Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la Banca estatal (página 2)

CAPÍTULO I :

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1. En este trabajo, analizamos la gestión del Banco de la Nación como entidad representativa de la banca estatal peruana. Luego analizamos la doctrina, filosofía y metodología del benchmarking; como herramienta para identificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional que viene desarrollando prácticas exitosas. Todo ello se realiza con el propósito de incorporar dichos aportes a la optimización de las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana en el marco de la competitividad y globalización

2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
3. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación fue delimitada de la siguiente manera para que puedan cumplirse los objetivos:

DELIMITACION ESPACIAL

La investigación ha comprendido a todas las dependencias al Banco de la Nación de nuestro país, así como a los Bancos de la Nación de Chile, Argentina, Brasil y México; igualmente ha sido incluida la opinión de analistas y consultores privados; docentes universitarios y usuarios. Estas instituciones y personas han facilitado información importante para concretar la investigación.

DELIMITACION TEMPORAL

La investigación ha comprendido el pasado, presente y el previsible desenvolvimiento futuro de la banca estatal peruana y la banca estatal internacional. Del pasado y del presente se han tomado las experiencias de estas entidades y en cuanto al futuro, será el período de tiempo al cual están orientados los aportes del presente trabajo.

DELIMITACION SOCIAL

Como parte de la investigación se establecieron relaciones y comunicaciones con el personal del directorio, funcionarios y trabajadores del Banco de la Nación; personal de la banca estatal internacional; analistas financieros; personal docente de las universidades, especialistas en banca y finanzas y usuarios de la banca estatal.

DELIMITACION CONCEPTUAL

Los principales conceptos han sido desarrollados en base a las variables del trabajo de investigación:

1. Gestión corporativa de la banca estatal
2. Benchmarking para la competitividad de la banca estatal
3. Competitividad de la banca estatal

Otra fuente conceptual, lo constituyen los indicadores de las variables antes mencionadas y los elementos relacionados con dichos indicadores que será desarrollados en el contexto del planteamiento teórico.

1. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN

En la actualidad la banca estatal peruana es ejercida exclusivamente por el Banco de la Nación del Perú, el mismo que viene realizando una serie de esfuerzos, para mejorar los servicios que presta, pero que aún no llega a cumplir en estricto la misión social para la cual fue creado. En este contexto, encontramos en un nivel más avanzado, las prácticas exitosas de la banca estatal a nivel internacional, como es el caso de los países latinoamericanos siguientes: Chile, Argentina, Brasil y México, los mismos que han desarrollado una serie de enfoques en el ámbito de la gestión de productos y servicios que sólo son prestados por la banca privada, lo que ha permitido que estas entidades dispongan de altos indicadores de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad en el desarrollo exitoso de buenas prácticas de gestión institucional.

El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica, financiera y administrativa. Sus actividades y estructura orgánica están normadas por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones bancarias, financieras y de Seguros.

El Estatuto del Banco de la Nación establece que es objeto de la entidad administrar por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al Gobierno Nacional, Regional y Local los servicios bancarios para la administración de los fondos públicos. Al respecto se ha determinado que existen algunos reclamos de los responsables de las subcuentas antes referidas por deficiencias en su administración trayendo como consecuencia retrasos en los pagos de remuneraciones, proveedores, transferencias y otras obligaciones asumidas. Asimismo, la aplicación del benchmarking, ha permitido determinar que los servicios bancarios que proporciona la banca estatal a los gobiernos adolecen de la eficiencia y competitividad que se encuentra en la banca privada.

El Estatuto, establece asimismo, que el Banco recauda tributos y efectúa pagos por encargo del Tesoro Público cuando medien convenios con los órganos de la Administración Tributaria. Respecto al pago de tributos se ha determinado que los contribuyentes no han podido encontrar en esta entidad el servicio integral y eficiente que necesitan para cumplir con sus obligaciones. Al respecto tienen que afrontar largas y tediosas colas en las afueras de las dependencias (parados, sometidos al fuerte sol del verano, al frío inclemente y humedad del invierno y la falta de seguridad), falta atención del personal (se ha determinado que en cualquier momento cierran sus ventanillas, no orientan, no tienen carisma ni amabilidad para atender, se les nota cansados, aburridos, con falta de mística y espíritu de servicio). Precisamente éstos han sido algunos de los motivos para que la Administración Tributaria establezca convenios con la banca privada para el pago de tributos de los contribuyentes. Esta situación también ha llevado a las mismas entidades del Estado, a firmar convenios con entidades bancarias privadas para el pago de remuneraciones. Todo esto, se ha originado debido entre otros aspectos, a la falta de compromiso del personal, funcionarios y directivos de mejorar los servicios bancarios que presta el Banco de la Nación, todo lo cual se agudiza en provincias y especialmente en lugares alejados donde no existe competencia privada.

El Estatuto del Banco determina, que está facultado para realizar diversas funciones financieras, ninguna de las cuales será ejercida en exclusividad respecto de las empresas y entidades del sistema financiero; lo cual nos lleva a deducir que tiene que competir con sucursales de bancos extranjeros y la banca nacional privada, debiendo para ello contar con los mejores directivos, funcionarios y trabajadores; las mejores instalaciones y servicios; sin lo cual no puede enfrentar los retos de la competitividad. Al respecto se ha determinado que el Banco, tiene exclusividad en la administración de las subcuentas del Tesoro Público, lo que contradice su norma institucional cuando se establece que no tendrá exclusividad, lo cual es una clara ventaja frente a otras entidades; sin embargo la entidad no viene explotando ventajosamente esta exclusividad.

La gestión institucional en el tercer milenio implica cambios y diversificación de productos; lo que no se viene aplicando como norma en la entidad. Se ha determinado que los responsables de la gestión no vienen revisando ni retroalimentando sus políticas de gestión, estrategias y tácticas operacionales; capacitación, entrenamiento y compromiso de sus trabajadores; lo que no facilita una gestión corporativa eficiente, eficaz y competitiva.

Se ha determinado que los responsables del órgano decisorio del Banco, trabajan para dos o tres entidades públicas y privadas, lo que genera un alto nivel de compromiso institucional con una entidad tan importante como es el Banco de la Nación. La misma figura se presenta en algunos funcionarios y trabajadores. El órgano responsable de las decisiones no realiza la convocatoria a los funcionarios y trabajadores para establecer las políticas, estrategias y actividades de la entidad; habiendo por tanto un divorcio entre los intereses de los directivos, funcionarios y trabajadores; lo que limita la competitividad de la entidad frente a la banca privada.

Por otro lado, si no existiera la exigencia legal para el gobierno central, regional y local de utilizar al Banco de la Nación para la administración de las subcuentas del Tesoro Público; los responsables de dichas subcuentas, ya hubieran recurrido a la banca privada por los mejores servicios, atención y beneficios que se puede obtener de este sector. Asimismo si en lugares alejados de nuestra costa, sierra y selva existiera banca privada, hace buen tiempo el Banco de la Nación se hubiera quedado sin usuarios en estos lugares.

Se ha determinado que cierto número de sucursales y agencias que prestaban servicios que competían directamente con la banca privada, se han visto obligadas a cerrar por que los usuarios del sistema han preferido a la banca privada; lo cual ha traído como consecuencia movimientos de personal de un lugar a otro y hasta despidos de los mismos, creando mayores conflictos entre directivos y trabajadores.

Otra situación problemática es la falta de una organización de la banca estatal que se comprometa a desarrollar un proceso de mejoramiento continuo, teniendo en cuenta la competitividad que representa la banca privada. Hoy por hoy, las estrategias y tácticas que se diseñen y apliquen no son para un día, ni para un mes, deben ser para aplicarlo continuamente, mediante permanentes evaluaciones y retroalimentaciones permanentes y esto es lo que debería hacerse en la banca estatal.

Otra situación es la falta de decisión para optimizar el aprovechamiento del know how que dispone la banca estatal, producto de sus años de permanencia en el mercado financiero.

Todos estos elementos configuran una deficiente planeación, organización, dirección y control de la institución bancaria del Estado; lo que origina deficiencias e ineficacia en los servicios que presta para sus diferentes usuarios; complicándose esta situación con la fuerte competencia que debe enfrentar la entidad con la banca internacional y nacional privada.

PROBLEMA PRINCIPAL.

¿ De que manera optimizar las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana tomando como referencia las practicas exitosas de la banca estatal internacional, hasta obtener los mejores estándares de productividad en el marco de la competitividad y la globalización ?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿ Qué enfoques de la gestión corporativa de la banca estatal internacional deben ser aplicados en la banca estatal peruana como resultado del uso del benchmarking, de modo tal que se puedan obtener los mejores indicadores de productividad ?
2. ¿ Por qué es necesario optimizar las decisiones de la banca estatal peruana en base a las practicas exitosas de la banca estatal internacional ?

1. Para que los recursos gestionados por la banca estatal, alcancen las metas, objetivos, misión y visión institucional, es necesario el uso de modernas herramientas de gestión como el benchmarking; mediante la cual podemos asimilar prácticas exitosas de la banca estatal internacional para aplicarlo en nuestro país.

   La administración institucional moderna, exige la utilización de una gestión corporativa con benchmarking para formular y cumplir los planes, leyes y otros aspectos relacionados con la gestión de las actividades de las entidades bancarias; lo que también se puede reforzar eficazmente con la participación activa y dinámica de directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.

   La aplicación de la gestión corporativa, con la incorporación de prácticas modernas exitosas como el benchmarking permitirá asegurar que las políticas, estrategias, tácticas, procesos y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de los usuarios elevando su nivel de satisfacción con el servicio recibido. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas y actividades de control son obedecidas por los directores, gerentes, funcionarios, trabajadores y usuarios. Lo que conllevaría a la optimización del know how institucional y un proceso de mejoramiento continuo, con todo lo cual se puede competir ventajosamente en la coyuntura actual.

   La gestión corporativa con benchmarking, permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios y adaptar su estructura, procesos y procedimientos para asegurar la continuidad y desarrollo

   La gestión corporativa con benchmarking, fomenta la eficiencia y ayuda a garantizar la optimización de los sistemas, sub-sistemas, recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

   Debido a que la gestión corporativa es alta gravitación para la consecución de los objetivos institucionales, cada vez es mayor la necesidad de aplicarlo, lo que hace que se justifique ventajosamente su aplicación en la sede central, sucursales y agencias de la banca estatal.

   Se estima finalmente que la gestión corporativa con benchmarking, debe ser considerada como una solución a los problemas potenciales en la gestión de todos los sistemas administrativos de la banca estatal.

2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

Identificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional que desarrolla practicas exitosas (Chile, Argentina, Brasil y México), con el propósito de aportar elementos de juicio y conocimiento que conduzcan a la optimización de las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana elevando su nivel de competitividad en el marco de la globalización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar los enfoques de la gestión corporativa de la banca estatal internacional que deberán ser incorporados por la banca estatal peruana, en el contexto del benchmarking, para lograr los mejores indicadores de productividad en beneficio de los usuarios.
2. Determinar los tipos de decisiones de la banca estatal internacional que deberían aplicarse en la banca estatal peruana, para garantizarle un nivel de competencia eficaz.

1. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

La aplicación del benchmarking permitirá conocer y disponer de las mejores prácticas de gestión del área comercial de la banca estatal internacional con el fin de optimizar las estrategias y los procesos de la gestión corporativa de la banca estatal peruana en el marco de la competitividad y globalización.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

1. Los enfoques que deben ser tomados por la banca estatal peruana de la banca estatal internacional son aquellos relacionados con la normatividad, organización, gerenciamiento: táctico y estratégico, marketing y ventas y actividades de control, lo que facilitará el logro de los mejores indicadores de productividad del sector en beneficio de los usuarios.
2. La optimización de las decisiones de la banca estatal peruana, será factible si se toma en cuenta las practicas exitosas de la banca estatal internacional aportadas por el benchmarking, lo que permitirá elevar el nivel de competitividad que exige la globalización.

ESTRUCTURACIÓN DE LAS VARIABLES E INDICADORES

1. 10. GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL:

   INDICADORES:

   X.1. GESTION CORPORATIVA.

   X.2. TOMA DE DECISIONES.

2. VARIABLE INDEPENDIENTE:

   Y. COMPETITIVIDAD

   INDICADORES:

   Y.1 PRODUCTIVIDAD.

   Y.2 OPTIMIZACION.

3. VARIABLE DEPENDIENTE:
4. VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. BENCHMARKING.

INDICADORES:

Z1. DOCTRINA

Z2. PROCESO

1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN:

MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

TÉCNICAS DE ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

CAPÍTULO II :

ASPECTOS GENERALES DEL PLANTEAMIENTO TEÓRICO

2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

La aplicación del proceso de gestión, la utilización de las estrategias, procesos y procedimientos por parte de entidades del sector privado o público no es nueva. Lo que resulta actualmente novedoso es la aplicación de la gestión corporativa, la utilización del benchmarking y el tratamiento de la competitividad. La gestión corporativa y el benchmarking permiten tomar en cuenta las mejores prácticas de gobierno, gestión operativa y gestión estratégica de las entidades líderes en nuestro caso del sector financiero.

Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliográficos:

2. Tesis: "Dirección Estratégica y Saneamiento de Empresas"; presentada por Hugo Eduardo Jara Facundo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este documento el autor indica que la aplicación de los instrumentos de la dirección estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, facilita la competitividad;
3. Tesis: "Las estrategias organizacionales y la generación de recursos propios en la Policía Nacional del Perú"; presentada por Juan Alberto Ramírez Gonzáles para optar el grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento el autor menciona sobre el gran interés institucional por tratar de conocer, comprender y aplicar las estrategias organizacionales más adecuadas para que la institución se convierta en líder en la obtención y utilización eficiente, eficaz y económica de los recursos directamente recaudados.
4. Tesis: "Administración corporativa para la gestión Optima de las Universidades Nacionales", presentada por Juan Alberto Vega Ramírez para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres. En este trabajo el autor hace describe el proceso de la administración corporativa y la forma como puede ser aplicada para optimizar la gestión administrativa y académica de las universidades nacionales de nuestro país.
5. Tesis: "Gestión estratégica para el mejoramiento continuo de los Pliegos Presupuestarios del Sector Público", presentado por María Aguilar Luna para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres. En la tesis, la autora presenta el proceso de la gestión estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para administrar eficiente y económicamente los recursos hasta alcanzar las metas, objetivos y misión de cada pliego presupuestario.
6. Tesis: "Las entidades del Sector Público y su competitividad"; presentada por Lizeth Ramos Celis para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres. En esta Tesis se hace el diagnóstico de la gestión de las entidades del sector público, se consideran un conjunto de herramientas estratégicas hasta conseguir la competitividad del sector.
7. Tesis: Perú: "Estado y Sociedad en la prospectiva eficaz de la Cooperación Técnica Internacional", presentada por Domingo Hernández Celis, para optar el Grado de Doctor en Economía. En este documento el autor describe un conjunto de políticas, normas y estrategias para que el Estado y la Sociedad Civil Organizada puedan participar en las mejores condiciones hasta lograr la prospectiva eficaz en el uso de los recursos provenientes de la cooperación técnica internacional;
8. Tesis: " Buen Gobierno para el mejoramiento contínuo y la competitividad de las entidades del Estado", presentada por Bertha Vallejos Fernández para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este documento la autora desarrolla la filosofía, principios y doctrina del Buen Gobierno y los propone como alternativa para el mejoramiento continuo y la competitividad de las entidades del Estado.
9. Tesis: "Gerenciamiento corporativo aplicado al Gobierno Federal"; presentada por Juan Andrés García Neves para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad autónoma de México. En esta tesis, el autor desarrolla la filosofía, principios, doctrina, proceso y otros elementos del gobierno corporativo, el mismo que propone para ser aplicado en el Gobierno Federal de México, como forma de mejorar los productos y servicios para la población.
10. Tesis: "Benchmarking: Estrategia para la competitividad"; presentado por Roberto Fernández Rojas para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Autónoma de México. En esta tesis, el autor desarrolla la filosofía, doctrina y metodología del benchmarking; asimismo desarrolla el marco teórico de las estrategias y propone al benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en el marco de la globalización de los negocios.
11. Tesis: " Benchmarking herramienta para mejorar y competir ", presentado por Graciela Novoa Paredes para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Católica de Chile. En esta tesis la autora desarrolla el proceso del benchmarking, la teoría del mejoramiento continuo y la estrategia competitiva del Michael Porter y luego propone al benchmarking como la herramienta nueva de la administración y las finanzas para alcanzar competitividad empresarial.

1. 1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA BANCA ESTATAL
2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN

      El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica, financiera y administrativa. El Banco tiene patrimonio propio y duración indeterminada.

El Banco se rige por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.

Es objeto del Banco administrar por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administración de los fondos públicos.

Cuando el Ministerio de Economía y Finanzas lo requiera y autorice en el marco de las operaciones del Sistema Nacional de Tesorería, el Banco actuará como agente financiero del Estado, atenderá la deuda pública externa y las operaciones de comercio exterior.

Asimismo, recauda tributos y efectúa pagos, sin que esto sea exclusivo, por encargo del Tesoro Público o cuando medien convenios con los órganos de la administración tributaria.

HISTORIA

El 27 de enero de 1966, el Congreso de la República aprobó la Ley 16000 por la cual creaba el Banco de la Nación. Días después el Poder Ejecutivo, bajo la firma del Presidente de la República, Fernando Belaúnde Terry la pone en vigencia, culminando así un largo proceso cuyos antecedentes históricos datan del siglo XIX, pero que recién a partir de 1914, surge verdaderamente la preocupación de crear un Banco que centralice las actividades operativas, económicas y financieras.

El Banco de la Nación encuentra sus antecedentes inmediatos en el año 1905, durante el gobierno de don José Pardo, en el que se crea la Caja de Depósitos y Consignaciones, mediante la Ley N° 53 del 11.02.05. Esta Institución amplió sus actividades en 1927 cuando se le encargó a través de la Ley 5746 la administración del Estanco del Tabaco y Opio, así como la recaudación de las rentas del país, derechos e impuestos del alcohol, defensa nacional y otros. Finalmente, en diciembre del mismo año se le encarga la recaudación de la totalidad de las rentas de toda la República.

El Decreto Supremo N° 47, del 9 de agosto de 1963, estatiza la Caja de Depósitos y Consignaciones, declarándola de necesidad y utilidad pública. Mediante este dispositivo se recupera para el Estado las funciones de recaudación de las rentas fiscales y la custodia de los depósitos administrativos y judiciales. Tal estatización se realizó cuando la Caja contaba entre sus accionistas con diez Bancos: Crédito, Popular, Internacional, Wiese, Comercial, Continental, Gibson, De Lima, Unión y Progreso. Las funciones que se le asignaron al Banco de la Nación fueron las siguientes: Recaudar las rentas del Gobierno Central y de la entidades del Sub-Sector Público independiente y de los Gobiernos Locales cuando así se conviniera con éstos. Recibir en forma exclusiva y excluyente depósitos de fondos del Gobierno Central y del Sub-Sector Público, con excepción de los Bancos Estatales y del Banco Central Hipotecario. Hacer efectivas las ordenes de pago contra sus propios fondos que expidan las entidades del Sector Público Nacional. Recibir en consignación y custodia todos los depósitos administrativos y judiciales. Efectuar el servicio de la deuda pública. El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, se promulgó la Ley Orgánica Decreto Legislativo N° 199  y se ampliaron las funciones del Banco

• Recaudar los tributos del Sector Público Nacional.
• Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en representación del estado, operaciones de crédito activas y pasivas con Instituciones Financieras del país y del exterior.
• Recibir en forma exclusiva los depósitos de los fondos de todo el Sector Público Nacional y Empresas del Estado, con excepción de las Empresas Bancarias y Financieras Estatales.

En 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori , con el Decreto Supremo N° 07– 94-EF Estatuto del Banco, se modificaron las funciones, las mismas que a la fecha se encuentran vigentes :

• Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado.
• Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central, y a los Gobiernos Regionales y Locales, en los casos en que éstos no sean atendidos por el Sistema Financiero Nacional.
• Las facilidades financieras que otorga el Banco no están sujetas a los límites que establece la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.
• Brindar Servicios de Corresponsalía.
• Brindar Servicios de Cuentas Corrientes a las Entidades del Sector Público Nacional y a Proveedores del Estado.
• Otorgar Créditos al Sector Público.
• Recibir depósitos de ahorros en lugares donde la banca privada no tiene oficinas.

1. El benchmarking es una metodología relacionada con la comparación y medición de los procesos comerciales de una organización respecto de los líderes en la especialidad, sean locales o internacionales. Consiste en un proceso cuyo objetivo es identificar, analizar y comprender las mejores prácticas respecto de uno o varios procesos operacionales y/o administrativos. No se trata de espiar para copiar, antes bien, se refiere a estudiar las experiencias exitosas a fin de utilizar los criterios y procedimientos obtenidos a partir de tales observaciones y que resulten aplicables para mejorar las funciones similares dentro de la organización.

   En este punto resulta importante aclarar que la expresión "mejores prácticas" no significa una verdad absoluta porque algo exitoso en un lugar no implica que produzca el mismo efecto en otro. En otras palabras, existen distintas variables que hacen distintos a los entornos con lo cual el éxito en uno no asegura lo propio en otro. A modo de ejemplo, la cultura de control existente en una organización puede diferir substancialmente en otra, con lo cual la aplicación de los mismos criterios y procedimientos no garantiza los mismos resultados.

   Consecuentemente de lo que se trata es adaptar (no adoptar) esas mejores prácticas (tecnologías, ciclos de vida empleados, procedimientos, etc.) conforme al entorno donde habrán de aplicarse y/o bien, ir adecuando el ambiente para un mejor empleo de aquellas practicas que pueden contribuir a un mejor resultado funcional. En resumen, el benchmarking no es algo mágico, pero aplicado en forma correcta de seguro contribuirá y promoverá el tipo de pensamientos que genera avances y facilitará la mejora continua.

   PERSPECTIVA HISTÓRICA

   Las primeras referencias del benchmarking se remontan al año 1979 cuando la Xerox Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.

   Diversos especialistas han señalado que el benchmarking es una evolución natural de conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestión proactiva.

   Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar el benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. El Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y características del producto.

   El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas; por lo que se cambió el estilo de producción en Estados Unidos (EUA) para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking; en 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking. Luego se contempló la participación de los empleados y el proceso de calidad, como aspectos fundamentales para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

   Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, el benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a reconocer que el benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

2. RESEÑA HISTÓRICA DEL BENCHMARKING
3. RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPETITIVIDAD

HACE 2,500 AÑOS:

Según Krause (1997), Sun Tzu conocido como un experto en estrategia militar, vivió en el nordeste de China hace 2,500 años, aproximadamente en la misma época del célebre filósofo chino Confucio. Adaptando el texto clásico de Sun Tzu al mundo de hoy, encontramos que ya en ese tiempo se refirió a los actos competitivos. De este modo encontramos los siguientes comentarios:

1. Las acciones competitivas deben ser apoyadas con recursos personales y de la organización. Lo más importante de estos recursos son su creatividad y el compromiso de los trabajadores.
2. Cuanto mayor es el alcance de las acciones, mayor es el gasto de recursos. Los recursos deben estar disponibles antes de pasar a la acción.
3. La meta de las acciones competitivas es una victoria rápida, si la victoria se retrasa, la visión se oscurece y el entusiasmo se marchita. Sí una lucha se alarga durante mucho tiempo sin resultados, se agotará la fuerza de decisión en las personas.
4. Cuando las acciones competitivas se prolongan, los recursos no serán suficientes.
5. Cuando tu creatividad se apaga, cuando tu compromiso decae, cuando tu entusiasmo mengua y cuando tus fondos se agotan, los competidores se aprovecharán de tu debilidad. Cuando eso sucede, ningún ejecutivo, por prudente que sea, puede evitar la decadencia de su carrera y la pérdida de la empresa.
6. Las operaciones competitivas ejecutadas apresuradamente pueden ser problemáticas, nunca hemos visto operaciones competitivas vencedoras en las que se derrochase tiempo. La operación competitiva vencedora no tiene que ser complicada necesariamente. Para vencer, haz cosas sencillas bien… ¡y deprisa!
7. Las estrategias que derrochan tiempo y agotan los recursos no dan resultado jamás.
8. La información reciente y precisa es el alma del éxito en la competencia. Cuando se obtiene la información de fuentes externas, es costosa. La información costosa agota los recursos de la empresa.
9. Cuando algún trabajador proporciona a un cliente un servicio destacado, recompénsalo abiertamente. Presente su servicio como ejemplo que deben seguir los demás y ofrecer recompensas seguras y significativas a la excelencia;
10. Lo importante en las operaciones competitivas son los resultados rápidos, no la actividad prolongada. El ejecutivo que comprende el modo de entusiasmar a su equipo y de dominar un mercado se convertirá en piedra angular de su empresa;

Sun Tzu, también se refirió a la estrategia competitiva:

1. En general, es mejor dominar toda una organización o un mercado con un servicio superior y con las innovaciones que destrozarlo con tácticas destructivas. Arruinar a un competidor es peor que adquirir intactos todos sus recursos.
2. Para ganar cien batallas contra un competidor no hace falta gran habilidad.
3. La estrategia ideal consiste en dejar obsoletos los productos o los servicios del competidor por medio de la innovación; la segunda estrategia consiste en crear fórmulas nuevas de proporcionar productos o servicios; la tercera mejor estrategia consiste en comercializarse de una manera más eficaz.
4. La peor estrategia de todas es atacar directamente la reputación o el producto de un competidor. Esta estrategia es fruto de la desesperación. Suele conducir a la ruina a todas las partes que intervienen.
5. Embarcarse en la competencia destructiva es, a la larga, contraproducente. La meta es proporcionar un servicio superior que merece un alto concepto por parte de los clientes.
6. La filosofía de la estrategia competitiva es la siguiente: si tu base de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio agresivo. Domina la situación con tu presencia. Invierte tus recursos en la investigación y en la innovación.

HACE 25 AÑOS:

En 1982, Michael E. Porter publicó el libro denominado "Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia". El autor comenta sobre estrategias competitivas genéricas; marco de referencia para el análisis de la competencia; acciones competitivas; estrategias competitivas en sectores nacientes; estrategias competitivas en sectores industriales en declinación; competencia en sectores industriales globales; decisiones estratégicas y otros aspectos relacionados.

La obra de Porter de 1987, está referida a la estrategia competitiva; principios de la ventaja competitiva; ventajas en costos; diferenciación, tecnología y ventaja competitiva; selección de competidores; panorama de la competitivo dentro del sector industrial; estrategia corporativa y ventaja competitiva; implicaciones para la estrategia competitiva ofensiva y defensiva y otros aspectos.

Según Porter (1996), la ventaja competitiva es el centro del desempeño de una empresa en los mercados competitivos, sin embargo, muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y en persecución de la diversificación. Hoy la importancia de la ventaja competitiva sigue siendo mayor; las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento más lento; así como, a competidores domésticos y globales. Según el autor el tema de hoy es como una empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva. El fracaso de muchas estrategias de empresas surge de una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en planes de acción específicos requeridos para lograr una ventaja competitiva. El asunto es construir un puente entre la formulación de estrategias y la implementación.

Porter, indica que en su libro Estrategia Competitiva, fijó un marco para analizar sectores industriales y competidores. También describió tres estrategias genéricas para lograr ventaja competitiva: Liderazgo en costos, Diferenciación y Enfoque. En el libro Ventaja Competitiva, trata de cómo una empresa lleva a cabo realmente as estrategias genéricas. ¿Cómo obtiene una empresa una ventaja en costos sostenible?; ¿Cómo puede diferenciarse a sí misma de sus competidores?; ¿ Cómo elige una empresa un segmento de forma que la ventaja competitiva surja de la estrategia de enfoque?; ¿Cuándo y cómo puede una empresa obtener ventaja competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores industriales relacionados?; ¿Cómo se introduce la incertidumbre en el seguimiento de la ventaja competitiva?; ¿Cómo puede una empresa defender su posición competitiva?.

La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o la provisión de beneficios exclusivos que sobrepasan más de un costo extra. Porter, habla de la cadena de valor, para desagregar a los compradores, proveedores y a una empresa en la actividades discretas pero interrelacionadas de las que surge el valor.

EN EL PERÚ:

En nuestro medio, la mención de la competitividad tampoco es nueva, lo novedoso es su aplicación; los analistas y consultores financieros señalan la falta de competitividad de nuestro sistema financiero y mercado bursátil; sin embargo en el preámbulo de la Ley 26702 indica que el Estado, propende al funcionamiento de un sistema financiero y un sistema de seguros competitivos, sólidos y confiables, que contribuyan al desarrollo nacional.

La carrera a la competitividad es larga y tediosa, conlleva recursos, planes, programas, proyectos y actividades, no es sólo un asunto normativo. En ese empeño se encuentra nuestro sistema financiero y en especial el Banco de la Nación como entidad solitaria de la banca estatal peruana.

1. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIÓN

NORMAS GENERALES:

1. Constitución Política del Perú,
2. Ley No. 26702 – Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la superintendencia de Banca y Seguros.
3. Ley No. 28112 – Ley Marco de la administración financiera del sector Público;
4. Ley No. 28411 – Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
5. Ley No. 27245 – Ley de Prudencia y Transparencia fiscal.
6. Ley No. 27806 – Ley de Transparencia y acceso a la información Pública;
7. D.S. No. 083-2004-PCM – TUO de la Ley 26850 Ley de Contrataciones y adquisiciones del Estado.
8. Ley No. 28128 – Ley de Presupuesto del Sector público para el año fiscal 2004.
9. Ley No. 28427 – Ley de Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2005.
10. Ley No. 28652 – Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año fiscal 2006.
11. Ley No. 28653 – Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2006.
12. Ley No. 28654 _ Ley de endeudamiento del Sector Público para el Año Fiscal 2006.

NORMAS – FONAFE:

1. El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado – FONAFE es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas creada por la Ley No. 27170, encargada de normar y dirigir la actividad empresarial del Estado.
2. Texto Único Ordenado de la Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario de las empresas bajo el ámbito de FONAFE Aprobado mediante Acuerdo de Directorio No. 007-2005/006-FONAFE (Publicado el 28-04-2005), modificatorias y sustitutorias;
3. Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE. Aprobada mediante Acuerdo de Directorio No. 003-2005/018-FONAFE (Publicado el 15-11-2005).
4. Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE. Aprobada mediante Acuerdo de Directorio No. 001-2004/001-FONAFE (Publicado el 14-1-2004), modificatorias y sustitutorias;
5. Directiva de Formulación y Aprobación del Plan Operativo, y Presupuesto de las Empresas bajo el ámbito del FONAFE para el año 2006.
6. Directiva de formulación y aprobación del Plan Operativo, Convenio de Gestión y Presupuesto de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE.
7. Directiva de Transparencia en la Gestión de las Empresas y Entidades bajo el ámbito del FONAFE.

NORMAS ESPECIFICAS DEL BANCO DE LA NACION:

1. Ley N° 53 del 11.02.1905., que crea la Caja de Depósitos y Consignaciones.
2. Mediante Ley No. 5746 del año 1927 amplió sus actividades al encargársele la administración del Estanco del Tabaco y Opio.
3. El 27 de enero de 1966, el Congreso de la República aprobó la Ley 16000 por la cual creaba el Banco de la Nación;
4. El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, se promulgó la Ley Orgánica Decreto Legislativo N° 199  y se ampliaron las funciones del Banco.
5. En la actualidad el Banco se rige por su propio Estatuto, aprobado por Decreto Supremo N° 07-94-EF de 1994.01.26 y sus modificatorias; dicho Decreto Supremo fue emitido de conformidad con la decimoquinta disposición final de la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros, aprobada por Decreto Legislativo N° 770.
6. En 1996.12.06, se promulgó la Ley N° 26702 – Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros, señalándose en la decimotercera Disposición Final y Complementaria que el Banco de la Nación se rige por su Estatuto.
7. Asimismo, por Decreto Supremo Nº 081-2004-EF de 2004.06.16, se modificó el Estatuto del Banco a efectos de incorporar como Quinta Disposición Transitoria de dicho Estatuto, la facultad de efectuar todas las operaciones y servicios bancarios en los que se requiera del uso de los medios de pago previstos en el Art. 5º de la Ley Nº 28194, en aquellos distritos en los que el Banco constituya única oferta de servicios bancarios.
8. Mediante Decreto Supremo N° 118-2004-EF, de 2004-08-23 se modificaron los artículos 13°, 16°, y 32° del Estatuto del Banco de la Nación; posteriormente por el Decreto Supremo 124-2004-EF, publicado el 2004-08-27, se modificaron los artículos 13° y 32° del referido Estatuto, en ambos casos, relacionados con el Gobierno del Banco y de las funciones ejecutivas, facultades y atribuciones del Presidente Ejecutivo, designándose al mismo así como, a los miembros del Directorio del Banco con Resolución Suprema N° 081-2004-EF de 2004.08.26.
9. El Decreto Supremo Nº 207-2004-EF de 2004.12.23, sustituyó el texto del artículo 8º del Estatuto del Banco de la Nación que contiene las funciones que está facultado a realizar.

CAPÍTULO III :

GESTIÓN CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL

1. 1. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
2. BANCO DE LA NACIÓN

NATURALEZA, RÉGIMEN LEGAL, OBJETO, CAPITAL:

El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica, financiera y administrativa.

El Banco de la Nación se rige por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.

Es objeto del Banco de la Nación, administrar por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administración de los fondos públicos. También podrá actual como agente financiero del Estado, en el pago de la deuda pública externa y las operaciones de comercio exterior. Asimismo, recauda tributos y efectúa pagos, sin que esto sea exclusivo, por encargo del Tesoro Público o cuando medien convenios con los órganos de la Administración Tributaria.

El capital inicial del Banco fue de Un Mil Millones de Nuevos Soles, íntegramente pagado por el Estado. Por el capital no se emiten acciones ni títulos de ninguna especie, constando únicamente en la cuenta correspondiente. El capital puede ser reajustado.

El Banco de la nación tiene su domicilio legal en la ciudad de Lima, pudiendo abrir oficinas en todo el país.

FUNCIONES Y FACULTADES:

1. Brindar Servicios de pagaduría de los recursos fiscales de acuerdo con instrucciones que dicta la Dirección General del Tesoro Pública. Este servicio es extensivo a los recursos de los Gobiernos regionales o Locales;
2. Brindar servicios de recaudación, por encargo del acreedor tributario, debiendo existir aprobación del Banco y un convenio específico de recaudación;
3. Efectuar por delegación las operaciones propias de las subcuentas bancarias del Tesoro Público;
4. Recibir los recursos y fondos que administran los organismo y dependencias conformantes de los volúmenes presupuestarios;
5. Actuar como agente financiero del Estado;
6. Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalización de recursos internos o externos a entidades receptoras de crédito, sin que el Banco asuma riesgo crediticio por ello;
7. Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado;
8. Recibir en consignación y custodia todos los depósitos administrativos y judiciales;
9. Efectuar con instituciones bancarias y financieras del país o del exterior las operaciones necesarias para cumplir con las funciones;
10. El Banco centraliza la totalidad de los recursos y fondos que recauden las administraciones tributarias por concepto de todo tributo;
11. Los recursos del Tesoro Público son depositados en el Banco Central en una Cuenta Principal. Con cargo al depósito en la cuenta mencionada, el Banco, por delegación del Tesoro Público y en coordinación con el Banco Central, opera las subcuentas que corresponden al manejo del Sistema Nacional de Tesorería.

DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN:

El banco de la Nación es dirigido por el Directorio y administrado por la Gerencia General.

DIRECTORIO:

El Banco está gobernado por un Directorio integrado por cinco miembros:

• El Presidente Ejecutivo, quien ejercerá la Presidencia del Directorio.
• Un representante del Ministerio de Economía y Finanzas; y,
• Tres representantes del Poder Ejecutivo.

El Presidente Ejecutivo y demás miembros del Directorio serán designados por Resolución Suprema refrendada por el Ministro de Economía y Finanzas.

El Directorio es la más alta autoridad institucional y determina las políticas a seguir en el Banco siendo responsable general de las actividades de éste. Salvo el Presidente, los demás Directores no ejercen cargo o función ejecutiva.

Son atribuciones del Directorio:

a) Establecer y dirigir la política general del Banco.

b) Determinar la estructura y organización básicas del Banco y dictar los reglamentos necesarios y el Manual de Organización, Funciones y Procedimientos de la Auditoría Interna.

c) Supervigilar los actos de la administración y en general todas las actividades del Banco.

d) Formular, aprobar y supervisar la ejecución del presupuesto anual del Banco y modificarlo de acuerdo con sus propias normas.

e) Elegir de su seno al Vicepresidente. Designar al Gerente General, Auditor Interno, Gerentes, Secretario del Directorio, Subgerente y Apoderados, removerlos, fijar sus atribuciones y remuneraciones.

f) Formular y aprobar la Memoria, el Balance General y los demás Estados Financieros del Banco.

g) Constituir Comisiones Especiales para la atención, estudio y resolución de los asuntos que considere conveniente.

h) Aprobar o rechazar las operaciones que el Banco está facultado a realizar.

i) Fijar las atribuciones así como el monto, tipo y en general los límites de las operaciones que puede autorizar y efectuar la Administración.

j) Fijar las tasas de interés, comisiones y cargos por las operaciones y servicios que preste el Banco.

k) Deliberar y resolver sobre aquellos asuntos que sus miembros, las Comisiones Especiales y el Gerente General sometan al Presidente.

l) Aprobar las facilidades financieras solicitadas y las operaciones que le encomiende el Ministerio de Economía y Finanzas en el marco de lo dispuesto en el segundo párrafo del artículo 4°.

m) Fijar el monto de las dietas que correspondan a los Directivos por su asistencia a sesiones, dentro de las normas legales vigentes sobre el particular.

n) Establecer la política general de remuneraciones del personal del Banco, dentro de las normas legales vigentes.

o) Conceder, cuando sea necesario, las autorizaciones de viaje al exterior de miembros del Directorio y de la Gerencia, para cumplir misiones relacionadas con la Institución.

p) Designar al representante del Banco en las Juntas Generales de Accionistas de las empresas en las cuales tenga participación en su capital, de acuerdo con la Ley de Actividad Empresarial del Estado; y señalar el sentido de la votación sobre los asuntos que se propongan a dichas juntas.

q) Delegar sus atribuciones y facultades en todo o en parte en las Comisiones Especiales, el Presidente del Directorio, el Gerente General y demás funcionarios con excepción de aquellas enumeradas en los incisos a), b), c), d), e) salvo tratándose de Subgerente y Apoderados, f), i), j), l), n), p), q) y s).

r) Otorgar poderes, con o sin facultad de sustitución.

s) Establecer las políticas para la gestión con responsabilidad social de la empresa y autorizar, de conformidad con la normatividad vigente, el uso de recursos para el desarrollo de actividades de proyección cultural y social. Para tal efecto, podrá constituir Fundaciones, asignarles el patrimonio y los recursos de sostenibilidad necesarios para la consecución de sus fines y designar a los miembros de sus órganos de gestión.

El Presidente del Directorio es la más alta autoridad del Banco y ejerce su representación oficial. Asimismo, le corresponde coordinar y ejecutar las políticas que fije su Directorio, con las facultades y atribuciones siguientes:

PRESIDENTE EJECUTIVO:

1. Convocar y presidir las sesiones de Directorio
2. Integrar como miembro nato las Comisiones Especiales que el Directorio nombre. Cuando asista a las reuniones de las referidas Comisiones, las presidirá con voto dirimente.
3. Someter a consideración del Directorio cualquier asunto que estime conveniente.
4. Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Directorio y las Comisiones Especiales.
5. Proponer al Directorio, previas las formalidades de Ley, a los representantes del Banco en las Juntas de Accionistas de empresas en las cuales la Institución tenga participación accionaria y a las personas que tales representantes propondrán para integrar los Directorios de estas empresas.
6. Adoptar las medidas de orden interno que juzgue convenientes para la buena marcha del Banco.
7. Representar legalmente por sí mismo o conjuntamente con el Gerente General al Banco, ante toda clase de autoridades o entidades públicas o privadas, nacionales o extranjeras.
8. Suscribir conjuntamente con un Director, el Gerente General y los demás funcionarios que corresponda, los estados financieros.
9. Ejercer las demás atribuciones que le otorgue el Directorio mediante poder especial.