Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la Banca estatal (página 3)

GERENCIA GENERAL:

El Gerente General es el representante legal y principal funcionario administrativo del Banco. Es nombrado por el Directorio. El Gerente General, o quien haga sus veces, debe informar al Directorio, cuando menos trimestralmente, sobre la marcha económica de la empresa, contrastando ese informe con el correspondiente al trimestre anterior y con las metas previstas para el período. Corresponde al Gerente General:

1. Dirigir, administrar y fiscalizar las actividades del Banco ya sea directamente o mediante sus funcionarios;
2. Asistir a las sesiones de Directorio y Comité ejecutivo, con voz pero sin voto;
3. Proponer al Presidente del Directorio, al Comité Ejecutivo y al Directorio, las medidas que juzgue necesarias para el mejor desarrollo de las actividades del Banco;
4. Mantener permanentemente informado al Presidente del Directorio, de todos los asuntos relacionados con la marcha del Banco;
5. Acordar con el Presidente del Directorio las propuestas que de acuerdo al Estatuto conviene a la institución;
6. Someter a consideración del directorio y Comité Ejecutivo, según corresponda, asuntos que deban ser resueltos por ello;
7. Informar al directorio de las operaciones que haya aprobado directamente la Administración y que deben ser de conocimiento de éste;
8. Suscribir, conjuntamente con el Presidente y demás funcionarios autorizados, los Balances de situación, el Balance General del Banco y los demás Estados Financieros;
9. Suscribir, cuando no corresponda al Presidente los informes solicitados al Banco;
10. Nombrar, promover, trasladar o remover al personal;
11. Conceder licencias al personal;
12. Aplicar, de acuerdo al reglamento interno de trabajo y a las disposiciones legales sobre la materia, las sanciones disciplinarias que correspondan;
13. Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Comité ejecutivo y del Presidente;
14. Proponer la política de remuneraciones;
15. Dictar las disposiciones complementarias que sean necesarias con relación a la estructura, organización y reglamentos aprobados por el Directorio del Banco;
16. Representar al Banco ante toda clase de autoridades judiciales, políticas y administrativas, con las facultades que le confiere la ley y aquellas que le señale el Directorio;
17. Ejercer las demás atribuciones que le concede el Directorio mediante poder especial.

1. INTERESES Y COMISIONES.

Por los servicios que presta, el Banco percibirá las siguientes retribuciones:

1. Por el servicio bancario el manejo de la tesorería del Estado, hasta el 0.55% de la recaudación tributaria mensual del Gobierno Central
2. Por las facilidades financieras que otorgue y servicios de recaudación que brinde, percibirá los intereses, comisiones y cargos que acuerde su Directorio.

1. PRESUPUESTO, BALANCE Y RESULTADOS

El 50% de la utilidad neta se destina a cubrir el capital autorizado del Banco y el saldo al Tesoro Público. Cuando se cubra el capital, el íntegro de la utilidad neta se destinará al Tesoro Público. Si el Tesoro Público tuviera deudas exigibles con el Banco, el saldo se aplicará a la amortización de dichas deudas.

El Banco publicará trimestralmente un resumen de su Balance de Situación y anualmente su Balance General. Dichas publicaciones se efectuarán en el diario oficial "el Peruano". El Directorio formulará anualmente una Memoria sobre el resultado de su gestión.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL BANCO DE LA NACION

1. GESTIÓN CORPORATIVA

INTRODUCCIÓN:

De acuerdo con el Estatuto del Banco de la Nación, la dirección del Banco está a cargo del Directorio y la administración a cargo de la Gerencia General. No se menciona la participación de los trabajadores, los clientes o la comunidad en general.

Esta forma tradicional de dirigir y/o administrar ha tenido algunos ajustes en la coyuntura competitiva y globalizada de los mercados. Hoy se habla de gestión corporativa o gobierno corporativo e incluso de buen gobierno corporativo. En estas formas de gobierno se busca la participación de todos en la gestión corporativa de las entidades. Actualmente las instituciones forman "cuerpos directivos colegiados" para dirigir las instituciones, donde participan con sus aportes los funcionarios, empleados, obreros, clientes, proveedores, acreedores, y hasta la comunidad en general. Así como se dice que el control interno institucional es tarea de todos, de esta forma la gestión en forma directa o indirecta también es tarea de todos y no solamente de un pequeño grupo de personas.

GESTIÓN CORPORATIVA:

Según el Informativo Caballero Bustamante, en principio debemos indicar que la gestión corporativa es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura de la gestión corporativa especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la entidad bancaria, tales como el Directorio, la Gerencia General, los Gerentes adjuntos, funcionarios, trabajadores, la sociedad civil y otros agentes que mantengan algún interés en la entidad bancaria. La gestión corporativa también prevé la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

Las normas de la gerencia corporativa surgen como respuesta a los escándalos financieros que en última década conmovieron los mercados de capitales internacionales (lo acontecido en las empresas Enron, Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de la banca estatal, la comunidad, como protagonista principal de los servicios que presta estas entidades, necesita de una gestión corporativa, para protegerse, hacer valer sus derechos, así como cumplir sus obligaciones.

Según Drucker (2004), con la gestión corporativa, se ha demostrado que las entidades acumulan mayor valor institucional, reducen los costos de financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una ventaja competitiva. La aplicación del benchmarking, es más factible en un contexto de gestión corporativa.

Por otro lado la gestión corporativa se puede definir de múltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano y los recursos, lograr que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de la gente, es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.

La gestión corporativa es una abstracción diseñada para convertir los recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho para la comunidad. Se logra utilizando con efectividad los recursos institucionales, trabajando con personas y motivándolas para usar su plena capacidad, en el caso de la banca estatal debe considerarse al directorio, gerentes, funcionarios, trabajadores y comunidad en general.

PLAN DE GESTIÓN CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL:

Los servicios bancarios de la banca estatal, pueden ser brindados mediante acción directa, o por acción indirecta, lo importante es que, en ambos casos, se asegure la eficiencia, eficacia y economía del servicio; por lo que la entidad debe mejorar y/o perfeccionar sus mecanismos administrativos, financieros y de control, sin afectar el presupuesto de la entidad.

El Directorio y la Gerencia General deben elaborar planes, programas, proyectos y actividades más convenientes para la población; están obligados a buscar buenos resultados y, cuentan para ello con los elementos que la ciencia de la administración le provee tal como la planeación, la organización, la dirección y control administrativo y finalmente la evaluación. En tal sentido, se necesita definir hacia donde se pretende llegar, por tanto, los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un plan, que contengan las siguientes características: i) Establecer objetivos en forma conjunta entre directores, gerentes y trabajadores; ii) Establecer objetivos para cada departamento o unidad; iii) Interrelacionar los objetivos de los departamentos o de las unidades; iv) Elaboración de planes tácticos y operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes; vi) Participación activa de directores y de la Gerencia; vii) apoyo de staff a departamentos.

Para efectos de una gestión corporativa, es necesario que el Directorio, la Gerencia General y el resto del personal, lleven a cabo un plan que comprenda los siguientes aspectos:

1. Definir los principios más efectivos para concretar la gestión corporativa;
2. Determinar los recursos tangibles e intangibles que dispone para concretar la gestión corporativa;
3. Elaborar los estándares de la gestión corporativa, de modo que los programas, proyectos o actividades tengan que esforzarse para llegar a dichos estándares;
4. Identificar las herramientas administrativas, financieras y psicológicas para concretar la gestión corporativa en la banca estatal;
5. Establecer las estrategias mas efectivas para concretar la gestión corporativa que beneficie a la banca estatal y especialmente a la colectividad;

   PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN CORPORATIVA:

   La gestión corporativa explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la prestación de servicios que beneficie efectivamente a la colectividad; el manejo de los conflictos de interés; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneración de los directivos, funcionarios y trabajadores; incentivos de la institución, la adquisición del control, la revelación de información, etc.

   La gestión corporativa, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre el Directorio, el Gerente General, los funcionarios, los trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de interés (stakeholders).

   Los principios de la gestión corporativa se inspiran en los principios del gobierno corporativo de la Organización Internacional Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países más industrializados de economía de mercado. Los principios están agrupados en seis títulos:

   1. Los derechos de los clientes y la colectividad; para proteger y facilitar el ejercicio del derecho en la banca estatal.
   2. Tratamiento equitativo de los clientes y la colectividad; para asegurar el trato equitativo de todos los usuarios de la banca estatal.
   3. La función de los grupos de interés en la gestión corporativa; para reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la cooperación de los stakeholders para crear una banca estatal administrativa, legal y financieramente sólida y rentable.
   4. Comunicación y transparencia informativa; para presentar la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes al Banco incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y la gestión corporativa.
   5. La responsabilidad del Directorio; para estipular las directrices estratégicas del banco, un control eficaz de la Gerencia por parte del Directorio, y la responsabilidad del directorio hacia la entidad y la comunidad.
   6. Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con la colectividad, razón de ser de la banca estatal peruana.
6. Definir el proceso de organización y gestión corporativa aplicable a la banca estatal, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la colectividad.

DOCTRINA ESPECIFICA:

Interpretando la opinión de Stoner (2000), la gestión corporativa es la administración de una entidad en forma colegiada, en equipo, con la participación de todos: directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.

Analizando a Terry (1990), determinamos que la gestión corporativa, es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos del grupo, que consiste en la utilización del talento humano y los recursos.

Puede decirse que es lograr que se realicen las funciones, procesos y procedimientos, mediante la participación de los recursos humanos de una entidad.

Por otro lado Steiner (1998), dice que la gestión corporativa también puede definirse como un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar; desempeñado para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de recursos humanos y de otra índole.

Para Robbins (2000), la gestión corporativa es una abstracción diseñada para convertir los recursos desorganizados, mal gestionados y no utilizados competitivamente, en el logro de eficiencia, efectividad y economía. Esto se logra, utilizando con efectividad recursos tangibles e intangibles, y trabajando con la participación permanente y dinámica de los recursos humanos en su plena capacidad.

1. 1. MARCO TEORICO DE LA ESTRATEGIA
2. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN

Según Mintzberg (1999), la estrategia es el conjunto de objetivos, políticas y planes que definen el alcance, supervivencia y éxito de una empresa. Las estrategias son planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.

Para Koontz & O´Donnell (2003), la estrategia es la determinación del propósito (o misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. En consecuencia, la estrategia implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y desarrollar dentro de un entorno competitivo.

Krause (1997), hace referencia a Sun Tzu, quien se refería a la estrategia competitiva del siguiente modo: "La estrategia ideal consiste en dejar obsoletos los productos o los servicios del competidor por medio de la innovación. La segunda mejor estrategia consiste en crear fórmulas nuevas de proporcionar productos o servicios. La mejor estrategia consiste en comercializar de una manera eficaz". También Sun Tzu, decía hace más de 2500 años: " La peor estrategia es atacar directamente la reputación o el producto de un competidor. Esta estrategia es fruto de la desesperación. Suele conducir a la ruina a todas las partes que intervienen".

Referente a la filosofía de la estrategia decía: "Si tu base de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio agresivo. Domina la situación con tu presencia. Invierte tus recursos en la investigación y en la innovación".

Mintzberg (1999) precisa la existencia de estrategias deliberadas y estrategias emergentes. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, en el que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma conciente, tendría que venir de los altos mandos, haber sido aceptados por todos los demás y luego asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras. La estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna.

PRINCIPIOS DE LAS ESTRATEGIAS:

Para Mintzberg (1999), las estrategias se pueden trabajar en base a los siguientes principios:

1. Consistencia: Las estrategias deben presentar metas, objetivos, políticas, planes, programas y actividades consistentes entre sí;
2. Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en el ocurren;
3. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades;
4. Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.

MODELOS ESTRATEGICOS:

Mintzberg (1999), identificó tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.

En el modelo empresarial, el poder está centralizado en manos del director, cuyo comportamiento está dominado por la búsqueda activa de oportunidades, por la persecución de la meta del crecimiento sobre todo y por dramáticos saltos hacia delante, frente a la incertidumbre. El liderazgo en el modelo empresarial está muy vinculado con la creación de una visión. El punto focal está en el líder.

El modelo de la planificación se caracteriza por la importancia que concede al análisis (sobre todo a la evaluación de los costos y los beneficios de las propuestas que compiten). El estratega es un clasificador que ordena estrategias genéricas en condiciones bien definidas y después se adhieren a ellas de por vida. En un sentido no hay estratega, salvo el empresario que quizás haya desarrollado la estrategia original.

En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.

1. ESTRATEGIAS DE LA BANCA ESTATAL

La banca estatal formula su programación estratégica mediante el Plan Estratégico Institucional, el cual tiene como fundamento legal, las siguientes normas: i) La Ley Orgánica del Ministerio de Economía Y finanzas; ii) Ley de Gestión Presupuestaria del Estado; iii) Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal; iv) Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública; v) Ley de Presupuesto del Sector Público; vi) Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto; y, vii) Ley de endeudamiento del Sector Público.

La programación estratégica es una herramienta para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales de la entidad. Se basa en la capacidad de observación, anticipación y adaptación de una entidad, frente a los desafíos y oportunidades que generan, tanto el entorno externo, como su realidad interna, asegurando el mejor cumplimiento de sus funciones. Es un proceso que involucra la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos, definir cursos de acción que permitan cumplir dichos objetivos; seguir el progreso y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones teniendo como referencia las metas preestablecidas.

La programación estratégica, es una manera de enfrentar y resolver los problemas críticos de la entidad, y se refleja en la formulación y ejecución de los Programas Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM), Programas Multianuales de Inversión Pública (PMIP) y los Planes Estratégicos Institucionales (PEI), se formulan en términos de objetivos, medibles, verificables, cuantificados en términos de costos y resultados esperados, y que se integran al Plan Estratégico Nacional, acorde con la disponibilidad global de recursos establecida en el escenario macroeconómico previsto.

La entidad representativa de la banca estatal, dentro del ámbito de competencia, implementa su Programación Estratégica Multianual a través de los planes operativos y sus correspondientes presupuestos institucionales anuales.

El Plan Estratégico del Banco de la Nación, es un documento que tiene alcance institucional a nivel del Pliego Presupuestario de la entidad.

ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DEL BANCO DE LA NACION:

PLAN ESTRATEGICO 2004 – 2008

• Visión
• Valores Institucionales
• Misión
• Objetivos Estratégicos

• Generales
• Específicos

• Estrategias

VISIÓN:

"Ser el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la integridad de su gente y por su contribución al desarrollo nacional."

VALORES INSTITUCIONALES:

• Responsabilidad
• Honestidad/Integridad
• Creatividad
• Eficacia-Eficiencia
• Iniciativa

MISIÓN:

"Brindar servicios financieros de calidad a las entidades del sector público, sus proveedores, trabajadores y público en general. Contribuir con la descentralización económica y financiera del país, a través de la extensión de sus servicios en zonas en donde no exista oferta bancaria, en un marco institucional que garantice su auto sostenibilidad financiera".

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

• GENERALES

1. Mejorar la atención de nuestros clientes, brindándoles servicios de calidad.
2. Mejorar los procesos operativos del banco.
3. Mantener la autosostenibilidad financiera.
4. Reducción de todo riesgo operacional, financiero y de seguridad.
5. Mejorar la atención de nuestros clientes, brindándoles servicios de calidad.
6. Mejorar los procesos operativos del banco.
7. Mantener la autosostenibilidad financiera.
8. Reducción de todo riesgo operacional, financiero y de seguridad.

ESTRATEGIAS

1. Ampliar la red de oficinas y cajeros automáticos a nivel Nacional.
2. Implantar turnos en las Agencias de mayor carga operativa, con la finalidad de mejorar la imagen y calidad de servicio.
3. Innovar canales de distribución de servicios, acercándolos al cliente y ampliando la capacidad de atención, mejorando la calidad y costo de los servicios que el B.N. presta.
4. Implementar un sistema de comunicaciones amplio y confiable a través de una conexión directa que permita integrarnos con los sistemas de los clientes.
5. Mantener un soporte informático integrado y oportuno a las necesidades del cliente, basado en la aplicación de tecnologías de información de vanguardia.
6. Aplicar mecanismos que conlleven a perfeccionar integralmente al personal, incrementar la productividad, mejorar la calidad de atención, logrando una organización competitiva, proactiva, moderna y eficiente.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

Los Objetivos específicos han sido alineados a los objetivos generales.

• Mejorar la Atención de Nuestros Clientes, Brindándoles Servicios de Calidad.

1. Adquisición e implementación del ATM watch para todos los ATM´s en Lima Metropolitana.
2. Software de Atención al Cliente:

• Adquisición e implementación de un sistema telefónico Call Center para bloqueo de tarjetas, consulta de saldos, otros.
• Adquisición e implementación de software transaccional para la venta de operaciones en Internet.

1. Nuevo Software de aplicaciones de servicios bancarios. Implementación de la tarjeta de débito MULTIRED – VISA.
2. Implementar elementos de seguridad en lobbies: adquisición de cámaras de video para los lobbies de ATM´s, adquisición de sistema de control para acceso a 30 lobbies Multired.
3. Instalación e implementación de 100 cajeros automáticos a nivel nacional.
4. Adquisición e instalación de 150 cajeros automáticos.
5. Lograr una óptima imagen en la calidad de servicios mediante la aplicación de estándares de producción y presentación de Agencias a nivel nacional.
6. Participar activamente en el proyecto gobierno electrónico, en lo que se refiere al pago de los derechos por los servicios y procedimientos de las Entidades Públicas. – Instalar puntos electrónicos de pago de tasas en comisarías de Lima.
7. Implementación de (20) Agencias en Lima y (30) en Provincias , años 2004-2008.
8. Crear la Fundación Cultural del Banco.
9. Innovar productos financieros que cumplan con un rol social.
10. Implementar un sistema de información en la página Web del Banco.
11. Contar con una estructura organizacional flexible en el tiempo y alineada a la misión del Banco.
12. Promover la promulgación de una Ley que defina claramente el rol y misión del Banco de la Nación dentro de la nueva política de modernización del Estado.
13. Contar con la Nueva sede Principal del banco debidamente implementada con tecnología de vanguardia.

• Mejorar los Procesos Operativos del Banco

1. Implementación 1ra etapa sistema integrado de gestión
2. Desarrollar el aplicativo de las cuentas monetarias.
3. Interconexión con entidades publicas y clientes en general
4. Modernización de los procesos operativos de valores en custodia del BN.
5. Implementación de emisión de estados de movimiento de cuentas de ahorro por Intranet.
6. Captura y visualización de firmas a nivel nacional y en tiempo real.
7. Unificación y permanencia de códigos del año 2003 de las cuentas corrientes y Sub –Cuentas del Tesoro para el 2004, 2005, 2006.
8. Elaboración de base única de datos para clientes del Banco de la Nación.
9. Implementación del sistema de Administración Automatizada de Colas (SAAC).
10. Mejorar la identificación, el compromiso efectivo y la motivación para elevar la eficiencia y productividad del personal, reconociéndolo como el principal factor del desarrollo Institucional.
11. Implementar un sistema de flujo de trabajo a fin de propender a establecer la "oficina sin papeles".
12. Optimizar el proceso de la administración del registro de operaciones en ATMs electrónicamente.
13. Automatización de los procesos de intermediación financiera de sus diversas operaciones con el exterior.
14. Establecer política de optimización de costos, identificar y mejorar los procesos críticos, con el fin de lograr eficiencia y control de los riesgos que comprometan la continuidad del negocio.
15. Obtener certificaciones de calidad ISO para el desarrollo de software y el procesamiento de datos.
16. Contar un Sistema de Información Gerencial.

• Mantener la Autosostenibilidad Financiera

1. Implementar flujo de caja proyectado y ejecutado para canales remotos y virtuales y red de agencias Vía FISA.

   Reducción de Todo Riesgo Operacional, Financiero y de Seguridad.

2. Implementación de bóvedas de custodia BCRP en el ámbito nacional.
3. Adquisición de software de riesgos

1. 1. Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces.

      DEFINICION:

      Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, en que los directivos han de saber tomar decisiones correctas, ya sea para solucionar un problema, o para aplicar una medida.

      El ejecutivo es quien elige entre diversas posibilidades, para tomar una decisión, la cual puede tomarse de manera inmediata, lo que supone un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas la conveniente para aplicar. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.

      CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES.

      Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con problemas del personal (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

      DESGLOSAR EL PROCESO.

      Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos, Un análisis de la situación revela las opciones imposibles o impracticables, dejando las mejores posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo presente el objetivo final, ideando un plan para mostrar como se pondrá en práctica la decisión.

      COMPARAR SOLUCIONES.

      La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y puede encontrarse muchas maneras, una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); una solución para comprobar llevándola a cabo (o simulándola); otra solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o también una solución confusa, otra que aparentemente funciona pero que carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

      COMPRENDER LOS RIESGOS.

      La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no hay una alternativa real, como resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

      ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES.

      Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

      LA INTUICIÓN Y LA LÓGICA:

      Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

      SER SISTEMÁTICO.

      Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

      CORRER RIESGOS.

      No sólo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable; los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y deciden intentar alcanzar la mejor opción, de cualquier forma la tendencia es minimizar el riesgo.

      LA RESPONSABILIDAD.

      La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar.

      TOMAR DECISIONES PROPIAS.

      Hay que decidir qué decisiones puede tomar uno mismo, evaluar cuales pueden tomar los subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados, para reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos y poder delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.

      DELEGAR DECISIONES.

      Hay que recordar que siempre se continúa siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas, hay que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas, no hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

      ALCANZAR UNA DECISIÓN.

      Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

      EXAMINAR DECISIONES.

      Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión.

      CONSULTAR CON EFICACIA.

      Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final.

   2. MARCO TEORICO DE LA TOMA DE DECISIONES
   3. TOMA DE DECISIONES DE LA BANCA ESTATAL
2. TOMA DE DECISIONES

Después de la formulación del plan estratégico institucional, el paso siguiente es tomar decisiones para concretar las políticas, estrategias, y objetivos mediante diferentes acciones organizacionales, administrativas, legales, financieras, comerciales, contables y de otro tipo.

Al respecto, durante el 2005 el Banco de la Nación (BN) ha realizado una intensa labor con el único fin de brindar servicios financieros de calidad. "De esa forma se ha logrado obtener un incremento en las utilidades del 50% con respecto al 2004", indica el Presidente Ejecutivo del BN, Kurt Burneo Farfán. Esto es el resultado del incremento en el volumen de las operaciones, las cuales en el 2000 fueron de 7 millones, mientras que este año se realizaron más de 12 millones. Con lo cual la variación ha sido de 58% entre el 2000 y el 2005. Asimismo indicó que la mayor parte de los ingresos del BN han provenido de las operaciones de tesorería, precisando que es por las comisiones que se cobra al tesoro por el manejo de sus fondos. "El mayor nivel de utilidades permitió que el BN entrará con mayor cantidad de recursos para desarrollar servicios, como los préstamos a Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales y los préstamos Multired, toda esta labor crediticia ha contribuido en el impulso de las principales actividades económicas del país".

En cuanto a los prestamos Multired, estos han registrado un comportamiento importante. De octubre 2001 a diciembre 2005, se han realizado cerca de 2 millones de préstamos, cuyo monto asciende a más de 3,000 millones de nuevos soles.

Asimismo, siguiendo con la política institucional de contribuir con la descentralización económica y financiera del país, el BN ha extendido sus servicios en lugares donde no existe presencia de la banca múltiple. Así el número de oficinas del BN ha aumentado desde el 2000 (342 oficinas) a la fecha (380 oficinas), en especial en zonas donde no había presencia del sistema financiero privado, constituyéndose como la Única Oferta Bancaria (UOB). En esos lugares el BN ha aperturado más de 200 mil cuentas de ahorro, cuyo monto asciende a más de 90 millones de nuevos soles.

Los préstamos a Gobiernos Locales han representado un apoyo importante para desarrollar el potencial de las regiones. Desde enero 2003 a diciembre 2005, el monto de las colocaciones han sido alrededor de 500 millones, que corresponde a más de 1,000 municipalidades. Los municipios más beneficiados han sido Lima y Callao, Ancash, Loreto, Junín, Cusco y Arequipa. Dichas colocaciones se han utilizado en la construcción de carreteras, pavimentación de vías, ampliación de redes de agua, ejecución de obras de electrificación, entre otras obras. La labor crediticia del BN permitió impulsar las principales actividades económicas.

NUEVOS SERVICIOS Y NUEVO ROSTRO DEL BANCO DE LA NACIÓN:

• AHORRISTAS DEL BN AHORA REALIZAN SUS PAGOS POR INTERNET

Desde el 23 de setiembre 2005, los clientes del Banco de la Nación pueden cancelar sus recibos de telefonía fija y celular, y cable, así como tasas del RENIEC y del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) desde la comodidad de sus casas u oficinas, vía Internet.

• PERUANOS EN TODO EL PAÍS PUEDEN RECIBIR REMESAS DEL EXTERIOR VÍA EL BN

El Banco de la Nación, ha puesto en marcha este nuevo servicio que beneficia principalmente aquellos ciudadanos que reciben dinero de parientes o allegados fuera del país.

El novedoso servicio de remesas internacionales considera conceptos de seguridad, rapidez y comodidad para los clientes.

• El BANCO DE LA NACIÓN, ENTREGÓ MÁS DE 300 MIL PRÉSTAMOS MULTIRED EN LOS PRIMEROS MESES DEL AÑO

Es importante señalar que el éxito logrado por los Préstamos Multired ha consolidado este programa como un producto insignia del BN, el mayor porcentaje beneficiario con los créditos Multired son las personas de menores ingresos, que no son sujetos de crédito en la banca privada.

• EL NUEVO ROSTRO DE UN GRAN BANCO

El esfuerzo por elevar cada vez más los estándares de atención, seguridad, comodidad y rapidez que ofrece el BN a sus clientes, convierte a nuestro banco en una entidad estatal eficiente y rentable.

Esta trasformación interna está acompañada por un cambio en la imagen externa del Banco. El logotipo y el color institucional han variado.

• BANCO DE LA NACIÓN PRESENTA NUEVA TARJETA MULTIRED GLOBAL DÉBITO.

El Banco de la Nación (BN) presenta su nueva tarjeta Multired Global Débito afiliada a Visa, que permitirá a un millón y medio de clientes de la entidad financiera efectuar compras electrónicas en miles de establecimientos afiliados a Visanet y, además, realizar pagos de servicios y tasas mediante Internet. Este nuevo producto del BN refleja el compromiso que tiene la institución de brindar mejores y más eficientes servicios para sus clientes. La utilización de la tarjeta Multired Global Débito representa un ahorro de tiempo, pues los usuarios no necesitarán acercarse a las agencias o cajeros automáticos para retirar efectivo o realizar transacciones. Esto contribuirá a descongestionar las agencias, agilizar la atención y eliminar de manera considerable las colas. Con esta nueva tarjeta, los miles de clientes del BN ingresan al mercado de compras electrónicas en todos los puntos de venta (point of sale) afiliados a Visa. Asimismo, tendrán la posibilidad de hacer pagos vía Internet mediante de la página Web del BN (www.bn.com.pe) con cargo a sus cuentas de ahorros en moneda nacional y cancelar servicios de telefonía básica, celular, cable, así como pagar tasas del RENIEC y del Ministerio de Transporte y Comunicaciones.

Por otro lado, se ha considerado el tema de la seguridad como un factor importante en el desarrollo de Multired Global Débito, razón por la cual existen 22 modelos distintos. Esto dificulta el accionar de los delincuentes que operan con la modalidad del "cambiazo", protegiendo a los clientes. Hasta la fecha, un total 16 mil clientes del BN han migrado a la nueva tarjeta. La entrega se efectúa a solicitud del cliente, en las ventanillas de las agencias. Se ha proyectado que el proceso de migración de los clientes del BN que poseen la tarjeta Multired a la nueva Multired Global Débito se realice de manera progresiva. Como complemento al lanzamiento de este nuevo producto se llevará a cabo campañas educativas que buscan promover entre nuestros clientes el uso de la nueva tarjeta Multired Global Débito afiliada a Visa, además de informarlos adecuadamente sobre las características del servicio. Esta iniciativa del BN responde a la voluntad firme de la institución de trabajar para elevar cada vez más los estándares de atención, seguridad, comodidad y servicio a los clientes, siendo una entidad eficiente, moderna y rentable, sin perder de vista su rol social y de proyección a la comunidad.

• BANCO DE LA NACIÓN IMPLEMENTA "SOLUCIÓN NORTE"

Continuando con su dinámico plan de expansión y teniendo como objetivo ofrecer cada vez mejores servicios a sus clientes, el Banco de la Nación inauguró tres nuevas agencias que conforman el programa "Solución Norte". Las oficinas, ubicadas en Comas, Independencia y Carabayllo, beneficiarán a alrededor de 4’695,000 personas que constituyen la población de estos tres distritos.

El Presidente Ejecutivo del Banco de la Nación, quien inauguró la agencia de Comas, explicó en conferencia de prensa que "Solución Norte" responde al cabal compromiso del Estado con un sector de la población admirable, que en base a la constancia y al firme propósito de convertir su zona en un espacio moderno y con futuro para sus familias, ha convertido al Cono Norte en ejemplo de desarrollo".

• "BANCO DE LA NACIÓN INAUGURÓ RED DE CAJEROS "MÁS SENCILLO"

Hoy el Banco de la Nación abre una nueva etapa en su objetivo de servir cada vez con más calidad a sus clientes. La razón: se ha presentado públicamente la red de cajeros "Más Sencillo" para el pago de tasas policiales.

La implementación de los cajeros "Más Sencillo" contempla, en una primera etapa, la instalación de 20 de estos terminales en distintas comisarías de Lima y Callao. Posteriormente, la red se extenderá también a ciudades del interior del país.

Los cajeros funcionan con monedas de S/.1.00, S/.2.00 y S/.5.00, y permiten obtener, en la misma comisaría, las constancias de pago por concepto de tasas policiales. De esta forma, el Banco refuerza su política de servicio, atendiendo la demanda de miles de personas, quienes se beneficiarán al efectuar sus pagos de forma inmediata y sin necesidad de trasladarse a una agencia del Banco. Ahorro de tiempo, descongestionamiento de las agencias y, sobre todo, mejores estándares de atención para nuestros clientes han motivado la implementación de la red de cajeros "Más Sencillo". Por todo ello podemos decir, con satisfacción, que el Banco de la Nación no sólo vela por elevar cada vez más sus estándares de atención, seguridad, comodidad y rapidez, sino también se preocupa por demostrar mayor eficiencia, modernidad y rentabilidad, sin perder de vista el rol social que le corresponde.

• CLIENTES DEL BANCO DE LA NACIÓN PODRÁN PAGAR IMPUESTOS VIA INTERNET CON CARGO A CUENTAS CORRIENTES.

El nuevo servicio beneficiará a más de 46,000 contribuyentes sujetos al Sistema de Detracciones, cuyo pago de tributos vía Internet, lanzó el Banco de la Nación para sus clientes titulares de cuentas corrientes de detracciones. Con esta innovación, los titulares de estas cuentas podrán pagar sus impuestos en línea, evitando de esta manera girar cheques y acudir a las ventanillas de la entidad bancaria.

Ahora, desde su oficina, casa o cabinas públicas autorizadas por SUNAT, los contribuyentes podrán cumplir con sus obligaciones sin trámites ni colas, lo que representará mayor comodidad e inmediatez. Asimismo, este nuevo servicio contribuirá a dinamizar la atención y descongestionar la atención de las agencias. Esta forma de pago de tributos en línea estará disponible de lunes a sábado de 8:00 a.m. a 8 p.m. y será "costo 0", por lo que a la comodidad del pago por Internet se sumará el ahorro en gastos de transporte y tiempo.

Para su implementación, el Banco de la Nación ha desarrollado un sistema informático, certificado por la SUNAT, la posibilidad de hacer operaciones en línea es un gran paso que se brinda a los clientes del BN, otorgando facilidades para el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. El Presidente Ejecutivo señaló, "El Banco presta al Tesoro, servicios de recaudación, entonces el tema es innovar, modernizarse y hacerle la vida más simple a los clientes, en este caso, los contribuyentes. Que el titular de una cuenta de detracciones pueda pagar sus tributos sin tener que ir a una ventanilla, es una ventaja que también favorece al Banco, pues vamos a descongestionar las agencias. Para nosotros, mejor calidad de servicio implica, entre otras cosas, menos colas, menos tiempo de espera, pero también mejorar la infraestructura y capacitar a los trabajadores. Insistió que el "tema de calidad de servicio es vital para nosotros y estamos demostrando que siendo una entidad estatal se puede lograr estándares de eficiencia y calidad en la industria bancaria". Asimismo, anunció que en la constante búsqueda de servicios más completos para los clientes, aproximadamente en el mes de noviembre será lanzado el servicio de apertura de cuentas corrientes de detracciones vía Internet, sin necesidad de acudir a las oficinas del Banco. De acuerdo a lo dispuesto por el Decreto Legislativo N° 940, el Banco de la Nación es la única entidad en las cuales se pueden abrir cuentas corrientes de detracciones a nombre de proveedores de bienes o prestadores de servicios; dichas cuentas son intangibles e inembargables y sólo sirven para el pago de obligaciones tributarias. En este sentido, el Banco ha desarrollado un sistema con el que se busca los más altos estándares de calidad, así como brindar a los contribuyentes cada vez más facilidades para realizar sus operaciones".

• Detracciones en el BN: número de cuentas y operaciones

Según el número de cuentas corrientes de detracciones, en setiembre de 2004 se habían abierto en el Banco de la Nación 20,264 de éstas, correspondiendo 7,320 a Lima y 12,944 a provincias, lo que representaba el 36.12% y 63.88%, respectivamente. A mayo de este año, el número de cuentas alcanzó las 46,334; correspondiendo 22,348 (48.23%) a Lima y 23,986 (51.77%) a provincias. Con respecto al volumen de depósitos en cuentas corrientes de detracciones, éste revela una tendencia creciente. Mientras que en setiembre de 2004 se realizaron 50,624 depósitos, en diciembre de 2004 se realizaron 131,779, siendo el acumulado setiembre-diciembre 2004 de 378,342 depósitos. En los primeros cinco meses de 2005 se efectuaron 107,913 depósitos mensuales en promedio en las cuentas de detracciones, alcanzando el acumulado enero-mayo 2005, 539,566 operaciones.

El Banco de la Nación trabaja para elevar cada vez más los estándares de atención, seguridad, comodidad y rapidez, poniendo al servicio de sus clientes recursos humanos y tecnología de punta en la industria bancaria. Pero lo más importante es que contribuye de manera efectiva a la descentralización financiera del país, en estricto cumplimiento del rol subsidiario del Estado y apoyando la bancarización y formalización económica.

• BANCO DE LA NACIÓN LANZA CAMPAÑA PARA FOMENTAR LA CULTURA DEL AHORRO EN LOS NIÑOS.

El Banco de la Nación, lanzará una nueva campaña dirigida a niños en edad preescolar, con objetivo de inculcar en los niños, hasta los seis años de edad, información básica sobre ahorros, el valor del dinero y la función de las instituciones bancarias. Para ello, presentará una puesta en escena teatral a cargo de actores profesionales, titulada "Historia de zorros… y qué es el ahorro", que dará a los pequeños -de una manera lúdica y entretenida, adecuada a su etapa de desarrollo-, las bases de lo que constituye la cultura del ahorro. La obra se irá presentando de forma itinerante en distintos centros de educación inicial de Lima. La presentación de "Historia de zorros… y qué es el ahorro" es una iniciativa que se enmarca en el programa "BN TE AYUDA", dirigido inicialmente a pensionistas a través de la capacitación, y al que ahora se agrega a los niños.

• BANCO DE LA NACIÓN OTORGARÁ CRÉDITOS A LAS MYPES SÓLO EN ZONAS DONDE ES ÚNICA OFERTA BANCARIA.

Asimismo, esta entidad financiera sólo entregaría préstamos a las MYPES que se encuentren en lugares donde no opera la banca privada. "Lo que queremos es constituir una oferta donde no hay ninguna opción para los microempresarios, donde no está la banca privada y no hay ninguna otra institución de carácter financiero". Actualmente se está esperando la aprobación a la propuesta de préstamos a las MYPES presentada al Ministerio de Economía y Finanzas.

Para optimizar este proyecto, es decir, que no se pierda dinero, que el servicio sea competitivo y realmente beneficie al usuario, el BN puede formar alianzas estratégicas con instituciones especializadas en el tema de microfinanzas y lo relacionado a la recuperación de los recursos prestados

Hay una serie de localidades en las cuales la banca privada no llega y por lo tanto quedan desaprovechadas una serie de iniciativas relacionadas a la producción y consecuentemente al empleo, es por ello que el BN pretende ingresar en esos lugares olvidados por la banca múltiple.

"Debido a su rol subsidiario, el BN está facultado para ser el proveedor de estos servicios en aquellos lugares donde no existe oferta de la banca múltiple", precisó el Presidente Ejecutivo del Banco señor Kurt Burneo.

El carácter subsidiario del BN, permite el desarrollo de actividades empresariales sólo en aquellos mercados en los que la oferta de las empresas privadas no se considera suficiente para satisfacer la demanda existente. El BN realiza su actividad subsidiaria únicamente en donde no existe otra oferta de servicios bancarios.

"De este modo se permite el acceso a servicios bancarios de calidad en todo el país, especialmente a aquellas personas que no son atendidas por la banca privada y contribuir así a la descentralización económica y financiera", explicó.

"Nosotros vamos a poner énfasis en un promedio de 230 localidades donde el BN es Única Oferta Bancaria, es decir donde no funciona ni una caja municipal, una caja rural o una EDPYME".

CAPÍTULO IV :

BENCHMARKING PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL.

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas del nivel regional, nacional, continental y de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre una de las más importantes herramientas o fórmulas se encuentra el benchmarking.

1. Según Camp (1993), el benchmarking por naturaleza es una estrategia, que permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las empresas reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en el Banco de la Nación, permitirán no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

   Debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la empresa.

   La práctica del benchmarking en empresas líderes de Estados Unidos y la Unión Europea, ha demostrado que es una herramienta fundamental para la búsqueda externa de ideas y estímulo de cambios y mejoras continuas. La filosofía del benchmarking es crear redes de aprendizaje y de retroalimentación constante, que ayuden a conocer y aplicar las mejoras prácticas. Es un proceso continuo con una metodología estructurada respecto a los principales pasos que se han de seguir; per9o nunca una panacea o un programa que se pueda extrapolar airadamente a cualquier situación o proceso. Se trata de un enfoque administrativo que obliga a la prueba constante de acciones internas contra estándares externos, fomenta el trabajo en equipo y elimina la subjetividad en la toma de decisiones como respuesta a las nuevas necesidades que el propio entorno global va marcando.

   El benchmarking si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, servirá como una herramienta para mejorar el desempeño empresarial al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las empresas líderes de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

   El benchmarking, nació a partir de la necesidad de saber como se están desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

   El benchmarking proporcionan los medios para adquirir conocimientos necesarios, a través de entender como se compara la empresa con la competencia, de manera que sea posible corregir las deficiencias y hacer planes efectivos para capitalizar las fortaleza que ya tiene. Es decir es buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar o en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia".

2. FILOSOFÍA DEL BENCHMARKING
   1. CONCEPTUALIZACIONES
3. DOCTRINA DEL BENCHMARKING

2. La definición que frecuentemente se recoge es la de David Kearns (Chief Executive Officer, Xerox Corp.): el benchmarking es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y métodos, con respecto a la de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes.
3. Más enfocada al ámbito empresarial es la definición desarrollada por la Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC): el benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance –rendimiento.
4. Según Prat (1996), el benchmarking es un proceso operativo de aprendizaje y adaptación permanente, cuyo fin es la optimización de los resultados, de los logros de la organización. Consiste en aprehender, adaptar e implantar métodos ya probados que han arrojado resultados positivos y revolucionarios en otras organizaciones. Para ello, es necesario conocer cómo se ha desarrollado ese proceso, qué práctica ha hecho posible alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en profundidad los factores que han permitido esa mejora, aspecto que resulta estimulante tanto para la entidad tomada como referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa mejora en su organización.
5. Spendolini (1994), lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

   procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales toda iniciativa de benchmarking parte de la consideración de que es difícil que una organización alcance unos resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos: siempre tendrá aspectos susceptibles de mejora respecto a otras organizaciones.

6. El benchmarking actúa como un mecanismo de cooperación y colaboración entre entidades análogas -o no- de cara a compartir información para mejorar sus procesos. Esto ocurre incluso entre entidades teóricamente competitivas del mundo empresarial, sobre todo en aquellos aspectos en los que la competitividad queda supeditada a otros intereses y problemas comunes de las empresas participantes. Sin embargo, frecuentemente los estudios de benchmarking más enriquecedores han sido aquellos en los que se han buscado esas mejores prácticas fuera del sector de actividad de la organización, pues la ausencia del elemento de "competencia directa" permite un mayor intercambio de información, que en otro entorno pudiera considerarse confidencial. Pero siempre abordándose funciones, problemas o procesos similares. Al implicar esa dimensión exógena, el benchmarking tiene una consideración ética, pues supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o problemas similares basándose en una experiencia práctica probada y compartiendo información (siempre dentro de los límites que las organizaciones participantes consideren oportunos y pacten previamente). Todo ello servirá para establecer alternativas normalizadas para el desarrollo futuro, ya que, entre sus resultados, el estudio de benchmarking produce una medida de la excelencia que puede utilizarse como un estándar comparativo.
7. Según Suarez (1996), el Benchmarking es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organización analiza cómo otra realiza una función específica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en una función igual o similar. Así, además de la medida que indica excelencia en una determinada función o proceso, un estudio de benchmarking servirá para identificar las prácticas que han llevado a conseguir tal nivel de excelencia.
8. Según Fitz Enz (1995), el Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos en la organización. A pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y mejoramiento continúo; es difícil de implementar en ciertos ámbitos. No obstante, vale la pena tenerlo presente y a la mano, esperando que llegue el momento oportuno para comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna, será útil y necesario para una participación comprometida y significativa en el mercado. Podría buscarse las mejores prácticas dentro de la propia institución, entre los distintos departamentos o áreas. Cabe la posibilidad que en alguno de estos sectores posea los mejores proyectos; el mejor nivel de rendimiento, algo que compartir con el resto de la institución para aumentar el éxito de la misma y con él, la presencia en el mercado. Esto proporcionaría una situación cómoda pero estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a las demandas externas y las ofertas de otras entidades. Si se mira hacia afuera de la institución y se compara con la competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al fortalecimiento. Este análisis de la competencia directa (por zona de influencia) tomaría como horizonte las entidades que rodean cercanamente, pero impediría la observación de las mejores prácticas que se den más allá del entorno circundante y limitaría el marco de crecimiento. La investigación de prácticas exitosas más allá de la competencia directa; es decir, otras organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al que se dirige o por las áreas que abarca) puede enriquecer las propias prácticas o sus modos de planificación, ejecución, control o evaluación. Hay que tener presente que en ellas se llevan a cabo muchas de las actividades que se realizan en la propia organización. Analizando el equipamiento tecnológico: su aprovechamiento, actualización y mantenimiento; el personal que se contrata; el perfil de los clientes a quienes se ofrecen servicios; los proveedores; las campañas publicitarias; el tratamiento de ciertos problemas críticos ( deserción, morosidad, etc.) podría mejorarse en sectores comprometidos; y no escapan a este tipo de análisis problemas puramente administrativos.