titular de éstos, alcanzándose en la actualidad un "virtual consenso" entorno a que la mera titularidad de derechos intelectuales no permite presumir la concurrencia de poder de mercado sobre su titular, pero constituye un indicio de su probable existencia en mercados intensivos en innovación y tecnología. En efecto, pese a su caracterización de monopolio legal, nos encontramos frente a un caso de competencia monopolística en la cual la tensión entre los derechos de exclusión que concede la propiedad intelectual y el desarrollo de la libre competencia, sólo se produce en aquellos casos en que no existen sustitutos adecuados capaces de competir con la creación o los productos o servicios desarrollados a partir de la creación concernida. Sólo en tales casos podrá llegar a estimarse que la propiedad intelectual ha conferido un poder de mercado al titular de ésta, poder que puede llegar a ser ejercido en formas contrarias a la libre competencia, con el fin de maximizar los beneficios derivados de la explotación de tal propiedad intelectual. Sin embargo, aún en los casos en que llegue a configurarse, no se trata tampoco de condenar per se el eventual poder de mercado conferido por la propiedad intelectual, sino de determinar aquellos casos en que éste puede y ha sido efectivamente ejercido anticompetitivamente. Esta posibilidad se encuentra particularmente presente en todos aquellos mercados basados en la explotación de bienes intelectuales que configuran economías de redes, esto es, mercados en los cuales la difusión del consumo de un determinado bien intelectual aumenta la propensión a tal consumo por nuevos usuarios de ese mismo bien o de bienes complementarios a éste. Los sistemas operativos para computadores o navegadores para Internet constituyen ejemplos emblemáticos de este tipo de mercados, pero también ello resulta cierto en relación a formatos o estándares tecnológicos, tales como los que aplican para la producción de lectores y soportes de CDs o DVDs, o en la extensión en la utilización de determinadas vacunas o compuestos químicos de uso farmacéutico.
Debe tenerse además en consideración que en general los mercados caracterizados por el desarrollo innovativo que constituyen el ámbito propio de los mercados de explotación de los bienes intelectuales se caracterizan por una forma de competencia diferente a aquella que se registra en relación a los bienes materiales, competencia determinada por la destrucción creativa, modelo en el cual precisamente el objetivo de la innovación es desplazar a los bienes intelectuales hasta ahora existentes en el mercado concernido, conduciéndolos a la obsolescencia por medio del desplazamiento de su demanda hacia la innovación introducida. En este sentido, a diferencia de los mercados de otro tipo de productos en que la competencia se desarrolla intensivamente entre los diferentes oferentes que participan de éste, en el caso de los mercados basados en la explotación de derechos intelectuales muchas veces suele darse por la cancha y no en la cancha, cuestión que no puede pasar desapercibida para evaluar la conducta de sus participantes desde la perspectiva del respeto a la libre competencia. En definitiva, en todos los mercados basados en la explotación de bienes intelectuales, la naturaleza de destrucción creativa que los dirige, unida a la exclusividad que confiere la titularidad de los derechos intelectuales correspondientes al ganador de tal carrera, tienen la virtud de conceder un innegable poder de mercado a sus titulares, que en muchas ocasiones puede ser y es utilizado por éstos en forma anticompetitiva para evitar la aparición de nuevos bienes intelectuales que les disputen su posición dominante, ya sea bloqueando a través de acuerdos de exclusividad los insumos para su producción o las posibilidades de desarrollo de interoperabilidad con nuevas tecnologías, o simplemente restringiendo las opciones de los consumidores a través de mecanismos de contratación atada, logrando de tales formas extender y asegurar su posición de dominio en el tiempo.
Hasta ahora han sido pocos los casos en los cuales nuestros órganos nacionales encargados de la cautela de la libre competencia han tenido ocasión de pronunciarse respecto del comportamiento de agentes que operan en mercados de bienes intelectuales, pero resulta revelador constatar que en aquellas raras ocasiones, los conflictos se resuelven en el campo de la competencia desleal que eventualmente pueda llegar a generar o reforzar una posición de dominio, absteniéndose tanto las partes, como las antigua Comisión Resolutiva y el actual Tribunal de la Libre Competencia, de generar un análisis respecto de otras formas de abuso distintas y propias de los mercados de bienes intelectuales como las que aquí han sido descritas. Creemos que en materia de resguardo del ejercicio competitivo en mercados intensivos en la explotación de propiedad intelectual, el rol que cabe a las autoridades encargadas de cautelar la libre competencia debe ser: primero, comprender la particularidad de tales mercados, alejándose de la aplicación de modelos de análisis propios de mercados de bienes materiales para determinar si concurre o no poder de mercado en una determinada situación; y segundo, moderar y reconducir hacia ámbitos pro-competitivos, a través de la cautela de la libre competencia, el ejercicio de las facultades
Cadenas de valor en cambio constante
La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva. Exige una compleja coordinación organizativa y la resolución de difíciles situaciones de toma y daca entre líneas de la organización. La Cadena de Valor es el análisis de actividades empresariales – Primarias, Soporte (aquí está la Contabilidad, pero algunos autores la ignoran), Margen – identificando las fuentes de ventajas competitivas que otorgan los valores agregados, más allá del análisis individual de las funciones del mercado – producción – logística – potencial humano – investigación – desarrollo corporativo – etc. . El costo de las actividades de la cadena de valor se refiere a los conductores a los costos estructurales y costos realizables. La cadena de valor, es una técnica original de Michael Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. Analicemos este primer trabajo de la cadena de valores:
a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
b) Objetivo La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, CONTABILIDAD, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor.
Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales. El siguiente cuadro representa la logística que hace SAP, una proveedora de soluciones empresariales: Si observas, la empresa desarrolla soluciones para procesos separados de almacenamiento y tiendas. En la derecha se observan cinco partes diferentes. Compra desde internet (Pedido), transporte, manejo de inventarios, manejo de información, caja. Si cada parte funciona eficientemente, es lógico que el valor global aumenta por eso se llama "Cadena de valor". Cada parte del proceso productivo se analiza, con el fin de que en cada sector se mejore la eficiencia y eficacia, de tal manera que al sumar todos los procesos desde materias primas hasta el consumidor final se llegue a un nivel de eficiencia global muy alto.
Ventaja competitiva difícil de mantener
Las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva ya que dan una nueva configuración al papel de la nación de origen. Los principios son los mismos tanto si la competencia es interior o internacional. Las empresas mejoran su ventaja competitiva por medio de la competencia mundial La unidad básica de análisis es el sector, que es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas, por medio de la estrategia competitiva tratan de definir y establecer un método para competir en un sector que sea rentable a la vez que sostenible La elección de la estrategia se basa en dos claves: la estructura del sector en el que compite la empresa y el posicionamiento dentro del sector. La estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los cambios en la estructura del sector o la aparición de nuevas bases para la ventaja competitiva son la razón fundamental de los cambios sustanciales en la posición competitiva.
Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia. Esta naturaleza se compone de cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, y la rivalidad entre los competidores existentes. La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector en cuestión. Las cinco fuerzas competitivas conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas es una función de la estructura del sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector. La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales más importantes por lo que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por medio de sus estrategias, también pueden influir en las cinco fuerzas. La estructura del sector en la competencia internacional crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en los que a posibilidades de competir se refiere. Los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que pueden mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas; cuentan también con una elevada productividad de los trabajadores y rendimientos sobre el capital de lo más atractivo. Lo más o menos atrayente que sea un sector no viene determinado de forma fiable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, sino por la estructura del propio sector. El cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los competidores de una nación penetren en nuevos sectores.
Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. El posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Hay dos tipos de ventaja competitiva: el coste inferior y la diferenciación. El primero viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores. La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad más alta que la de los competidores.
La ventaja competitiva está directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional. Es difícil alcanzar ambas metas ya que brindar un rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por sí más costoso que tratar solamente de ser comparable a los competidores en lo que a tales atributos se refiere. Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios aceptables para evitar que su ventaja en costos se vea anulada por la inevitable necesidad de hacer descuentos en los precios; la posición de costes de un diferenciador no debe estar tan por encima de la de sus competidores que absorba íntegra la diferencia de precio conseguida en la venta. Otra variable en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de sectores afines en los que también competirá. En el ámbito competitivo los sectores están segmentados. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector. El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores, pero diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores. El peor error estratégico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las estrategias. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores.
Mercados globales
Todos conocemos del daño que provoca permitir la monopolización de los mercados, del tipo que sea. Se vicia la industria, se produce una competencia desleal, se afectan las reglas establecidas sobre defensa del consumidor y se ofrecen productos cada vez de menor calidad. Esto sin contar que produce el estancamiento de las labores productivas de otras empresas, al establecer barreras para su entrada en dichos mercados. En muchos mercados es común escuchar las quejas de los consumidores, sobre la realidad de tener que comprar un determinado producto casi en contra de sus deseos, porque no existe otra marca comercial que les permita elegir otra opción.
En nuestra América Latina, muchos países carecen de regulaciones al respecto, lo que hace casi imposible gestiones de reclamos por parte de los consumidores, haciéndolos presas del monopolio comercial.Es importante que el consumidor pueda expresar sus quejas sobre lo que no le satisface y mucho más importante, que éstas quejas sean atendidas responsablemente. Es la única manera de que el consumidor sienta que el dinero que paga por un producto o servicio está garantizado.
Los gobiernos deben fomentar la productividad en sus mercados, producir facilidades a las empresas para que generen negocios, bajo un ambiente competitivo leal y equitativo.
Son nuestros gobiernos quienes más interés deben mostrar por organizar, de manera determinante, el sistema de competencia de sus industrias, pues a mayor generación de negocios, mayor es la capacidad productiva de un país, mayor la llegada de los inversionistas, mejor el desarrollo productivo de las empresas y mayor la credibilidad de los consumidores en sus instituciones y gobiernos.Con el advenimiento de los tratados de regionales de comercio, los mercados latinoamericanos se verán en la impostergable necesidad de establecer reglas de juego, en relación al monopolio de los mercados, ya que la introducción de productos provenientes de países que tienen regulaciones claras al respecto, podría provocar el descalabro de las industrias nacionales, al ofertar a los consumidores productos y servicios garantizados, que evidentemente tendrían mejor recepción.
Fin de la estabilidad y la lealtad
El propósito del presente trabajo es analizar los dilemas de orden social que deben enfrentar la empresa y otras organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e intentan crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las llamadas fuerzas del mercado. El dilema consiste en las formas autoritarias de gestión, en las desigualdades e injusticias asociadas con el funcionamiento del modelo de organización competitiva cuando la racionalidad dominante es económica y los fines sociales son postergados por la búsqueda del beneficio como condición excluyente presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y políticas de la empresa Voy a destacar tanto las indeseables consecuencias del vacío ético en el plano de los principios humanitarios pero también las contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los estados financieros instala un ambiente de resistencias y conflictos que desestabilizan a la propia organización, la tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control que excluye a quienes no aceptan el pensamiento hegemónico de su conducción. El crecimiento no es suficiente si no está acompañado de mejoras en la calidad de vida de la organización, en mayor equidad y justicia en las relaciones laborales. No planteo la crónica de un final anunciado sino la posibilidad y necesidad de otras formas de organización que atiendan las legítimas necesidades de todos los integrantes y favorezcan el desarrollo en su contexto social.
Las empresas si desean continuidad y crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden sostenerse en decisiones de un poder central que defiende intereses de un grupo dominante. La estrategia del poder genera diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales de sus directivos. El discurso intenta convencer a los individuos postergados que esta desigualdad es un costo a pagar por tener empleo y que la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la supervivencia como una condición previa a la justicia, como si fueran condiciones excluyentes, un costo a pagar, una imperfección lógica del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta desde el poder, me propongo explicar otros modelos de organización viable, con desarrollo sustentable basados en principios y valores sociales que legitiman la organización, la hacen confiable en su clima interno y aceptada en su contexto. Los dilemas y tensiones no son sólo expresión de los fines egoístas de un grupo dominante. La diversidad de intereses que conviven en la organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta los proyectos de conjunto, de participación en la gestión y la colaboración en las relaciones de trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa, el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto constructivas como destructivas. La realidad de los mercados puede llevar a una dirección pragmática, donde los ejecutivos "hacen lo que tienen que hacer" en el sentido de aquello que conviene en cada momento tanto a sus directivos como a otros factores de poder. Y esta praxis muestra la relación problemática entre competitividad y valores sociales, entre eficacia y calidad de vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización. Conducir la organización desde la mirada de los resultados financieros, la dimensión de la producción, la penetración en mercados y los retornos del capital, afecta las capacidades humanas y sociales cuando la dirección sólo las considera como costo y recurso productivo.
En cambio, la gestión basada en la responsabilidad, el capital social y los valores éticos, distingue y potencia a la organización. Permite que la organización pueda enfrentar situaciones imprevistas, articula los esfuerzos mediante el trabajo en equipo y le otorga al conjunto poder creativo e ideas innovadoras. Estas ideas devienen de la motivación y el compromiso de los integrantes antes que del mecanismo de premios y castigos financieros. Los procesos involucrados en la dirección, como la decisión, influencia, comunicación, articulación y control, presentan en grado variable elementos destructivos y constructivos respecto del desarrollo humano, la deseable cohesión y continuidad de la institución. Por ejemplo, la comunicación tiene factores positivos en cuanto se relaciona con la capacitación de los integrantes. Pero también negativos en tanto el discurso directivo se utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos. Se solicita lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los costos de la empresa. Se habla de la importancia del factor humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste. Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente de enseñanza y ayuda para los integrantes, en un marco de colaboración. Pero en el entorno de la lucha competitiva, bajo la presión de los resultados crecientes, la relación laboral se convierte en un lugar de autoritarismo y arbitrariedad donde predomina ejercicio del poder para imponer los planes centralizados. En el plano del liderazgo las relaciones son diferentes según la ideología que está en la base del comportamiento directivo. Pueden pensar que: a) el fin siempre justifica los medios, incluyendo en esta relación de subordinación a las relaciones humanas, o por el contrario, b) el capital humano es un elemento constitutivo de la organización, no una estrategia, y por lo tanto los fines y necesidades del personal deben estar siempre presentes en las decisiones directivas. Un desafío para los directivos es cómo lograr mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la empresa en medio de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. Buscar resultados financieros crecientes en un contexto donde se utilizan prácticas desleales, tiene un impacto negativo sobre los valores apreciados en la sociedad. La dirección enfrenta este dilema con distintas visiones, como seguir con la confrontación o bien con formas más reflexivas y responsables. Desde los principios y valores deseables, las empresas presentan realidades diversas. La integridad de los directivos está sometida a prueba y la conducta de quien decide refleja su conciencia personal y las crecientes presiones de las fuerzas competitivas. No solamente hay divergencias internas y adversidad externa, sino que también existe una sostenida presión de socios y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de mercado de la empresa. No por una condición egoísta o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa requiere reinvertir beneficios crecientes. Esta presión por resultados en el corto plazo muestra una
Actitud equivocada en los directivos y empresas, pero también cierta necesidad del mundo de los negocios. El argumento de los directivos desde la ideología eficientista es que la empresa debe sostener una competencia con renovación tecnológica continua, atendiendo las exigencias crecientes de la población, y ello también requiere disponer de un poder financiero creciente. Este argumento es parcial y no reconoce que la empresa siempre está sostenida en su dimensión humana y en los valores sociales que la relacionan con la cultura en su contexto.
Empleado "agente libre"
Condición, podría implicar que la empresa se concibe o se maneja como juego de niños y como es fácil darse cuenta, no corresponde a esa realidad. A cada cual con lo suyo, esfuerzo con recompensa, entrega de responsabilidades, puestos de trabajo según aptitud, altas normas de desempeño, buenas comunicaciones, participación, entre otras, parecen ser las maneras o formas en que todos dentro de la empresa alcancen mayores grados de madurez.
Liderazgo, Jefatura y Supervisión: Conforme a todo lo ya expresado, surgen diferentes y complejas responsabilidades e instancias por las cuales se impone trabajar y mantener un clima laboral armónico. En este orden de ideas, ni duda cabe que, la primera gran responsabilidad le está asignada a los que dirigen, a los jefes, a los supervisores, a los líderes. En efecto, éstas instancias o niveles directivos deben poseer y demostrar una capacidad de manejo de grupos y situaciones, que orientan y guían al cumplimiento de metas organizativas grupales e individuales.
En el caso de un LÍDER, éste es un individuo al cual sigue la gente por sus habilidades, pero principalmente por su personalidad atrayente que es capaz de influir en la conducta y pensamiento de quienes le siguen. Por sus méritos, estimula a las personas para que trabajen de igual manera que él, con celo y confianza. Estas cualidades identifican al líder y conforman lo que se denomina Carisma.
Siendo válido para todo tipo de dirección de individuos, el líder surge naturalmente, por cuanto, la mayor parte de las personas desean que alguien les indique el camino, qué deben hacer y cómo, y ser motivadas y ayudadas. Aquí, el líder hace suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de sus seguidores, que es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensión mutua. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de sus colaboradores, permite al líder obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su conducción para hacer más eficiente el trabajo en conjunto.
Estar en posibilidades de conducir exige poseer entonces ciertos conceptos mentales filosóficos de la vida y del trabajo; se necesita objetividad para observar a las personas y su conducta, con capacidad para relacionarse y comunicarse, tener empatía, conciencia de sí mismo y capacidad de enseñanza para instruir, demostrar, corregir y dar el ejemplo.
El verdadero líder se da cuando logra traspasar sus conocimientos y hace que sus dependientes sepan lo mismo que él, para que exista un equipo que es capaz de enfrentar las eventualidades en ausencia de unos u otros.
En cuanto al Jefe y Supervisor, especialmente este último, corresponde a una modalidad ejecutiva de la Dirección; el SUPERVISOR es el directivo más ejecutivo que existe, ya que por su posición es el que vela porque se cumplan las decisiones adoptadas en los niveles jerárquicos superiores. El supervisor trabaja estrechamente con sus subordinados, establece su quehacer les explica y enseña cómo hacerlos, los coordina y controla los resultados. Por esto, es una modalidad difícil, ya que debe integrar un grupo de trabajo, pero a la vez debe mantener su posición de directivo.
Al tener responsabilidad por los resultados, posee la autoridad necesaria que se expresa mediante la emisión de órdenes y la obtención de la disciplina necesaria, con el fin que las metas del grupo sean alcanzadas con un esfuerzo mínimo a través de una acción coordinada.
Sin embargo, estas herramientas técnicas y normativas con que cuenta el SUPERVISOR de ninguna manera lo eximen de crear o promover un clima humano consecuente con el mejor logro de los objetivos del grupo a través de la participación y la acción persuasiva, a vía de ejemplo. En realidad, existen diversas instancias y alternativas en que las decisiones formalmente tomadas pueden ser generadas y acatadas
IMPERATIVOS EMPRESARIALES
Velocidad
La globalización, que muchos consideran un fenómeno reciente y algunos un cambio que comenzó a producirse hace 500 años, parece un proceso fruto del progreso humano iniciado cuando las comunidades de hombres, acuciados por la necesidad y apremiados por el inapreciable don humano de perfeccionar y perfeccionarse, de cambiar hacia lo mejor, descubrieron o inventaron el fuego, la rueda, el dinero, la pólvora, la imprenta y la navegación, entre otros grandes y pequeños inventos o descubrimientos, y los utilizaron para crecer y tomar posesión del globo terráqueo.
El término globalización, aceptado por todos en el sentido de realidad inevitable, no tiene, sin embargo, una acepción única en cuanto a las formas que pueda adoptar esa realidad y a las bondades y peligros que involucra. Lamentablemente, muchas interpretaciones y adecuaciones, marcadas por los intereses y las ideologías de naciones, clases y grupos de poder, se conciben sin el rigor exigido a las explicaciones científicas.
| Página siguiente |