Programa de Formación Empresarial para empresarios a nivel de Micro y Pequeña Empresa (página 6)

• Identificación del problema

• Descripción de la metodología

• Presentación de datos

• Resumen e interpretación de datos

• Presentación de los hallazgos más importantes ( incluye identificación de fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento)

• Recomendaciones: acciones específicas.

Estas consideraciones dieron lugar a la elaboración de un programa de capacitación para los empresarios a nivel: micro, pequeño o mediano denominado: Programa de Formación Empresarial (PROFORME), para las áreas de influencia de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales "Ezequiel Zamora" (UNELLEZ) y que se demuestra en el siguiente gráfico:

Fuente: Desarrollo Conceptual del Benchmarking y consideraciones de aplicación práctica. Caso: Empresas con Procesos Biotecnológicos. Sandra Garavito Rojas* Elizabeth Suárez Uribe. www.elprisma.com

Conclusiones

• 1. El benchmarking es una herramienta válida en gestión que como muchas otras ha entrado a Venezuela sin inicialmente considerar los siguientes aspectos fundamentales: el contexto socioeconómico en el cual se va a aplicar, las posibles limitantes de su aplicación en el ámbito nacional y finalmente las características de dicha herramienta que sean aplicables a una organización particular.

• 2. La Conceptualización con los diferentes autores permitió entender que el Benchmarking en Venezuela presenta como una de las principales limitantes de resultados exitosos reducirlo a la comparación de indicadores, en el proceso se debe analizarlos y generar estrategias de mejoramiento que sean asimiladas por la organización. La formulación de estrategias en un estudio de Benchmarking debe indicar a una organización cuáles son los habilitadores[56]para que las brechas existentes con las reconocidas como mejores prácticas se puedan reducir y superar.

• 3. A partir de la consulta de bibliografía referida se puede ver que la asimilación del concepto presenta las siguientes características:

• a. Evidencia de una amplia gama de interpretaciones y definiciones dentro de las cuales es importante mencionar: referenciación competitiva; comparación de indicadores, identificación de mejores prácticas; entre otras; cada una de ellas se dirige a un objetivo común pero con metodologías distintas.

• b. No existe un consenso acerca de los procedimientos y alcances del benchmarking, se generaliza limitándolo a la comparación cuantitativa dejando de lado el mayor beneficio de esta herramienta: el "cómo" de las prácticas destacadas como exitosas… Por lo tanto se requieren términos de referencia homogéneos para la utilización del Benchmarking que permitan contextualizarlo en nuestro medio.

• c. A nivel Nacional, el Benchmarking no ha sido divulgado ampliamente, una de las razones principales es el desconocimiento de casos formales de aplicación con resultados importantes

• d. El análisis de los procesos; estrategias; funciones o políticas susceptibles de realizar Benchmarking genera mejores resultados si se incluyen factores cualitativos y cuantitativos.

• e. La retroalimentación es una característica fundamental del Benchmarking; ya que la comparación continua y dinámica hace posible alcanzar niveles de desempeño iguales y superiores a los de la empresa o sector que posee las "mejores prácticas".

• f. Debido a los diferentes enfoques o metodologías que existen de Benchmarking, las empresas interesadas en realizar un estudio de este tipo, deben evaluar y seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; también considerar socios potenciales que cuenten con proceso similares sensibles de comparación y estandarización.

• Formación empresarial: La urgencia de un enfoque integral.[57]

Después de varias décadas de experiencia, la industria de apoyo a la pequeña empresa ha llegado al convencimiento que los servicios financieros son insuficientes como estrategia de desarrollo del sector. Para acelerar el proceso, las instituciones donantes y algunas ONGs, han iniciado la búsqueda de un marco conceptual que permita desarrollar el mercado de servicios empresariales, en un tiempo significativamente inferior al de los servicios financieros.

Debido a esta firme determinación, hoy día existe bastante consenso respecto de ciertas políticas macro, con relación a los Servicios de Desarrollo Empresarial, (SDE), por ejemplo:

• Se acepta que cualquier subsidio a la industria debe tener como base la búsqueda de desarrollo del mercado (al menos teóricamente)

• Se coincide que subsidios que no dejan como secuela ningún avance en el mercado terminan siendo dañinos para los mismos clientes o para los beneficiarios que se quiere atender.

• Hay acuerdo sobre el rol subsidiario del Estado, que las instituciones públicas no deben ubicarse en un primer piso, o provisión directa de servicios, especialmente cuando ya hay instituciones del sector privado que están ofreciendo lo mismo.

• Finalmente, y sólo para mencionar los elementos más gruesos de coincidencia en el marco político, comienza a exigírsele a los SDE, el estar concebidos en un contexto que permita medir su impacto.

En este último aspecto es notorio el esfuerzo, de las instituciones donantes e instituciones que financian programas de apoyo a la pequeña empresa, por desarrollar metodologías que permitan medir el impacto.

Se hace necesario, fijar atención en este paso, quizá un poco precoz, entre la formulación de políticas para el desarrollo de un mercado de Servicios de Desarrollo Empresarial y el inicio de procesos de medición de impacto.

• La caja negra de factores críticos que separan, las metas de un programa, y su impacto.

El mercado de los Servicios de Desarrollo Empresarial, está compuesto por una gama casi inagotable de productos e instrumentos; para cada uno de ellos existe una variedad ilimitada de características internas, metodologías, calidad, recursos y duración, sólo por mencionar algunas de las más relevantes. Frente a tamaña diversidad, en que casi cada programa es único en su especie, será muy difícil sacar lecciones generalizables de los estudios de impacto.

Se hace prioritario establecer algunos criterios básicos al respecto, que permitan hacer comparable los estudios de impacto. Cualquier producto, incluso los más básicos de capacitación o de consultoría, está inserto en un contexto que es tan o más relevante que el propio producto para el logro del impacto; por ejemplo:

• 1. ¿Cuál es el objeto social de la institución que está proveyendo los servicios?, Tal vez una empresa privada con o sin fin de lucro, una institución del Estado, asociación de beneficiarios, etc.

• 2. ¿Quiénes son los mandantes de la institución, cómo se regulan entre ellos y que pretenden con los servicios ofrecido?,

• 3. ¿Es la PE el fin o el medio? Es sabido que la proliferación de subsidios en algunos mercados han atraído, temporalmente y mientras duren los mismos, a instituciones que tienen otras misiones y atienden otros mercados objetivos. La mayoría de estas instituciones abandona los programas de apoyo a la pequeña empresa (PE) una vez que los subsidios desaparecen.

• 4. ¿Cuál es el mercado objetivo de la institución?. La experiencia demuestra que la micro y pequeña empresa no constituyen un mercados-objetivo homogéneo. Por el contrario, incluso al interior de estos sub-segmentos empresariales, coexisten diferencias dramáticas en el repertorio de capacidades, actitudes, y aptitudes previas al inicio de un proceso de intervención. Por ejemplo, es muy distinto un programa destinado a un propietario de PE que es analfabeto de uno que tiene estudios superiores, una consultoría comercial para una empresa que está exportando tendrá bases distintas a las de una empresa enfocada al mercado local.

• 5.  ¿Cuáles son las estrategias de mercadeo a través de las cuales se llega al cliente? Muchas veces el costo de contacto es alto, no por la dificultad del cliente para ser contactado, sino por el desconocimiento de las características del mismo como sujeto comunicacional. ¿Cuánto sabemos de venderle al empresario un intangible que él cree no necesitar?, ¿Sabemos venderle beneficios y no características del producto al empresario?

• 6. ¿Cuáles son las características técnicas del producto? ¿Cómo comparar el impacto de una consultoría de diagnóstico, con una especializada, con otra integral?, ¿Cómo se comparan programas de capacitación de 6, 12, 24 ó 100 hrs?, ¿Cómo se compara la educación presencial con la educación a distancia?, ¿Cómo se comparan los métodos participativos de formación que normalmente pueden incorporar un reducido grupo de participantes, con los métodos tradicionales que aceptan grupos grandes?, ¿Cómo se comparan programas estructurados para provocar inmediatos cambios de prácticas en el empresario, por pequeños que sean, con programas amplios de formación? Es tal la variedad que hay entre los productos que de no establecerse ciertos estándares básicos de comparación, los estudios de impacto y su posterior benchmarking podrán conducir a cualquier dirección a la que el investigador quiera llegar.

• 7. ¿Cuales son las características de los facilitadores de los servicios?, ¿Qué profesión, experiencia y roles requieren las metodologías de sus facilitadores?, ¿Cuál es el costo de formarlos?, ¿Cuán replicable es ese perfil de facilitadores para llegar a la escala necesaria?

• 8. Finalmente, pero no menos importante, está la metodología del producto. ¿Cuál es el marco teórico y conceptual detrás de los servicios que se están prestando?. ¿Existe?, ¿Qué tan desarrollado está?. ¿Cómo deben ser entregados los servicios orientados a producir impacto en la empresa?. Hay diferentes disciplinas que pueden ayudar a construir metodologías orientadas al impacto: las tecnologías educativas, las teorías del aprendizaje, los modelos sicológicos, escuelas filosóficas, etc. ¿Qué justifica las opciones metodológicas actuales?

Los planes estratégicos de la mayor parte de las instituciones de apoyo a la pequeña empresa definen sus metas en número de educandos, consultorías realizadas, créditos otorgados, y recientemente, los más innovativos en términos de la satisfacción de los clientes[58]

Para tener éxito parece bastar el mantener el mayor número posible de clientes activos. Éste suele ser un contrasentido en el área de capacitación. Si el número de empresarios capacitados aumenta sólo gracias a que se redujo la duración de cada programa, es muy posible que signifique menos que más, en término de competitividad de las empresas.

Con este punto se quiere concluir el primer tema del trabajo de investigación. Las instituciones ejecutoras deben de definir, ex-ante, las variables críticas de los proyectos como una manera de hacer posible una futura evaluación comparativa de los éxitos y fracasos.

La importancia de las metodologías es el segundo punto que se quiere desarrollar en esta investigación.

• La capacitación como instrumento para el desarrollo del espíritu empresarial.

Como se anotó al principio, la capacitación es un tema de reflexión obligada cuando se discute sobre el desarrollo de la empresa, particularmente en lo referido al espíritu empresarial.

Se conceptualiza como una actitud y una motivación hacia la generación de empresas, las acciones de capacitación que se organicen para las personas que inician una empresa son cruciales para garantizar su desarrollo, capacidad productiva y sostenibilidad, ésta última tanto física como emocional.

Si el sistema educativo formal no logra desarrollar el espíritu empresarial, puesto que la gran mayoría tiende a ser empleados de alguna oficina de gobierno o de alguna empresa privada, se vuelve esencial para el desarrollo económico y social del país, el contar con estrategias de financiamiento y capacitación para apoyar a aquellos que aceptan el reto de ser autogestionarios. Pero cabe recordar que algunos grupos cuentan con el espíritu empresarial y lo que necesitan es de estímulo, apoyo, seguimiento y financiamiento.

En las áreas rurales existe el espíritu empresarial en el campesino, que aprendió a sobrevivir haciendo que la tierra produzca, pero no se impulsa tal espíritu al reducir su acceso al crédito, al considerar la agroindustria o la pequeña finca como ineficientes, al aplicarle los parámetros de la competitividad internacional, olvidando que hay personas y comunidades de por medio. No se favorece este espíritu cuando se analiza el entorno con visión economicista y no humanista. En las zonas rurales se requiere de capacitación y financiamiento para que el sector campesino mejore sus niveles de vida y sean más productivos.

Las mujeres tienen arraigado el espíritu empresarial porque siempre han sido las responsables de la familia -la empresa básica-, en la cual desarrolla todos los principios de la gerencia: presupuesta, ejecuta, evalúa, monitorea, investiga el mercado, cambia la línea, capacita y educa, desarrolla procedimientos, establece normas, cuida los inventarios de comida y de ropas, se prepara para las fechas estacionales, da mantenimiento a los equipos, tiene presentes las cuentas por pagar y por cobrar, reacciona ante los cambios del entorno adecuando lo que es factible en su momento, invierte, informa, lleva la memoria de los hechos, no tiene horario, etc.

Su sentido común, su capacidad de trabajo y de escucha, su dedicación para alcanzar una meta, el sentido del tiempo entre otros hace que no sea posible continuar relegando su atención como empresaria, máxime si manifiesta el interés. Requieren de capacitación y acceso al crédito para ser más productivas y mejorar su nivel de vida, y por ende, el de la familia.

Por otro lado si la capacitación como facilitadora del espíritu empresarial favorece sistemáticamente el éxito, la sostenibilidad y la adaptación de la empresa a los cambios del ambiente interno y externo, y garantiza la competitividad y la producción, se connota como esencial para los empresarios potenciales, para los que han alcanzado algún nivel de desarrollo y para los que están en la etapa de consolidación.

Ambas funciones de la capacitación -en el proceso inicial y en el proceso de consolidación de la empresa- son básicas para favorecer la aparición y el mantenimiento del espíritu empresarial, puesto que la satisfacción por el "saber hacer" y por el "hacerlo bien" produce una importante motivación que se observa en el mejoramiento de la autoestima, en la sostenibilidad del reto, en la actitud positiva y los deseos de alcanzar el éxito.

• El desarrollo sostenible y los empresarios

Conferencia de Stephan Schmidheiny.VIII Asamblea Plenaria del Consejo Empresario de America Latina CEAL. Quito, 7 de septiembre de 1997

Al hablar acerca de "desarrollo sostenible", es necesario hacerlo desde una perspectiva completamente empresarial. El desarrollo sostenible no es meramente un concepto "verde", sino uno que se relaciona con las necesidades humanas más esenciales y que, además y sobre todo, tiene sentido para las empresas.

Según el reporte de 1987 de la Comisión Brundtland, el desarrollo sostenible se relaciona con formas de progreso que "satisfacen las necesidades de la actual generación, sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades". ¿No les parece sorprendente, entonces, que el desarrollo sostenible haya llegado a relacionarse tan cercanamente con el medio ambiente y lo denominado "verde?" En realidad no hay nada verde en esta definición. Todo se relaciona con las necesidades humanas. Por supuesto, algunas de las necesidades más importantes se asocian con el medio ambiente. A decir verdad, no se sabe con exactitud cuáles serán las necesidades de nuestros nietos, pero estamos bastante seguros de que necesitarán agua limpia, aire respirable, tierra fértil y un clima benigno y predecible. Hay, por tanto, una parte del desarrollo sostenible que se ocupa de los recursos ambientales. Pero, cabe decir, que difícilmente se trata de la mayor parte.

De hecho, el desarrollo sostenible es un concepto radical, pero radical en una forma que no tiene por qué asustar a los empresarios. La Comisión Brundtland señaló que un prerrequisito clave para el desarrollo sostenible es la igualdad de oportunidades. Este es un concepto crucial para las empresas, ya que la mayoría de nosotros cree en la competencia libre y en la igualdad de oportunidades en el mercado. De hecho, visto con justicia, esta competencia ha sido la fuente de nuestro éxito.

Otro requisito para la sostenibilidad es un gobierno basado en la participación ciudadana efectiva en la toma de decisiones. De nuevo, se trata de un concepto radical. Se puede pensar en varias de esas viejas democracias que cambian de líder cada cuatro u ocho años, pero que carecen de participación ciudadana realmente efectiva en el proceso de gobierno. Sin embargo, se cree que la mayoría estaríamos de acuerdo en que una democracia activa –la que implica una amplia comunicación y un alto nivel educativo – es un lugar mejor y más rentable para hacer negocios que una sociedad donde la mayoría se encuentra política y económicamente marginada y el control reside en las manos de unos cuantos.

El éxito de un empresario dependerá de sus propias habilidades, de su sagacidad como empresario –y tal vez de su suerte. Pero también depende del medio ambiente social y natural en el cual hace negocios.

Hay varias señales positivas en la región; la mayoría son promedios generales de los indicadores económicos y cuentas nacionales. Sin embargo, también existen varias tendencias fundamentales preocupantes que amenazan el éxito empresarial futuro. Pensemos en la educación. ¿Cómo es posible que en un país con una situación relativamente buena como Colombia, aproximadamente el 41 por ciento de los niños no llegue al quinto grado? En un país tan pobre como Tanzania, el porcentaje es sólo la mitad de esta cifra. Estos datos son del reporte sobre Desarrollo Humano de 1997 del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, y son el promedio del periodo de 1990 a 1995.

Por supuesto que la manera en que tratamos a nuestros niños es una cuestión moral. Pero también es una cuestión empresarial. Sabemos que los milagros industriales asiáticos se deben, en gran parte, a los esfuerzos de sociedades bien educadas. Y sin embargo, 27 por ciento de los niños en América Latina y el Caribe no cursan cinco años escolares. ¿Es acaso motivo de orgullo saber que estamos mejores que la región sub-sahariana del África por dos puntos porcentuales? La cifra para el sudeste asiático y el Pacífico es de 16 por ciento. ¿Qué clase de trabajadores y consumidores serán los futuros ciudadanos deficientemente educados de esta región? ¿Podemos acaso construir una economía saludable sin gente saludable? Casi un tercio de la gente en esta región no tiene acceso a atención médica. En el sudeste asiático y el Pacífico esta cifra es de un 15 por ciento solamente.

Las Naciones Unidas tienen varias maneras de medir la pobreza, incluyendo la categoría denominada "pobreza de ingreso". Esta pobreza es el porcentaje de la población que no gana un determinado salario –un dólar diario en la mayoría de las áreas. El porcentaje de personas que sufren de pobreza de ingreso está aumentando en África. Pero si es impactante saber que este porcentaje aumentó aún más rápidamente en América Latina entre 1987 y 1993 y que esta región es la única en el mundo, aparte de África, en donde la proporción de gente "pobre de ingreso" está aumentando. Y es conocido por todos que las tasas de ahorro son bajas en la región. ¿Significa esto que la mayor parte de las inversiones futuras en la región deberá provenir del extranjero?

La disparidad en el ingreso es un problema importante y creciente en la región. Por ejemplo, en todo el "mundo en desarrollo", el 20 por ciento más rico de la población tiene ocho veces más riqueza que el 20 por ciento más pobre. Pero en América Latina y el Caribe, los más ricos, que representan un quinto de la población total, tiene 19 veces más riqueza que el quinto más pobre. ¿Cómo puede ser esto un camino hacia la estabilidad social, económica y de mercado?

¿Podrán las tan vanagloriadas reformas en la región cambiar algunas de estas tendencias? Hay muchos expertos que temen que con las primeras reformas se logre poco sin las necesarias reformas subsecuentes. De hecho, las reformas siempre son peligrosas porque para lograr su aprobación, los políticos casi siempre deben prometer más de lo que las reformas pueden dar. A nombre de la primera generación de reformas, las macro-económicas, se prometió una baja inflación, mayor y mejor crecimiento, más empleos y menos pobreza. Lo que de hecho se cumplió, por razones muy complejas, fue una inflación más baja, mayor crecimiento, menos empleos en algunos lugares y una creciente pobreza. Mucha gente –tal vez la mayoría en varios países –se siente engañada por el proceso de reforma.

Así que se necesita implantar la siguiente generación, de reformas tan pronto como sea posible: reformas laborales para aumentar el empleo; reformas en los sistemas legales y financiero, y asegurar la titulación de la propiedad. Todo esto ayudará a muchos pobres, pero también a muchas empresas –grandes y pequeñas. A medida que la globalización se convierta en una realidad más cercana, para que América Latina compita internacionalmente será cada vez más importante contar con un mercado laboral funcional, un sistema financiero transparente y eficiente, un sistema legal confiable y transparente, y contratos válidos que incluyan la titulación de la propiedad. También necesitamos deshacernos de estos subsidios perversos que fomentan entre nosotros el sobre uso y mal uso de recursos como la energía, el agua, la tierra, los fertilizantes y pesticidas – y que nos llevan a pescar y talar bosques inmoderadamente. Estos subsidios son malos para las empresas; representan una carga pesada para el presupuesto gubernamental, son perjudiciales para los pobres y –si necesitamos otra razón más para eliminarlos –son malos para el medio ambiente.

Hasta ahora se ha mencionado principalmente una lista de problemas sociales que ya son conocidas y una llamada de atención sobre la necesidad de reformas. ¿Qué lugar ocupa un empresario en esto?

Se dice que la empresa debe desempeñar un papel en el proceso para que las reformas necesarias se den. Hay muchas razones para ello. Una de las más evidentes pero menos discutidas es que es más factible que sean las empresas quienes provoquen el cambio que los gobiernos. La empresa, en el mejor de los casos, tiene una visión. Ve el panorama general. Entiende que para prosperar, uno no puede permanecer quieto, sino que debe moverse con las demandas de la época –y la época demanda educación, innovación y reformas que permitan que la región compita en el mundo. El gobierno no solo encuentra el cambio difícil, sino que a menudo culpa a la empresa por su propia incapacidad de cambiar.

Un grupo ambientalista en Gran Bretaña tomó las conclusiones del libro Cambiando el Rumbo, las imprimió en hojas blancas y las repartió en el Parlamento Británico a manera de encuesta. ¿Qué pensaron los políticos acerca de estas ideas? Un número sorprendente de entre ellos dijo algo así como: "Bueno, yo mismo las apoyaría, pero el empresariado jamás permitiría que aprobáramos algo semejante". Y curiosamente se trataba de las conclusiones de 50 dirigentes de las empresas más grandes del mundo.

La globalización y otros factores están reduciendo el tamaño de los gobiernos y los están debilitando. Hoy en día la realidad es global, pero los gobiernos siguen siendo nacionales. Sin embargo, los gobiernos siguen siendo también los únicos que hacen políticas de manera efectiva. Necesitan de las empresas para que les ayuden a crear las políticas nacionales adecuadas para el mercado global. Si no les ayuda, los gobiernos serán influenciados por muchas organizaciones civiles que ven la globalización como algo malo y que tratarán de convertir a los gobiernos en Estado benefactor que sólo ve hacia dentro de sus propias fronteras. La empresa necesita convencer a los gobiernos de que una apertura hacia el mundo y las políticas adecuadas pueden beneficiar a la gente sin la necesidad de un Estado benefactor.

Tenemos una extraña combinación de obligación moral y razones prácticas para tomar parte en el trabajo de reforma. Después del colapso del Imperio Soviético y del socialismo en general, las empresas han tenido más libertad de acción. Estamos, además, en la afortunada posición de que al luchar por lo que es mejor para la sociedad en general, también estamos luchando por la habilidad de la empresa de seguir actuando con relativa libertad. Si el sector empresarial crece abundantemente mientras que el empleo disminuye y la pobreza aumenta, estas democracias en las que vivimos regresarán al pasado, al populismo, semi-socialismo y a muchas de las reglas absurdas que maniataban a las empresas –mientras que competimos contra empresas libres en otras partes del mundo.

Esto sería una tragedia para todos. Se está convencido que la gente en realidad no quiere limosnas. Lo único que piden, y con todo derecho, es tener la justa oportunidad de participar en el progreso y el desarrollo. Quieren empleos. Quieren participar en la acción. Y entre más gente incursione en el mercado y participe en el crecimiento económico, el mercado será más próspero y el crecimiento más sólido. Para que la gente tenga acceso a las oportunidades, necesita educación, una aplicación eficiente de la justicia, instituciones y administración pública eficiente, acceso al crédito y mercados accesibles.

• ¿Qué es lo que se pide que hagan en la práctica?

Lo primero, es parar y reflexionar seriamente sobre el presente, el futuro, el destino y el papel del hombre en la construcción de éste. Estos momentos, los empresarios tienen al frente la oportunidad única de cambiar el curso de la historia. Si deciden hacer las cosas bien, todavía está a tiempo de revertir las tendencias autodestructivas en que están inmersos y todavía se puede aspirar a heredarle a sus hijos un lugar habitable y seguro donde vivir y donde desarrollarse. No es demasiado tarde para darle a América Latina dinamismo económico, viabilidad social, estabilidad política y sostenibilidad en el largo plazo.

La tarea es obviamente, de envergadura colosal, requerirá de la intensa cooperación de todos los actores de la sociedad. Sin embargo, alguien debe llevar el liderazgo. Es claro que si no lo toma el sector privado, alguien más lo va a hacer. ¿A quién más le quieren confiar la arquitectura de su propio destino y el de sus hijos? ¿Quién es mejor que los empresarios para decidir cómo responder a los retos que se aproximan? ¿Quién conoce mejor el camino al éxito?

El camino ciertamente es de mucho esfuerzo, requiere de gran dedicación, trabajo y paciencia. De ninguna manera se atrevería a sugerir que está libre de tropiezos. Sin embargo, es mucho más fácil recorrerlo, cuando actuamos apoyándonos en grupos que tienen una dirección clara. De entrada, se les invita a los empresarios a unirse a grupos empresariales que encaminen sus esfuerzos en la dirección correcta, en la dirección que les permita ser los mejores empresarios que puedan ser. Es decir generar riqueza material y humana en forma social y ambientalmente sostenible. En América Latina se ha constituido movimientos empresariales con el propósito que ha tomado gran fuerza en prácticamente toda la región. Su actividad ha sido sumamente exitosa en replantear las condiciones de política económicas necesarias para un desarrollo sostenible en algunos países. En otros ha generado cambios muy substanciales en la estrategia industrial para enfrentar los retos ambientales y sociales propios del desarrollo económico.

También es necesario establecer nuevas formas de cooperación con los gobiernos. Es necesario invitar a los gobiernos a cooperar para que, junto con el sector empresarial, hagan frente a los retos que el proceso de globalización impone. Basta de buscar la protección cómoda del aislacionismo comercial, hay que enfrentar la realidad de la integración a los mercados globales. Y hay que hacerlo compartiendo la responsabilidad y los riesgos con los gobiernos. Llegado el momento, también será pertinente compartir con ellos la gloria de haber dado ese gran salto adelante en la historia.

Es necesario tomar ventaja de la memoria que conservamos de las ineficiencias de nuestros días pasados. Solo esa memoria puede prevenir que repitamos los mismos errores. Es importante presionar al gobierno para que no malgaste el dinero de impuestos en juguetes militares caros. Al contrario, América Latina lejos de necesitar juguetes caros, necesita inversión en capital humano. Inviten a los gobiernos a invertir en educación, en capacitación, en desarrollo de talento humano. Hagan que sus empresas cooperen con escuelas locales –no solo universidades, sino también con escuelas primarias y secundarias que son tan o más importantes que las primeras. Este tipo de asociaciones educativas-empresariales se han convertido en una tendencia crucial en toda la región de América Latina.

• Antecedentes de la capacitación empresarial

• Algunas experiencias de capacitación empresarial

Casi todas las personas o instituciones que intervienen en la dirección de programas de apoyo a la miro, pequeña y mediana empresa coinciden en afirmar que la preparación técnica y gerencial de los empresarios puede mejorarse notablemente. Sin embargo, es escasa la demanda de capacitación por parte de los empresarios a nivel micro, pequeño o mediano, y reducido el número de aquellos que están dispuestos a pagar por recibir dicha capacitación.

La Fundación Carvajal de Colombia, según Carpintero[59]fue pionera en la prestación de servicios de capacitación a los empresarios a nivel micro. Desde el principio, esta fundación señaló la capacitación como prioridad en su programa de apoyo a la microempresa, viendo el crédito como algo complementario. Son muchas las ONG's latinoamericanas que, a lo largo de estos últimos años, han ido incorporando a sus programas una parte importante de la metodología de capacitación gerencial desarrollada por esta fundación.

En 1983, el presidente de la Fundación Jaime Carvajal[60]manifestó lo siguiente en torno a la capacitación:

"El cambio de actitud de un microempresario tan pronto comienza a recibir capacitación es muy grande. Toma en primer lugar conciencia de que es verdaderamente un empresario que está prestando un gran servicio al país al ayudar a la creación de empleo; tiene oportunidad de estar en contacto con personas que están dedicadas al mismo empeño, lo cual tiene alto valor educativo. Su horizonte se amplía más allá de su prosaica realidad"

La capacitación es una combinación de enseñanza teórica que le permite comprender su situación y desear el cambio. La asesoría se le presta únicamente después de que ha adquirido los conocimientos teóricos suficientes para aprovecharla, se trata de despertar su interés en cambiar los sistemas con los cuales ha venido trabajando al conocer las razones por las cuales éstos no son eficientes.

En este proceso, el papel del crédito es fundamental. Cuando se ha pensado en ayudar a la microempresa, se ha tomado muchas veces el camino del crédito sin una capacitación formal, lo cual no tiene un efecto positivo. El crédito es muy importante y naturalmente un programa de asistencia a microempresarios no puede contar solamente con la capacitación. Tan pronto el microempresario sea capaz de aprovechar bien el crédito, para hacer creer su empresa, es necesario tenerlo disponible en cantidad y condiciones adecuadas. Créditos sin una previa capacitación o capacitación sin disponibilidad de créditos, pueden tener efectos muy perjudiciales para los microempresarios."

Sin pretender dar soluciones a una cuestión sobre la que se está debatiendo tanto, y que admite tantos matices, es necesario precisar algunos aspectos que permiten adentrarnos un poco más en la problemática de la capitación. Y para ello es necesario segmentar el problema:

Por lo que se refiere a los sujetos de la capacitación, se pueden distinguir los siguientes segmentos a criterio de Carpintero[61]

• a. Personas que desarrollan una actividad económica que no se considera microempresa, por carecer un mínimo de entidad.

• b. Empresarios a nivel micro, propietarios de una microempresa de subsistencia

• c. Empresarios a nivel micro, propietarios de una microempresa de acumulación.

• d. Empleados de una microempresa de acumulación.

• 2) Por lo que se refiere al objeto de la capacitación, se puede distinguir los siguientes segmentos:

• a. Capacitación gerencial: principios de administración, contabilidad, márketing, etc.

• b. Capacitación técnica: modos de producción, estándares de calidad, etc.

• c. Capacitación en desarrollo humano: formación en valores, autoestima, etc.

Además, Carpintero, señala que en la oferta y demanda de la capacitación para microempresarios que existe hoy en América Latina, permite ver una amplia gama en la que aparecen casi todas las posibilidades. Una vez hechas las distinciones precedentes, se exponen algunas ideas muy extendidas acerca de la capacitación, y que recogen algunos de los términos del debate sobre capacitación:

• 1) Muchas ONG"s no han evolucionado lo suficiente en el diseño programático de los módulos de capacitación gerencial, tanto en lo que se refiere a los contenidos como a la metodología. Utilizan los mismos esquemas que hace algunos años, cuando el escenario económico en el que se desenvolvía las microempresas era totalmente diferente.

• 2) Los programas de capacitación gerencial, sobre todos aquellos que van ligados a la concesión del rédito, deberían poner mucho énfasis en sensibilizar a los microempresarios acerca de la necesidad de mejorar su preparación. Muchos microempresarios piensan que no necesitan mejorar su preparación.

• 3) En muchos casos, hay que innovar en las metodologías de capacitación, especialmente en lo que se refiere a una mayor utilización de medios audiovisuales.

• 4) La capacitación es crucial para lograr un auténtico desarrollo, muchos creen que si no se educa no se crea desarrollo.

• 5) La necesidad primordial de la microempresa de subsistencia es el rédito. El pequeño tamaño de esos negocios hace que su gestión no resulte complicada Todos los programas de capacitación, independientemente del tipo que sean, deberían incluir aspectos de formación en valores, autoestima, etc.

• 6) Los programas de capacitación técnica tienen que estar organizados de forma sectorial, especialmente si se trata de microempresas de subsistencia. Es decir, los cursos tienen que estar dirigidos a personas que trabajen en un mismo ramo industrial. Esto permite utilizar una misma terminología que ellos mismos entienden bien y además permite realizar asesoría grupal, que tiene especial importancia para llevar a cabo programas de transferencia de tecnologías.

• La Capacitación de empresarios en Argentina[62]

Los problemas de comercialización en las pequeñas y medianas empresas necesitan una consideración especial por parte de los docentes universitarios con relación al estudiantado y a los empresarios. En primer lugar, es necesario recordar que las Pymes se caracterizan por:

• Tener una dirección personalista originada en la producción y con permanente enfoque al producto.

• Existe una resistencia a delegar, por parte del empresariado, debido a:

• Temor a perder el control del manejo de la empresa;

• Temor a perder el control de las compras;

• Falencias (quiebras) personales;

• Estar convencido que solamente él puede hacer las cosas bien.

• Los aspectos económico-financieros se agudizan por el crecimiento de la empresa y falta de conocimientos sobre determinados aspectos, tales como:

• Flujo de fondos;

• Presupuesto de la empresa;

• Pronósticos de ventas; adecuado manejo con entidades bancarias y financieras.

• Multiactividad desarrollada por el empresario, que además de ventas y producción, incluye compras, publicidad, personal, crédito y cobranza. Es la persona que lo hace todo.

• Resistencia del empresario a reconocer sus limitaciones aun en círculos muy allegados.

• Exigencia y necesidad de querer saber todo y estar en todo.

• Aceptación de un profesional universitario contador como algo necesario, pero que a veces resulta molesto, o por el contrario creer en él y consultar sobre todo, aun acerca de ciertas áreas que el contador no conoce en profundidad.

• Descubrimiento, si llega la ocasión de asistir a un seminario o reunión de la cámara, de que existen otras empresas con problemas similares y que además hay soluciones para muchos de los problemas que él creía insolubles.

• Limitaciones culturales sobrepasadas por los hijos, si continúa en la empresa o por el personal de la misma.

• Actitud quedantista frente al avance de las técnicas de comercialización y búsqueda de apoyo en personal de mayor edad, de la empresa, aspectos que traban el desarrollo general y gerencial.

• Resistencia al cambio, únicamente por principios, y sólo aceptación de los mismos ante evidencias contundentes que a veces hacen peligrar el futuro de la empresa.

• Situación económica holgada, en lo personal, por haber desarrollado la empresa en economía inflacionaria, con crédito barato y en momentos en que la demanda era superior a la oferta.

• Manejo de personal con un único incentivo, que es el aspecto económico, desconociendo las problemáticas humanas individuales.

• Resistencia al uso de consultores externos por estimar en general que:

• No los necesita;

• Son muy costosos;

• Su problema es único y difícil"

Frente a este conjunto de problemas de carácter enunciativo y que no siguen un orden prioritario, y que son conocidos por los profesores universitarios, especialmente en el área comercial, ya por su experiencia en la actividad privada, ya en su empresa, o en las empresas donde ha trabajado.

• Experiencias en Uruguay.

La Fundación Uruguaya de Cooperación y Desarrollo Solidarios, creó un manual dirigido a las personas que desean crear sus empresas y que el INCE con su Programa de Creación de Empresas y Formación de Microempresarios ha comenzado a aplicarlo en Venezuela y que consta de VI partes con los siguientes contenidos:

• 1) El solicitante del crédito y su empresa

• 1. La actividad

• 2. El solicitante

• 3. Los recursos propios

• 4. La empresa

• 5. Aportes patronales

• 6. Retención de los empleados

• 2) El estudio de Mercado

• 1. Descripción del producto

• 2. Diferencia del Producto

• 3. Ubicación de la Empresa

• 4. Área del mercado

• 5. El consumidor. Tipo

• 6. La demanda total

• 7. Estacionalidad del mercado

• 8. La competencia

• 9. La porción del mercado

• 10. El nivel de Producción

• 11. Proyección de ventas

• 12. Promoción de ventas

• 3) El Plan de Producción

• 1. El proceso de producción

• 2. El local necesario

• 3. Capital o Activo necesario

• 4. Capacidad instalada

• 5. Nivel de ocupación programada

• 6. Vida útil del Capital Fijo

• 7. Mantenimiento y reparación de maquinaria

• 8. El origen del equipo

• 9. Condiciones para la adquisición del equipo.

• 4) Análisis de Costos

• 1. Gastos preoperativos

• 2. Costos variables

• a. Materias Primas

• b. Otros costos variables

• 3. Costos fijos

• 4. Costos del Producto

• 5. Costos operativos e inflación

• 6. Proyección de egresos.

• 5) Ingresos

• 1. Precio de venta del producto

• 2. Variaciones del producto.

• 3. Estructura de ingreso

• 4. Punto de Equilibrio

• 5. Proyección de Ingresos

• 6) Finanzas

• 1. Proyección de ingresos y Egresos

• 2. Capital de trabajo

• 3. Capital inicial requerido

• 4. Crédito requerido

• 5. Costo del Crédito requerido

• 6. Análisis de sensibilidad.

Estos cursos son dictados a aquellas personas que se inician como empresarios a nivel micro, pequeño o mediano, bajo la modalidad de un taller intensivo denominado: Taller intensivo para Capacitación de Empresarios[63]

• Experiencia en Venezuela.

El Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales (ILDIS), a través de la Revista Venezolana de Gestión Investigación y Gerencia, bajo de la coordinación de Rubén Álvarez, Fernando Calero y Hainz Hauser, diseñaron un programa dedicado a la capacitación de empresarios denominado: Serie Gerencia para pequeñas y medianas empresas, bajo los siguientes títulos:

• 1. Constitución de Empresas

• Empresario y Empresa

• Viabilidad de la Idea

• Descripción del Ramo Industrial

• El Estudio de Mercado

• El Sistema Productivo

• Financiamiento

• Evaluación del Proyecto

• Gestiones adicionales.

• 2. Diagnóstico Empresarial

• Propósito del empresario

• Evaluación Interna

• Evaluación del Entorno

• Evaluación Estratégica Global.

• 3. Análisis de los Estados Financieros

• Los Estados Financieros: objeto y estructura

• Objeto y Métodos de Análisis de los estados Financieros.

• Interpretación de la situación y de los resultados

• 4. Previsión y Administración de Ventas

• 5. Plan Operaciones

• Programación de la producción

• Presupuesto de materia prima

• Presupuesto de mano de obra directa y gastos de fabricación

• Presupuesto de producción.

• 6. Administración de Materiales

• Administración de los inventarios

• Valuación de los inventarios

• Clasificación de inventarios: El Sistema ABC

• Optimización de los inventarios.

• 7. Decisiones Financieras

• Valor del dinero en el tiempo

• Problemas de decisión

• Análisis del punto de equilibrio

• Fabricar o comprar.

• 8. Gestión de Recursos Humanos

• Sistema de adaptación

• Sistema de provisión

• Sistema de evaluación del desempeño

• Sistema de desarrollo

• Sistema de compensaciones

• 9. Previsión de Resultados

• Determinación del precio de venta

• Estado de Resultados presupuestado

• Flujo de caja

• 10. Financiamiento de la Empresa.

Esta programación fue tomada por Corpoindustria para la formación de los empresarios financiados por ésta institución.

La Fundación Eugenio Mendoza con la colaboración del Ministerio de la Familia diagramaron unos cursos bajo el nombre de "Serie de Temas Administrativos para Pequeñas Empresas" los cuales fueron impartidos a los financiados por la Fundación Eugenio Mendoza en su etapa inicial, es decir, una vez seleccionados como potenciales clientes, tenían que realizar los cursos, los cuales estaban comprendidos dentro del contrato de financiamiento, estos cursos son:

• 1. Principios de Contabilidad

• 2. Costos

• 3. Mercadeo y Ventas

• 4. Proyectos de Inversión

• 5. Principios de Administración

• 6. Análisis Financiero

• 7. Principios de Producción

• 8. Administración de Personal

• 9. Control de Calidad

• La capacitación como instrumento para el desarrollo y sostenibilidad del espíritu empresarial. Experiencia de San José de Costa Rica. .[64].

La capacitación ha dejado de responder a la noción de una oferta de cursos y de seminarios, para pasar a ser una función crucial para cualquier organización. Se le considera la estrategia fundamental para impactar la productividad de todo tipo de empresas. Ella propicia la competitividad, el desarrollo de las personas -el recurso vital-, condiciona la inteligencia de la organización, determina su calidad y garantiza su supervivencia.

Por lo anterior, la capacitación es un obligado tema de reflexión cuando se discute sobre el desarrollo de la empresa, particularmente en lo que se refiere al espíritu empresarial, el cual se entiende como una actitud y una motivación hacia la generación de empresas, que tiene un momento de partida, y que debe mantenerse a lo largo de toda la vida productiva de la persona.

Desde esta perspectiva la capacitación tiene dos funciones. Una primera que corresponde al estímulo inicial para impulsar a la nueva empresa, y otra, que permite el desarrollo, la sostenibilidad y la adaptación de la organización a los cambios del ambiente interno y externo, para garantizar su competitividad y su productividad.

Ambas funciones son básicas para favorecer el desarrollo y el mantenimiento del espíritu empresarial, puesto que la satisfacción por el "saber hacer" propicia una importante motivación por la realización personal percibida.

A la fecha, las políticas del sistema educativo, en el área de la educación técnica y los programas de formación de trabajadores, no han logrado favorecer este espíritu, la creatividad, ni la capacidad de innovación, a pesar de los esfuerzos al respecto. La sociedad y los estudiantes les consideran opciones educativas para insertarse laboralmente, y no como medios para llegar a ser empresarios autogestionarios.

Los jóvenes y los jóvenes adultos aprenden un oficio pero no el cómo convertirlo en una fuerza vital del desarrollo personal, familiar y social. No sienten el impulso competitivo de producir el mejor bien o servicio, no saben cómo encontrar un nicho de mercado, no saben leer el contexto mediato e inmediato, no son considerados como sujetos de crédito por el sistema bancario, no cuentan con el conocimiento básico del manejo administrativo y financiero de una empresa, en fin, no se les impulsa para la gestión de un proyecto de vida productivo por el propio esfuerzo.

Lo que aprenden no siempre es necesario para el grupo social en que se insertan o para la comunidad en que viven. Lo aprenden porque es la oferta educativa a la que pueden acceder.

Asimismo quienes se arriesgan a poner su propio negocio (un micro o pequeña empresa) presentan déficit importantes de conocimiento y de medios para desarrollarla con éxito. Ocasionalmente se enteran de la oferta d e cursos formales de costos, balances, inventarios y otros, que no producen el efecto deseado al no motivar el aprendizaje a causa de una estrategia educativa escolarizada, que les produce temor, rechazo y poca compresión real de su utilidad, al no obtener instrumentos prácticos para la solución de los problemas del negocio.

¿Por qué es tan importante el método de los servicios a la pequeña empresa?

Si se acepta que el aumento de competitividad de la miro, pequeña y mediana empresa es una condición para el desarrollo de América Latina (AL), el alcance de los programas debe ser significativo. No sirven los proyectos que nacen y mueren en una fase piloto. Para que los programas tengan un alcance masivo deben ser sostenibles, puesto que los recursos nacionales y de la cooperación internacional serán siempre insuficientes para alcanzar una cuota significativa del mercado objetivo; sin embargo, más allá de la sostenibilidad, un programa tiene sentido en la medida que se logra observar el impacto buscado. Si lo que se busca es impacto, y no un número de acciones de crédito, consultoría o formación, entonces la importancia de la búsqueda de un marco conceptual y una metodología apropiada es auto evidente.

Para desarrollar el tema de la importancia de las metodologías se hará referencia a las experiencias, éxitos, fracasos y cambios en los marcos conceptuales de FUNDES, institución que se ha definido a sí misma como "organización en aprendizaje". Por ello, las propuestas planteadas, aunque son resultado de un largo proceso de estudios y experiencias en 12 países de América Latina, están permanentemente en revisión. A pesar de la gratificante sensación de estar avanzando por la ruta correcta, ninguna de las propuestas que se hará mención, constituye una verdad escatológica, sino avances en una búsqueda honesta de cómo servir mejor a la miro y pequeña empresa.

Puede ser clarificador para algunos, saber que FUNDES hasta hace 7 años se dedicó, en forma casi exclusiva, a crear fondos de garantías de crédito para la pequeña empresa. El año 1993, en una conferencia desarrollada en conjunto con el Banco Mundial en Inter Laken, Suiza, se concluyó definitivamente, después de diferentes señales acumuladas, que los servicios financieros, por eficientes que fuesen, eran totalmente insuficientes como estrategia de desarrollo de las empresas intervenidas. Durante 1995 FUNDES terminó el estudio de impacto del sistema de garantías de crédito, el cual arrojó que:

• El programa de garantías tenía un número creciente de clientes satisfechos,

• La sostenibilidad del programa se hacía más concreta a medida que la masa crediticia aumentaba

• Las empresas clientes, lograban resultados superiores al grupo de control, aunque no significativamente

• Las pequeñas empresas atendidas no lograban cortar el cordón umbilical con FUNDES en su relación con el sistema financiero

• La banca no desarrolló nuevos servicios para las pequeñas empresas, a pesar de su primer contacto con ellas a través del programa de garantías con un riesgo e inversión controlados

• El sistema financiero no fue capaz de convertir el menor costo de operación, (FUNDES preparaba una completa carpeta de la solicitud de crédito, debidamente evaluada), como el menor riesgo financiero, (al tener la garantía de FUNDES por hasta el 70% del crédito) en menores tasas de interés para la empresas. ¡El verdadero beneficiario del programa de garantía terminó siendo la banca!

Con estos antecedentes, se decidió cerrar o reducir a su mínima expresión, el programa que hasta la fecha era, de acuerdo a varios especialistas del hemisferio, el más exitoso programa de garantías de crédito que se había ejecutado en Latinoamérica. Sin embargo, el estudio de impacto sólo vino a confirmar la serie de ideas que se estaban gestando desde fines de lo 80"s.

En síntesis, la necesidad de basar la estrategia de desarrollo de la pequeña empresa en una oferta integral de servicios, fue el norte que se estableció en FUNDES a partir de estas observaciones.

El inicio de los Servicios de Desarrollo Empresarial en FUNDES

A comienzos de los 90"s, con el apoyo de la Organización Internacional del Trabajo, (OIT), se realizó un estudio sobre los productos y metodologías de "servicios no-financieros, hoy Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE), en las 80 principales instituciones que ofrecían esos servicios en América Latina. El estudio arrojó resultados muy preocupantes. Salvo muy honrosas excepciones, la mayor parte de los servicios ofrecidos revelaron muy buenas intenciones, pero eran tremendamente voluntariosos en la selección de métodos y contenidos. Varias instituciones, que ya en aquel entonces, comprendían que el empresario necesitaba mejorar su know-how (saber hacer) de gestión, tropezaban con grandes dificultades al seleccionar arbitrariamente los métodos para provocar esos cambios de conductas.

La ortodoxia reinante en ese momento en las instituciones, obligaba al empresario a participar en programas en los cuales, por ejemplo, se les predicaban las ventajas de la contabilidad, de los registros, y de un control de costos y de manejo de inventario, pero al final de los mismos nada había pasado en las empresas y rara vez llegaría a ocurrir en el futuro, no se generaban cambios de conductas.

Por otra parte, las instituciones que estaban ejecutando Servicios de Desarrollo Empresarial destinaban una y otra vez recursos a elaborar productos que ya estaban construidos una y mil veces en el mercado latinoamericano. En cada país 5 ó 6 instituciones contrataron a profesores universitarios para desarrollar un curso de costos o de contabilidad y finanzas para pequeñas empresas. En ese entonces se entendía que desarrollar productos era esencialmente contratar a una persona que escribiera un manual, el que sería convertido en modelo estándar y reproducido.

FUNDES en ese entonces era una RED de 9 instituciones locales y tuvo trabajo en resistir la tentación de que cada una de ellas dilapidara nuevamente recursos, siguiendo su camino propio en el desarrollo de productos y mercados. De allí que una de las primeras decisiones fue concentrar, en un centro especializado, el desarrollo de productos de los distintos programas FUNDES en América Latina. En los primeros años el área de los Servicios Empresariales de FUNDES se orientó a tres tipos de trabajos:

• Estudio y desarrollo de metodologías

• Estudios de mercado y de opinión de los clientes

• Eestudios de la institucionalidad que rodea el mercado de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE)

Con respecto al primer punto, los resultados no fueron nada halagüeños, la mayor parte de las metodologías usadas para capacitar y hacer consultoría a pequeña empresa no tenía un fundamento teórico claro; por el contrario en su mayoría, éstas consistían en agregarle pequeña empresa en el nombre a resúmenes de productos, metodologías y contenidos originalmente diseñados para otros mercados objetivos, normalmente estudiantes técnico-universitarios y colaboradores de grandes empresas. La premisa no escrita detrás de esta forma de trabajo, era que el propietario de pequeña empresa necesitaba "aprehender" nuevos contenidos y para ello cualquier método era bueno. A poco andar se hizo evidente la debilidad de la propuesta.

Si lo que se busca es el incremento de la competitividad del micro, pequeña empresa, más que incorporar nuevos contenidos en la mente del empresario, es necesario impulsar el desarrollo de nuevas prácticas (habilidades, aptitudes, adquisición de nuevos conocimientos, valores, etc.) Visto así el problema, se hace obvio que el método más tradicionales de educación tenía pocos que ofrecer, iniciándose un peregrinaje que ha transitando por distintos enfoques que puedan gatillar nuevas prácticas empresariales. A modo de ejemplo:

• 1) Diferenciar la andragogía (educación de adultos) como disciplina centrada en las necesidades del adulto en situación de aprendizaje, de la pedagogía (educación de niños), tradicionalmente utilizada en los programas de formación existentes.

• 2) Asumir el principio contructivista de que la experiencia de quien aprende es la principal base y motor de sus nuevos aprendizajes.

• 3) Generar procesos de cambio de prácticas[65]empresariales con estrategias múltiples que reconozcan la diversidad de estilos de aprendizaje pero, priorizando el diálogo como táctica primordial para el aprendizaje del propietario de micro y pequeña empresa.

• 4) Apoyarse en las enseñanzas y categorías de análisis de diferentes enfoques y tecnologías educacionales como el Aprendizaje por Acción (APA), Programación Neurolingüística (PNL), diálogo de saberes, etc.

Sin embargo, y con toda seguridad, la selección de nuevas orientaciones metodológicas aun está incompleta y requiere seguir nutriéndose tanto de las nuevas como de las viejas vertientes e investigaciones.

No obstante lo anterior, hoy parece fútil, incluso sospechosos, los eventos de capacitación que aún no han descubierto las enormes contribuciones que las teorías educacionales y del comportamiento, pueden hacer al impacto de los programas en la pequeña empresa.

Las pequeñas y grandes diferencias

Al intentar utilizar las corrientes mencionadas, se han ido haciendo cada vez más incómodos los criterios de segmentación tradicionales entre micro, pequeñas, medianas y grandes empresas.

Si lo que interesa es provocar procesos de cambios en las prácticas de la pequeña empresa, es indudable que el número de trabajadores, el volumen de capital y de ventas, entregan poca o ninguna información de como hacerlo. En primera instancia no hay señales para un punto de partida diferente en el proceso de cambio de prácticas empresariales entre:

• Un empresario que posee 5.000.000 bolívares de capital de otro cuyo capital es 15.000.000 millones de bolívares.

• El propietario de una empresa que vende 30.000.000 millones anuales de una que vende 500.000.000 de bolívares anuales

• Una empresa que tiene 5 colaboradores (trabajadores) de otra que tiene 50 trabajadores

A poco andar quedó en evidencia que se debía buscar criterios de segmentación, que entregaran mejor información sobre las características de una empresa y su empresario, en términos que fuesen útiles al objetivo de gatillar nuevas prácticas que influyan en la competitividad de la empresa.

La propuesta de trabajo ha sido concentrarse en aquellos criterios de segmentación que más ayudan a la construcción de los productos y metodologías, como son:

• a) Nivel de escolaridad formal del empresario.

No requiere mayor explicación dado que son obvias las necesarias diferencias metodológicas entre productos destinados a empresarios no alfabetos, de otros diseñados para empresarios con educación técnica o universitaria.

• b) Nivel de experiencia empresarial.

Nuevamente pueden parecer obvias las diferencias metodológicas que surgirían si el mercado objetivo fuesen personas que están iniciando por primera vez una empresa, o si son empresarios que ya llevan 3 ó 5 años de experiencia empresarial. Los últimos, aunque ignoren totalmente cualquier concepto teórico de gestión, sin duda han incorporado prácticas administrativo-empresariales durante su experiencia. Por ello los lenguajes y los métodos utilizados deberán ser distintos.

• c) Grado de formalidad de la gestión de la empresa.

Aunque este criterio de segmentación puede ser más difícil de sistematizar, da una clara radiografía de la problemática de la empresa y su empresario. Aquellos empresarios, que se sienten y saben imprescindibles para la marcha de sus empresas y que reservan para sí todas las decisiones, ofrecen un desafío metodológico distinto que aquellos que, aun no sabiendo la definición de los términos delegación, estructura y autoridad, son capaces, intuitiva y/o instintivamente, de formar subordinados altamente independientes y de establecer áreas de liderazgo al interior de la empresa.

Aunque los productos y metodologías actuales se han concentrado en segmentar de acuerdo a estos tres criterios, sin lugar a dudas, hay otros que podrían hacer contribuciones importantes a la eficiencia del proceso de incorporación de nuevas prácticas en la empresa y en el empresario, como lo son el nivel tecnológico de la empresa, el sector industrial al cual ésta pertenece, y su ubicación en la eventual cadena de internacionalización, entre otros.

Nueve fases incrementales en los énfasis estratégicos. El caso de FUNDES.

Tomando en cuenta las dos observaciones mencionadas con anterioridad: "a) la necesidad de desarrollar metodologías conducentes al establecimiento de nuevas prácticas administrativo-empresariales destinadas a provocar impacto en la empresa y b) la necesidad de establecer subsegmentos de mercado utilizando los criterios recién descritos", se dio inicio al proceso de desarrollo de productos.

Cada una de las fases que se mencionan a continuación representan los principales énfasis en un periodo, los que normalmente han sido detectados ex-post. El paso de una fase a otra, ha ido surgiendo en función de la evaluación de los resultados, casi siempre inferior a lo esperado, más que a una estrategia integral predefinida; por ello, no siempre responden a fases temporalmente sucesivas.

Primera fase: Desarrollo de Productos

Durante la primera mitad de esta década, FUNDES construyó productos que respondían a las auto-exigencias metodológicas mencionadas en párrafos anteriores. La satisfactoria experiencia de los planes piloto y las entusiastas respuestas de los empresarios al término de los mismos hacía pensar que se estaba frente a un nuevo paradigma del desarrollo empresarial. Los resultados posteriores indicaron que se había "cantado victoria" antes de tiempo. Los productos funcionaban maravillosamente bien, cuando eran sus propios diseñadores metodológicos y/o quienes habían participado en la construcción, los que hacían la formación. Otra cosa muy distinta ocurría cuando los materiales, incluyendo manuales para los formadores, vídeos y filminas de apoyo, eran traspasados a personas que no habían vivido el proceso de desarrollo de materiales. De allí que de la primera fase, centrada en el desarrollo de productos orientados a un mercado novedosamente segmentado (con productos que utilizaban lo mejor de las metodologías disponibles), debió pasarse a una segunda fase: el énfasis en la formación de formadores.

Segunda fase: Énfasis en la Formación de Formadores

En este proceso el avance fue lento y lleno de tropiezos. Aunque desde un comienzo se tuvo conciencia que, dado los enfoques metodológicos adoptados, el mejor facilitador podrían ser un propietario de pequeña empresa, la realidad enseñó que este perfil era largo de formar y difícil de comprometer. En especial para un periodo lo suficientemente largo como para redituar la inversión en formación. Los profesores de enseñanza técnica y universitaria, normalmente disponibles para actividades fuera del horario normal de trabajo y altamente sensibilizados a la educación, fueron más fáciles de reclutar como facilitadores; sin embargo, la experiencia generalizada ha sido, que aunque todos ellos suelen comprender las enormes diferencias entre las metodologías FUNDES y las utilizadas por el sistema de educación formal, llegado el momento de ejecutar las metodologías, tienen dificultades para renunciar a "dictar cátedra". Especialmente sobre contenidos largamente analizados durante su educación y experiencia docente. De ahí que suele resultarles incómodo entregarse a la dirección de procesos de intercambio de experiencia entre empresarios, orientados a cambios inmediatos de conducta por mínimos y simples que éstos sean.

Hoy en día, la planta de facilitadores está compuesta por un porcentaje similar de empresarios y profesores universitarios, sin embargo, más del 50% son monitores sociales y profesores del estado, sin formación previa en administración de empresas, pero altamente sensibilizados para dirigir trabajos en grupo.

A medida que la formación de formadores se ha consolidado, se hizo necesaria la formación de formadores de formadores, quienes deben poseer, además de un buen manejo de las metodologías y productos, un acabado dominio de las razones detrás de las opciones metodológicas. Actualmente hay unos 300 facilitadores acreditados en América Latina y una docena de formadores de facilitadores. Pero resuelto el problema de la formación de facilitadores, parecía nuevamente que se había superado el principal escollo para masificar y hacer sostenible la oferta de servicios. Nuevamente los primeros casos pilotos y pruebas, hechos con clientes de fácil acceso, produjeron una alegría prematura. Aunque los primeros esfuerzos fueron bastante logrados, lentamente se observó que buenas metodologías y buenos facilitadores, no era suficiente para llenar las salas de clases y alcanzar la sostenibilidad. Se vivía la "contradicción vital" entre la indiferencia y apatía de los empresarios para enrolarse a un programa y su reconocimiento y agradecimiento al final del mismo. ¿Qué pasa en el mercado?

Tercera Fase. Todos tienen necesidad, ¿cuántos demandan?

Una de las hipótesis más recurrentes es que el empresario no se capacita, porque no dispone de recursos para pagar este servicio. Por la experiencia de FUNDES, que opera tanto en mercados altamente subsidiados, como los de Bolivia, Guatemala o Chile, y en países con exiguos subsidios, o muy focalizados, como Panamá y México, ésta no parece ser una razón suficiente. Si el problema fuese el precio, se hubiese notado claramente la diferencia entre los diferentes mercados; sin embargo no ha sido así. Los resultados no variaron esencialmente a pesar de la presencia de mayores o menores subsidios en los mercados. Eso lleva a la conclusión que el problema es de otra índole.

No es tan claro que el empresario no se capacita, porque no tiene la capacidad económica para pagar los cursos, incluso cuando son gratis la demanda no es significativa. Un importante porcentaje de los empresarios no se ha dado cuenta, que en gran medida el éxito de su empresa depende de su capacidad para gestionar las compras, la producción, los recursos humanos, la relación con el cliente, los servicios de post-venta. . Por el contrario, cuando al propietario de una miro, pequeña o mediana empresa, se le pregunta dónde están sus principales problemas, normalmente va a mencionar situaciones que están lejos del control de la empresa: acceso a créditos bancarios y a mercados de productos terminados y materias primas, competencia desleal, sistema impositivo, etc. Sus referencias de problemas internos serán el personal o equipamiento; sin embargo los estudios sistemáticos de las causas de quiebra de las pequeñas empresas demuestran una realidad diferente.

La mayor parte de las quiebras se originan en problemas básicos de gestión empresarial. Utilizando las categorías de la programación Neurolingüística, (PNL), FUNDES, ha categorizado a estos empresarios como aquellos que "no saben que no saben de gestión" ¿Cómo se le vende un remedio, a quien, estando enfermo, desconoce tal estado, por lo tanto, no valoriza los beneficios del remedio ofrecido? Resolver este problema es central, debido a que la mayor parte del mercado objetivo cae en esta categoría. Este análisis ha llevado a FUNDES a diseñar productos destinados a desarrollar el mercado, es decir, que asumen el compromiso de transformar las necesidades de capacitación y consultoría, en demanda. Tales son los casos de los programas de radio y TV, los insertos en la prensa, los cuestionarios de evaluación de capacidades.

Cuarta Fase. ¿Cómo andan las Prácticas Empresariales de las Instituciones Ejecutoras? Saliendo del nivel micro al nivel macro a través de la franquicia.

Con honestidad se debe reconocer que la mayor parte de los programas de apoyo a las empresas, han sido por parte de pequeñas empresas desde el punto de vista de su gestión, no importa cual sea la magnitud de los recursos disponibles. Esto queda en evidencia si se aplica una batería de preguntas básicas: ¿Cómo se define al cliente?, ¿Quiénes son los clientes, la pequeña empresa o las instituciones donantes?, ¿Cuáles son los productos que mejor sirven al objetivo?, ¿Cómo se seleccionó la metodología de los productos ofrecidos?, ¿Cómo se definen los precios?, ¿Cuándo se hizo la última investigación de mercado?, ¿Cómo se definieron las estrategias de mercadeo y los medios de comunicación utilizados?, ¿Cuáles son los perfiles de directivos, mandos medios y facilitadores que se requieren dado el objetivo?, ¿Cómo han sido seleccionados?, ¿Han existido cambios cada vez que se han abordados nuevos productos y mercados con nuevas estrategias?, ¿Cuáles son los Sistemas de Información Administrativa?, ¿Es la contabilidad periódicamente utilizada para la toma de decisiones?, ¿Se ha modificado la estructura en función de los cambios en la organización?

Lo anterior, detectado tanto al interior de la RED FUNDES como en instituciones amigas, llevó a la decisión de profesionalizar la gestión institucional. Los primeros esfuerzos se hicieron a nivel de cada institución; Sin embargo el costo y tiempo de aprendizaje llevó a buscar, a partir de 1996, una solución más integral que hoy se denomina franquicia FUNDES.

La franquicia es un conjunto de prácticas y lecciones aprendidas de cómo se debe manejar una institución de desarrollo de la pequeña empresa, que quiere alcanzar una escala significativa, ser financieramente sostenible al menos en el mediano plazo, y tener impacto medible de su actuar.

A pesar de lo múltiples programas, planillas, administradores de bases de datos, procesos, sistemas de reportes e información contenidos en la franquicia, ésta no debe ser entendida como un sistema uniforme listo para ser ejecutado, sino como un instrumento de acompañamiento hacia la profesionalización de las instituciones especializadas en ofrecer servicios a las pequeñas empresas. La idea es reducir considerablemente el costo de aprendizaje, no se pretende eliminarlo, puesto que siempre hay situaciones nuevas. Una vez que las primeras bases de la franquicia están en manos de las instituciones FUNDES e instituciones aliadas, de ellas depende el permanente enriquecimiento a través de la sistematización de nuevas lecciones aprendidas y procedimientos que han sido probadamente efectivos.

Quinta Fase. Mercadeo Innovativo

Al detectarse que la demanda por Servicios de Desarrollo Empresarial es prácticamente inelástica al precio, (la demanda no aumenta, aunque el curso sea gratis), se hizo necesario comenzar a buscar estrategias innovativas de mercadeo, que permitieran por un lado "desarrollar el mercado", es decir, lograr que la necesidad se transforme en demanda, y por otro, se abrieran las compuertas de comunicación con los empresarios más sensibilizados. Si el marketing directo a través de fuerza de ventas, publicidad y promoción no estaba rindiendo frutos suficientes, la pregunta fue ¿Quiénes podrían tener interés en el desarrollo de la PE? Así se ha llegado a constituir una verdadera red de Alianzas Estratégicas con grandes empresas que han visto la conveniencia de desarrollar a sus subcontratistas, distribuidores y clientes que son pequeñas empresas; a las municipalidades, gobernaciones y autoridades regionales en general, a las universidades y centros de formación. El argumento frente a ellos siempre ha sido demostrarles que hay un beneficio directo e inmediato para su organización al comprometerse en el incremento de la competitividad de la PE. No se les busca como benefactores de un proyecto social a largo plazo, sino como socios de un negocio.

Sexta Fase. Mueran los productos, vivan las cadenas de servicios.

A fines de 1997 FUNDES había desarrollado unos 15 productos de formación y consultoría, tres de los cuales fueron descontinuados por su dificultad para lograr clientes en el mercado. Aunque cada producto vigente había probado que lograba el progreso necesario en las prácticas de la empresa y que el volumen de clientes atendidos aumentaba un 50% cada año, representaba la solución a problemas aislados de la empresa, y era insuficiente para los logros de competitividad esperados. De allí surge el concepto de Cadena de Servicios. Este concepto surge de varias observaciones, hoy día aparentemente obvias: