Programa de Formación Empresarial para empresarios a nivel de Micro y Pequeña Empresa (página 5)
Enviado por José de la Cruz Fleitas
Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
Base Metodológica
Algunos métodos que se utilizan en el benchmarking son:
La compra del producto y utilización de los servicios de la competencia para revisar sus partes, forma de ensamblado, materia prima utilizada, etc.
Escuchar a los clientes y proveedores.
Ampliar las lecturas de libros, revistas, periódicos, etc., para mantenerse actualizado sobre lo que se está realizando en otras organizaciones.
Contratar personal de otras empresas que conozcan los procesos de las otras organizaciones.
Contratar los servicios de consultores, ya que ellos tienen una visión más amplia sobre el mundo de los negocios.
ETAPAS DE DESARROLLO
Planear:
Seleccionar el proceso por analizar
Identificar las medidas de desempeño
Evaluar la capacidad o aptitud del proceso
Determinar qué organizaciones deben ser estudiadas.
Ejecutar:
Investigar la información publicada sobre la organización objetivo.
Realizar visitas a las organizaciones para observar detalles
Evaluar:
Analizar la información obtenida
Identificar los principales hallazgos
Determinar las brechas de desempeño
Identificar los facilitadores del proceso (las mejores prácticas)
Actuar:
Adaptar, mejorar e instrumentar los facilitadores
Introducir los cambios necesarios para mejorar significativamente el desempeño de la organización.
Identificación del grado de madurez de calidad
Con base en la siguiente figura, es posible calificar el grado de madurez de calidad de los procesos de trabajo e identificar con precisión, cual de ellos puede ser seleccionado para llevar a cabo un ejercicio de benchmarking.
Indicadores de desempeño
Una vez seleccionado el proceso de trabajo, es necesario medir su desempeño con base en la identificación de indicadores de rendimiento.
La calidad, el servicio, los costos y los tiempos de respuesta son unidades contemporáneas de rendimiento; con base en ellas, es posible articular un sistema de información que nos permita medir el desempeño de cualquier proceso de trabajo.
Ejemplo para facilitar la identificación de los indicadores de rendimiento o benchmarking.
Brechas de desempeño
Una vez identificadas las brechas de desempeño, es necesario proyectar los indicadores de rendimiento hacia el largo plazo. Esta nueva referencia nos proporciona una visión diferente y superior de la organización a futuro, la cual es de utilidad para diseñar e implantar un programa de cambio planeado.
Fase de planeación
Identificadas las mejores prácticas, es posible señalar las acciones claves que deberán llevarse a cabo para mejorar el proceso.
Estas acciones tendrán un responsable para aplicarlas; así como una fecha límite para su implantación. También estarán sujetas a una asignación presupuestal y a un proceso continuo de seguimiento y evaluación.
Benchmarking[45]
Parte del proceso de calidad total. Surge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar el desempeño de la compañía. En 1985 casi no había actividad de benchmarking entre las compañías citadas por Fortune 500; hacia 1990 la mitad de las empresas citadas por esa misma publicación estaban utilizando esta técnica.
La causa única más probable para el lento incremento en utilización del benchmarking es la errónea comprensión del concepto.
Benchmarking no es:
copiar ilegal
inmoral espionaje industrial
no ético
El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir información. Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada.
Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente. BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor en su clase, tomado del interior o exterior de la industria. Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste último incluye comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las características y el precio del producto. El benchmarking va más allá, comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto.
Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo. Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.
Puntos clave a recordar acerca del benchmarking son:
· Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente popular.
· Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas.
· Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores.
· Benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden o no ser competidoras.
· Benchmarking compara tu proceso o práctica con el proceso o práctica mejor en su clase de la compañía meta.
· La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego adaptar y mejorar para tu propia aplicación.
La razón fundamental del benchmarking
Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes autos japoneses. Aun al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron comprando autos japoneses porque para entonces eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.
El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una parte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón. Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de forma diferente. Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad, Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron a bienes manufacturados superiores a precios competitivos, – todo desde motocicletas a autos, a cámaras, a electrónica de toda clase, hasta construcción de buques.
Tomó varios años de ver hacia Japón para darse cuenta de lo que había ocurrido. La superioridad de las prácticas y procesos japoneses. Hace veinte años el benchmarking era comparar la industria norteamericana con la japonesa. Hoy benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del mundo.
El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y cuáles requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino más rápido a una mejora de desempeño notorio.
Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son:
· Compromiso hacia la calidad total
· Orientación al cliente
· Tiempo de producto al mercado
· Tiempo de ciclo de manufactura
· Desempeño financiero
· Las compañías que han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el benchmarking.
Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora continua son los siguientes:
El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en áreas en las que la compañía está muy atrás.
El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a prácticas y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben ser cambiados.
Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o mejorado.
Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta y los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de desempeñarse como el mejor o abandonar el negocio.
El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora rápida, significativa de procesos o prácticas.
Enfoque y Proceso del Benchmarking
1. Conseguir el compromiso de la dirección
2. Demarcar tus propios procesos
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
5. Formar equipos de benchmarking
6. Investigar lo mejor en su clase
7. Seleccionar candidatos mejor en su clase
8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking
9. Colectar datos
10. Analizar datos y establecer la brecha
11. Planear la acción para cerrar la brecha / sobrepasarla
12. Implementar el cambio
13. Monitorear
14. Actualizar los benchmarking, continuar el ciclo
1. Conseguir el compromiso de la dirección
Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking.
Necesita autorización de la dirección.
El intercambio de información sobre procesos también requiere autorización.
El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.
Sin el mandato de la dirección no hay benchmarking.
Sin compromiso de la dirección no proceda en esta secuencia.
2. Delinear tus propios procesos
Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos.
Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Es importante comprenderlos antes de compararlos con otros.
Importante también es la documentación de los procesos.
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking
Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua
Puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos
Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes
Por encima de todo, documente todos los procesos, sólo así habrá beneficios para tus socios
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
Nunca hagas benchmarking a un proceso que no deseas cambiar
Los procesos en la lista de benchmarking son aquellos que sabemos son inferiores
5. Formar equipos de benchmarking
Los equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferencias entre tu proceso y el de tu socio
El equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación para comunicarse con la contraparte
Todo equipo debe tener un representante de la dirección, no sólo por mantenerla informada, también para brindar el apoyo necesario de la misma, para implantar un cambio.
6. Investigar al mejor en su clase.
Que puedas encontrar y que esté dispuesto
Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria diferente.
7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase
El equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor, debe recordar que compartirá información
Los mejores compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambas partes
La mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas a compartir sus conocimientos y experiencias.
8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking
El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking
Frecuentemente la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y autoridad necesaria en la potencial compañía
Determinar la disposición de la compañía para participar, de lo contrario buscar otro candidato
El acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías, límites de divulgación, y puntos de contacto
Mantenga esta sociedad lo más reservada posible.
9. Colectar datos
Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos subyacentes
¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?
¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua,
Involucramiento de personal, uso de estadística?
Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes.
En la planta del socio sea receptivo a nuevas ideas que no estén directamente asociadas al proceso
La observación de la cultura de otra organización es útil
10. Analizar datos y establecer la brecha
Con los datos en la mano. compararlos contra los datos tomados de tu proceso
En la mayoría de los casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia e desempeño entre los dos procesos) numéricamente. Ejemplo: 200 piezas / hora vs. 110 piezas / hora; 2 % de desecho vs. 20%
Cuando el equipo concluye que el proceso del socio es mejor, surgen preguntas como: "¿Puede su proceso remplazar al nuestro? ¿Cuánto costará?
¿Lo podemos pagar? ¿Cuál será el impacto en los procesos adyacentes?
La respuesta a estas preguntas es la forma que tiene el equipo para concluir que la implantación es posible.
11. Planear la acción para cerrar la brecha / sobrepasarla
Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso.
Es importante aproximarse a la implantación con la intención de hacerlo, sin prisas. Tenga en cuenta las contingencias y la forma de evitarlas, o al menos esté preparado para enfrentarlas.
La implantación física puede acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes..
La organización debe implantar el cambio solo después de una preparación y entrenamiento a fondo.
No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usar el proceso que sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar el desempeño del proceso de su socio.
Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipo debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado periodo de tiempo. (Ver la figura 1)
12. Implementar el cambio
La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.
Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos personal, pero habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse rutinarios.
No se sorprenda de que el desempeño inicial no se compare con el benchmarking, después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el desempeño de acercara al del modelo.
De no ser así, no se consideró un factor importante, y será necesario otra visita al socio de benchmarking para determinar cual es.
13. Monitorear
Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del benchmarking. La mejora continua permitirá que la organización sobrepase al benchmarking, sin embargo esto será posible con atención constante: monitoreando.
Todos los procesos requieren atención constante a través del monitoreo
El control estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muy útiles.
14. Actualizar los benchmarking, continuar el ciclo
El objetivo final del benchmarking es convertirte en el mejor -en-su-clase.
Esto hace que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuarán esforzándose por un mejor desempeño.
Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa será buscada como la mejor-en-su-género.
Aunque esto no sucediera, y el benchmarking no fuera sobrepasado, lo importante es mantener la meta de ser el mejor.
Los benchmarking deben actualizarse periódicamente. Manténgase en contacto con el mejor.
Continúe el proceso.
Deje que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre el benchmarking para los procesos que aún están débiles.
Tres fases del Benchmarking.
Esta secuencia de 14 pasos representa las tres fases del benchmarking: preparación, ejecución y post-ejecución. La figura 2 ilustra la secuencia del proceso de benchmarking por fase e indica la responsabilidad de acción para cada etapa. Esa misma figura también deja claro que el último paso hace que el ciclo empiece nuevamente en la etapa 2, confirmando la naturaleza interminable del proceso de benchmarking para las compañías que quieren alcanzar o mantener posiciones de liderazgo.
Los puntos claves relativos a la secuencia de 14 etapas para implantar el benchmarking son:
El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de la alta dirección.
Es necesario que una organización comprenda completamente sus propios procesos antes de intentar el benchmarking.
Los procesos sometidos a benchmarking deben ser aquellos que requieran la mayor mejora.
Los equipos de benchmarking deben tener operadores del proceso.
Haga benchmarking con el mejor en su clase, no con el mejor en la industria.
No apresure los nuevos procesos o cambios radicales sin una planeación completa y profunda.
No se satisfaga con anular la brecha intente sobrepasarla.
Monitorear cuidadosamente los nuevos procesos o los cambios en el proceso más importante.
El benchmarking no es un proceso único, continúelo para siempre.
Papel de la dirección en el benchmarking
La dirección juega un papel crucial en el proceso de benchmarking. Ciertamente, sin la aprobación y el compromiso de la alta dirección, el benchmarking es imposible. Algunas consideraciones sobre el benchmarking requieren la aprobación de la dirección antes de que el proceso pueda empezar: compromiso al cambio, fondos, personal, divulgación e involucramiento.
Compromiso al cambio
El benchmarking es una empresa seria para ambas partes en el proceso. A menos que exista el compromiso de una firma a cambiar a menos que la organización pretenda completamente mejorar radicalmente sus procesos para estar a la altura de los estándares mejores-en-su-clase el benchmarking no debe considerarse. Desdichadamente, muchas compañías se lanzan al benchmarking sin ese compromiso, con el resultado de que ambas partes desperdician dinero y tiempo del personal. Además, se elevan las esperanzas y expectativas, solo para ser decepcionadas cuando nada resulta de esto. A este tipo de benchmarking se le conoce popularmente como turismo industrial. Eso es apropiado porque la industria del turismo es su única beneficiaria. Para obtener un beneficio real del benchmarking, cualquier organización debe resolver que cuando se encuentra un proceso mejor en su clase, hará lo que sea necesario para incorporarlo como un modelo de reemplazo (o mejora radical) a su proceso inferior. Eso, después de todo, de lo que se trata el benchmarking.
Financiamiento
Solo la dirección puede autorizar el desembolso de fondos para el benchmarking. Estos fondos apoyarán los viajes para los equipos que visitan las organizaciones que tengan los procesos mejores. Los equipos generalmente están compuestos de 5 a 8 personas. Las visitas durar de dos días a dos semanas. Los destinos de viaje son inflexibles, regidos por la
localización de las firmas mejores en su clase. Evidentemente, los gastos de viaje pueden ser elevados. La dirección debe poner disponibles los fondos si desea que se lleve a cabo el benchmarking.
Recursos Humanos
De manera similar al fondeo, la dirección debe tener disponibles los recursos humanos necesarios para las tareas de benchmarking. Aunque los costos de recursos humanos son generalmente bastante más altos que los viáticos, la disponibilidad de personal son rara vez un problema.
Divulgación
Puede no ser obvio inmediatamente, pero ambas compañías divulgan información acerca de sus procesos y prácticas. La dirección puede estar comprensiblemente dudosa para divulgar información a los competidores, ¿pero qué tal el caso de un socio de benchmarking no competidor? Aún así, la dirección puede estar renuente, porque no puede haber garantía de que la información divulgada a un no competidor no encontrará su camino hacia la competencia. La otra cara de la moneda es que pocos procesos o prácticas permanecen en secreto por largo tiempo. Sin embargo, si la organización tiene algún proceso único que le otorgue una ventaja competitiva, el proceso debe tratarse como patentado y no ser sometido a benchmarking. En cualquier caso, solo la dirección puede tomar la decisión de divulgar información.
Involucramiento
La dirección debe estar activa y visiblemente involucrada en cada aspecto del proceso del benchmarking. La dirección debería involucrarse en determinar cuales procesos han de someterse a benchmarking y quienes serán los candidatos a compañeros de benchmarking. La dirección está en una posición única para establecer canales de comunicación entre las compañías, puesto que los altos directivos tienden a asociarse a través de organizaciones profesionales. Debe fomentarse el diálogo entre directivos de alto nivel.
Es importante para la dirección estar al tanto de los eventos del benchmarking y estar seguro de que el esfuerzo apoya los objetivos y la visión de la compañía. La capacidad de la compañía para lograr esto mejora muchísimo cuando se involucra directamente. Además, los subordinados reconocerán la importancia puesta en el benchmarking mediante el grado con el que la dirección se hace visible en el proceso. Estando activa la dirección, todos los niveles serán más productivos en sus actividades de benchmarking. Los puntos críticos relacionados con el papel de la dirección en el benchmarking son los siguientes:
Para que el benchmarking resulte productivo, la dirección debe estar comprometida a cambiar.
La dirección debe aportar los fondos necesarios.
La dirección debe asignar al personal adecuado.
Solo la dirección debe aprobar la información que será divulgada a los socios de benchmarking.
Los directores de alto nivel deben involucrarse directamente en las actividades de benchmarking.
Prerrequisitos del benchmarking
Antes de entrar de lleno al benchmarking, la organización debe checar los requisitos previos aquellos aspectos filosóficos y de actitud, las habilidades y las tareas previas necesarias que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de benchmarking.
Voluntad y Compromiso
Sin la voluntad y el deseo de hacer benchmarking, una organización no puede seguir adelante. No desperdicie su tiempo o el de su compañero de proceso en ausencia de compromiso y voluntad de la alta dirección de la compañía.
Liga con objetivos estratégicos
Antes de iniciar, los objetivos del benchmarking deben ligarse a los objetivos estratégicos de la compañía, dando dirección específica al esfuerzo.
Propósito de convertirse en el mejor no simplemente mejorar
No hay nada malo con la mejora continua a menos que el desempeño actual está muy alejado de la clase mundial. Sin embargo, si una organización no está al nivel de clase mundial, la mejora continua solo puede garantizar que ésta permanezca siempre por debajo de la clase mundial. El benchmarking necesita que el propósito sea lanzarse a la cabeza del campo en un cambio radical, no solo estar unos cuantos puntos porcentuales mejor que el año pasado.
Apertura a nuevas ideas
Si una compañía está saturada con el síndrome de "no está hecho aquí", tendrá un problema con el benchmarking, porque la esencia del benchmarking es capitalizar en el trabajo y las ideas de otros. Una compañía debe estar abierta a nuevas ideas para el benchmarking. Este proceso puede ayudar a traer más receptividad a nuevas ideas al demostrar que realmente funcionan.
Comprensión de procesos, productos y servicios existentes
Es obligatorio que una organización comprenda completamente sus propios procesos, productos, servicios y prácticas de forma que pueda determinar lo que necesita ser sometido a benchmarking. Además, es necesario tener una comprensión sólida de tu proceso para hacer mediciones significativas contra aquellas de tu compañero.
Procesos documentados
No es suficiente con entender los procesos, éstos deben ser completamente documentados. Hay tres razones para hacer esto:
· Todas las personas asociadas con el proceso deben tener un entendimiento común del mismo, y eso solo se puede provenir de documentación.
· Un punto de partida documentado es necesario contra el que medir la mejora del desempeño después de que se han implantado los cambios del benchmarking.
· La organización tendrá que ver con personas (los socios) que no están familiarizados sus procesos. Con una comprensión de donde está la organización del benchmarking, el socio será más capaz de ayudar.
Habilidades para el análisis del proceso
Para lograr el entendimiento de tus propios procesos, productos y servicios y para documentar estos procesos, debes tener el personal con las habilidades para caracterizar y documentar procesos. Este mismo personal será necesario para analizar los procesos del socio de benchmarking y para ayudar a adoptar esos procesos a las necesidades de la organización. Idealmente, ellos deben ser empleados, aunque es posible usar consultores en este papel.
Habilidades de investigación, comunicación y formación de equipos
Algunas habilidades adicionales incluyen las de investigación, comunicación y formación de equipos. La investigación se requiere para identificar a los propietarios del proceso mejor en su clase. La comunicación y la formación de equipos son necesarias para desarrollar el benchmarking tanto sobre la base interna, como con los socios.
Obstáculos para el benchmarking exitoso
Como la mayoría de las tentativas humanas, el benchmarking puede fallar. La falla en cualquier actividad significa generalmente que el participante no se preparó adecuadamente para la empresa -que falló en aprender lo suficiente sobre los requisitos, las reglas y los trucos. Así puede pasar con el benchmarking. En esta sección, se explican algunos de los obstáculos frecuentes para el benchmarking conforme a la experiencia de docenas de compañías.
Enfoque interno
Para que el benchmarking produzca los resultados esperados, debes saber que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una compañía está enfocada internamente (como están muchas), puede ser que no esté consciente de que sus procesos son 80% menos eficientes que los del mejor en su clase. Un enfoque interno restringe la visión. ¿Hay alguien mejor? ¿Quién es? Tales organizaciones ni siquiera se cuestionan. Esto es complacencia y puede destruir una organización.
Objetivo de benchmarking demasiado amplio
Un objetivo de benchmarking excesivamente amplio tal como "mejorar el desempeño fundamental" puede garantizar el fracaso. Esta puede ser la razón para hacer el benchmarking, pero el equipo necesitará algo más específico y orientado no al qué sino al cómo. Un equipo podría batallar con lo fundamental toda la vida sin saber a ciencia cierta si tuvo éxito o si fracasó. El equipo necesita un objetivo más estrecho como "Refinar o sustituir el proceso de facturación para reducir los errores en un 50%." Esto aporta algo sobre lo que se puede trabajar.
Calendarios imprácticos
El benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas cuantas semanas. Considere de cuatro a seis meses el programa más corto para un equipo experimentado, y de seis a ocho como norma general. Tratarlo de hacer en menos tiempo que eso forzará al equipo a pasar por alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso. Si quieres sacar ventaja del benchmarking, debes ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que sobrepase un año debe revisarse. Probablemente el equipo está pasando por dificultades.
Deficiente composición del equipo
Cuando un proceso se somete a benchmarking, aquellos que tienen el proceso, la gente que lo usa día a día deben estar involucrados. Esta gente puede ser operadora de la línea de producción o empleados. La dirección puede estar renuente a asignar esos espacios con ese personal cuando les podrían ocupar supervisores o ingenieros. Estos últimos ciertamente deben considerarse pero no implicando la exclusión de los propietarios del proceso. Los dueños del proceso son aquellos que conocen más sobre como opera realmente el proceso, y ellos serán los que más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre tu proceso y el de tu socio de benchmarking. Los equipos deben formarse con seis a ocho personas, así que asegúrese de que los primeros asignados sean los operadores. Todavía habrá espacio para supervisores e ingenieros.
Acomodarse con un "OK en su clase"
Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de benchmarking que no son los mejores en su clase. Hay tres razones para esto:
· El mejor en su clase no está interesado en participar.
· Investigación identificó al socio equivocado.
· La compañía simplemente eligió a un socio a la mano.
Las organizaciones se meten en el benchmarking cuando deciden que uno o más de sus procesos es inferior al del mejor en su clase. La intención es examinar aquel proceso mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades locales, llevando rápidamente a tu organización a estándares clase mundial en esa área de proceso. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno. Puede ser mejor que el tuyo, pero si se adopta, aún dejara a tu organización muy lejos del mejor en su clase. por el mismo esfuerzo, una organización podría haber llegado a la cumbre. Las organizaciones deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no participa, tiene justificación elegir al segundo. El segundo mejor debe usarse únicamente si es significativamente superior al proceso en cuestión.
Énfasis inadecuado
Una causa frecuente de falla en benchmarking es que los equipos se empantanan recolectando datos interminables y ponen demasiado énfasis en los números. Tanto la colección de datos como los números mismos son importantes, pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo. Tome los suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analice los datos de forma que esté seguro de que los resultados pueden mejorar de manera significativa si se implanta el proceso. A menos que el equipo se haya metido profundamente en el proceso, puede ser que falte el conocimiento práctico para adaptarlo e implantarlo exitosamente en nuestra organización. Mantenga el énfasis en el proceso, teniendo los datos y los números como apoyo a ese énfasis.
Insensibilidad hacia los socios
Nada romperá más rápido una sociedad de benchmarking que la insensibilidad. Recuerde que un socio le está haciendo un favor a tu organización al dar acceso a su proceso. Estás usando valioso tiempo de la gente clave de tu socio, y en el mejor de los casos, estás interrumpiendo la rutina diaria de trabajo. Si fallas en apegarte al protocolo y a la cortesía en las transacciones, tu organización corre el riesgo de ser cortado.
Apoyo limitado de la alta dirección
Este aspecto sigue estando en discusión porque es crítico para el éxito en todas las etapas de la actividad del benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la cabeza para iniciar, llevar el benchmarking por la fase de preparación, y finalmente asegurar los beneficios prometidos.
Recursos del benchmarking
Hay un número de fuentes de información que pueden ayudar a las organizaciones con sus esfuerzos de benchmarking. Cubren el espectro desde asociaciones no lucrativas, a afiliaciones corporativas hasta organizaciones lucrativas que venden información. Además, hay firmas consultoras con experiencia y bases de datos que cubren todos los aspectos del benchmarking.
Una de las empresas más prometedoras es el American Productivity and Quality Center Benchmarking Clearinghouse, (APQC) de Houston, Tejas; establecida para ayudar a las compañías, organizaciones no lucrativas, y a oficinas gubernamentales en el proceso de benchmarking. Funciona con una afiliación de organizaciones para recoger y diseminar las mejores prácticas mediante bases de datos, casos de estudio, publicaciones, seminarios, conferencias, videos, y otros medios.
Otros excelentes medios de información para benchmarking son las organizaciones profesionales y comerciales. Pueden frecuentemente dirigir organizaciones hacia las prácticas mejores en su clase, ofrecer contactos, y consejos valiosos. Los ganadores del Premio Baldrige están comprometidos a compartir información con otras compañías de EE.UU., y éstas mantienen seminarios periódicos para este fin.
La literatura comercial publica información relevante, incluyendo listas de compañías con procesos y prácticas mejores en su clase. Un ejemplo de excelente fuente de información sobre benchmarking es Industry Week.
Compañías como Dun y Bradstreet, Lexis, y Nexis mantienen bases de datos de socios potenciales de benchmarking, y mediante una cuota las comparten. Consultores y universidades que están interesados en benchmarking pueden ayudar a las organizaciones a iniciarse, dándoles el entrenamiento inicial, ofreciendo consejo y guía, y dirigiendo a las organizaciones hacia el benchmarking con candidatos a socios.
Una palabra de precaución vale la pena a estas alturas. Asegúrese de que la información obtenida sea actualizada. La naturaleza misma del benchmarking hace que los datos de ayer sean obsoletos. Para lograr el mayor beneficio, las organizaciones deben estar seguras de que están manejando información actual.
Selección de procesos / funciones a ser sometidos a benchmarking.
La selección de procesos o funciones sometidas a benchmarking parecerían ser una decisión directa, pero de hecho es una de las que más problemas dan a los futuros practicantes de benchmarking. Si tienes en mente que el propósito del benchmarking es hacer una mejora radical en el rendimiento de un proceso – más mejora que la que podría lograrse rápidamente mediante técnicas de mejora continua entonces sucede que la mayor preocupación debe centrarse en los procesos más débiles y en las funciones que los operan.
Algunas veces los procesos más fuertes son sometidos a benchmarking como medio para obtener una hoja de reporte contra el mejor en su clase. Esto es un desperdicio de tiempo y esfuerzo. Primero, la organización está orgullosa de este proceso y no tiene intención de sustituirlo o modificarlo radicalmente.
¿Qué bien se obtiene de saber que el proceso está dentro del 10% del mejor en su clase? Intelectualmente puede ser gratificante, pero el proceso no será mejor por ese esfuerzo. Segundo, los procesos que son más débiles van en detrimento de la competitividad, no aquellos que están en el percentil 90. Además, mientras más débil es un proceso, hay más posibilidad de una mejora dramática. Aquí es donde se debe centrar el esfuerzo del benchmarking. La razón por la que las compañías se equivocan es porque están más inclinadas a hablar sobre lo que hacen bien que sobre lo que hacen mal. Cuando se incursiona en el benchmarking es mejor olvidarse de la vanidad y del orgullo.
Acción basada en datos del benchmarking.
En la conclusión del proyecto de benchmarking con su socio, el análisis de datos habrá producido tanto información cuantitativa como cualitativa. La información cuantitativa es el punto de referencia a partir del cual se medirá el avance futuro. También se usa como la base para objetivos de mejora. La información cualitativa cubre aspectos tales como políticas de personal, entrenamiento, estilos de dirección y jerarquía, madurez sobre la calidad total, etc. Esta información proporciona entendimiento sobre como el socio de benchmarking llegó a ser el mejor en su clase.
Los datos cuantitativos son claramente la información buscada y siempre son utilizados. Sin embargo, puede haber más valor en la información cualitativa. Esta describe la atmósfera y el medio ambiente en los que se puede desarrollar y mantener lo mejor en su clase. No la ignore, considérela seriamente. Estúdiela, discútala en reuniones con su grupo, y analice las posibilidades de estos cambios a su cultura.
En términos del proceso que se ha sometido a benchmarking, si el proceso del socio es significativamente mejor al tuyo y así se debe suponer de lo contrario no se hubiera elegido en primer lugar tienes que hacer algo sobre la implantación. Tal vez puedas modificar tu propio proceso con algunas ideas tomadas del benchmarking, o, más probablemente, puedas adoptar el proceso de tu socio, implantándolo para sustituir al tuyo. Pero, lo que sea adecuado para la situación particular, tome acción decidida y hágalo.
Benchmarking permanente
Si has pasado por una serie de actividades de benchmarking y has implantado cambios que han mejorado procesos de manera importante, puede haber una tendencia a abandonar el benchmarking. Después de todo, hay otras cosas que requieren atención y recursos. Pero este puede ser un paso costoso. En este punto la organización no sólo tiene procesos muy mejorados, también ha desarrollado una valiosa experiencia en benchmarking. Recuerde que el concepto mejor en su clase continua siendo dinámico e inagotable. Los procesos están siendo mejorados y alterados constantemente. En un periodo relativamente corto, una organización puede rezagarse nuevamente. Para impedir que eso ocurra, la organización debe sacar provecho de lo aprendido, y mantener ese esfuerzo. Esto significa estar actualizado con tus propios procesos mientras éstos se mejoran de manera continua, y haciendo benchmarking con los más débiles.
Por último, se hizo uso del proceso investigativo o modelo denominado como benchmarking, el cual es un proceso sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.(www.elprisma.com)
Benchmarking nació en la industria por la corporación Xerox. Originalmente fue desarrollada a raíz de los inmensos esfuerzos por competir en el mercado. Se identificaron indicadores específicos en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones y características de los productos. Xerox clasificó estos indicadores con respecto a los principales competidores en el mercado para conocer su desempeño en relación con la competencia. Aunque este método es de la industria ahora otros sectores (salud, comercio, policía, municipios, etc.) están utilizando la misma técnica, para buscar el mejor desempeño.
¿Qué es el Benchmarking?
En el sector salud se maneja gran cantidad de datos sin hacer mucho análisis y comparación entre unidades de salud, distritos, regiones y diferentes países. En los servicios de salud existe gran oportunidad de aprender y compartir tanto información como enseñanzas a través de las múltiples experiencias que se viven. Sin embargo, no existen mecanismos que permitan conocer prácticas de excelencia dentro del mismo sistema de salud. Perfectamente estas experiencias pueden ser compartidas con el objetivo de propiciar una sana competencia en la búsqueda para la mejor práctica.
Definición 1:
Es la búsqueda permanente en el proceso de identificación, entendimiento y adaptación de prácticas y procesos superiores de otras organizaciones con el fin de mejorar el desempeño de su organización (Mc Donald's y Tanner, 1996)
Definición 2:
Se trata de incorporar las mejores prácticas de otros que laboran en nuestro campo, o relacionados con él.
En términos sencillos podemos decir que benchmarking es:
Saber qué es lo que se quiere mejorar y dónde está la debilidad de su área
Aprender de los líderes
Adaptar e incorporar el aprendizaje a los procesos
Un análisis competitivo
Una comparación de números con números
Una matriz comparativa
Copiar la práctica de otros
¿Cuáles son las mejores prácticas?
La mejor práctica es un método o técnica que produce una mejora en la satisfacción de los clientes o en el desempeño general. Pero necesitamos ser cuidadosos, porque algunas prácticas son mejores debido a su impacto en tiempos de espera, otras sobresalen si se evalúan con base en los costos, contabilidad, facilidad de uso o simplicidad.
¿Por qué Benchmarking?
Hay varias razones para emplear benchmarking. Algunas instituciones lo utilizan como parte de su sistema de garantía de calidad. Otras lo practican como un mecanismo activo para mantener la ventaja competitiva. Pero los deseos del benchmarking pueden ser descritos como:
Alcanzar la excelencia
Estimular la competencia SANA entre las diversas instituciones
Reforzar los procesos de mejoramiento continuo
Lograr ganancias crecientes o saltos trascendentales en el desempeño
Los Principios del Benchmarking
Cuando estamos hablando de educación y otros servicios en el sector público o privado, el benchmarking se basa en el intercambio de ideas y cooperación mutua entre instituciones. Los principios incluyen:
Reciprocidad: Ganancia-ganancia (todos son ganadores)
Analogía: procesos a comparar deben ser similares
Medición: comparación medida de la práctica entre instituciones
Validez: los datos recolectados deben ser válidos para la comparación
¿Cuál es su Relación con Garantía de Calidad?
Benchmarking implica los análisis de datos para buscar mejores formas de proveer servicios o productos. Esto es un elemento fundamental de la filosofía de garantía de calidad, la cual se define como un método sistemático, planificado y, continuo para medir, monitorear y mejorar la calidad a partir de los recursos existentes. Por lo tanto benchmarking es una herramienta importante en la búsqueda permanente de la mejor práctica (mejoramiento continuo)
Es un componente integral y permanente de un sistema de garantía de calidad
Analiza los procesos (cómo se trabaja), utilizando datos
Identifica las brechas y factores facilitadores
Sugiere soluciones adaptadas de los líderes
Formas de Benchmarking
Hay cuatro formas de benchmarking:
1. Interno: la comparación se hace al interior (dentro) de la organización.
Benchmarking interno puede ser iniciado fácilmente en el sector de educación (capacitación) porque todas las unidades están trabajando por la misma institución y con el mismo fin. Los datos son fáciles de recolectar porque no hay barreras, pero los datos son limitados dentro de la misma organización (Sector Privado) Esta forma no puede emplearse en el caso específico de la investigación, por cuanto está en la fase de implementación.
2. Competitivo: comparando con la competencia.
Este puede ser iniciado entre los sectores de educación pública y privado. Se permite una visión más amplia pero es más difícil porque la competencia no quiere compartir información. La limitante es que los datos son del mismo sector.
3. Funcional: comparando las diferentes funciones.
Identifica información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de cualquier negocio o actividad, aunque no sea su competidor directo.
4. Genérico: comparando procesos específicos.
Con estas dos últimas formas se pueden incluir otros sectores y un rango amplio de organizaciones (hoteles, transporte, seguridad, compras) Pero la identificación de "contraparte" (con quien compararse), es más difícil.
Para efectos del presente trabajo, se adoptarán estas dos formas, ya que se hace un análisis de los productos, que para el caso en estudios, corresponde a los distintos cursos que ofrecen las instituciones estudiadas a los empresarios; se estudiaron los procesos y los resultados obtenidos por los mismos.
¿Cómo iniciamos el benchmarking?
Para iniciar el proceso de benchmarking es necesario preguntarse:
1. ¿Qué deberíamos evaluar?
2. ¿Con quién deberíamos compararnos?
3. ¿Cómo vamos a realizar el proceso?
Para garantizar el éxito del proceso hay prerrequisitos fundamentales que incluyen:
Compromiso de la dirección
Voluntad y compromiso de los funcionarios
Concordancia con los objetivos de la institución
Propósito de convertirse en el mejor
Apertura de nuevas ideas
Comprensión de procesos existentes
Procesos deben estar documentados
Habilidades para el análisis de los procesos
Habilidades de investigación, comunicación y trabajo en equipo
¡Sistema establecido de garantía de calidad!
Las Etapas del Benchmarking
1. Planificar
Formar Equipo (Regional y Local de garantía de calidad
Identificar enfoque (Calidad técnica y del cliente)
Identificar el proceso para benchmarking (Asistencia técnica, duración de los cursos, contenido, etc.)
Documentar proceso actual (los acuerdos)
Definir métodos para la recolección de datos (encuestas, instrumentos, informes, técnicos / gerenciales)
2. Recolección de datos
Identificar instituciones que ofrecen asistencia técnica y de capacitación a los empresarios
Acordar métodos y recolectar los datos (Fuentes Bibliográficas, electrónicas, experiencias del autor)
3. Análisis
Consolidar los datos obtenidos de las distintas fuentes
Comparar los datos (establecer un rango por indicador y complejidad)
Identificar las mejores prácticas
Identificar los factores facilitadores
4. Adaptación
Socializar los resultados (comprometernos a cambiar)
Desarrollar e implementar el plan de acción (incluyendo los aprendizajes)
Monitorear los resultados
Gráfica N°. Las Etapas del Benchmarking
Obstáculos para un Benchmarking exitoso
Dificultad para encontrar "contraparte" fuera del Sector Educación (Capacitación)
Poco compromiso y cooperación de algunas unidades
Objetivo de "Benchmarking" demasiado amplio
Calendario impráctico
Acomodarse con un "OK" de su clase
Énfasis inadecuado (sólo en los números y no en la acción)
Visitas son solo una excusa para ver otras facilidades, pero sin seguimiento (día de paseo…)
Síntesis
Un método para compararse con otros
Un proceso para identificar la buena práctica y aprender de ella
Concepto de Benchmarking adoptado.
El Benchmarking ha sido definido como el "Proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño. Es la comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la hacen destacada""[46]
En un estudio realizado por Michael J Spendolini Associates[47]se buscaba describir la situación de "mejores prácticas y benchmarking" incluyendo definiciones, aplicación y lo que representaría el benchmarking en los próximos años, en encuestas aplicadas a empresarios norteamericanos, se identificaron tres niveles diferentes de interpretación del benchmarking (Spendolini; Friedel; Workman 1999): NIVEL I: Comprende el 85% de las actividades que hoy son reportadas; está ligado al análisis competitivo- comparativo entre organizaciones. La información primordial es cuantitativa reflejada en indicadores, NIVEL II: Usada por el 10% de los practicantes del benchmarking; es la búsqueda de información más cualitativa que cuantitativa. Los socios[48]de benchmarking brindan información como ejemplos; anécdotas; datos y documentación sobre la que se basan sus actividades y procesos. Se enfoca a lo que hace mejorar el desempeño (cómo se disminuye costos; ciclos de tiempo; cómo se aumenta la calidad etc.), NIVEL III: en este nivel los socios son más prescriptivos que descriptivos; es decir de acuerdo a sus experiencias; otorgan recomendaciones de mejoramiento y no descripciones exactas de sus procesos.
Estos resultados fueron evaluados en el ámbito norteamericano; a nivel nacional la situación es la siguiente: Con respecto al concepto otorgado por los asesores es fácil inferir que es muy nuevo para algunos sectores, aunque de manera común se mencione el Benchmarking son muy pocas las entidades y sectores que tienen claro su alcance y fácilmente se simplifica al término de análisis o referenciación competitiva dominada esencialmente por la comparación de indicadores; eliminando sistemáticamente los beneficios de análisis cualitativo del benchmarking. Para la mayoría de los asesores consultados es claro que el Benchmarking es principalmente una HERRAMIENTA para disminuir brechas competitivas entre organizaciones y que a largo plazo genera la sostenibilidad y la competitividad de los sectores y la incursión en mercados internacionales, dado que la comparación con las mejores prácticas posibilita igualar factores competitivos de las empresas exitosas.
Los diferentes puntos de vista enriquecen el análisis, aunque el IAC clasifique el benchmarking como una estrategia está claro que este puede hacer parte y constituir el soporte de las estrategias de mejoramiento continuo de cualquier organización, pero por si solo no constituye una estrategia; la formulación de estrategias hace parte de los resultados de un proceso de benchmarking. Es claro, observando la consulta bibliográfica realizada, que el Benchmarking es definido como un proceso que genera bases para la posterior toma de decisiones y definición de estrategias.
En general la asimilación del concepto esencial de benchmarking es buena; aunque los beneficios y el alcance que pude lograr no son muy conocidos; ya sea por la escasa difusión de casos exitosos y/o la dificultad inicial de emprender estudios de este tipo. Por esta razón la utilización del Benchmarking en Venezuela no ha sido adecuada, las pocas empresas pioneras en la práctica de esta herramienta lo desarrollan de una forma intuitiva y con metodologías propias que no siempre les garantizan el éxito. Con respecto a este punto se debe evaluar el trabajo de direccionamiento que está realizando algunas empresas y fortalecer la difusión de sus actividades en el sector empresarial y dimensionar hasta que punto las PYMES tienen capacidad de acceso a la asesoría que brinda algunas instituciones o profesionales especialistas en el ramo.
Posibilidades de aplicación Benchmarking
La implantación del benchmarking como mecanismo de mejoramiento no ha sido exitosa, así fue plasmado por varios de los asesores, las principales razones expuestas fueron la existencia de dificultades para compartir información de las mejores practicas, sumado a la escasez de estudios sectoriales y el desconocimiento de los empresarios del concepto y la metodología acorde para este tipo de proyectos. Sin embargo es importante mencionar que de alguna manera se practica el Benchmarking de forma intuitiva, pero corriéndose el riesgo de que la metodología utilizada no conlleve al éxito en las mejoras planteadas. De otro lado se han desarrollado varios proyectos en diferentes sectores, pero generalmente se enfocan a la comparación de indicadores o análisis cuantitativo, es el caso colombiano (Nivel I mencionado por MJS); tal es el caso del IAC[49]COLCIENCIAS entre otros.
El Estado, en respuesta a la problemática de competitividad y productividad de los sectores industriales venezolanos, ha impulsado algunas recomendaciones y políticas económicas pero el sector empresarial no ha dado respuestas contundentes ante la presencia de esta realidad.
Beneficios del Benchmarking
En cuanto a las características de un proceso que puede considerarse para un estudio de Benchmarking las opiniones convergen al punto común de identificar un proceso de alto impacto para la organización o para un sector particular que sea mensurable, específico y que se encuentre debidamente documentado, aunque se limita en algunas ocasiones a la evaluación mediante indicadores. Otro aspecto importante es evaluar que tan viable para la organización es realizar una modificación de cualquier índole, desde el punto de vista financiero, estructural y la capacidad de integrarse a los demás procesos de la organización. Se analizó las opiniones de varios escritores, que valoraran los aspectos en los que un estudio de benchmarking podría influir de manera positiva; los resultados se presentan en la siguiente gráfica:
Se encontraron opiniones en común a pesar de que los autores se desempeñen en sectores diferentes, se evalúa como variable más importante la competitividad, seguida por la productividad, valor agregado de producto, calidad de producto y liderazgo empresarial. La categoría otros incluye aspectos como: tecnología; eficiencia talento humano y crecimiento empresarial.
Metodologías para un estudio de Benchmarking
Una vez identificado el proceso a ser evaluado es importante determinar una metodología clara y específica que permita cumplir con las metas postuladas para el proyecto. Dentro de las más genéricas esta la postulada por la Corporación Calidad[50]que se fundamenta en el Ciclo de Deming Teniendo claro que el concepto no esta asimilado en el medio, la metodología tampoco es identificable claramente por los asesores y generalmente se limita a otras técnicas de estudio de administración utilizadas como el análisis o matriz DOFA. Existe un punto importante en común en cuanto a la metodología propuesta por los asesores; éste es, el diagnóstico inicial de la empresa que busca mejorar su desempeño; en este aspecto inicia un estudio de Benchmarking, es decir, evaluar que fortalezas y debilidades posee una organización en general o en un proceso especifico, para determinar en gran medida el éxito en el éxito en el proceso de implantación de esta tecnología.
Las etapas desarrolladas, para adelantar los estudios de Benchmarking comprenden las siguientes: Planeación, Análisis, Integración, Acción, Madurez; destacando ante todo el proceso de mejoramiento continuo involucrado en la etapa de madurez que sólo es alcanzada cuando la organización obtiene liderazgo en el mercado y se logra con la asimilación de las mejores prácticas y la aplicación repetitiva del Benchmarking dentro de la empresa.
Casos de Aplicación en Venezuela
En general, los asesores desconocen casos específicos de la aplicación del benchmarking en Venezuela, aunque se ha observado en los últimos tiempos, aplicación de benchmarking en programas para la televisión, de una manera muy empírica; mientras que en Colombia la situación es diferente, por que existen consultores, quienes han estado (o están) vinculados de alguna manera a la corporación Calidad mencionan el estudio realizado en la empresa ACES; pero aspectos específicos sobre metodología e implicaciones no han sido difundidos ampliamente y los asesores no los conocen. El mayor beneficio generado del benchmarking en ACES ha sido la disminución del tiempo de servicio en tierra, este aspecto es relevante ya que para las aerolíneas el tiempo que se utiliza para servicio en tierra debe ser el mínimo. El director de asistencia en tierra de ACES afirma: "los resultados se nos han dado en dos sentidos: Económicos con ahorros reales los cuales en el primer año fueron del orden de 260 millones de pesos; mas o menos el 5% del presupuesto de gastos de la división y segundo en productividad de personal y de ordenamiento de los procesos"
Otro de los casos exitosos ha sido la realización de tres estudios de Benchmarking por parte del Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial – IAC; en indicadores logísticos y Scorecard en ECR (Respuesta eficiente al consumidor) y EHCR (respuesta eficiente al consumidor en salud); es la iniciativa más completa a nivel nacional y latinoamericano que analiza el desarrollo logístico de una cadena de abastecimiento. Comprende los principales resultados en cuanto a nivel de servicio, días de inventario, transporte y mejores prácticas en la gestión logística. En cuanto al caso del Instituto de Automatización comercial algunos de los empresarios participantes en los estudios afirman lo siguiente (IAC; 2000): i) "La aplicación del Benchmarking genera un efecto muy importante tanto para la distribución, como para toda la cadena de abastecimiento, ya que crea en las empresas la disciplina de ser cada vez más eficientes" Diego Sáenz. Gerente General distribuidora Farmacéutica ROMA, ii) "El Benchmarking nos permite contar con una herramienta mediante la cual podemos medir nuestra empresa frente a los líderes del mercado, de modo que podamos saber la manera de hacer mejor las cosas y ser mucho más productivos" Hernán Méndez. Presidente de Alpina Productos alimenticios, iii) "Nunca se podrá llegar a la excelencia de una organización sin benchmarking" Víctor Pedroza. Gerente general Laboratorios Baxter[51]
La realización de un estudio de Benchmarking formal no se ha difundido; existe también la consideración por parte de los asesores de casos de "visitas empresariales" a organizaciones calificadas como sobresalientes; lo cuál se puede considerar como un inicio a la valoración de las mejores prácticas. Son muy pocas las empresas que han aplicado una metodología de Benchmarking estructurada en sus organizaciones, la única asesoría que pueden recibir es por parte de la Corporación Calidad o de empresas especializadas en Consultoría, donde los costos son elevados y las pequeñas y medianas empresas no tienen acceso a esta herramienta como soporte de su mejoramiento organizacional. A escala nacional solo algunas de las empresas que han realizado este tipo de estudios son: ACES, ECOPETROL, CARVAJAL, IAC, COMPACQ, entre otras, entidades que poseen la solidez financiera para soportar una inversión cuantiosa en estos estudios. De igual forma, se han adelantado proyectos de este tipo para organizaciones transnacionales con sucursales en Colombia; pero la generación de la idea y su desarrollo son impulsados generalmente por la casa matriz.[52]
Posibilidad de medir prácticas de Innovación Tecnológica
Las opiniones dadas por los asesores son divergentes en el aspecto de cuantificación y medición de variables como la innovación tecnológica. Esto refleja la complejidad de tratar de medir actividades de ciencia y tecnología. Los esfuerzos que se han realizado han generado algunos indicadores de actividades de innovación. En la actualidad se reconoce cada vez más la complejidad de los procesos de innovación y la limitación de los indicadores desarrollados para describir su estado y dinámica. En este mismo sentido, se acepta que el grado de acierto de las estrategias de innovación que se formulen con ayuda de indicadores dependerá en gran medida de la comprensión que se tenga sobre el fenómeno mismo de la innovación. La literatura sobre la construcción de indicadores, sus usos y limitaciones es abundante y ha ocupado la atención de la sociología de la ciencia de manera permanente. Así mismo, los esfuerzos metodológicos en su construcción han sido importantes La determinación de indicadores para la innovación tecnológica es una tarea excesivamente compleja, debido a los múltiples y diversos factores que intervienen en ella, y que el carácter cualitativo preponderante de los elementos involucrados, hace difícil la cuantificación. El Manual de Oslo es un intento temprano por dar algunos parámetros para la medición de actividades de Innovación Tecnológica.[53]
Los asesores conciben la posibilidad de crear algunos indicadores que pueden incluir: número de innovaciones por periodo, productividad de los factores capital y trabajo, valor agregado, rentabilidad y algunos otros indicadores financieros. Con estas apreciaciones; se puede deducir que para el proceso de innovación es viable generar algunos indicadores, pero los que se enumeran en su mayoría son de resultados; la dificultad radica entonces en generarlos para el desempeño de las diferentes actividades que constituyen un proceso de innovación. Es en este punto en donde la carga cualitativa del proceso de innovación se hace evidente. Algunos expertos indican que el proceso de innovación tecnológica no es sensible de cuantificación y medición; los argumentos principales se enfocan a las variables de carácter cualitativo como: cultura empresarial, asimilación de conocimientos y aprendizaje como eje fundamental para el desarrollo de innovaciones exitosas. Aunque la innovación tecnológica tiene un alto grado de dificultad para su medición; hay características determinantes de este proceso que se pueden evaluar cuantitativamente.
En esa dirección, los indicadores utilizados tradicionalmente para innovación tecnológica (por ejemplo, gastos de investigación y desarrollo, número de patentes y publicación de artículos científicos) han sido criticados ya que no permiten explicar el adecuado comportamiento de empresas y países que con reducidos gastos en I&D tuvieron un crecimiento industrial significativo y mejoraron su situación competitiva sin efectuar un gran esfuerzo formal en actividades innovativas (Malerba 1993, Archibugi y Evangelista 1993) En esos casos, el uso de un indicador de gastos en I&D subestima el comportamiento innovador de las empresas Pymes (Kleinknecht 1987, Acs y Audretsch 1988, Malerba 1988, 1993, Cohen y Levin 1989, Lassini 1992). Incluso los autores que siguen utilizando los indicadores tradicionales para medir el producto innovativo de las Pymes (Baldwin 1995, Malerba y Orsenigo 1993) consideran a dichos indicadores parciales y sesgados[54]
La información más útil en benchmarking se relaciona con el proceso. Los estudios que se dirigen completamente a la información cuantitativa deben ser definidos como Análisis competitivo – comparativo; y no como Benchmarking. Mientras la mayoría de actividades en benchmarking incluye información relacionada con números e indicadores, no se tiene en cuenta que estos están soportados en una serie de recomendaciones de procesos. (Spendolini; Friedel; Workman 1999)
Análisis y Recomendaciones
Una vez evaluadas todas las opiniones, comentarios e interpretaciones teóricas encontradas en la literatura nacional e internacional acerca del concepto de benchmarking podemos definirlo como: una herramienta de mejoramiento organizacional basada en la evaluación y análisis continuo de practicas; procesos; políticas y estrategias reconocidas en el mercado como exitosas; para su posterior adaptación y asimilación en una organización. Partiendo de esta definición y de los resultados antes mencionados es posible detectar cuales han sido los principales obstáculos para su aplicación exitosa a nivel nacional:
Con la llegada de las modas gerenciales al país el Benchmarking hizo parte de "fórmulas" empresariales que se aplicaron sin tener en cuenta el contexto local, lo que condujo a considerarla como panacea a la problemática empresarial que se daba y no como una herramienta de mejoramiento.
Desconocimiento de las bases teóricas.
Escasez o dificultad para acceder a estudios sectoriales que permitan identificar la posición de una organización en el mercado.
En muchos casos la evaluación de las mejores prácticas en forma intuitiva, no garantiza su asimilación.
Poca difusión por parte de entidades relacionadas con el tema de los beneficios; conocimientos y asesoría en este tema.
Limitación del concepto a análisis competitivo – comparación de indicadores.
La transferencia de tecnologías administrativas debe estar supeditada a una correcta asimilación y evaluación de condiciones de adaptación. Proponer una metodología rígida para la aplicación del Benchmarking es limitar su flexibilidad de adaptación a diferentes casos y sectores, es más útil identificar que aspectos hacen que la metodología sea exitosa. (Ver figura 1)
En primer lugar es determinante realizar un diagnóstico interno que permita identificar aquellos factores que son de alto impacto en la organización; (Factores críticos de éxito) y que por alguna razón requieren de mayor atención; mejora o modificación. Una vez identificados; establecer como pueden ser mejorados o reforzados; implica realizar un análisis de no sólo su componente cuantitativo (por ejemplo resultados financieros directos; estadísticas; porcentajes); también es fundamental el "cómo" de su desempeño; es decir el carácter cualitativo (cultura empresarial; know how; características del recurso humano etc.)
Si se ha iniciado el proceso de Benchmarking la asimilación de los resultados se hace posible si se tienen las condiciones adecuadas para su implantación. Esto requiere que se evalúe el impacto a nivel financiero, estructural, físico (instalaciones), cultural (recurso humano; valores empresariales) y tecnológico. El Benchmarking es una herramienta de mejoramiento continuo, la retroalimentación debe ser parte fundamental de este proceso dado el carácter dinámico del entorno en el que se desarrolla una organización. El caso de ACES es un ejemplo positivo de que el Benchmarking puede funcionar a nivel nacional y los resultados generan beneficios potenciales en el corto, mediano y largo plazo; Luis Lema, Director de Asistencia en Tierra de la empresa finaliza la encuesta con la siguiente apreciación acerca de esta herramienta: "Considero que el benchmarking es una herramienta de mejoramiento de procesos inigualable, ya que a través de la experiencia de otros, podemos obtener resultados en menos tiempo y a menor costo, además es una herramienta que nos permite globalizar en el aprendizaje pues no tiene fronteras"[55]
Condiciones de aplicación
De acuerdo a la literatura y la experiencia recogida en el trabajo de campo que soporta la investigación que se basó en la realización de un estudio al Benchmarking desarrollado en empresas del sector de Capacitación, las principales estrategias exitosas de aplicación se resumen como sigue:
1. La participación de los directivos y de los miembros involucrados con el proceso no sólo facilita la aplicación de estrategias resultantes del estudio; también hace posible la recolección de datos que permitan identificar y visualizar las causas de las brechas a nivel de toda la organización y a nivel departamental o de área.
2. Para asegurar la calidad de los resultados; se recomienda que estos sean minuciosamente examinados con respecto a inconsistencias, contradicciones y errores en la información; y si es necesario, sean transformados apropiadamente para asegurar la comparabilidad de los resultados en las situaciones particulares para cada organización.
3. Con respecto a los mecanismos de recolección de datos, es primordial evaluar todas las posibilidades hasta seleccionar las que mejor se acomoden al tipo de estudio y al tipo de organización en la que se aplicarán; uno de los más enriquecedores es la entrevista personalizada con los directivos y con los miembros involucrados directamente con los procesos a evaluar; así se puede descifrar que hay detrás de los datos numéricos de las encuestas tradicionales. Las entrevistas permiten a los empresarios explicar el porqué de los datos brindados en las encuestas y un mejor entendimiento del contexto empresarial que rodea los procesos a ser evaluados. Esta última parte, se aplicará una vez que se hayan comenzado los procesos en la institución que resuelva aplicar el benchmarking.
4. La definición de factores críticos de éxito para las organizaciones debe partir de un análisis profundo de la importancia estratégica de diferentes variables en la entidad; también fundamentarse en un alto grado de entendimiento de las prácticas; procesos políticas etc., que requieren un mejoramiento. Si es posible; se deben documentar estos procesos e identificar los directos involucrados en la organización; los inputs y outputs y los habilitadores.
5. Los criterios de selección de las mejores prácticas; deben consignarse claramente antes de llevar a cabo el estudio; una vez definido el factor crítico de éxito; se deben buscar empresas destacadas en este aspecto (publicaciones, instituciones, bases de datos, Internet, etc.) y al contactarlas se deben considerar factores como: acceso a la información de los socios; facilidad para realizar visitas constantes; contar con un contacto fijo en la organización y el potencial de mejoramiento que ofrecen estas empresas.
6. Los datos deben ser recopilados; representados gráficamente, analizados e interpretados. A los interesados en el proceso, se les debe presentar un resumen ejecutivo que incluya:
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