Programa de Formación Empresarial para empresarios a nivel de Micro y Pequeña Empresa (página 7)

• Las pequeñas empresas (PE) y sus empresarios tienen diferentes necesidades de servicios en función de su perfil. Por lo tanto, al existir una cadena, cada empresario puede adaptar el proceso a sus necesidades.

• Ningún producto, por maravilloso que sea, puede ofrecer una solución integral a los problemas de la PE. La competitividad de la misma provendrá de un conjunto de productos los que deben encadenarse entre sí para maximizar el tiempo invertido.

• La mayor parte de los empresarios ven la capacitación y la consultoría como instrumentos extremadamente abstractos, no vinculados con mejores resultados de la empresa. Por ello, la experiencia comercial acumulada sugiere no intentar, en un contacto inicial, la venta de un servicio que pueda parecer complejo, de larga duración y costoso. De ahí que la cadena de servicios deba ser diseñada y conocida por todos los miembros de la institución, influyendo en su relación con el empresario, pero no es la oferta que la institución quiere hacer, directamente, a la mayoría de ellos.

• Las necesidades de los empresarios son diferenciadas y cambiantes, en función de nuevos contextos, experiencias y conductas adquiridas. La oferta de servicios debe responder a esas diferencias.

En respuesta a lo anterior, la Cadena de Servicios implica:

• Una oferta, lo suficientemente amplia para captar demandas y necesidades de diferentes segmentos empresariales, de acuerdo a los nuevos criterios de segmentación mencionados anteriormente. Así el esfuerzo comercial, no va dirigido a "vender" un producto preestablecido, sino a detectar los problemas del empresario y responder a ellos con productos específicos.

• Una búsqueda permanente de nuevos servicios que deben ser ofrecidos por FUNDES y otras instituciones a la PE.

• Una relación individual a cada empresa-empresario, pero que a pesar de su individualidad puede ser masiva, por lo tanto financiable.

Séptima Fase. Midiendo el impacto.

Después de cinco años de ofrecer servicios de capacitación y consultoría, ya era tiempo de tener no sólo las estadísticas de las acciones de FUNDES en número de cursos, capacitados, horas de capacitación y consultoría, la sostenibilidad de los programas, sino también resultados de su impacto. Los resultados aún no están listos, durante el segundo semestre del año 1998 se desarrolló la metodología. La Comisión Económica para América Latina (CEPAL), fue seleccionada. A la fecha CEPAL ha profundizado la metodología, construido los instrumentos de levantamiento de datos y aplicado un plan piloto para dos países. Con la metodología probada se aplicará al resto de los países de la RED. Es altamente probable que el estudio arroje resultados similares a los altos niveles de satisfacción de los empresarios graduados; sin embargo, lo más importante es que seguramente permitirán privilegiar el uso de algunas metodologías sobre otras, profundizar algunos productos, orientar nuevos desarrollos y descontinuar algunos productos que hayan cumplido su ciclo.

Octava Fase. La importancia de las condiciones de entorno

La vida no ha sido fácil para las instituciones que han buscado la sostenibilidad en el mercado de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) Durante los 80 y a comienzos de los 90, incluso hasta la fecha en algunos países, el gran competidor fue el Estado. La oferta pública de servicios gratuitos a la micro, pequeña y mediana empresas fueron el principal inconveniente a la sostenibilidad de los oferentes privados. ¿Cómo cobrar por un servicio que el empresario estaba recibiendo gratis de parte del Estado? Por ello, los organismos de cooperación internacional empezaron a desviar sus recursos desde el Estado a las ONG`s. Esta nueva forma de asignación hizo que las ONG`s trataran preferentemente de satisfacer al "cliente instituciones donantes". Este enfoque, aunque menos descentralizado que el anterior, tampoco gatilló una solución. Los donantes han buscado a quienes comparativamente aparecen como los ejecutores más eficientes. La cobertura de los programas y el costo unitario de ejecución, es la gran oferta que hacen las ONG. El impacto, aparece en los objetivos de los proyectos, pero muy pocos programas han demostrado llegar allí. En los últimos años la propuesta ha sido trasladar los subsidios desde la oferta a la demanda; sin embargo, el nuevo mercado supuestamente estimulado, porque el poder ahora lo tiene el demandante, ha tenido un desarrollo muy inferior a lo que se esperaba. Al parecer la transferencia desde la oferta a la demanda no ha sido tal en todos los casos. Lo que es peor, la oferta sigue teniendo, en gran parte, los mismos vacíos teóricos y metodológicos de antaño. La demanda no está lo suficientemente informada para orientar la oferta, ésta última no es capaz de construir el marco teórico que permita diseñar ofertas reproducibles en gran escala, sostenibles y que produzcan impacto.

Al parecer la transferencia de los subsidios de la oferta a la demanda, es demasiado simple como solución, y para desarrollar el mercado de servicios, se requiere también de una búsqueda metodológica más sistemática. Ni los subsidios a la oferta, ni los subsidios a la demanda se han conducido en esa dirección a la fecha. De allí la importancia de profundizar la inversión en el desarrollo de metodologías.

Sin embargo por mucho que mejore la oferta de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE), no podrá solucionar parte importante de los problemas de gestión del micro, pequeña y mediana empresa. Parte de ellos se derivan de la estructura del Estado y de las bases mismas del sistema educacional.

Hoy no hay duda, que los programas de formación empresarial y consultoría, intentan suplir fallas estructurales de los sistemas educacionales. Las estadísticas de la región, muestran que la micro y pequeñas empresas absorben en promedio más del 70% del empleo, 2 de cada 10 habitantes de la región son, han sido, o serán empresarios. ¿Cuál es la oferta que el sistema educacional hace, frente a estos hechos? Eventualmente ninguna. Salvo excepciones, la enseñanza preescolar, básica y media, bachillerato o técnica, inclusive la misma universitaria, preparan para la única salida que el sistema educacional ofrece: ser técnicos y profesionales de grandes organizaciones. ¿Cómo se forma el personal medio y los operarios de la MiPyME?, ¿Cómo se forma el empresario? ¿Cómo prepara el sistema educacional al 70% de la población que será empresario o trabajará en una MiPyME?

Mientras las organizaciones han ido aprendiendo, otro tanto ha ido ocurriendo con los empresarios. Hoy la mayor parte de ellos reconocen, aunque sea intuitivamente, el proceso de globalización de los mercados, los principales gestores de exportaciones no tradicionales ya han visto convertirse sus productos en exportaciones tradicionales, un porcentaje se ha comenzado a consolidar tecnológicamente; otros reconocen oportunidades en la integración vertical como proveedores, subcontratistas o distribuidores de la gran empresa. Sin lugar a dudas el empresario ha cambiado y de ello deben hacerse cargo los productos y metodologías de desarrollo.

Novena Fase. Buscando aliados para el diálogo estratégico y metodológico.

La anterior exposición ha intentado demostrar la complejidad y magnitud del desafío de lograr incrementos significativos en la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa. Sería iluso pensar que una institución aislada sea capaz de levantar, por sí sola, las principales restricciones a la competitividad de las micro y pequeñas empresas, resumidas en:

• Mercado lleno de necesidades, pero esquivo en sus demandas.

• Insuficiente marco teórico y metodológico que permita explicar las opciones detrás de los diferentes productos.

• Incompleta relación de los principales factores que hacen posible el impacto de un determinado programa.

• Dificultad de desarrollar un verdadero mercado de servicios por la omnipresencia del Estado, o por subsidios a la oferta, o subsidios en mano de una demanda que no tiene información suficiente para orientar a la oferta.

• Imposibilidad de corregir 20, 30 ó 40 años después, las carencias o errores del sistema educacional.

En este escenario, es inevitable la búsqueda de enfoques más integrales y de alianzas estratégicas interinstitucionales que:

• Hagan más eficiente el trabajo al nivel de la MiPyME, (nivel micro)

• Permitan acelerar la curva de aprendizaje de las instituciones, (nivel macro)

• Posibiliten la remoción de las principales restricciones de entorno, (nivel macro)

• Fundes Venezuela. Un apoyo para las pequeñas y medianas empresas

Los obstáculos a su desarrollo

A iniciativa del gran empresario suizo, Stephan Schmidheiny, se estableció, hace ya más de diez años, FUNDES: Fundación para el Desarrollo Sostenible. Con inversiones importantes en muchos países de América Latina, Schmidheiny, siempre manifestó un genuino interés en nuestro continente, más allá de las cuentas de sus propios negocios. Constatando que aquí como en todo el mundo, la columna vertebral del desarrollo económico de los países la conforma el conjunto de la micro, pequeñas y medianas empresas -la MiPyME – que prosperan en la sociedad, Schmidheiny pensó que una acción efectiva a favor de esas MiPyME`s representaría un auténtico y útil aporte al progreso.

Con pocas cifras, se evidencia la importancia de las Pymes. En Venezuela, aportan más del 13% del PTB, y dan empleo al 55% de toda la población activa, quedando el 17% empleado en la gran empresa, el 16% ocupado en el sector público y el 12% desempleado. Tomando por base el sector privado solamente, las Pymes generan el 77% del empleo de ese sector. En nuestro país hay alrededor de 1.300.000 microempresas y unas 68.000 pequeñas y medianas empresas, de las cuales 56.000 activas en comercio y servicio y 12.000 en manufacturas. Es indudable que las micros, pequeñas y medianas empresas representan un pilar esencial de nuestra sociedad.

Enmarcada en su filosofía de autosostenibilidad y ecoeficiencia, Schmidheiny estableció la primera FUNDES en Panamá en 1984. Hoy, FUNDES se encuentra presente, a través de instituciones locales, en 10 países de América Latina: México, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Panamá, Colombia, Bolivia, Chile, Argentina y Venezuela. La sede central de FUNDES-Internacional está ubicada en San José de Costa Rica, y su Presidente es Don José María Figueres, ex-Presidente de la República de Costa Rica.

En nuestro país, FUNDES-Venezuela se fundó en 1994. Entre sus miembros fundadores, se cuenta con un importante grupo de destacadas empresas y bancos locales e internacionales, que han aportado los recursos financieros iniciales de la institución y que son socios de la misma. A mediano plazo, FUNDES-Venezuela, como todas las FUNDES, debe lograr su autosostenibilidad financiera. Es una fundación sin fines de lucro, pero también sin fines de pérdidas. Sin embargo, por ahora, y mientras va desarrollando su mercado, sigue recibiendo aportes económicos de sus socios, en particular de Fundes-Internacional. FUNDES-Venezuela tiene su sede principal en Caracas y una sucursal en Maracay.

Dedicada principalmente a la consultoría gerencial específicamente adaptada a las Pymes, y a la capacitación y formación de los empresarios, dueños y gerentes de Pymes, a través de cursos y seminarios dirigidos a brindar a esos empresarios los conocimientos que les permitan ser más eficientes, competitivos, rentables y exitosos, en el entorno muy competido del mundo globalizado de hoy, FUNDES emprendió hace poco un estudio para identificar los más importantes problemas -los obstáculos mayores- que afecta el desempeño de las Pymes.

El entender mejor el entorno propio de las Pymes, es en realidad un conocimiento necesario para poder ayudar positivamente a su progreso.

En todos los países donde se encuentra establecida, FUNDES tiene entre sus planes realizar un estudio para entender mejor el entorno de las Pymes. Por ejemplo, FUNDESCOL -FUNDES-Colombia- ya terminó el suyo, y entró en la fase de utilizarlo ante las autoridades correspondientes para hacer valer los argumentos que podrían propiciar cambios de legislación a favor de facilitar el desempeño de las Pymes y permitirles cumplir más exitosamente con su papel, aportando más al progreso de la sociedad en general y al bienestar de la población. También propicia, por supuesto, que las propias Pymes se preparen mejor para enfrentar exitosamente la realidad de su entorno.

Iniciado en 1999, FUNDES-Venezuela ya avanzó bastante en el estudio del entorno para las Pymes venezolanas. Los resultados preliminares, provenientes de una encuesta a una muestra de 105 entrevistados (55 empresarios, 19 representantes de organizaciones no-gubernamentales y 31 funcionarios del gobierno), son suficientemente llamativos como para adelantar y comentar algo de lo percibido hasta ahora.

Se han detectado nueve áreas de problemas que veremos más adelante. Pero dos necesidades recurrentes en todas ellas llaman la atención: es la falta de conocimientos y la falta de acceso. Las Pymes sufren de una gran falta de información, de saber, de know-how, de educación, de actualización, de conocimientos: están hambrientas de saber más, de aprender, de ponerse al día, de conocer.

Las Pymes sufren también de una sentida falta de acceso: acceso a la banca -al crédito- a los proveedores, al gobierno, a la tecnología, a los recursos de todo tipo.

Estas necesidades aparecen reiteradamente en todas las nueve áreas de problemas. Verlas como denominadores comunes abre de una vez el camino de una probable conclusión: muchas de las soluciones de los problemas de las Pymes están en sus propias manos. Para parafrasear un conocido refrán: pareciera tratarse más de enseñarles a pescar que de darles un pescado.

¡Toda una misión para la propia FUNDES!

Veamos, a manera de comentarios, los aspectos preliminares más resaltantes que van surgiendo de los primeros pasos del estudio de FUNDES – Venezuela sobre el entorno para nuestras pequeñas y medianas empresas.

El acceso al crédito: es quizás el área que más rápidamente surge de la encuesta. El 60% de los empresarios entrevistados expresan que "el sector financiero no posee los instrumentos adecuados para atender a las Pymes de acuerdo con su tamaño y su especificidad". Es verdad la percepción general que el empresario de una PyME no está preparado para presentar profesionalmente una solicitud de crédito a un banco, pero también, y a la misma vez, que el banco tiene fundamentalmente poco interés en atenderlo, en brindarle acceso. Una de las actividades de FUNDES va precisamente hacia preparar el empresario para esta tarea. De hecho, inicialmente, FUNDES hasta daba garantías para facilitar el acceso al crédito de una PyME. Sin embargo el alto nivel de las tasas de interés ha terminado con esta forma de trabajar.

Y, hablando de altas tasas, ese es precisamente el segundo tema de preocupación mencionado en el contexto del acceso al crédito, seguido por la escasez de recursos financieros.

Sin embargo, sabiendo las tasas exorbitantes que unos cuantos empresarios de micros y Pymes están dispuestos a pagar a prestamistas informales, el problema bien pudiera ser más de conocimientos del lado del empresario y de disposición o visión de mercado del lado de la banca, que de costo nada más.

Algo similar pudiera estar presente en otra área de problemas que se observa en la encuesta: el acceso a proveedores. El 50% de los empresarios entrevistados encuentran "dificultades para la adquisición de insumos" y casi otro tanto manifestó sufrir de "desinformación sobre el mercado de insumos". En este contexto también surge la percepción que "los proveedores no es adecuados para las Pymes". Algún sentimiento de baja autoestima, como con la banca: "soy chiquito, y no me paran".

Quizás nuestra cultura de país petrolero ha ido dejando al solo petróleo como la industria, dejando a casi todo lo demás, mentalmente, como artesanía, -¡pobrecita artesanía!- creando en las relaciones comerciales y financieras un complejo de superioridad en el que se siente "grande" -fuerte y poderoso-, y de inferioridad en el que se siente "pequeño" -débil y pobrecito-. Pensando que cerca de la mitad de las exportaciones de los Estados Unidos está hecha por empresas de menos de 20 empleados debería ser suficiente como para abandonar los complejos de lado y lado. O una hojeada en el catálogo de los exportadores de España, en el cual la amplia mayoría de las empresas mencionada son Pymes, igualmente debería inducirnos a ver nuestras Pymes como las empresas pilares que son y no como los "refugiados" de la economía.

Los aspectos tributarios son otra área problema. Pero, a parte de oír la esperada queja sobre la carencia de estímulos fiscales, la necesidad de más conocimientos e información se hace de nuevo patente. En efecto, los entrevistados mencionan el desconocimiento sobre la legislación pertinente a la PyME y la confusión que les crea la múltiple tributación, nacional y local. Si bien los empresarios deben aprender y poner al día sus conocimientos, -o tener consultores o administradores competentes y actualizados-, no deja de ser ciertamente complicado y engorroso nuestro sistema tributario para empresas donde el dueño suele ser, él solo, el gerente general, el contador, el administrador, el vendedor, el jefe de taller, el conserje y líder de su nómina. Una simplificación para las Pymes podría resultar beneficiosa, tanto para el fisco como para la empresa. Pero es un tema delicado que necesita de más profundos estudios.

Algo similar pasa con los trámites burocráticos. Igualmente surge una queja: la falta de centros de apoyo a la PyME (o sea, de parte del empresario, la gana de pasarle el problema a otro) Pero, lo que se destaca una vez más, es la falta de conocimiento de los trámites requeridos, la carencia de información sobre ellos, los múltiples pasos a dar y los numerosos organismos a contactar. Allí sí, aún más claramente que en los aspectos tributarios, una notable simplificación y más transparencia serían un beneficio a la competitividad y la productividad del país. La permisologia parece a veces tan enredada que resulta difícil para el empresario de una MiPyME, mantenerse en orden todo el tiempo, aún con toda la ética y la mejor voluntad y disposición para lograrlo.

Otro obstáculo que, según la encuesta, afecta adversamente la MiPyME se relaciona con los servicios públicos. Aparecen como problemas la insuficiencia y el alto costo de la energía y las telecomunicaciones (¿No sería esa una queja casi universal?), la atomización y desorganización del sistema de transporte, y el aumento continuo de las tarifas y precios. El estudio tendrá que desmenuzar estos aspectos, pues la situación del transporte es bien diferente a la del teléfono, por ejemplo. Pero ciertamente hay tela para cortar en este capítulo. Hasta grandes empresarios y grandes exportadores se quejan públicamente que el costo del transporte local les afecta negativamente en su competitividad. ¿Cómo será para las MiPyME´s? – solamente peor.

La competencia desleal y los ilícitos aduaneros surgen también como un área de problemas. Se menciona la caducidad de la ley de aduanas, la corrupción, el contrabando y la subfacturación. Son temas importantes y de actualidad. Ciertamente, la modernización y la profesionalización de nuestras aduanas -quizás privatizando algunas de sus funciones– es un clamor de todo el sector industrial, de cualquier tamaño, y del Estado también.

La disponibilidad de recursos humanos calificados, y el acceso a la tecnología de información y comunicación se manifiestan como una importante carencia en las MiPyME´s.

Las universidades no forman gerentes o ingenieros para MiPyME. Más bien los preparan para grandes empresas y organizaciones. En las MiPyME´s, hace falta "toderos", pero "toderos" calificados. Un poco como médicos generalistas, que saben lo suficiente para manejar saludablemente la actividad cotidiana y enfrentar los problemas menores, pero que también conocen sus limitaciones, pueden diagnosticar y saben a donde llamar a un especialista cuando hace falta. Una MiPyME no puede tener una serie de departamentos especializados, pero sí necesita de todas las funciones gerenciales de una empresa completa. Las tiene que concentrar entre menos gente, pero gente menos competente.

Obviamente, la disponibilidad de recursos financieros, el tener reales, es clave para poder reclutar personal calificado -y pagarle un salario atractivo- así como para obtener la tecnología de avanzada que hoy se necesita para poder competir en la economía global, al igual que acceder a la información que permite actualizarse continuamente en un mundo en acelerado cambio. Es que la globalización es una misma realidad, inevitable, tanto para la empresa a nivel micro. pequeña como para la grande. Puede sonar a mucho en los oídos de un empresario de una MiPyME, sudando frente a su máquina en su taller de Barinas o de Carora, decirle que necesita personal calificado, tecnología al día y un vistazo diario al Internet para saber a donde va su negocio, para que no se lo quite otro. Pero lo necesita. Irremediablemente. Es más un "must" para él (como aprender el inglés, de paso) que un Cartier para su mujer. Eventualmente es lo que permitirá a su empresa sobrevivir, ganar, progresar y crecer; cuatro "musts" vitales para que su MiPyME tenga un futuro… y la posibilidad de comprarse después más de un Cartier, si quiere.

La contabilidad de costo y el control de costos es una rareza en una MiPyME. Sin embargo es de lo más necesario. Un área de problemas que destaca el estudio del entorno para la PyME en Venezuela, en elaboración por FUNDES-Venezuela, son las cargas sociales. El 66% de los empresarios consultados lo mencionan. Pero, hoy en día, hay que ver estos aspectos en el contexto mundial, y medirlos en términos de competitividad. Y Venezuela no es tan extravagante en su legislación laboral como solemos afirmar sin hacer siquiera el ejercicio de una comparación. Ciertamente hacerla más flexible, más moderna y más adaptada a la realidad mundial es deseable y vale el esfuerzo en esta dirección. Pero igualmente vale el esfuerzo en gerenciar los costos, conocerlos para empezar, y optimizarlos. La competitividad empieza por casa. Si fuera por los salarios que pagan, los Suizos no podrían vender nada a nadie; pero casi podría apostar que cada lector tiene algo de Suiza en su casa, su oficina, su taller o su muñeca.

A primera vista faltan cosas por revelar en nuestro estudio. Por ejemplo, saliendo de las paredes de la empresa misma, los aspectos de seguridad, tanto física, como judicial deberían aparecer. Son un verdadero problema y generan un costo. No hace falta sino leer la prensa o mirar la televisión para convencerse de su vigencia. Seguramente están presentes, pero aún nos hace falta destacarlos.

En fin, todas las carencias tienen un costo, y cada costo tiene un impacto en la competitividad de cada empresa. Los mensajeros que suplen Ipostel y los vigilantes que hacen las veces de la policía tienen un costo. Un costo relativamente más alto para las MiPyME´s que para las grandes empresas. Cuestión de contabilidad de costo. Y de competitividad.

El estudio de FUNDES-Venezuela sobre el entorno para las Pymes en Venezuela debe identificar los problemas, los obstáculos, que afectan su desempeño. Después, FUNDES-Venezuela intentará proponer soluciones y fomentar su implementación. Su propósito no es otro que ayudar a dinamizar el sector de las pequeñas y medianas empresas, pilares de nuestra economía, para ayudarlas a hacerse más productivas, más efectivas, más competitivas y más ricas, para que sus dueños ganen bien y que tanto ellos como sus empresas generen más empleo, invierten más, paguen más impuestos. Para el bien de todos, hacia una sociedad mejor, más justa y más próspera. Y menos petrolera. (P. Errad, 1999) Philippe Errad. Presidente, FUNDES-Venezuela. 5 de julio de 1999.RED FUNDES.

Hacia una nueva pequeña empresa

El gran y multifacético mundo de las pequeñas y medianas empresas son un campo desconocido para muchas de las personas que tienen en sus manos la formulación de políticas de apoyo para la micro, pequeña y mediana empresa. Existen mitos que afectan la toma de decisiones de estas personas, que son casi tan profusos como los que circulaban sobre la india en la época de Cristóbal Colón. Sin embargo, existe un elemento aún más preocupante, y es que muchas veces no sólo a ese lado del río existen fábulas. También algunos propietarios de la micro y pequeñas empresas conservan sus propios mitos, el mayor de ellos es que creen que sus problemas son provocados por la falta de crédito y a veces incluso, piensan que es su único problema. Pero no es así, la mayor parte radica en una deficiente gestión. Es por eso que el presente trabajo entregará herramientas para la gestión empresarial, que constituyen una real ayuda para el crecimiento interno y el éxito sostenible de esas empresas.

Tras el mito

En 1989, FUNDES realiza un estudio sobre los instrumentos, metodologías, resultados financieros e impacto de los principales programas de capacitación existentes en América Latina. El diagnóstico es desesperanzador. Se concluyó que la capacitación existente es pedagógica (utiliza principios de la educación de niños) y no andragógica (para educar adultos) como debía ser; expositiva y no participativa; centrada en la enseñanza y no en el aprendizaje y que además, realmente no toma en cuenta los problemas de los propietarios de la micro, pequeñas y medianas empresas. De hecho, los programas de estudio eran definidos a partir de "cómo simplificar el estado del arte en un tema específico para hacerlo accesible a la pequeña empresa", y no del diagnóstico de problemas y búsqueda de soluciones factibles.

A partir de esa situación, el autor del presente trabajo establece como un desafío, el elaborar metodologías y productos de desarrollo empresarial especializados en la micro, pequeña y mediana empresa, que corrijan esas deficiencias. De esa manera se delinearán, a lo largo del tiempo, características básicas para los productos de desarrollo empresarial PROFORME.

Corrigiendo deficiencias

Estos productos serán, en primer lugar, de calidad y masivos, ya que se hace necesario realizar una inversión significativa en metodologías de capacitación para salir del "eterno estado de planes pilotos", que han caracterizado a la mayor parte de los programas de capacitación. Además estarán basados en metodologías flexibles, que puedan adaptarse a las necesidades del momento de los empresarios participantes, nutriéndose en la problemática y experiencias del mismo empresario. El lenguaje y estilo de aprendizaje de los productos será propio de cada segmento de propietarios de micro, pequeña empresa, corrigiendo el error generalizado de distinguir entre micro, pequeñas y medianas empresas, y por ende a sus empresarios, utilizando sólo variables duras tales como capital, ventas y número de trabajadores. Al desarrollarse programas de acceso al know-how se comprobó la inutilidad de dichos criterios, los que fueron reemplazados por otros tales como los niveles de educación formal del empresario, la experiencia empresarial y el grado de formalidad con que dirige su empresa.

Por otro lado, los productos pasarán a ser autosostenibles y preferiblemente rentables. El tamaño del grupo objetivo a atender permitirá que haya muchos agentes que, utilizando su iniciativa privada y riesgo empresarial, estén dispuestos a ofrecer productos de desarrollo empresarial de calidad y atractivos a este mercado.

Todo lo anterior hace necesario el colocar al servicio del propietario, los mejores instrumentos disponibles para cada objetivo. Es por eso que se incorporan avances en andragogía; se implementan aprendizajes y procesos de cambio por medio de la acción, se validan las experiencias mutuas y finalmente, se utilizan combinadamente múltiples medios para la inducción y aplicación: casos, juegos, software, videos, dinámicas, radio, TV y prensa escrita.

No más fábulas

Durante 1998, más de 12.000 empresarios de América Latina dieron sus primeros pasos hacia la competitividad, apoyándose en los productos que las FUNDES locales ofrecieron. Esta Fundación se ha convertido en un aliado, un socio que acompaña al empresario y lo incorpora a un verdadero club de pequeña empresa en América Latina.

Por su parte, los empresarios han confirmado los productos de gestión FUNDES, destruyendo así mitos existentes en el mercado e iniciando diálogos de gestión a través del programa "Crecer con su Empresa", con el cual han realizado, sesión a sesión, planes concretos de acción para sus empresas. Además, han diagnosticado sus debilidades empresariales después de jugar al "Laboratorio Empresarial" y han seguido atentamente los programas de radio, prensa y televisión de FUNDES, junto a sus colaboradores y familiares. De esa manera han comenzado a tomar conciencia de la empresa como una unidad económica con necesidad cierta de capacitación.

FUNDES está usando su posición como proveedor de formación empresarial, información y consultoría para generar espacios más amplios desde donde se pueda influir en las condiciones de entorno de la pequeña y mediana empresa. En la tarea que falta por hacer hay un gran espacio para el Estado o Instituciones Estatales, como es el caso de las universidades, no en el viejo y paternalista rol de subsidiar créditos y capacitación, sino transformando las estructuras laborales, tributarias, administrativas y jurídicas que impiden que las micros y pequeñas empresas compitan en igualdad de condiciones.

FUNDES (Fundación para el Desarrollo Sostenible en América Latina) es una red de instituciones privadas y empresariales, que nació gracias al apoyo de FUNDES Suiza (creada en 1986) y de empresarios líderes en los diferentes países que la componen. Su misión es promover el desarrollo sostenible de las pequeñas y medianas empresas en América Latina. Desde el año inicial del proyecto piloto, que fue en Panamá en 1984, hasta el presente, FUNDES se ha convertido en una red de organizaciones que despliegan sus actividades en Costa Rica (1987), Guatemala (1988), Colombia (1989), Bolivia (1990), Chile (1992), Argentina (1993), México (1993) y Venezuela (1996) FUNDES opera en tres niveles: el primero tiene que ver con todo lo que es la directa relación con los empresarios; en el segundo, trata de sumar los esfuerzos a través de alianzas con otras instituciones y, en el tercer nivel, trabaja para mejorar las condiciones de entorno de las Pymes.

CUADRO N° 17

 MATRIZ DE CURSOS POR AUTORES/PAISES/INSTITUCIONES

X = Lo presenta la institución. S = Lo contempla las demás instituciones.

Resumen de los cursos más comunes:

• 1. Principios de Administración

• 2. Contabilidad general

• 3. Contabilidad de Costos

• 4. Mercadeo y Ventas

• 5. Autoestima, Valores.

• 6. Producción

• 7. Administración de recursos humanos

• 8. Finanzas

Cursos pocos comunes:

• 1. Estándares de calidad

• 2. Flujo de fondos

• 3. Presupuesto de la Empresa

• 4. Delegación de autoridad

• 5. Manejo de entidades bancarias y financieras

• 6. Compras

• 7. Publicidad

• 8. Créditos y Cobranza

• 9. Economía inflacionaria

• 10. Constitución de empresas

• 11. Financiamiento de la empresa

• 12. Proyectos de inversión

• 13. Análisis financiero

• 14. Administración de materiales

• Los procesos de capacitación en pequeñas empresas.

Siguiendo la línea de los principios de la capacitación mencionados arriba, el modelo para la pequeña empresa es un tanto distinto en términos de la estrategia, pues responde a usuarios que tienen un nivel de educación formal mayor que el empresario de una micro unidad productiva, generalmente cuentan con la educación primaria completa, así como de la secundaria, o al menos algunos años en ella.

Con este tipo de empresario si se pueden formalizar un tanto los procesos, sin olvidar que los adultos aprenden diferente que los niños. Los adultos saben lo que quieren y lo que no quieren, tienen experiencia previa que les permite saber cuándo están perdiendo el tiempo y cuál es el valor de lo que se les está dando, el tiempo representa dinero, no aceptan que se les subvalore su experiencia empresarial, de la que están muy orgullosos, y reaccionan rápidamente tomando decisiones personales respecto de si vale la pena continuar o cancelar el proceso, y esto no lo discuten con nadie.

Han desarrollado el espíritu empresarial a partir de la competencia, del reto, de los problemas, de las vivencias, de los logros y conocen plenamente sus limitaciones.

La oferta de capacitación debe satisfacer sus necesidades inmediatas, les debe ser útil y pertinente, la actividad debe ser rica en participación, el facilitador debe ser sentido como uno de ellos, el ambiente debe ser franco, flexible, interactivo. Los materiales de fácil manejo y lectura, agradables, cómodos y baratos, diseñados de forma tal que se constituyan en material de consulta permanente en la mesa de noche. El diseño de los procesos debe cambiar, lo que ha sido tradicional no ofrece resultados reales de aprendizaje. El pequeño empresario requiere, además de los conocimientos, procesos que desarrollen su capacidad de análisis, de resolución de problemas, de comprensión del medio empresarial, del entorno social y económico. Necesita espacios para discutir y reflexionar con otros empresarios.

Uno de los elementos que les hace rechazar estas ofertas es el costo de las mismas. Con alguna frecuencia la actividad es ofrecida por un experto que la organiza en función de lo que sabe y no de lo que necesitan saber los que participan, perdiendo el proceso toda credibilidad.

• La capacitación en las grandes empresas.

Para los empresarios de gran trayectoria, con éxito, con marca reconocida, la capacitación ha sido una fuente de insatisfacciones. Aquella en que él participa generalmente es una actividad en que interactúa socialmente con otros empresarios y aprende poco. Le resulta mejor participar en acciones organizadas por universidades, federaciones o cámaras. Y aquella que ofrece su departamento de recursos humanos logra impactar muy poco en la productividad y en el cambio de actitudes de sus empleados.

Hoy día, estas empresas están cambiando con gran velocidad, a razón de la globalización, la apertura de mercados, el impacto de la tecnología, la creación de nuevos tipos de puestos para los que no hay profesionales entrenados, la influencia de los medios de comunicación, situación que también golpea a la microempresa y a la pequeña empresa.

La organización más competitiva es aquella que aprende más rápido que su competencia, por lo que la capacitación debe profesionalizarse, siendo ofrecida por especialistas en la materia educativa y conocedores del negocio, conceptuándose como pieza clave para afrentar el cambio. Debe modificar los procesos, los procedimientos, los instrumentos y las metodologías, con el fin de que su impacto responda a las necesidades reales del sector productivo. Para estos empresarios su forma de vida es la empresa, originada por un espíritu arraigado en la familia o en la profesión.

• Dos nuevos ámbitos de la capacitación.

La capacitación de los empresarios, o de los interesados en iniciar una empresa, puede ser entregada, como servicio, en dos ámbitos. No es válido hoy día pensar que la actividad de aprendizaje está restringida a las paredes de un aula, con un enseñante -el que sabe- y varios aprendices -los que no saben.

Puede ofrecerse "extramuros", en lugares escogidos especialmente para la actividad, donde los participantes se reúnen durante un periodo de tiempo para aprender lo que necesitan. Implica dejar el negocio en manos de otros, crea ansiedad y una profunda molestia si es insatisfactoria. Aquí es determinante el manejo del tiempo por parte del facilitador.

Puede ofrecerse "dentro de la unidad productiva" en procesos de capacitación a distancia, en que el facilitador visita cada cierto tiempo al interesado, o a raíz de su llamada, para monitorear el avance con el aprendizaje, resolver dudas y motivar el proceso. Su desventaja es que no favorece la socialización y se condiciona por el nivel de comprensión de los materiales escritos. Su ventaja es que se lleva al ritmo personal y al tiempo disponible. Requiere de excelentes materiales instruccionales, adecuados al nivel y a las necesidades de los usuarios.

• Nuevas modalidades de capacitación.

Con la idea de romper el estilo tradicional, rígido e insatisfactorio, limitante a la creatividad, la criticidad y la participación, se ha hecho evidente la necesidad de ofrecer a los empresarios nuevas alternativas de capacitación.

Entre ellas la denominada "capacitación entre iguales", que consiste en abrir espacios para que el empresario más conocedor de un aspecto de la empresa y más exitoso en ella, capacite a sus colegas, en procesos de análisis de situación, de la matriz FODA, de las proyecciones, la solución de problemas y la resolución de conflictos. Tiene un importante valor para la autoestima del empresario que comparte, y de modelaje para los que participan.

Otra modalidad es "la asesoría", en que un empresario exitoso asesora a un colega visitando su negocio, estudiando su situación en un diálogo de conocedores, revisando los procedimientos y evaluando los resultados y las proyecciones.

Igual modalidad corresponde a la "consultoría", que se diferencia en que el empresario interesado paga honorarios a los que le capacita y ayuda. Puede ampliarse hacia acciones en que el consultor realiza trabajos específicos como la realización de los estados financieros o auditorias.

CAPÍTULO III

Marco metodológico

En el presente punto, se suministra información referente a la metodología llevada a cabo en la investigación, en este orden de idea, se detalla el tipo de investigación, la técnica de la recolección de datos para hacer la propuesta planteada.

• Tipo de investigación

La presente investigación se enmarca dentro de los siguientes tipos de metodología:

Descriptivo, basado en la enumeración de características fundamentales del conjunto homogéneo de fenómenos que permiten resaltar los elementos básicos de su naturaleza, y mediante diagnóstico detectar potencialidades y limitaciones para ejercer algún tipo de acción (Rangel, 1996) De allí, se toman todos los aspectos relacionados con la capacitación de empresarios ejecutada por instituciones que son consideradas en el ámbito de América Latina, como las primeras de su clase y que han logrados los objetivos planteados, a través de la técnica gerencia denominada benchmarking. La investigación se estructuró en apartados íntimamente relacionados entre sí como modalidades de gerencia aplicados por los dueños de micros, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), necesidades de las MiPyMEs, formación empresarial, experiencias de algunas instituciones dedicadas a la capacitación empresarial, al aprendizaje de los adultos (Andragogía), Procesos de creación y sostenimiento de empresas, para diseñar programas de capacitación empresarial; así como la descripción y análisis de los aspectos citados anteriormente para distinguir ventajas y desventajas de los mismos.

Proyecto Factible, consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos.[66]

El Proyecto Factible comprende las siguientes etapas generales: diagnóstico, planteamiento y fundamentación teórica de la propuesta; procedimientos metodológico, actividades y recursos necesarios para su ejecución; análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto; y en caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y la evaluación tanto del proceso como de sus resultados[67]

Con respeto a esta parte, la investigación comprende las fases de: diagnóstico de la situación relacionado con la capacitación de las micros, pequeñas y medianas empresas a nivel nacional, regional y local; planteamiento y fundamentación teórica en las cuales se basa la presente investigación; procedimientos metodológicos que se seguirán, actividades y recursos necesarios para la ejecución, así como el análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización de la propuesta.

En conclusión es un estudio descriptivo puesto que se tiene como finalidad describir las características de la capacitación empresarial y es un proyecto factible porque se presenta una propuesta de capacitación de manera generalizada para los empresarios cuyas unidades de producción se encuentra a nivel micro, pequeña o mediana empresas.

• ¿Por qué se adoptó esta técnica?

Inicialmente, en la fase del proyecto, se había planteado hacer un estudio de detección de necesidades de empresarios ubicados en el área de influencia de la UNELLEZ, Estados Apure, Barinas, Cojedes y Portuguesa, fundamentándose en estudios hechos por miembros de la misma Universidad, pero, al comenzar a revisar algunos de los estudios, se determinó que la población de empresarios pertenecientes a estos cuatro Estados, es una población muy heterogénea, es decir, se dedican a distintos ramos del sector servicio, comercial o manufacturero y en términos de necesidades de capacitación, muy diversificada, por lo tanto se determinó que existen parámetros de capacitación muy comunes, relacionadas con las funciones operativas que tiene toda empresa, relacionadas con la producción, mercadeo y ventas, recursos humanos y contabilidad y finanzas, a los cuales, hay que aplicarles los elementos básicos de la Administración: Planeación, Organización, Dirección y Evaluación.

• Población o muestra

Se define como población o muestra en el que se circunscribe la investigación, aquella sobre la que se extrae información cuantitativa y cualitativa, las cuales permiten cuantificar y cualificar aspectos de la realidad con respecto a la capacitación empresarial con el fin de inferir conclusiones y que conlleve a tomar decisiones. [68]Por lo tanto la población y muestra considerada para este estudio es no probabilística porque comprende a las instituciones públicas o privadas que han tenido que ver con la capacitación de empresarios y han dejado evidencia de sus experiencias por escrito a través de autores o investigadores relacionados con el ramo, igualmente, comprende los empresarios que han sido objeto de análisis para estudios que han realizado distintos autores tanto locales, nacionales como internacionales relacionados con diagnósticos de la situación del empresario, necesidades de capacitación y el benchmarking.

• Técnica de recolección de datos.

La presente investigación se apoya en la técnica de de la observación documental o bibliográfica[69]Bavaresco (1994) expresa: "Tanto los libros, folletos, documentos, revistas, periódicos, entrevistas personales, foros, conferencias, simposios, mesa redondas, seminarios y muchas otras más, vienen a brindarle al lector-investigador, todo el soporte del marco teórico (bases teóricas y antecedentes de la investigación) lo que significa que se percata de todo lo escrito o que esté relacionado con el tema que escogió como investigación".

• Procesamiento de los datos o la información

Una vez obtenida la información de la bibliografía consultada se ordenaron y se agruparon de manera resumida en una matriz de resultados por unidades de observación: instituciones dedicadas a la capacitación de los empresarios y empresarios estudiados.

• Análisis e interpretación de los datos.

Los resultados obtenidos se interpretaron y analizaron de forma descriptiva, que es aquella según Tamayo (1998)[70] que comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente.

CAPÍTULO V

Resultados del estudio de trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos

5.1. Necesidades de Capacitación Detectada.

La información se obtuvo de la revisión bibliográfica, lo cual enriqueció el direccionamiento de la investigación; cada una de los materiales estudiados se hizo con el fin de evaluar las opiniones, percepciones y conocimientos sobre la capacitación con el objeto de hacer un diagnóstico de manera generalizada de las necesidades de capacitación para los empresarios dueños de empresas a nivel micro, pequeña y mediana y de las cuales se obtuvo en siguiente cuadro:

MATRIZ DE COMPARACIÓN. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Del cuadro anterior se detectan las siguientes necesidades de capacitación de manera resumida:

• 1. Competitividad (Innovador)

• 2. Administración de manera integral. (Administrador)

• 3. Actitudes y Perfil profesional, valores humanos, visión futuro. (Gestor de su crecimiento personal)

• 4. Aspectos legales de la empresa (Ley del trabajo, Impuestos y contribuciones). (Administrador)

• 5. Planificación o gerencia estratégica (Investigador-Estratega)

• 6. Productividad (Planificador)

• 7. Control de calidad, calidad del servicio (Contralor)

• 8. Cambio y cultura organizacional (Líder)

• 9. Innovación y tecnología (Ingeniero)

• 10. Trabajo en equipo (Líder)