Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la Banca estatal (página 7)

Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el Gerente deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien se ha manejado la situación en la empresa. Ello significa estudiar la empresa para chequear como ha sido organizado el trabajo.

Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son:

1. Fueron realistas los estudio de factibilidad del proyectos y formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos ?
2. Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido mas bajos costos de producción ?
3. Son los métodos de trabajo los más racionales ?
4. Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados ?
5. Existen superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades ?
6. Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?
7. Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, equipos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas van a ser racionales si escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio.

La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un producto o servicio.

1. EFICACIA DE LA BANCA ESTATAL

Según Porter (1996), la eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en los planes estratégicos o fijados por el Directorio.

Si un Gerente se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la empresa y por operacionlizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como:

1. Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido ?
2. Se definió correctamente el grupo meta ?
3. Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados ?
4. En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta ?
5. Está siendo utilizado el equipo por los ciudadanos ?

Según Johnson & Scholes (1999), la gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna.

Según Levitt Theodore (2005), la gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"

Analizando a Stoner (2000), se puede indicar que la gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. Asimismo, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

De acuerdo con el Informe COSO, Cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse eficaz. La gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia.

La determinación de si una gestión es eficaz o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe COSO : entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos van a cumplirse.

Interpretando a Terry (1990), la eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, la banca estatal peruana. La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos empresariales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las empresas disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado.

Para que las empresas alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas:

2. Alcance de los objetivos institucionales;
3. Mantenimiento del sistema interno; y,
4. Adaptación al ambiente externo.

Según Koontz & O´Donnell (2003), los gerentes de las empresas tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base de la gestión corporativa y control de las empresas radica en que el resultado depende de las personas. El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por la gestión corporativa, no sólo debe darse para la propia empresa, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.

1. ECONOMÍA DE LA BANCA ESTATAL.

La economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Si el Gerente se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc.

En general se pueden tratar asuntos como los siguientes:

1. En que grado los recursos como los suministros diversos, equipo, etc. son adquiridos al mejor precio y en que medida son los recursos adecuados ?
2. Cómo se comparan los gastos presentes con el presupuesto ?
3. En que medida son utilizados todos los recursos ?
4. Se desocupan a menudo los empleados o están completamente utilizados ?
5. Utiliza la empresa la combinación idónea de insumos/entradas (v.gr. debió haberse contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber adquirido más equipos o suministros para la empresa ) ?

2. Adecuando la opinión de Chiavenato (1998), la productividad es la capacidad o grado de producción por unidad de trabajo de la banca estatal. Es la Relación entre los servicios producidos y entregados a la población ; y, los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.

   Interpretando a Evans & Lindsay (1999), la productividad, en economía, es la relación entre la producción final y los factores productivos utilizados en la producción de bienes y servicios.

   De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Los datos más fiables en este sentido no provienen del sistema financiero, sino de la industria, porque es en este sector donde resulta más fácil medir la producción, a diferencia de, por ejemplo, una empresa de servicios financieros.

   Una de las claves del éxito de una empresa reside en saber incrementar la productividad. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la actividad productiva de los factores, y no sólo la productividad del trabajo. Cuando se aumenta la inversión en capital (compra de equipos computarizados) para reducir las necesidades del factor trabajo (y por lo tanto elevar la productividad de este factor) el objetivo debe ser aumentar el rendimiento de todos los factores.

   En la práctica, la productividad de cada factor es muy difícil de calcular porque no se puede identificar con exactitud qué parte de la producción se debe a cada uno de ellos. Además, la cantidad de factores utilizados en la producción varía con el tiempo. Debido a estas dificultades, las estadísticas relativas a la productividad deben interpretarse con cautela. Las mejoras a corto plazo de los índices pueden reflejar una mejor utilización de la capacidad productiva, y no una mejora real de la productividad. En general, se debe tener cuidado al realizar comparaciones entre diversas entidades porque en cada una de ellas varía la forma de obtener datos sobre productividad.

   En un contexto de productividad, se vincula el crecimiento de los salarios a las mejoras en los productos financieros. Muchas empresas utilizan un sistema de sueldos en función del trabajo realizado, de forma que parte del salario depende del rendimiento de cada trabajador. También es frecuente que la empresa que está negociando los sueldos con los trabajadores asegure que la subida de sueldos sólo será posible si se produce un incremento en la productibilidad de la empresa; ésta es una forma de amenazar con una reducción de personal o plantilla si la subida salarial no va acompañada de un aumento de la productividad.

   Según Mc Graw-Hill (1996), la productividad es la producción de bienes y servicios con los mejores estándares de eficiencia, eficacia y economía.

   La banca estatal, va a obtener mayor productividad cuando dispongan de una organización, administración y dirección adecuadas; lo que permitirá prestar los servicios financieros y la asesoría a los usuarios en las mejores condiciones.

   La productividad, es la combinación de la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. Esto se pude representar de la forma siguiente:

   Productividad = Efectividad / eficiencia.

   El único camino para que la banca estatal pueda crecer y aumentar su credibilidad social es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es mediante la aplicación del benchmarking, una adecuada gestión corporativa y un efectivo sistema de control interno.

3. PRODUCTIVIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD
4. OPTIMIZACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA COMPETITIVIDAD.

6.4.1. OPTIMIZACIÓN DE LA BANCA ESTATAL

Optimizar es buscar la mejor manera de realizar una la actividad financiera por parte de la banca estatal peruana.

Componentes de la optimización son la efectividad, eficiencia, economía y la productividad de los recursos institucionales.

Cuando la banca estatal peruana adquiere sus activos corrientes y no corrientes a nos menores costos y los mismos facilitan los mejores beneficios, se está facilitando la optimización de la gestión institucional.

Cuando la banca estatal, racionaliza en forma adecuada la utilización de los recursos en sus planes, proyectos, actividades y funciones, se está facilitando la optimización de la gestión institucional.

Cuando la banca estatal logra sus metas, objetivos, estrategias y misión institucional, esta facilitando la optimización de la gestión.

Cuando la banca estatal, cuando obtiene el máximo rendimiento de los recursos que gestiona, esta facilitando la optimización de la gestión.

Por tanto, la optimización, es la suma del logro de varios elementos, que se consigue con el tiempo y con la gran dedicación de todos los componentes de la banca estatal.

3. MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA COMPETITIVIDAD.

Adecuando las opiniones de Gomez (2006), al mejoramiento continuo en la banca estatal, debemos considerar lo siguiente:

INTRODUCCIÓN:

A través de los años los administradores, gerentes y empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Gómez (2006), indica que en las empresas japonesas, el secreto del mayor éxito radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que los directivos y funcionarios sean verdaderos líderes de su organización, asegurando la participación de todos en los procesos de la cadena productiva. Para ello se debe adquirir compromisos profundos, ya que los mismos son los principales responsables de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en

consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

 CONCEPTOS:

Gómez (2006), en su trabajo, hace referencia a varios autores, quienes nos facilitan sus conceptos sobre mejoramiento continuo:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO:

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO:

La búsqueda de la competitividad comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevos equipos y accesorios de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema

3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de soluciones

6º Paso: Implantación de soluciones

7º Paso: Acciones de Garantía

ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO

De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), referido por Gómez (2006), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

EFECTIVIDAD DEL PROCESO

La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso. Específicamente la efectividad se refiere a:

• El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales
• Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos
• Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado.

Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

• Producto y/o servicio inaceptables
• Quejas de los clientes
• Altos costos de garantía
• Disminución de la participación en el mercado
• Acumulaciones de trabajo
• Repetición del trabajo terminado
• Rechazo del output
• Output retrasado
• Output incompleto

EFICIENCIA DEL PROCESO

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las características típicas de eficiencia son:

• Tiempo del ciclo por unidad o transacción
• Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
• Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
• Costo de la mala calidad por unidad de output
• Tiempo de espera por unidad o transacción

A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.

4. COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL

La banca estatal peruana para que tenga el apoyo de políticos, técnicos y especialmente de la población, tiene que ser competitiva; de lo contrario su liquidación estará asegurada. La competitividad se manifiesta por sus planes, organización, dirección, integración y control; pero especialmente por los productos y servicios que facilita.

La banca estatal internacional, como la argentina, chilena, brasileña, mexicana y cubana que hemos presentado en este trabajo es muy competitiva en sus países, a tal punto de liderar las estadísticas referidas a gestión, productos, servicios y otros elementos de comparación; lo cual es una invitación para que la banca estatal de nuestro país aproveche estas enseñanzas y se aboque decididamente a cambiar la imagen que tiene la gente de todo lo público. Para que esto sea logrado, debe haber un compromiso de directivos, funcionarios, trabajadores, usuarios y hasta la población en general. Todos de una u otra forma pueden realizar sus aportes y los mismos deben ser tomados en cuenta para poder estar en condiciones de tener una gestión corporativa de total orientación a la competitividad.

Actualmente, el usuario y la población en general, tiene gustos y deseos muy cambiantes, de modo que si no obtiene los productos y servicios en las mejores condiciones de la banca estatal termina abandonando la preferencia que tenía por la entidad que le prestaba el servicio, por tanto la banca estatal tiene que ser muy diligente, cuidadosa y protectora de sus usuarios y de la población en general si desea ser competitiva.

Según Porter (1996) La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las entidades. La competencia determina la propiedad de las actividades de una entidad que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia.

Porter (1997) dice que la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una entidad con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores en las cuales compite. La situación de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas básicas: proveedores, competidores potenciales, clientes, sustitutos y competidores. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento en relación con los recursos utilizados.

CAPÍTULO VII:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

1. La entrevista se realizó a personal del Banco de la Nación del Perú, especialistas y docentes nacionales:

   PERSONAS	Entrevista
   Directores y funcionarios BNP:	10
   Presidencia Ejecutiva (01)
   Gerencia General (01)
   Dpto de operaciones (01)
   Dpto. de Servicios Bancarios (01)
   Dpto. de créditos (01)
   Dpto. de Finanzas (01)
   Dpto. Red de agencias (01)
   Dpto. de Logística (01)
   Dpto. de Contabilidad (01)
   Dpto. de Personal (01)
   Analistas de banca y finanzas	05
   Docentes de banca y finanzas	05
   TOTAL	20

   Fuente: Elaboración propia.

   PREGUNTA 1:

   ¿ La Banca Estatal Peruana, funciona en base a su Estatuto. En dicha norma se establece la naturaleza, régimen legal, objeto, capital y domicilio; funciones y facultades; dirección y administración; presupuesto, balance y resultados. Conoce, comprende y aplica en toda su magnitud dicha norma?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR 01

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si, en toda su magnitud	08	40
   Si, en forma parcial	08	40
   No es relevante	04	20
   No sabe – No responde	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Pese a la trascendencia del Estatuto de la Banca Estatal, los entrevistados solo lo conocen, comprenden y aplican en 40%. Otro 40% dice que conoce, comprende y aplica parcialmente la norma en mención.

   Los directivos, gerentes y funcionarios de las instituciones deben conocer y comprender totalmente las normas que rigen las entidades que dirigen para poder aplicarlas en la toma efectiva de decisiones relacionadas con la planeación, organización, dirección, coordinación y control institucional de los recursos humanos, financieros y materiales.

   PREGUNTA NR 2:

   ¿ En general, que opinión tiene sobre la gestión institucional de la banca estatal peruana ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR 02

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Es muy buena	03	15
   Es regular	05	25
   Requiere de otras herramientas para disponer de eficiencia, eficacia, economía y competitividad	10	50
   Es mala, debe desaparecer. No tiene sentido que exista en un mundo globalizado.	02	10
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   El 15% de los entrevistados responde que la gestión de la banca estatal peruana es muy buena, que no requiere adaptar ni adoptar ningún ajuste. Un 25% dice que sólo es regular, tácitamente estarían aceptando cambios, ajustes o adaptaciones para que mejore dicha gestión. Un 50% tácitamente está aceptando que la gestión no es la ideal, que se requiere la adopción de herramientas administrativas y de otro tipo como la gestión corporativa, el benchmarking para que pueda alcanzar competitividad. Un 10% dice que la gestión es mala, que debe desaparece la banca estatal, apuesta por la banca privada, por lo tanto la banca estatal no tiene nada que ver en un mundo globalizado que apuesta por la privatización.

   PREGUNTA NR 3:

   ¿ De que manera optimizar las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana, en base a las prácticas exitosas de la banca estatal internacional, hasta obtener los mejores estándares de productividad en el marco de la competitividad y la globalización. Podría ser mediante el benchmarking ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR 03

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si. El benchmarking permitirá disponer las prácticas exitosas para la competitividad.	00	00
   Si. Pero el benchmarking no asegura nada.	00	00
   Si. El benchmarking, pero en el marco de una gestión corporativa, es la respuesta para la competitividad.	20	100
   No hay ninguna manera. Las normas traban la competitividad	00	00
   No. Todo es cuestión de una toma efectiva de decisiones.	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Los entrevistados al 100% tácitamente demuestran conocer y comprender el benchmarking; por tanto responden que la manera para optimizar las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana, en base a las prácticas exitosas de la banca estatal internacional, hasta obtener los mejores estándares de productividad en el marco de la competitividad y la globalización.

   PREGUNTA NR 4:

   ¿ Que enfoques de la gestión corporativa de la banca estatal internacional deben ser aplicados en la banca estatal peruana, en el contexto del benchmarking, de tal modo que permitan obtener los mejores indicadores de eficiencia, eficacia, economía y por tanto productividad ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR 04

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Normatividad institucional	00	00
   Organización estructural y funcional	00	00
   Buen gobierno corporativo	00	00
   Marketing y ventas	00	00
   Actividades de coordinación y control	00	00
   Todas los anteriores son enfoques válidos	20	100
   Ninguna es correcta	00	00
   No sabe – No responde	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Los entrevistados responden al 100% que no es uno, si no varios los enfoques que deben tomarse de la banca estatal internacional, en el contexto del benchmarking para que nuestra banca estatal pueda obtener los mejores indicadores.

   PREGUNTA NR 5:

   ¿ Es necesario optimizar las decisiones administrativas, financieras y de otra índole para que puedan adaptarse las prácticas exitosas de la banca estatal internacional en nuestro país ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR 05

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si. Es estrictamente necesario	20	100
   Si.	00	00
   No es necesario	00	00
   No sabe – No responde	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Las decisiones son el alma de la actividad empresarial. En la medida que estas sen eficientes y efectivas los resultados serán positivos para la empresa. Esto es lo que conocen y comprenden los entrevistados, por tanto contestan al 100% que es estrictamente necesario optimizar las decisiones administrativas, financieras y de otra índole para que puedan adaptarse las prácticas exitosas de la banca estatal internacional en nuestro país y sirva de palanca para la eficiencia, eficacia, economía, optimización, productividad, mejora continua y competitividad.

   La toma de decisiones se reflejará en la planeación, organización, dirección, coordinación y control institucional. El cliente percibirá la toma de decisiones mediante los servicios efectivos que reciba.

   PREGUNTA NR 6:

   ¿ Podemos decir que la gestión corporativa con benchmarking constituyen los instrumentos que necesita la banca estatal peruana para facilitar el proceso hacia la competitividad ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR 06

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si. Totalmente de acuerdo	20	100
   Si. Parcialmente de acuerdo	00	00
   No. Hay otros elementos mejores	00	00
   No. Sólo es cuestión de pericia dirigencial	00	00
   No sabe – no contesta	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Los entrevistados al 100% contesta que está totalmente de acuerdo que la gestión corporativa con benchmarking constituyen los instrumentos que necesita la banca estatal peruana para alcanzar competitividad .

   La gestión corporativa permite adoptar y adaptar la filosofía, doctrina y experiencias del buen gobierno corporativo, en cuanto a planeación operativa y estratégica; dirección y ejecución de las funciones, actividades y productos financieros; la sinergia de la actividad de las personas y dependencias para beneficiar la entidad; y mediante el control previo, concurrente y posterior de las transacción es institucionales.

   El benchmarking permite adaptar las mejores prácticas en normatividad, organización, gerenciamiento, marketing y otros aspectos institucionales. El benchmarking es la herramienta para la productividad, en la medida que se trata de un método sistemático y contínuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas.

   Las mejores prácticas no sólo están fuera de la entidad, si no también dentro de la misma, entre los distintos departamentos o áreas. Ocurre que alguno de estos sectores posee los mejores proyectos, las mejores respuestas, el mejor nivel académico, la mejor capacitación y entrenamiento. En fin, algo que compartir con el resto de la institución para aumentar la competitividad de la misma y con ello la presencia óptima en el mercado.

2. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
3. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA REALIZADA

La encuesta se realizó al personal de trabajadores y usuarios del Banco de la Nación, de acuerdo al siguiente detalle :

Fuente: Elaboración propia.

PREGUNTA 1:

¿ Como percibe la gestión de la banca estatal peruana ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 01

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

El 87.50% de los encuestados contesta que percibe a la gestión de la banca estatal peruana como buena y el restante 12.50% dice que la percibe como regular.

Si los encuestados perciben a la gestión de esta forma, es porque han percibido que los planes, programas, proyectos, actividades, operaciones; recursos humanos, materiales y financieros no son gestionados de una forma eficiente, eficaz y económica; por tanto requiere de otros enfoques administrativos y financieros que permitan a este tipo de actividades atender los requerimientos de su clientela y de la colectividad en general.

PREGUNTA NR 2:

¿ El benchmarking es el proceso contínuo de medir productos, servicios y prácticas exitosas de los competidores para adaptarlos en la empresa. Podemos tomar estos elementos de la banca estatal internacional para adaptarlas en la banca estatal peruana y encaminar a la misma a la competitividad ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 02

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados en un 87.50% contestan que si es necesario adaptar las mejores prácticas de la banca estatal internacional para poder competir en mejores condiciones

El benchmarking es el proceso contínuo de medir productos, servicios y prácticas exitosas de los competidores para adaptarlos en la empresa..

PREGUNTA NR 3:

¿ De que manera se puede optimizar las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 03

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados no apuestan sólo por el benchmarking ni por la gestión corporativa en forma individual; los encuestados contestan en un 75% que se puede optimizar las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana utilizando en forma conjunta, sinérgicamente la gestión corporativa y el benchmarking.

En esto tiene razón, porque de nada vale que se adapten las mejores prácticas de la banca estatal internacional, si estas no van a ser gestionadas, administradas o gerencialas en forma eficiente, eficaz y económica.

PREGUNTA NR 4:

¿ Que elementos podemos tomar de la banca estatal internacional para que la banca estatal peruana pueda facilitar su proceso hacia la competitividad ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 04

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

En el marco del benchmarking, pueden ser muchos o pocos los elementos que se pueden tomar de la banca estatal internacional para que la banca estatal peruana pueda alcanzar competitividad. Los encuestados en un 100% contestan que dichos elementos pueden ser el tipo de normas institucionales sobre las cuales se organizan, administran y operan las entidades; el tipo de gestión, en este caso la gestión corporativa táctica y estratégica; los servicios bancarios que prestan las entidades estatales internacionales que aplican las prácticas más exitosas.

PREGUNTA NR 5:

¿ La banca estatal peruana, en los cinco últimos años, ha puesto al servicios de la comunidad más y mejores servicios. Esto es suficiente para la empresa, o, es necesario adaptar otras prácticas exitosas que utilizan los bancos estatales, como por ejemplo de Brasil, Argentina, Chile, México, para competir con mayor fuerza con la banca privada nacional e internacional que opera en nuestro país ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados en un 87.50% aceptan que la banca estatal peruana, en los cinco últimos años, ha puesto al servicios de la comunidad más y mejores servicios; sin embargo dicen que esto no es suficiente para la empresa; es necesario adaptar otras prácticas exitosas que utilizan los bancos estatales de Brasil, Argentina, Chile y México, para que nuestra banca estatal pueda competir con mayor fuerza con la banca privada nacional e internacional que opera en nuestro país.

En los países indicados la banca estatal dispone de todos los elementos que se nutre la banca privada, de esta forma compite en mejores condiciones.

PREGUNTA NR 6:

¿ Se puede argumentar que la gestión corporativa con benchmarking es la clave para que la banca estatal peruana pueda facilitar el proceso hacia la competitividad ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Encuesta realizada por la autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados al 100% contestan que están totalmente de acuerdo que la gestión corporativa con benchmarking es la clave para que la banca estatal peruana alcance competitividad.

A nivel de las mejores empresas del mundo, gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos administrativos, comerciales, financieros y otros, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas.

El benchmarking se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo en cualquier área pues no se limita a un área especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la empresa, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que los directivos hacen con las mejores prácticas implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios.

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que estén razonablemente disponibles en el proceso. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas de benchmarking. Estas características solo pueden usarse para cambios efectivos si el Directorio apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que el Directorio se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

La empresas competitivas usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, los resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas base ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla

CAPÍTULO VIII :

CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS METODOLÓGICOS.

1. OBJETIVO PRINCIPAL PLANTEADO

   Los objetivos, son los propósitos o fines esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misión se nos hemos propuesto en el marco de la estrategia de trabajo llevada a cabo. En este sentido, el objetivo general de la investigación fue: "Identificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional que desarrolla prácticas exitosas (Argentina, Brasil, Chile y México), con el propósito de aportar elementos de juicio y conocimiento que conduzcan a la optimización de las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana en el marco de la competitividad y globalización ".

   RESULTADOS OBTENIDOS

   El hecho de haber identificado la problemática y el grado de desarrollo de la banca estatal peruana y haber propuesto a la gestión corporativa con benchmarking como las herramientas más adecuadas para que este tipo de empresas alcance eficiencia, eficacia y economía en la explotación de sus recursos, significa que estamos propiciando la mejora y optimización y competitividad de la banca estatal peruana.

   En el planteamiento teórico, se ha realizado el estudio analítico de los diferentes aspectos de la banca estatal peruana como: normas, planeación, organización, dirección coordinación y control institucional; asumimos estrategias de gestión y las decisiones tomadas para mejorar sustancialmente la actividad empresarial de este tipo de entidades; asimismo se ha analizado la forma como el benchmarking facilita la eficiencia, eficacia, economía, productividad, mejora continua hasta la optimización de la entidad.

   Específicamente el Capítulo VI, presenta las prácticas de la banca estatal argentina, brasileña, chilena y mexicana. También se presenta un resumen de las prácticas exitosas que debería adaptar la banca estatal peruana para ser productiva y competitiva.

   Por otro lado, los entrevistados y encuestados, con sus conocimientos, capacitación, perfeccionamiento y experiencia laboral, formulan un conjunto de respuestas relacionadas al tema de investigación, las mismas que concuerdan con la formulación teórica.

   Todos estos elementos dan como resultado la concordancia con nuestras proposiciones, lo cual valida positivamente la investigación.

   CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN

   De acuerdo con los resultados obtenidos, queda contrastado el objetivo al haber identificado en el trabajo los mejores enfoques de la banca estatal internacional.

   Según David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation, el benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes empresariales.

   De acuerdo con esta definición el benchmarking no solo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.

   A la fecha la banca estatal peruana ya viene aplicando benchmarking, por eso ha desarrollado una serie de nuevos y excelentes servicios en beneficio de la colectividad, pero necesita continuar aplicando las mejores prácticas para desarrollar más productos y obtener los mejores estándares de eficiencia, eficacia y por tanto competitividad.

2. CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS.
3. CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS PLANTEADAS

HIPÓTESIS PRINCIPAL PLANTEADA

Las hipótesis son guías de la investigación. Indican lo que se está buscando o tratando de probar y se definen como explicaciones tentativas de la investigación, formuladas a manera de proposiciones. Al respecto nuestra proposición general fue: " La aplicación del benchmarking permitirá disponer de las prácticas exitosas de la banca estatal internacional para optimizar las estrategias y los procesos de la gestión corporativa de la banca estatal peruana , lo que se concretará en la obtención de los mejores estándares de productividad en el marco de la competitividad y la globalización".

RESULTADOS OBTENIDOS

En los últimos cinco años la banca estatal peruana ha obtenido un gran desarrollo,, gracias a la gestión con benchmarking que viene aplicando, de esta forma ya viene compitiendo con la banca privada. Sin embargo, como el benchmarking es un proceso continuo tiene que seguir adaptando las practicas exitosas de la banca internacional para poder prestar los mejores productos y servicios a la colectividad.

En caso de seguir aplicando el benchmarking, la banca estatal peruana en el corto plazo, podría esta facilitando créditos a los micro, pequeños y medianos empresarios; contratos de factoring, arrendamiento financiero, créditos hipotecarios, comercio exterior, créditos agrícolas y otros servicios en los cuales viene destacando la banca estatal argentina y brasileña. Podría incursionar en el mercado bursátil, seguros y otros servicios que vienen siendo aplicados por la banca estatal chilena, cubana y brasileña. En fin es posible esperar muchos productos y servicios totalmente competitivos, si es que la banca estatal peruana sigue aplicando, cada vez con mayor rigor, la gestión corporativa con benchmarking.

CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN

El proceso de contrastación de las hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo.

El modelo de investigación por objetivos, ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos, los que nos han llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusión final, la misma que ha resultado concordante en un 97% con la hipótesis planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis del investigador.

Lo antes indicado se puede reflejar en el siguiente esquema:

CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN GENERAL:

Las prácticas exitosas de la banca estatal internacional obtenidas y adaptadas en un proceso de benchmarking, aportan los elementos de juicio y conocimiento que conducen a la optimización de las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana en el marco de la competitividad y la globalización.

CONCLUSIONES PARCIALES:

1. Los enfoques de la gestión corporativa de la banca estatal internacional que deben ser adaptados por la banca estatal peruana, en el contexto del benchmarking, son los facilitadores para la obtención de los mejores indicadores de productividad en beneficio de la población.
   1. Modificaciones normativas;
   2. Apertura de agencias internacionales;
   3. Concepción de la gestión corporativa;
   4. Créditos para pymes;
   5. Operaciones de arrendamiento financiero;
   6. Operaciones de crédito hipotecario,
   7. Operaciones de factoring
   8. Créditos a trabajadores del sector privado;
   9. Créditos sociales: educación, salud, alimentación, cultura, y otros.
2. Las decisiones de la banca estatal internacional, que deberán aplicarse en la banca estatal peruana, en el contexto del benchmarking, para que sea factible competir eficazmente, son las siguientes:
3. La gestión corporativa con benchmarking, en primer lugar aporta eficiencia, eficacia y economía institucional, en segunda instancia, productividad, mejora continua y optimización; y en última instancia competitividad institucional.
4. Las empresas líderes de los mercados, tales como las japonesas, americanas y europeas han obtenido los mejores indicadores de liquidez, rentabilidad, gestión y solvencia; mediante la gestión corporativa con benchmarking aplicado en forma continua.
5. Las mejores prácticas de la banca internacional necesitan ser gestionadas corporativamente para que puedan implantarse, desarrollarse y alcanzar los mejores indicadores de competitividad.
6. Los elementos de la estrategia son, en primer lugar, la medida; en segundo lugar, la estimación; en tercer lugar, el cálculo; en cuarto lugar, la comparación y, en quinto lugar, la victoria. La coyuntura genera medidas. Las estimaciones se basan en las medidas. Los cálculos en las estimaciones. Las comparaciones, en los cálculos. Y la victoria se basa en las comparaciones (benchmarking). De esta forma, la empresa victoriosa lucha contra su competidor como un peso pesado contra un peso ligero, o como un río caudaloso que corre por un desfiladero. No es posible detenerlo. El Éxito en el mercado es una cuestión de tomar posiciones y decisiones efectivas.
7. La filosofía de la estrategia competitiva es la siguiente: si tu base de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio agresivo. Domina la situación con tu presencia. Invierte tus recursos en la investigación y en la innovación, en este caso en la gestión corporativa y el benchmarking.
8. La gestión corporativa explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo a los accionistas (población), el manejo de los conflictos de interés (directivos, funcionarios, trabajadores, clientes personas naturas, clientes personas jurídicas, proveedores, entidades supervisoras, etc), la estructura de capital, los esquemas de gestión institucional, el mayor control, la revelación de información, la influencia institucional, entre otros, que afectan el proceso a través del cual las rentas de la empresa son obtenidas y utilizadas.