Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la Banca estatal (página 4)

1. El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran una actuación superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propósitos operacionales basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de toda empresa.
2. El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que crea una competencia– emulación entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del cómo realizan las actividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso

1. El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la organización.

   Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

   El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking.

   También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

   Dice Prat (1996), las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso.

2. OBJETIVOS.
3. TIPOS DE BENCHMARKING

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis.

La clasificación más utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

• Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente aplicar esa metodología al resto de la organización
• Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de la información
• Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre sí
• Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos

Según los objetivos del estudio de benchmarking, se podría establecer la siguiente clasificación:

• Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquellos considerados clave para la satisfacción del cliente
• Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción
• Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de tareas dentro de la organización

1. RAZONES PARA IMPLANTAR EL BENCHMARKING

Al igual que otras herramientas de la gestión de calidad, el benchmarking persigue aumentar los niveles de eficacia y eficiencia de una organización. Entonces ¿qué novedades aporta el benchmarking? ¿Es imprescindible, para una organización que ya ha trabajado en sistemas de calidad -ha realizado auditorías de todos o algunos de sus departamentos, por ejemplo, o tiene claramente identificados y definidos sus procesos-, poner en marcha estudios de benchmarking? La respuesta no es definitiva: una organización debe encontrar aquel sistema de calidad -instrumentos, modos de comunicación con el personal y con los clientes– que mejor se adapte a su cultura y a su forma de trabajar. Y en este sistema de calidad debe estar incluido el realizar periódicamente estudios de benchmarking. Estos estudios aportan:

• Un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función: implican la definición de procesos
• Un elemento de motivación del personal: es imprescindible que, en el grupo de trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de benchmarking, se implique el personal responsable del proceso a analizar, no sólo porque es quien mejor lo conoce, sino porque su participación es fundamental para la posterior puesta en marcha de cambios en dicho proceso
• Una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo otros, por comparación de datos o indicadores de resultados
• Lo más importante, un conocimiento de otras prácticas de trabajo

Todos los elementos anteriores, si se han cubierto plenamente, garantizan que las aportaciones o resultados del estudio de benchmarking (esas mejores prácticas) sean más fáciles de poner en marcha porque:

• El personal está motivado: ha analizado su forma de hacer y ha visto cómo lo hacen otros
• Se obtienen referencias del exterior, de otras prácticas que son factibles, por lo que la organización no camina a ciegas (comentarios como "lo hemos visto con nuestros propios ojos" son frecuentes) en la implantación y adaptación de dichas prácticas

Aunque a simple vista pueda considerarse un método simple e incluso algo que, sin llamarlo benchmarking, todas las empresas y organizaciones venían haciendo directa o indirectamente, no lo es tanto. Todo estudio de benchmarking conlleva una inversión, tanto en tiempo como económica, que en un primer momento puede no ser valorada en su justa medida si no se analiza todo el proceso que implica (búsqueda y recogida de información, análisis de procesos, visitas a otras organizaciones, adaptación de las prácticas a la organización, etc.). Por ello, quienes han trabajado en el desarrollo de este tipo de estudios hacen una clara recomendación: el benchmarking debe enfocarse a aquellos procesos (o servicios, como sucesión de procesos) considerados clave por la organización para mantener su competitividad y un nivel alto de satisfacción del cliente.

1. VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Presenta cuatro grupos de beneficio: Información, motivación, innovación y concentración.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido a las comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:

1. Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
2. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
3. Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
4. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

3. METODOLOGÍA DEL BENCHMARKING

Se puede estructurar en diferentes fases:

1. Diseño del proceso.
2. Recolección de los datos internos.
3. Recolección de los datos externos.
4. Análisis de datos.
5. Mejora del proceso.
6. Evaluación periódica

EL DISEÑO DEL PROCESO:

Se trata de planificar las investigaciones para la puesta en marcha del proceso de mejora continua. Para ello hay que identificar: cuáles serán los ejes o actividades de mejora (el sistema de gestión de la prevención, procedimientos concretos de trabajo, rediseño de puestos, herramientas, equipos, etc.), quién es el mejor punto de referencia (los trabajadores, sus representantes, los delegados de prevención, mandos intermedios, dirección, etc.), qué información se necesita obtener (externa, interna, directa, indirecta, etc.) y cómo se organiza la recogida de la información (informes, fichas descriptivas, matrices de datos, tablas comparativas, etc.).

Es importante documentar los procesos para poder identificar aquellos elementos que, internamente, presentan puntos débiles y aquellos que tienen un alto potencial de mejora, los que son fuente de demora o constituyen problemas y consumen gran parte del esfuerzo total. Unas condiciones importantes que han de reunir estos primeros documentos y que deben acompañar a todo el desarrollo del proceso son evitar el empleo de términos que no sean propios de su actividad e identificar cuáles son las fuentes comunes de información más inmediatas.

Una vez se han identificado estos aspectos, es decir, se ha conseguido una comprensión total del propio proceso, se establecerá qué tipo de estudio de benchmarking se va a llevar a cabo y con qué compañía/s hay que compararse.

RECOLECCIÓN DE LOS DATOS INTERNOS:

Esta operación se lleva a cabo antes de la recogida de datos de las empresas objeto de comparación. Los miembros del equipo de benchmarking se ven forzados a estudiar a fondo su propio proceso con el mismo grado de detalle que necesitarán más adelante cuando recojan datos de fuera.

A partir del estudio de las operaciones internas se pueden detectar operaciones paralelas (en el mismo o en diferentes centros de trabajo, departamentos, secciones, etc), se recomienda que la recolección de información se inicie reuniendo y compartiendo los datos sobre estas actividades, ya que facilita la obtención de datos comparativos.

La información podrá adquirirse por diferentes vías. Por un lado, los expertos internos, como por ejemplo los técnicos de prevención, el personal de mantenimiento, ingenieros de procesos, personal que se ocupa de la formación en la empresa, etc. Por otro lado, investigación bibliográfica. También habrá que recurrir a todo tipo de datos administrativos de la empresa como pueden ser: historias de vida laboral, número de plantilla, tipos de contrato, horarios, sistemas de promoción, tasas de absentismo, enfermedades, siniestralidad, solicitudes de cambio de puesto, etc.

Para la obtención de este tipo de informaciones será muy útil recurrir a la historia de la organización cuando ésta se encuentre recogida documentalmente. De no ser así, habrá que solicitarla a cada uno de los departamentos que corresponda. La información de los propios trabajadores es una fuente muy rica de datos complementarios especialmente acerca de cuáles pueden ser las empresas con las que colaborar y asociarse para hacer comparaciones y quiénes serán los contactos claves. Este proceso de recogida de información interna puede que tenga que repetirse después de que se hayan recopilado datos externos. Bien para verificar si se han detectado todas las necesidades, bien porque las empresas objeto de comparación midan sus procesos de manera diferente.

RECOLECCIÓN DE LOS DATOS EXTERNOS:

La recolección de este tipo de datos se hará de dos formas: de datos de dominio público (normalmente fuentes bibliográficas y documentales) o a través de investigaciones originales (descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidos mediante la aplicación de técnicas como el cuestionario, la entrevista y la observación). En la tabla se detallan, a modo orientativo, algunas de las diferentes informaciones que pueden obtenerse según la fuente de datos externos a la que se recurra.

Cada fuente de datos que se utilice deberá evaluarse en relación con: la fiabilidad y la exactitud, la disponibilidad, la cobertura, la oportunidad, la utilidad y el valor práctico, el respaldo y los recursos disponibles.

Así, en el caso de la búsqueda documental habrá de tenerse presente que no se van encontrar demasiados secretos respecto a los modos de hacer en otras organizaciones, normalmente proporcionan de un 20 a un 30% de los datos necesarios pero, sin embargo, son imprescindibles. Respecto a quién deberá efectuar la búsqueda de documentación, se puede considerar el recurso a terceras personas. Existen servicios profesionales preparados que realizan búsqueda de documentación con elevada eficacia, para lo cual la lista de palabras claves que se les debe proporcionar ha de ser todo lo exhaustiva y detallada posible. El inconveniente que presentan es que en ocasiones no están inmersos o lo suficientemente implicados en el proceso y en los objetivos del proceso de benchmarking.

Los datos más significativos serán aquellos que procedan de las fuentes vivas y activas (normalmente son aquellos que necesitan para su obtención una gran cantidad de trabajo). De estas fuentes de datos, las visitas a y entre diferentes centros de trabajo son las que producen un aprendizaje real y permiten hacer las preguntas sobre temas en los que haya que profundizar más a las personas necesarias. En el empleo de estas fuentes de datos el recurso a un intermediario (bien una persona cercana a la fuente, bien totalmente ajena a la organización) es muy importante, especialmente cuando el anonimato es una condición para el intercambio de datos. Esta figura se encargará de reunir, compilar y, a menudo, analizar e interpretar la información.

ANÁLISIS DE DATOS:

Es una de las etapas fundamentales del proceso. Su éxito o fracaso depende del acierto de datos recolectados. Con frecuencia, ninguna organización tiene todas las respuestas correctas por lo que será necesario combinar actividades diferentes con cada una de ellas para completar u obtener el mejor proceso.

Los datos resultantes, dadas las diferentes técnicas empleadas, serán de dos tipos: cuantitativos (aplicación de cuestionarios y recopilación de determinados datos administrativos y bibliográficos) y cualitativos (entrevistas y observación mediante recorridos en el propio centro de trabajo o en otros).

La estrategia de análisis de datos que se marque deberá estar orientada a reunir estos dos tipos de resultados, según vayan surgiendo las debidas oportunidades. Marcará las pautas a seguir cuando haya que recurrir tanto al análisis o como a la interpretación de resultados y los criterios necesarios para el mantenimiento del enfoque que se haya decidido a priori. La presentación de los indicadores resultantes responderá a un modelo de recogida de datos previamente establecido y acordado, siempre que se pueda, con las organizaciones objeto de comparación.

De no haberse acordado, y dado que uno de los pasos previos es el estudio exhaustivo de la propia organización, cuando se vaya a realizar la comparación con otras organizaciones es más fácil que se presenten estos datos según el modo en que nos los van a proporcionar las otras empresas que se prestan al intercambio de informaciones, que no solicitarles a ellos un modelo específico.

Es recomendable, cuando exista la posibilidad, presentar de forma cuantitativa lo que se ha descubierto y sus posibilidades. Así, la información se recogerá en diagramas de flujo, formatos de matriz, cuadros comparativos, fichas de descripciones etc.

Los diagramas de medición y presentación de la información resultante que se empleen han de ser lo más completos posible y permitir la ampliación y modificaciones necesarias cuando surjan nuevos descubrimientos. Por ejemplo, el empleo de visitas entre organizaciones normalmente es el último paso de un proceso de recogida y análisis de datos dentro del desarrollo del proceso de benchmarking. Cuando estas visitas son llevadas a cabo los resultados que ya hemos recogido, analizado, interpretado y presentado en un formato de tablas nos van a proporcionar cuáles van a ser los aspectos en los que se ha de incidir a la hora de realizar las observaciones y dónde se han de incluir los nuevos resultados posteriormente. El objetivo final es que los datos obtenidos a través de otras fuentes, se puedan contrastar con la realidad y completar mediante la obtención de datos cualitativos detallados.

En esta etapa de análisis, hay que atender las posibles barreras que pueden surgir durante el tratamiento de los datos, dando la formación necesaria a los equipos, éstas son:

• Culturales: relacionadas con los rasgos sociales de la organización.
• Organizativas: debidas a las forma de disponer de los recursos humanos y técnicos para realizar la actividad.
• Operativas: debidas a la forma en que la organización contempla el día a día en la actividad.
• Financieras: relacionadas con la limitación de recursos económicos necesarios para mejorara la actividad analizada.

MEJORA DEL PROCESO:

Una vez se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se procede a diseñar los planes de acción. Estos planes están destinados a la puesta en marcha de experiencias piloto en las que deben figurar y desarrollarse los siguientes aspectos:

• La identificación de los responsables de la acción: quién hace qué.
• El fin u objetivo que se perseguirá con dicha acción.
• Los recursos que se emplearán.
• El momento de inicio, y la duración total de desarrollo del proceso.
• Las medidas de control y evaluación continua del ensayo piloto.
• Los informes de evolución del proceso.

Al final, deberá realizarse un informe que recoja todos los documentos anteriores, así como los hallazgos y resultados de la experiencia. Estos resultados se comunicarán y compartirán en todo momento con los implicados y afectados en el proceso.

EVALUACIÓN PERIÓDICA:

Los hallazgos del proyecto piloto se traducirán en acciones específicas para implantar cambios y mejoras en toda la organización, bien de forma generalizada, o bien en diferentes partes del sistema.

Estas acciones específicas han de seguir los periodos de implantación, los sistemas de control, evaluación y calificación del impacto que se han preestablecido según la experiencia piloto. Mediante la evaluación periódica se consigue verificar y comprobar que se está aplicando lo aprendido y detectar nuevas necesidades de aprendizaje. Se trata de implantar procesos de mejora cuyos efectos serán visibles a medio – largo plazo.

Este proceso de cambio continuo debe permitir la introducción de modificaciones durante todo su desarrollo según nuevas necesidades e imprevistos. Ha de ser un proceso dinámico. Por lo tanto, para obtener los mejores resultados no se debe dar por cerrado el proceso de benchmarking una vez se han implantado y planificado el cambio o conjunto de cambios, sino que hay que producir informes de manera constante para que se reviertan e intercambien con las organizaciones colaboradoras en el intercambio continuo de experiencias.

El proceso de benchmarking alcanzará la madurez cuando se convierta en una faceta continua y esencial del proceso; cuando se institucionaliza y pasa a formar parte de la política, la cultura, los valores, las costumbres, los hábitos y los sistemas de comunicación de las organizaciones.

PROCESO DE BENCHMARKING.

FUENTES DE DATOS EXTERNOS DEL BENCHMARKING:

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS:

Búsqueda documental en: Informes anuales, folletos, periódicos, profesionales, boletines de empresas, informes de analistas, literatura sobre ventas de los competidores, periódicos locales de los competidores. Archivos reglamentarios / gubernamentales en el ámbito nacional, internacional y local, acuerdos sindicales, directorios de sistemas industriales, estudios de sectores industriales, etc.

FUENTES VIVAS Y ACTIVAS:

Empleados actuales de la empresa:

Proporcionan información acerca de las características del puesto de trabajo, del proceso de elaboración del producto o servicios y sobre cómo perciben los riesgos relacionados con su actividad, el funcionamiento de la organización y el rol representan dentro de ésta. Además, poseen conocimientos sobre los competidores y empresas importantes tanto fuera como dentro del sector. Pueden proporcionar información respecto a las prácticas preventivas y modos de hacer de otras empresas. Conviene que el departamento de recursos humanos tenga localizados a los trabajadores que hayan trabajado en otras empresas que sean posible objeto de investigación. Es interesante volver a estas personas en etapas más avanzadas del proceso de benchmarking para verificar datos obtenidos.

Clientes:

Tanto internos como externos, facilitan información sobre cuáles han de ser las herramientas necesarias en seguridad y salud en el trabajo y gestión de la prevención de riesgos laborales para la creación de productos y servicios diferenciados, que reúnan las características esperadas y deseadas por la demanda. Además, son fuente de datos sobre las futuras necesidades, sistemas de comunicación (que contemplen las diferencias culturales y de lengua que puedan existir como consecuencia de los procesos de globalización, así como que lleguen a todos los trabajadores y colabores que surgen de la externalización de funciones), y nuevas prácticas que ayuden a reducir posibles tensiones provocadas por los cambios organizativos destinados a la búsqueda de la calidad total. Todo ello en función de las comparaciones con otros productos o servicios del sector de producción.

Analistas del sector:

Están bien informados sobre los siguientes temas:

• Estrategias particulares de cada empresa de un sector y los puntos en los que destacan respecto a la seguridad y la salud de sus trabajadores e integración de sistemas de gestión, incluida la gestión de la prevención.
• Fuerzas y necesidades en materia de seguridad y salud que afectan a los sectores y a sus integrantes en el pasado, en el presente y en el futuro.
• Características financieras en cuanto a asignación de presupuestos para la prevención de los riesgos laborales en las empresas del sector y de sus relaciones con las estrategias empresariales.

Nuevas tendencias en materia de prevención de riesgos laborales y los planes futuros de los integrantes del sector. También pueden ayudar en el establecimiento de vías de cooperación entre empresas en materia de prevención de riesgos laborales.

Distribuidores y agentes:

Ayudan a conocer:

• Puntos fuertes y débiles del producto o servicio de la empresa en comparación con sus competidores, en relación con la evolución de las técnicas y los sistemas de prevención de riesgos más adecuados.
• Tendencias en la evolución de la estructura de los canales y cómo utilizarlos de manera coordinada incluyendo la prevención de riesgos laborales en esta parte del proceso.
• Las estructuras de los canales de distribución más seguros.
• Prácticas de compensación de los canales.
• Conflictos de los canales.

Vendedores:

• Costos y usos de materiales y componentes de seguridad, con diseños ergonómicos, equipos de trabajo, equipos de protección individual, herramientas de investigación de accidentes, etc.
• Calidad y rendimiento de estos materiales y componentes.
• Sustitutos para los materiales y componentes que entrañen riegos y sus costes y beneficios.
• Tendencias en los costes y en la calidad.
• Niveles de existencias y composiciones de los mismos. Incluyendo las medidas de seguridad que se han de llevar a cabo para su utilización.
• Formas y costumbres de pago.
• Canales de aprovisionamiento y sus características.

Intercambio de datos:

Acuerdos entre grupos de empresas que deseen compartir y comparar sus resultados dentro de un sector o con diferentes sectores; consiguiendo con ello una optimización de costos destinados a la investigación y el desarrollo en materia de prevención de riesgos laborales, y el cubrimiento de determinadas necesidades.

Visitas entre empresas o visitas de inspección:

Acuerdos entre empresas para observar directamente cómo funcionan y que actividades preventivas desarrollan en los diferentes puestos de trabajo.

Es interesante recurrir a la técnica del benchmarking para la implantación de servicios de prevención de riesgos laborales mancomunados y el establecimiento de relaciones de cooperación y coordinación de actividades subcontratadas. Así se podrá llevar a cabo, por ejemplo, una adquisición centralizada de Equipos de Protección Individual, acciones de apoyo a los contratistas en las tareas de análisis de riesgo, incremento de la comunicación mediante la participación conjunta en programas de salud e incremento del apoyo social, etc.

3. BENCHMARKING Y COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL

El benchmarking aporta elementos útiles de juicio y conocimiento a la banca estatal, que le permite identificar cuales son los mejores enfoques de los mejores ejemplo que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos hacia el logro de la competitividad. De este modo, no es de extrañar la reacción de la banca estatal esforzándose por identificar cuales son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido, para prestar los mejores servicios y alcanzar competitividad.

El Benchmarking aplicado a la banca estatal debe ser un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje orientado a la competitividad institucional. Es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente. Es una forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

El benchmarking aplicado a la banca estatal, es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de las empresas del sector.

El benchmarking aplicado a la banca estatal debe ser una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Interpretando a Porter (1997), se puede argumentar que la estrategia competitiva implica posicionar a la banca estatal para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce que un aspecto central de la formulación del benchmarking como estrategia es el análisis perceptivo del competidor, el mismo que consiste en desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podria hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.

CAPÍTULO V :

BANCA ESTATAL INTERNACIONAL

1. 1. 1. "La región está creciendo más que en los últimos 25 años, pero sigue creciendo menos que el resto del mundo", dice el secretario ejecutivo de CEPAL. Las economías de los países de América Latina y el Caribe han completado tres años consecutivos de crecimiento y el producto bruto interno (PBI) ha aumentado un 4,3% en 2005, debido a la expansión de la demanda interna y a un favorable escenario internacional, que proseguirá en 2006 y que va a permitir un incremento del PBI del 4,1%, según el informe anual de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). El informe de CEPAL, que está considerado uno de los estudios más completos sobre esta región, muestra en su última edición que la mayoría de los indicadores han tenido un desempeño positivo este año, al caer el desempleo, la pobreza y el riesgo país, subir la inversión y las exportaciones, bajar el endeudamiento público y mejorar las cuentas fiscales.

         Si bien las economías latinoamericanas retomaron el crecimiento, después de sortear los efectos de la crisis asiática de fines de los noventa y comienzos de este siglo, el tranco es aún lento. "La región está creciendo más que en los últimos 25 años, más que en los años noventa, pero menos comparada con el resto del mundo", sostiene el secretario ejecutivo de la CEPAL, José Luis Machinea.

         De confirmarse las proyecciones para el próximo año, el PBI de la región medido por persona habrá aumentado casi el 11% desde 2003. El desempeño de las economías entre 2003 y 2006, algo superior al 4% anual, es mayor que el 2,6% de promedio anual registrado entre 1990 y 2002, pero a la vez está por debajo del 5,7% que se expandirá el PBI en el conjunto de los países en vías de desarrollo entre 2003 y 2006.

         En 2005, las economías de los países del Cono Sur y de la Comunidad Andina y en menor medida del Caribe lograron mejores resultados que las de Centroamérica y México. Siete países crecieron sobre el promedio de la región: Venezuela (9%), cuya economía se expande con velamen desplegado por el alza del precio del petróleo; Argentina (8,6%), que impulsada por la demanda recuperó con holgura los niveles previos al inicio de la crisis, República Dominicana (7%) y Chile, Panamá, Perú y Uruguay (6%), según el balance de las economías de América Latina y el Caribe 2005.

         Las dos mayores economías de América Latina tuvieron un magro resultado de crecimiento este año. En el caso de Brasil (2,5%), la CEPAL lo atribuye a la incidencia de las políticas restrictivas para contener la inflación, y en el de México, al desplazamiento de sus exportaciones a EE UU por la competencia de otros países, entre ellos China. El peso de las economías de Brasil y México en América Latina explica en parte que la región crezca con menos vigor que otras áreas del mundo.

         Para 2006, la CEPAL proyecta que ocho países crecerán sobre el promedio esperado de un 4,1% regional: Panamá (6,5%), Argentina (6%), Chile y Venezuela (5,5%), Perú y República Dominica (5%) y Colombia y Uruguay (4,5%). Nuevamente, los gigantes tendrán un pobre desempleo, aunque superior al de 2005: Brasil (3%) y México (3,5%).

         El actual ciclo expansivo de la economía latinoamericana se levanta en dos pilares. Por un lado, sobre el aumento de la demanda interna en los países, al que contribuye la baja del desempleo promedio regional, de 10,3% en 2004 a 9,3% en 2005, algo que no ocurría desde hace 20 años. Esta caída implica una reducción de 1,5 millones en el número de desempleados urbanos respecto del total de 17,8 millones. En la misma dirección favorable incide la recuperación de la tasa de inversión, que aumentó un 10% en promedio, aunque con fuertes diferencias entre los países.

         Sin embargo, el desempleo es aún elevado y una proporción creciente incluso del empleo formal se registra en condiciones precarias, como contratos temporales, mientras los salarios reales no reflejan el repunte de las economías. Algo similar ocurre con la tasa de inversión: a pesar de su aumento es todavía insuficiente para resolver los problemas de demanda por empleos y calidad de éstos.

         El segundo pilar del ciclo favorable es la expansión del volumen de exportaciones, de un 8% en promedio en 2005, pero que en Argentina y Uruguay fue el doble (16%) y en Haití el triple (24%). Los envíos al exterior han crecido en mayor medida en los países del Cono Sur y menos en Centroamérica y México. Las exportaciones se han convertido en la locomotora de las economías de varios países, alentadas por la pujante demanda externa, en especial por el aumento en 2005 del comercio mundial (7%) y el crecimiento del PBI de China (9,5%) y EE UU (3,5%).

         "Desde una perspectiva histórica, el periodo de crecimiento que atraviesa la región constituye un hecho sumamente positivo", afirmó Machinea al presentar el informe anual de CEPAL.

         Los países latinoamericanos están aprovechando el escenario favorable para mejorar sus resultados. Al aumentar los ingresos fiscales por el mayor crecimiento y con presupuestos más equilibrados y menor inflación que en el pasado -se espera un 6% promedio anual en 2005-, han mejorado sus cuentas públicas. Se aprecia una tendencia más marcada que en otras economías emergentes y en los países industrializados a utilizar estos recursos en disminuir el endeudamiento del sector público. "La mayor disponibilidad de recursos no se ha traducido en mayores gastos, lo que es poco habitual en la región", sostiene el informe.

         A la vez, ha disminuido la vulnerabilidad externa de los países de América Latina, al caer la proporción de las reservas internacionales que representa la deuda externa. Las reservas están aumentando en la mayoría de los países, que prefieren ahorrar y no gastar los excedentes.

         Paradójicamente, esto trae consigo un fenómeno que comienza a inquietar. Las monedas de estos países se están apreciando respecto del dólar y otras divisas. Esto tiende a aumentar los costos laborales, disminuye la competitividad de las exportaciones, el factor más dinámico de estas economías, y puede quitar estímulos a la inversión externa.

         Aunque hay aún margen para la intervención de la política monetaria y cambiaria, la CEPAL recomienda a América Latina tomar otro camino más arduo para enfrentar esta apreciación de las monedas, que es mejorar su competitividad. En este periodo de expansión del ciclo, significa preservar tipos de cambio competitivos, diversificar y agregar valor a las exportaciones y aumentar la inversión, en especial en infraestructura.

      2. INDICADORES ECONÓMICOS Y SOCIALES.

         Según el Boletín Demográfico de las Naciones Unidades, la población latinoamericana es la siguiente, en miles a mitad del año.

         

         Este primer cuadro presenta la población histórica de América Latina, en forma quinquenal desde 1970 a 1995. Los siguientes cuadros presentan la población histórica y proyectada, igualmente en forma quinquenal del año 2000 al 2025.

         

         

         

         

         

         

      3. POBLACION LATINOAMERICANA
      4. RANKING BANCARIO DE AMÉRICA LATINA

      Según SOFTline Consultores, C.A., la banca extranjera tiene un rol protagónico en el sistema de pagos de América latina. Brasil, México y Chile poseen las mayores entidades financieras de la región.

      De acuerdo con el Ranking Softline de los bancos más grandes de América Latina, la banca extranjera en América Latina tiene un rol protagónico y una importante influencia en el sistema de pagos de la región. El predominio dentro de la banca extranjera en la región corresponde a la banca española, concretamente el Banco Santander Central Hispano (BSCH) con presencia en Brasil, Chile, México, Colombia, Argentina, Venezuela, Uruguay y Bolivia, lo que representa 4 mil sucursales latinoamericanas y 56 mil empleados en la región. Sus inversiones más importantes en la región son el Banco Santander Banespa (Brasil), el Santander Santiago (Chile) y en México con Santander y Serfin, y el Banco Bilbao Vizcaya (BBVA) con presencia en Argentina, Chile, Colombia, México, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela.

      En el caso de la banca española, sus filiales en América Latina representan una parte importante de sus negocios globales, lo que no ocurre con la misma intensidad con otros bancos extranjeros en la región. Un ejemplo es el reporte del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) sobre sus ganancias de 2,8 millardos de euros en el año 2004, destacando un aporte de 40 % de su operación latinoamericana. Este banco recientemente anunció que, iniciando en México y Chile, llevará adelante un plan global para aumentar su clientela en América Latina, a efectos de llevar servicios y productos bancarios a un significativo porcentaje de población "no bancarizada".

      Ello explica el mayor interés de los bancos españoles en realizar nuevas inversiones en Estados Unidos, especialmente en las regiones en las que se concentra mayor población hispana, para atender el negocio de las remesas familiares.

      Recientemente el BBVA compró la primera sociedad hipotecaria de México, Hipotecaria Nacional y el otro reto es la conquista del mercado de 40 millones de hispanos inmigrantes en los Estados Unidos, en el que se tiene además del negocio de las remesas, el de las necesidades de compra de vivienda en sus países de origen.

      El BBVA compró el grupo financiero estadounidense Laredo National Bancshares, después de haber obtenidas todas las autorizaciones pertinentes de los reguladores de estados Unidos y España para una operación que anunció el pasado septiembre. BBVA, que integrará Laredo en su unidad de negocio de banca Minorista de Estados Unidos, ofreció para ejecutar esta compra un total de 850 millo0nes de dólares estadounidenses ( unos 800 millones de euros ), que financiará totalmente con fondos propios. Laredo National Bancshares ( LNB ), que agrupa a dos bancos. The Laredo National Bank y South Texas National Bank y una entidad especializada en hipotecas, cuenta con unos 110.000 clientes, unos activos totales de 3.520 millones de dólares y unos depósitos de 2.960 millones de dólares. El grupo según datos del BBVA es la entidad financiera líder en la región de la frontera entre Texas y Estados Unidos, con una cuota de mercado superior al 23 por ciento.

      Luego de la banca española, aparece en tercer lugar de la banca extranjera en la región el Citibank con presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Uruguay, Paraguay y Venezuela. Citigroup controla el segundo mayor grupo bancario de México, con Banamex, entre cuyas participaciones se incluyen la principal administradora de Fondos de Pensiones de México, Afore Banemex y la quinta mayor aseguradora, Seguros Banamex. El Citibank podría ampliar sus negocios en la región en los próximos dos años, de hecho, su llegada a México, demostró como con facilidad se colocó en el segundo lugar de la banca, Brasil, Chile, Colombia y México son vistas como las mejores opciones para la banca de los Estados Unidos. Después siguen el banco holandés ABN Amro Bank (con operaciones en Argentina, Brasil, Colombia, Chile Paraguay y Venezuela), que es el quinto banco más grande de Europa, con ganancias netas de 4 millardos de euros en el año 2004. Por su parte Bank of América el cual ya tiene presencia importante en México y que con la fusión con el Fleet Boston Financial es el segundo banco mas grande de EEUU y el segundo mas grande del mundo, ahora tiene un importante número de agencias en Brasil, Uruguay, Argentina y Chile, además de que maneja alianzas estratégicas con bancos de la región para servicios de Cash Management. Continúan finalmente el banco Británico HSBC, con 3.500 oficinas en Latinoamérica, sobre todo en Argentina con 205 agencias y en Brasil, con 1.695. el banco Canadiense Scotiabank, con operaciones en Guyana, Belice, Panamá y sobre todo en El Salvador con 20 agencias, en Chile con 50, en Costa Rica con 14 y en Perù con 31. En Brasil y Venezuela tiene oficinas de representación y en este último, una alianza estratégica con el banco del Caribe, de Estados Unidos el J.P.Morgan quien maneja asociaciones estratégicas con bancos en Latinoamérica, a través del JP Morgan Partners Latín América, organización con oficinas en NY, Buenos Aires, México DF y Sao Paulo y de Gran Bretaña el Lloyds TSB con presencia importante en Argentina y Brasil.

      De acuerdo con el Ranking Softline de los mayores bancos de América Latina, al cierre de diciembre del año 2005, los depósitos colocados en las 200 mayores entidades bancarias de la región superaron los $839,8 millardos, mientras que la cartera crediticia (neta) de esas 200 instituciones englobó casi $622 millardos. Asimismo, esta muestra alcanzó en el período unos activos cercanos a $1 billón 90 millardos, mientras que el patrimonio total superó los $306 millardos.

      El Ranking Softline se elabora con base en el Sistema SAIF desarrollado por Softline Consultores, de Venezuela, cuya metodología analiza individualmente a los bancos en cada país. Las cifras presentadas se convierten al cierre del dólar del balance. Al culminar el cuarto trimestre de 2005, Brasil destacó como país sede de las tres mayores instituciones bancarias de América Latina: los bancos Do Brasil, Caixa Económica Federal y Bradesco se situaron en los tres primeros lugares del ranking, con activos del orden de $85,1 millardos, $52,4 millardos y $51,8 millardos, respectivamente. Fueron seguidas por el BBVA Bancomer de México, con activos de $42,7 millardos; el banco ITAU de Brasil, con $38,1 millardos, y Banamex Citibank también de México, con $35,4 millardos.

      El sistema bancario de Brasil es sólido, los créditos han crecido, también la calidad de la cartera de créditos, aunque los intereses todavía se mantienen en niveles elevados, pero, en general, las perspectivas económicas de Brasil son positivas.

      Por su parte, el sistema financiero mexicano se ha fortalecido, mientras que la banca chilena se mantiene muy sólida, los 26 bancos que integran la banca de Chile, producto de la fuerte recuperación de la demanda interna, han tenido un crecimiento de sus colocaciones, de los préstamos comerciales y de sus ganancias.. En el caso de la banca Argentina, a pesar de que se ha estabilizado después de la crisis de los años 2001-2002, requiere de mayores inversiones por parte de los accionistas y de incremento de las utilidades y la rentabilidad. El vicegobernador del Banco de España, Gonzalo Gil, aseguró que " los bancos españoles realizaron una inversión de largo plazo en la Argentina y tienen la absoluta voluntad de quedarse". Gil explicó que bancos hispanos BBVA y Santander, a través de sus respectivas filiales locales del Banco Francés y Río, la crisis económica que vivió Argentina no generó problemas para el funcionamiento de sus casas matrices en España debido a que estas instituciones ya habían provisionado la totalidad de su participación en el país. En cuanto a la banca uruguaya, reconociendo ciertos avances, todavía quedan muchas tareas pendientes.

      Por volumen de depósitos, el ranking lo capitanea el Banco Do Brasil, con una cartera total de casi $41,8 millardos, mientras que en el segundo y tercer lugar aparecen el BBVA Bancomer de México, con $35,8 millardos, y Caixa Economica Federal de Brasil, con $30,6 millardos.

      Entre las instituciones latinoamericanas con mayor volumen en cartera de créditos, el liderazgo corresponde a Banco Do Brasil con $35,6 millardos, y le siguen BBVA Bancomer de México con $22,7 millardos, y Bradesco de Brasil con $20,4 millardos.

      Por el patrimonio total, el mayor banco latinoamericano es Banamex Citibank, cuya base patrimonial asciende a $5,3 millardos. Continúa en el segundo escalón Bradesco de Brasil, con $5,1 millardos, y el Banco do Brasil, con $4,8 millardos.

      El ranking está constituido por 200 instituciones bancarias de América Latina. Destaca la preeminencia de instituciones brasileñas, mexicanas y chilenas en el listado.

      Por países, el mayor banco chileno es el Santander BSCH, con un activo de $30,7 millardos, que lo sitúa en la séptima casilla del ranking latinoamericano. Por Argentina lidera el banco Nación Argentina, en el peldaño número 14 del ranking regional, con un activo de $14,7 millardos.

      Entre los 200 mayores bancos de América Latina, aparecen once instituciones venezolanas al cierre. Los bancos Mercantil, BBVA Provincial, Venezuela (BSCH) y Banesco alcanzaron las casillas 53; 54; 55 y 57, respectivamente, con un volumen de activos del orden de $ 3,44 millardos; $ 3,302 millardos; $ 3,301 millardos y $ 3,11 millardos, en ese orden. La banca venezolana ha tenido un incremento importante de sus resultados netos y de su rentabilidad en los últimos dos ejercicios; la cartera de créditos tuvo un repunte importante en el año 2005 y la morosidad se ubicó en su nivel histórico más bajo. Por otro lado, sigue habiendo una dependencia muy importante de las inversiones en valores públicos.

      Por Perú, el Banco del Crédito se ubicó en el lugar 35 con un activo total de $5,8 millardos; Bancolombia, de Colombia, aparece en el lugar 38, con activos de casi $5 millardos; Banistmo de Panamá ostenta el peldaño 46 con $4,2 millardos en activos, y el Banco Mercantil (de Venezuela) está en el lugar 53, tal como se señaló anteriormente.

      También por países, figuran en el ranking el Banco Agrícola de El Salvador, en la casilla 64 y activos de $2,93 millardos; Banco de reservas de República Dominicana, en el sitial 76 y activos de $2,92 millardos; Banco Pichincha de Ecuador, en el lugar número 87 y activos de $1,9 millardos; Banco Industrial de Guatemala, en el lugar número 92 y $1,8 millardos; Banco Atlántida de Honduras, ubicado en la casilla 147 con $837 millones; y el Banco Producción de Nicaragua, en el sitio 160 y con $693 millones.

      LA BANCA CENTROAMERICANA

      El sistema bancario de América Central está constituido por 83 instituciones financieras. Estas entidades totalizaron un volumen de activos del orden de $ 37,18 millardos, así como una cartera de créditos de $ 18,32 millardos y un volumen de depósitos de $ 25,94 millardos.

      De acuerdo con el total de activos, el ranking centroamericano fue liderado por el Banco Nacional de Costa Rica, con $ 3,03 millones. Las dos siguientes casillas fueron ocupadas por dos instituciones salvadoreñas: el Banco Agrícola, con $ 1,71 millardos y el Banco Cuscatlan, con $ 2,49 millardos.

      Por el volumen de los depósitos totales, el ranking lo encabezó el Banco Nacional de Costa Rica, con $ 2,62 millardos, mientras que el segundo y tercer peldaño fueron captados por los salvadoreños Banco Agrícola ( con $ 1,89 millardos) y el Banco Cuscatlan ($ 1,53 millardos)

      Por países, además de las entidades de Costa Rica y El Salvador mencionadas, los liderazgos en activos totales correspondieron al Banco Industrial de Guatemala, de quinto en el ranking, con $1,82 millardos; Banco Atlántida de Honduras, en el duodécimo lugar, con $837 millones; y Banpro de Nicaragua, que logró la decimoquinta casilla, con cerca de $693 millones.

      Finalmente, con base en el volumen de depósitos captados por las instituciones financieras, el listado lo lideró el Banco Nacional de Costa Rica, seguido por Banistmo de Panamá (con $2,59 millardos), y el Banco Nacional de Panamá (con $2,38 millardos).

      Nota: Fuente: Sistema SAIF (www.saifsoftware.com) de SOFTline Consultores. (Cifras en millones de dólares a Diciembre 2005)

   2. INDICADORES MACROECONÓMICOS DE LATINOAMÉRICA
   3. NIVEL DE BANCARIZACION EN AMERICA LATINA
2. ANÁLISIS DE LAS ECONOMÍAS DE LA REGIÓN

Conceptualización de bancarización

La bancarización se refiere al uso masivo del sistema financiero formal por parte de los individuos, para la realización de transacciones financieras o económicas; incluyendo no solo los tradicionales servicios de ahorro y crédito, sino también la transferencia de recursos y la realización de pagos a través de la red bancaria formal. Así, el concepto se relaciona con el acceso a los servicios financieros por parte de la población.

SITUACION DE LA BANCARIZACION

Si bien la bancarización es una actividad que ha estado presente en la sociedad desde hace mucho tiempo, sólo en los últimos años ha ganado importancia, gracias al reconocimiento que se le ha dado al sector financiero como elemento que contribuye al desarrollo humano. Esto último debido a que el acceso a los servicios financieros permite ampliar la liquidez de las empresas y los agentes, contribuyendo a incrementar su gasto privado, inversión, y por lo tanto la productividad del país.

A nivel mundial, el mayor avance en materia de bancarización se ha dado en los países desarrollados, destacándose Estados Unidos, Alemania, y España, entre otros, donde más del 85 por ciento de la población tiene acceso a la banca.

BANCARIZACION EN AMERICA LATINA

Para el caso específico de América Latina, la situación no es muy favorable, pues además de que el conocimiento de los agentes con respecto a los servicios financieros es bajo, las diferentes crisis económicas de finales de los noventa y principios de esta década, acentuaron el bajo nivel de bancarización. No obstante, en varios países vienen implementándose políticas económicas con miras a incrementar el acceso a los servicios financieros de su población, como es el caso de Chile, Brasil, México y Colombia, entre otros.

MEDICION DE LA BANCARIZACION

Existen múltiples formas de medir el comportamiento de la bancarización, bien sea a través de indicadores detallados de cobertura geográfica y número de usuarios, o por medio de variables macroeconómicas agregadas que reflejen el desempeño de los principales activos y pasivos de las entidades financieras. En este sentido, entre la medición agregada, el indicador de profundización financiera más usado es la relación crédito/ PIB, el cual busca cuantificar el tamaño relativo del crédito bancario con respecto al tamaño de la economía.

Al detenerse en el comportamiento de la relación crédito/PIB en América Latina, se encuentra que Chile lidera la muestra, con un nivel de 55.5 por ciento a 2004. Por su parte, Colombia se ubica levemente por debajo del promedio de la región (25,4 por ciento), con un indicador de 22,7 por ciento, aún inferior a los niveles registrados antes de la crisis económica de finales de los noventa, cuando se acercaba al 35 por ciento.

Por su parte, Argentina presenta la relación más baja de cartera/PIB (10,5 por ciento), situación que se atribuye al deterioro de la banca argentina luego de la crisis de principios de esta década.

BAJOS NIVELES DE BANCARIZACION

Según CARLOS HELLER Miembro del Comité Directivo FELABAN Sao Paulo, Brasil; si la bancarización se define como acceso a servicios financieros, se deben tener en cuenta varios elementos para medirla.

Aspectos geográficos: Presencia de oficinas bancarias. En Latinoamérica hay presencia de entidades financieras en ciudades principales e intermedias. La presencia de bancos en poblaciones pequeñas de Latinoamérica, cuando existe, es porque hay entidades estatales o a través de mecanismos novedosos como las oficinas postales

Aspectos socio-económicos: Nivel de ingresos, costos financieros, niveles de educación, informalidad, etc. De acuerdo con las Naciones Unidas, la mayoría de los países de Latinoamérica presentan un nivel de desarrollo humano medio; en términos de nivel educativo, esperanza de vida y riqueza todavía la región está lejos de los países más desarrollados.

Los países de América Latina presentan niveles de ingresos bajos en comparación a los países más desarrollados, lo que limita su acceso a la bancarización de sus transacciones.

INGRESOS PERCAPITA

Además de bajos ingresos, en América Latina se presenta una mala distribución del ingreso.

INDICADOR GINI 2005

Entre 123 países, los países de América Latina se ubican entre los más desiguales. El valor 0 indica igualdad perfecta y 100 desigualdad perfecta. Fuente: Indicadores de Desarrollo Humano 2005 UNDP.

Productos pasivos: Cuentas de ahorro, cuentas corrientes, tarjetas débito, depósitos de ahorro a término fijo, etc. Si a las restricciones geográficas y socioeconómicas se suman los costos financieros, se encuentra que en América Latina el porcentaje de la población que tiene acceso a productos financieros es bajo.

Productos activos: Créditos de consumo, créditos de vivienda, créditos empresariales, tarjetas de crédito, cartas de crédito, etc. En general las empresas medianas y grandes tienen acceso a los créditos bancarios; igual que los individuos más solventes.

En los últimos años han recibido mayor atención las micro y pequeñas empresas, así como nuevos segmentos de mercado. Sin embargo, las restricciones de acceso al crédito de estos sectores siguen siendo elevadas.

Impuesto a las transacciones

El Impuesto a las transacciones financieras, inicialmente fue introducido como un impuesto temporal pero con el tiempo en varios países se volvió permanente, no ha contribuido a favorecer la bancarización, en algunos casos lo ha obstaculizado.

En resumen:

• América Latina se caracteriza por su bajo nivel de desarrollo.
• Esta situación se refleja en bajos niveles de bancarización.
• Un mayor acceso a los servicios financieros no sólo depende de la voluntad de la industria bancaria, si no de otros factores.
• En la medida en que la región desarrolle los servicios financieros podrán llegar a más personas.
• En el mediano plazo, se deben intentar ampliar los canales de distribución de manera innovativa, como con las oficinas postales en Brasil.
• La evolución creciente del mercado de remesas es una oportunidad para ofrecer productos financieros novedosos.
• En la medida en que existan imposiciones adicionales al sector financiero (impuesto débito, inversiones forzosas, etc.), su operación será menos eficiente.

La Banca pública puede llevar servicios financieros a un porcentaje más grande de la población ofreciendo productos y servicios con costos subsidiados.

1. SUSTENTACION PARA LA SELECCIÓN DE CIERTOS PAISES LATINOAMERICANOS

En este trabajo de investigación, para fines de benchmarking podíamos haber tomado a toda la banca mundial, continental o de determinado bloque económico, esto hubiera sido tedioso, complejo y al final los resultados huyeran sido los mismos. En este caso se ha elegido a Argentina, Brasil, Chile, México y Perú, en base a las siguientes razones:

1. Argentina, Brasil y México, son los países de la mayor geografía, mayor población, mayor economía, mayores índices de desarrollo y bancarización.

   NIVELES DE BANCARIZACIÓN EN PAÍSES EMERGENTES

   (Colocaciones Totales / PIB)

   

   PIB per cápita (US$)

2. Chile, es el país de economía más competitiva de América Latina, crecimiento sostenido durante los últimos 20 años, gran nivel de bancarización y modelo de economía para muchos analistas.
3. éxico pertenece a un bloque económico de mucha relevancia como es el NAFTA
4. Brasil, Argentina y Chile son miembros del mayor bloque económico de América Latina, como es el MERCOSUR, donde Perú también interviene como observador.
5. Perú es miembro del segundo bloque económico de importancia en América Latina, la Comunidad Andina.
6. Por el acceso a la información que ofrecen los bancos de estos países a través de la publicación en sus páginas Web de la información necesaria para identificar las prácticas exitosas que aplican en sus jurisdicciones.
7. Por la trascendencia que tienen las transacciones de los bancos estatales de estos países, lo cual puede servir de modelo para los bancos estatales y privados de cualquier parte del mundo.

1. MEXICO:

   LEY DE INSTITUCIONES DE CREDITO. Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 18 de julio de 1990. Actualizada con las modificaciones del Decreto por el que se reforma el artículo 117 y se deroga el artículo 118, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 2005.

   Esta Ley tiene por objeto regular el servicio de banca y crédito; la organización y funcionamiento de las instituciones de crédito; las actividades y operaciones que las mismas podrán realizar; su sano y equilibrado desarrollo; la protección de los intereses del público; y los términos en que el Estado ejercerá la rectoría financiera del Sistema Bancario Mexicano. El servicio de banca y crédito sólo podrá prestarse por instituciones de crédito, que podrán ser: Instituciones de banca múltiple, Instituciones de banca de desarrollo.

   De acuerdo con esta norma la banca privada como la estatal está regida por la misma norma y pueden competir en todos los productos sin restricción alguna.

   Las instituciones de banca de desarrollo (banca del Estado) son entidades de la Administración Pública Federal, con personalidad jurídica y patrimonio propios, constituidas con el carácter de sociedades nacionales de crédito.

   Las instituciones de banca de desarrollo tienen como objeto fundamental facilitar el acceso al financiamiento a personas físicas y morales, así como proporcionarles asistencia técnica y capacitación en términos de sus respectivas leyes orgánicas. En el desarrollo de sus funciones las instituciones referidas deberán preservar y mantener su capital, garantizando la sustentabilidad de su operación, mediante la canalización eficiente, prudente y transparente de recursos.

   ARGENTINA:

   El Banco de la Nación Argentina fue fundado en 1891 por iniciativa del presidente Carlos Pellegrini, como un medio para resolver los embates de una devastadora crisis económica que afectaba, en especial, al sistema bancario existente en ese momento.

   De capital enteramente estatal, en pocos años abarcó en su giro a toda la geografía nacional y se convirtió en el mayor banco comercial argentino. Su objetivo principal es el de ejecutar la función de agente financiero del Gobierno Federal y, como tal, recibe depósitos oficiales y realiza pagos por cuenta y orden de la Nación.

   Durante toda la centuria participó activamente en los principales acontecimientos de la vida económica del país. Tuvo una actitud descollante en la asistencia al sector rural, a tal punto que contribuyó decisivamente a que la República Argentina se convirtiera en una potencia mundial en el segmento de los agronegocios.

   Otra prioridad del Banco ha sido la atención de las pequeñas y medianas empresas, como así también a las parcelas de la población menos favorecidas que cuentan con sus servicios, inclusive en las localidades alejadas de los grandes centros y de escasa relevancia económica.

   A la par de esos compromisos y a tono con las innovaciones que se fueron produciendo en las últimas décadas en la operatoria bancaria, la entidad ha diversificado sus líneas de actuación para ingresar en nuevos segmentos del mercado, especialmente en áreas no tradicionales, cambiando su manejo hacia prácticas más asociadas con el mismo, en armonía con las tendencias globales.

   Sensible a los cambios que se fueron produciendo en las relaciones económicas entre las naciones, el Banco proyectó su quehacer más allá de las fronteras y luego de habilitar sucursales en los países hermanos de América Latina (Bolivia, Brasil, Chile, Panamá, Paraguay y Uruguay) se hizo presente en los centros financieros de mayor nivel internacional (Estados Unidos de América, Reino Unido, Francia, España y Japón).

   La solidez y confiabilidad que alcanzó en la opinión pública, de la que es testimonio la reciente elección por una importante encuestadora como la marca del siglo en el sector a nivel nacional, constituyen valiosos atributos que le garantizan una participación destacada en la actividad bancaria Argentina.

   CHILE:

   De acuerdo a la LEY ORGANICA DEL BANCO DEL ESTADO DE CHILE,

   el Banco del Estado de Chile es una empresa autónoma del Estado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, de duración indefinida, sometida exclusivamente a la fiscalización de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, que se relacionará con el Gobierno a través del Ministerio de Hacienda.

   El Banco se regirá preferentemente por las normas de esta Ley Orgánica y, en lo no previsto en ella, por la legislación aplicable a las empresas bancarias y demás disposiciones que rijan para el sector privado. No le serán aplicables, por tanto, las normas generales o especiales relativas al sector público, salvo que ellas dispongan de modo expreso que han de afectar al Banco del Estado de Chile.

   El Banco tendrá por objeto prestar servicios bancarios y financieros con el fin de favorecer el desarrollo de las actividades económicas nacionales. Para atender el cumplimiento de ese objetivo primordial y demás finalidades que la ley le encomiende, el Banco podrá realizar las funciones y operaciones que el presente decreto ley, la legislación aplicable a las empresas bancarias u otras leyes generales o especiales le autoricen, sujetándose, en todas ellas, a las políticas y normas que le imparta la autoridad monetaria en uso de sus atribuciones.

   Cuando estos servicios bancarios y financieros se presten al Estado, por imperativo legal o por razones de interés público, el Banco tendrá derecho a una adecuada retribución, que será determinada mediante decreto supremo del Ministerio de Hacienda.

   La inspección y fiscalización interna de las cuentas, servicios y dependencias del Banco corresponderá al Contralor. Este funcionario será designado por el Comité y sólo podrá ser removido por éste con el voto favorable de la unanimidad de sus miembros en ejercicio.

   Banco Estado es el único banco estatal de Chile y uno de los tres más grandes en términos de activos, préstamos y depósitos. Es la primera institución financiera en captaciones de cuentas de ahorro y en colocaciones para la vivienda, especialmente en el financiamiento de casas para sectores populares. Cuenta con una cartera de clientes de más de ocho millones de personas de todos los grupos socioeconómicos y la red de sucursales más extensa en el país, con 311 oficinas que representan el 22% de la totalidad de sucursales bancarias. Además, cuenta con una extensa red de autoservicios, y un moderno Call Center con capacidad para atender a chilenos del país y el extranjero.

   De acuerdo con esta norma, el Banco del Estado de Chile, forma parte del sistema financiero chileno, puede desarrollar todos productos financieros, es regulado por el Banco Central y supervisado por la Superintendencia. Este banco tiene el apoyo del Estado, de los políticos, de los empresarios y de la comunidad.

   BRASIL:

   El Banco do Brasil, mayor institución financiera de Latinoamérica, fue creado en 1808 con el objetivo de facilitar operaciones de financiación y promover el desarrollo nacional del sector industrial.

   Su historia está marcada por grandes cambios, como los de 1986, cuando dejó de ser una agencia de crédito autónoma del gobierno y pasó a operar libremente en el mercado financiero. En los años 90, con el Plan de Estabilización Económica ("Plan Real"), el Banco do Brasil promovió el inicio de una reorganización administrativa interna, objetivando volver su administración más ágil y ajustada para afrontar los cambios del competitivo sector bancario brasileño.

   En los últimos años, los cambios en el Banco do Brasil mostraron que el conglomerado BB respondió al desafío de la competencia y está preparado para actuar en el nuevo escenario financiero globalizado.

   A los conceptos de solidez y confianza, enraizados en casi dos siglos de historia, el Banco do Brasil procura añadir los de eficiencia y calidad, hoy referencias para el mercado. Inversiones crecientes en tecnología y en la clasificación de los recursos humanos son esenciales para consolidar ese nuevo Banco do Brasil.

   En el año 2001, para acompañar una vez más las alteraciones del escenario económico nacional y mundial, el Banco do Brasil ha promovido nuevos ajustes organizacionales.

   El nuevo estatuto oficializa el compromiso de la Organización con las buenas prácticas de Gobernación Corporativa. Fueron insertados ítems que demuestran el respeto al accionista y acciones que proporcionan mayor transparencia en el relacionamiento de la Empresa con el mercado. En la nueva estructura administrativa, el Banco do Brasil es administrado por el Directorio Ejecutivo compuesto por el Presidente, siete vice-presidentes y dieciséis directores. El Presidente y los vice-presidentes forman el Consejo Director, que tiene como función sugerir las cuestiones estratégicas y el relacionamiento institucional de la Organización. El nuevo modelo de gestión del Banco do Brasil proporciona descentralización y mayor transparencia en la atribución de responsabilidades. Además de los cargos de vice-presidentes y ampliación del número de directores, el nuevo modelo de gestión del BB incluye el funcionamiento de comités, subcomités y comisiones.

2. NORMAS O ESTATUTOS DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL
3. POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL

MEXICO:

2. Las instituciones de banca de desarrollo (bancos del estado) formularán anualmente sus programas operativos y financieros, sus presupuestos generales de gastos e inversiones, así como las estimaciones de ingresos.
3. Las sociedades nacionales de crédito deberán someter a la autorización de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, de acuerdo con los lineamientos, medidas y mecanismos que al efecto establezca, los límites de endeudamiento neto externo e interno; financiamiento neto y los límites de intermediación financiera. Para los efectos de este párrafo la Secretaría de Hacienda y Crédito Público dará a conocer los conceptos que integran la intermediación financiera en el Informe sobre la Situación Económica, las Finanzas Públicas y la Deuda Pública, que corresponda.
4. Los programas deberán formularse conforme a los lineamientos y objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, así como el Programa Nacional de Financiamiento para el Desarrollo y los demás programas sectoriales del propio Plan. En el marco de los planes mencionados, cada institución de banca de desarrollo, deberá elaborar sus programas institucionales, mismos que contendrán un apartado relativo a la forma en que se coordinarán con las demás instituciones de banca de desarrollo.
5. Las instituciones de banca de desarrollo, proporcionarán a las autoridades y al público en general, información referente a sus operaciones utilizando medios electrónicos, ópticos o cualquier otra tecnología que les permita dar a conocer dicha información de acuerdo a las reglas de carácter general que la Secretaría de Hacienda y Crédito Público emita para tal efecto. En el cumplimiento de esta obligación, las instituciones de banca de desarrollo observarán lo dispuesto en el artículo 117 de la Ley de Instituciones de Crédito.
6. Asimismo, cada sociedad nacional de crédito, a través de los medios electrónicos con los que cuente, dará a conocer los programas de créditos y garantías, indicando las políticas y criterios conforme a los cuales realizarán tales operaciones; los informes sobre el presupuesto de gasto corriente y de inversión; las contingencias derivadas de las garantías otorgadas por la sociedad nacional de crédito, así como las contingencias laborales, o de cualquier otro tipo que impliquen un riesgo para la institución.

ARGENTINA:

El Banco de la Nación:

1. Contribuye al desarrollo de los sectores productivos del país, prestando asistencia financiera a las micro, pequeñas y medianas empresas, cualquiera fuere la actividad económica en la que actúen.
2. Promueve y apoya el comercio con el exterior, y especialmente, estimula las exportaciones de bienes, servicios y tecnología Argentina.
3. Pone a disposición de las empresas productoras de bienes y servicios créditos para inversión y capital de trabajo, otorgando además, financiamiento y garantías a la actividad de comercio exterior.
4. También orienta su actividad a las personas físicas a través de préstamos personales e hipotecarios para la vivienda y productos interrelacionados.