Cuando se alcanza un nivel ideal de comunicación entre los miembros de un grupo estos comienzan a invertir más tiempo en la consecución de las metas pertinentes al grupo y así comienzan a trabajar como unidad de cooperación en vez de competición.
El Control y la Organización.
A estas alturas los miembros valoran el hecho de pertenecer al grupo y comienzan a reglamentarse por las reglas del grupo, toman prioridad las metas del grupo por encima de las individuales. Se obedecen las normas o se aplican sanciones cuya máxima expresión es el ostracismo por no cumplir con las metas o normas del grupo, otras normas de control incluyen el aislamiento temporal o el trato agresivo por parte de los demás integrantes.
La Estructura.
El paso del tiempo desarrolla algún tipo de estructura en el grupo. La experiencia, la agresividad, el poder y el estatus son los factores que la definen. En los grupos formales el estatus suele determinar la posición en la estructura y en los informales, se basa en cualquier cosa que parezca relevante al grupo.
La Jerarquía de Estatus.
El estatus y la posición son tan similares que pueden ser términos intercambiables, los criterios a considerar serian la experiencia o antigüedad del integrante del grupo sin comprometer su posición dentro de la estructura del mismo.
El Papel.
Cada persona tendrá un papel asociado dentro de la estructura del grupo. El papel es un conjunto organizado de comportamientos que se esperan de un individuo que ocupe una posición específica.
Papel Percibido.
Es el patrón de comportamientos que la persona en un puesto piensa que debe desempeñar y que en algunos casos coincide con el papel esperado.
Papel Desempeñado.
Suele ser el comportamiento que de hecho cumple o tiene la persona dentro del grupo.
En los grupos relativamente bien fomentados suele coincidir el comportamiento del papel esperado con el percibido.
Las Normas.
Son los estándares que generalmente comparten los miembros del grupo y que reúnen ciertas características que son importantes para estos, se forman sólo con relación a asuntos que signifiquen algo para el grupo, se pueden poner por escrito, ó comunicarse verbalmente.
El Liderazgo.
El papel del liderazgo en los grupos es una parte crucial porque el líder del grupo ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y esta en una posición excelente para juzgar lo preparado que esté el grupo para asumir sus tareas.
La Cohesión.
Los grupos formales e informales parecen tener una cercanía o comunidad de actitud, comportamiento y desempeño. La cohesión es la fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su nivel de compromiso con él mismo.
4. CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
Situación que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre las de los demás grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer metas particulares sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno.
5. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
A NIVEL INDIVIDUAL.
Frustración.
Situación que produce el fracaso en la obtención de las metas deseadas por el individuo.
En el mundo organizacional es inevitable que algunos de sus integrantes experimenten frustración a lo largo de la vida laboral ya que en esta se presentan situaciones donde las personas sólo pueden alcanzar el éxito a expensas de otras.
Conflicto de Intereses.
Conflicto de aspecto individual e interno que presenta el individuo cuando desea alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como aspectos negativos.
Atracción – Atracción.
Situación común que se presenta cuando el individuo esta forzado a elegir entre dos situaciones que ofrecen aspectos positivos pero que son excluyentes. Al instante que tome su decisión esta renunciando automáticamente a los beneficios que brindaba la otra opción.
Evasión – Evasión.
Situación en la que las dos opciones que se ofrecen al individuo no le reportan ningún tipo de beneficios y se verá forzado a elegir la que considere menos negativa de los dos.
Atracción – Evasión.
Situación en la que el individuo desea alcanzar un objetivo concreto, pero cuya obtención le generará cierto daño. Sobretodo las decisiones pautadas para cierta fecha límite son las que provocarán cierto deseo de evasión en el individuo a medida que se acerca la fecha.
Conflicto de Papeles.
La mayoría de las personas desempeña papeles múltiples. El conflicto de papeles se presenta cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del comportamiento adecuado para un tipo de papel. Por ejemplo, no se puede ser el padre que va al acto de grado del hijo el lunes a las 9:00 a.m. y el gerente que tiene una importante reunión el lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la persona tendrá un conflicto generado por uno de los papeles que debió cumplir y no cumplió.
A NIVEL ORGANIZACIONAL.
Conflictos Funcionales.
Es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de la manera más conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que beneficiará a un cliente y de esta manera la organización obtiene méritos ya que a esta atribuirá el cliente su grado de satisfacción.
Conflictos Disfuncionales.
Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organización que en vez de beneficiarla impiden el buen desempeño de esta. Los conflictos disfuncionales suelen tener impacto negativo en el desempeño de los individuos, grupos y organizaciones.
Incongruencia de Estatus
Se originan principalmente cuando la organización asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la concordancia entre el grado de preparación del empleado con la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignación de elementos simbólicos del estatus que denota cierta posición dentro de la estructura de la empresa.
Resistencia al Cambio
Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto. Generalmente hablando, los individuos se resisten al cambio porque este los asusta y tienen el prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de automatización de un departamento representa aprender a utilizar el software para tal fin a lo que muchos se opondrán simplemente por el miedo absurdo al computador que siempre tienen ciertos empleados.
En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal necesitarán emplear las técnicas necesarias para solucionar conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organización.
La Solución de los Problemas.
Por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es reunir información relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisión. En muchos casos donde el conflicto es causado por malentendidos esta técnica resulta muy beneficiosa.
Metas de Orden Superior.
La implementación de metas de orden superior involucra el desarrollo de un número de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperación de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea inalcanzable para un solo grupo y además superen las de los otros grupos.
Expansión de los Recursos.
La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se sienta menos favorecido que otro.
Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la asignación de presupuestos, o las escasas promociones que se dan en la organización. Esta técnica no se considera viable ya que muchas empresas pueden tener capitales estipulados ó no tener en mente la expansión o el crecimiento.
La Evasión.
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta manera no trae ningún beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solución temporal que aportaría más tiempo para pensar en la manera más eficaz para encontrar una posible solución del conflicto
La Mediación.
Con el uso de esta técnica se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de los grupos y así tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la hipótesis básica detrás de la mediación para facilitar el movimiento de los grupos hacia una meta en común, aunque si las diferencias entre los grupos son marcadas, la mediación sólo servirá como una solución a corto plazo.
El Regateo.
Una de las técnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa posible.
La Autoridad.
El método más antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayoría de los conflictos. Mediante este método la gerencia resuelve el conflicto según su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las órdenes de sus superiores. Pero con el uso de esta técnica se está atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a aparecer después de todo.
Alteración de las Variables Estructurales.
Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de la organización sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algún miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicación entre los grupos.
Hay que aclarar que existen otras técnicas para manejar conflictos, lo que hay que tomar en cuenta es saber reconocer e identificar las causas del conflicto.
7. PROCESO DE COMUNICACIÓN.
Comunicación.
Es el proceso mediante el cual se transmiten significados, puede ser oral o escrita, que van desde una parte que emite, hacia otra que recibe o decodifica.
En la comunicación encontramos siete elementos clave para cumplir el proceso cabalmente.
La Idea.
En primer lugar, debe existir una idea o pensamiento que se quiere transmitir, el emisor debe poseer el mensaje que desea transmitir a la otra parte.
Codificación
En segundo lugar, la idea se debe codificar o expresar en alguna forma de transmisión, el emisor debe organizar de manera coherente la idea según el medio de transmisión de la misma.
Transmisión.
Determinar el medio de transmisión según la necesidad, la manera verbal seria la ideal cuando dependemos de la retroalimentación inmediata a nuestra idea, de modo escrito será una manera que usaremos cuando no es necesario obtener respuesta inmediata al mensaje que se comunica.
Ruido.
Elemento muy común que se interpone entre la transmisión y recepción del mensaje que se quiere comunicar, y que es preciso vencer. Conversaciones en voz alta y conductas desconcertantes en el ambiente serian factores que podrían interferir e incluso alterar el mensaje que queremos hacer llegar.
Recepción.
Debe haber otra parte o persona que sea receptora del mensaje, dicha recepción debe escucharse atentamente si el mensaje es oral, y poseer una buena lectura en el caso que sea un mensaje escrito.
Decodificación
El receptor debe hacer una correcta decodificación del mensaje y reconstruir el significado que tiene en mente el emisor.
Acción.
Se debe emprender la acción, en algunas ocasiones el receptor deberá hacer algo con la información que recibe, en otras su propósito final es que la acción específica del mensaje se realice más adelante. Sin embargo, en todos los casos es conveniente darle alguna retroalimentación al emisor para que sepa que el mensaje se recibió correctamente.
8. TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
Comunicación Descendente.
Esta clase de comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que se debe realizar. Es decir, la comunicación que es emitida por el grupo de mando y que recibe el grupo de trabajo.
Comunicación Ascendente.
Es cuando los trabajadores de una organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; ésta información suele ser detallada y específica. En este caso sería la comunicación emitida por el grupo de trabajo y que es recibida por el grupo de mando.
Comunicación Horizontal.
Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel. Por ejemplo la comunicación que fluye dentro el grupo de mando o la que se da dentro del grupo de trabajo.
Comunicación Informal.
Es la que comprende toda la comunicación no formal entre los grupos de la organización, son la expresión de conducta natural de las personas por comunicarse y que algunas veces utilizan para complementar la información que reciben por canales formales. El rumor y el chisme forman parte de la comunicación informal.
9. COMO LOGRAR UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LAS ORGANIZACIONES.
Comunicación Cara a Cara.
Siempre que sea posible debe preferirse la comunicación cara a cara, ya que este sistema permite que el individuo emisor vea como reacciona la persona receptora del mensaje. Ya que la gesticulación, y la entonación contribuyen a darle más significado a lo que se trata de comunicar.
Simplicidad.
Cualquiera que sea el medio de comunicación, los mensajes deben transferirse en un lenguaje sencillo y compresible. Siempre pensamos que estamos usando las palabras correctas en la manera que comunicamos sin tomar en cuenta que el receptor puede estar interpretándolas de otra manera.
Repetición.
La repetición del mensaje es necesaria en todas las transmisiones excepto las más sencillas. Debemos tomar en cuenta siempre la cantidad de datos que queremos comunicar para intentar no sobrecargar la capacidad de entendimiento del receptor.
Empatía.
Es el proceso mediante el cual la persona se pone figurativamente en el lugar de otra, en este caso nuestro receptor. Debemos considerar las reacciones que va a provocar el contenido de nuestro mensaje en el receptor para tomar previsión y evitar en lo posible que surjan malentendidos.
Escucha Efectiva.
Fingir que se está prestando atención a la persona que está hablando es uno de los aspectos negativos de la comunicación. Se debe estar atento siempre al mensaje del que somos receptores para tener una idea clara, si tenemos dudas acerca del significado que tratan de comunicarnos debemos solicitar información adicional.
ESQUEMA CONCEPTUAL
1.LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES: DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN
Curso gratis creado por Mariano Sosa Sálico. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
04 de Julio de 2006
Es un conjunto de individuos de cualquier índole que trabajan en la misma organización y tienen una comunicación directa y pueden tener una influencia mutua. Los grupos como característica más básica es que comparten las tareas o condiciones comunes. Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente.
1. CLASIFICACIÓN
Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:
1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:
Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa.
Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.
2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:
Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una tripulación de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones…, todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carácter formal.
Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática, etc.
3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;
Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.
Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.
Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.
4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:
Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección ("vértice estratégico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("línea media"), hasta los grupos no directivos ("núcleo operativo").
Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la producción, investigación, etc.) basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de ventas" en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competición entre sus miembros).
Con el propósito de ampliar por su importancia, a continuación se aborda con cierto detalle la organización informal.
2. ORGANIZACIÓN INFORMAL
Cuando diseñan la estructura organizacional, distribuye el equipo y los flujos de trabajo y asignan las responsabilidades, los gerentes imponen ciertos patrones de interacción, actividad y sentimiento. Lo que sucede es que los patrones tienden a propiciar otras interacciones, actividades y sentimientos no planeados.
Las características de la organización informal figuran entre los aspectos mejor documentados de la vida organizacional.
Se realizaron varias investigaciones sobre el comportamiento de las organizaciones informales y se determinó que estas tienden a:
? Dividirse en grupos o camarillas.
? Crear status o papeles informales.
? Establecer normas y aplicar sanciones para hacerlas cumplir.
? Idear métodos de trabajo y bromas contrarios a las prácticas o reglas formales.
Por tal motivo lo que se observó en Hawthorne es representativo de las organizaciones informales en general, por lo cual se puede hacer una descripción de las propiedades y proceso comunes propios de las organizaciones informales que difieran superficialmente en las demás.
Subgrupos o camarillas
Cuando varios individuos se reúnen en un grupo de trabajo, es frecuente que formen subgrupos. Cuando estos tienen sentimientos de superioridad, exclusiva o esnobismo algunas veces reciben el nombre de camarillas (clases).
Estatus y papeles oficiales
Cualesquiera que sean las obligaciones de trabajo y las diferencias de rango impuestas por la organización formal, en la informal se crean sus propios estatus y papeles.
Los grupos también crean papeles para sus miembros, papeles independientes y diferentes de lo que les asigne la organización formal. Uno de los más comunes es imponer algunas de las tareas y encargos más modestos al miembro más recientes del grupo. Uno de ellos, que refleja los estereotipos tradicionales de los papeles sexuales, consiste en imponer tareas como preparar las minutas de las reuniones o el café para las mujeres aun cuando ocupen el mismo rango formal que los varones en el grupo.
Normas y sanciones
La norma es un sentimiento compartido por los integrantes de un grupo respecto de lo que debe o no debe hacerse. Entre las normas comunes se encuentra la idea de reciprocidad, o sea la gente debería conservar un equilibrio justo entre lo que se hace por otra persona y lo que recibe de ella; la idea de la justicia distributiva, es decir, los premios han de ser proporcionales a las aportaciones; la idea de la congruencia del estatus o condición.
Otras normas varían de una organización a otra, pero especifican innumerables aspectos de la conducta "correcta". En la sala de devanado Roethlisberger y Dickson obtuvieron pruebas a favor de las siguientes normas.
No hay que trabajar demasiado. Si se hace eso, el empleado será catalogado como un "violador del ritmo de trabajo".
No debe trabajarse demasiado poco. Si lo hace, el empleado será considerado un "oportunista".
A un supervisor no debe decirse nada que pueda perjudicar a un colega. Si lo hace, se le calificará de "soplón".
No debe de tratar de mantenerse la distancia social ni ser obsequioso. Si el empleado es inspector, por ejemplo, no deberá actuar como tal.
Los términos violador del ritmo de trabajo oportunista y soplón reflejan el sentido de sanciones entre otros empleados; son nombres peyorativos que se aplican a quienes sé desvían de las normas.
Las sanciones pueden ser explicitas o sutiles. No obstante, las normas son las leyes creadas por el grupo y las sanciones son los medios con que se hacen cumplir.
Prácticas de trabajo no oficial
Los grupos de trabajo a menudo idean sus propios métodos y prácticas de trabajo, prescindiendo de los establecidos oficialmente.
Los miembros de los grupos de trabajo que se dedican a estas actividades algunas veces se pasan la voz cuando se acerca un inspector de seguridad o un supervisor, y entonces se ponen el equipo de seguridad. Otros grupos de trabajo han dado una producción más alta de la requerida, pero en secreto "acumulan" el excedente para compensar los días en que la producción no alcanza la cuota o cuando desean más tiempo libre.
Implicaciones para la administración
Existen estudios que señalan las siguientes relaciones entre: interacción, actividad (desempeño) y sentimientos dentro de las organizaciones.
La interacción primordialmente descendente (por ejemplo, el caso de superiores que imparten órdenes) se acompañan de un desempeño deficiente y de sentimientos negativos.
Una interacción equilibrada en dos direcciones; por ejemplo, los subordinados que presentan información hacen preguntas y expresan opiniones además de recibir dirección, coexisten con un mejor desempeño y sentimientos más positivos.
Una interacción lateral limitada (por ejemplo, poco contacto entre los departamentos) se acompaña de un desempeño deficiente y de sentimientos negativos.
Mayor interacción lateral; por ejemplo; un contacto más estrecho entre los departamentos se asocia a un mejor desempeño y a sentimientos más positivos.
No podemos tener seguridad de que los cambios en los patrones interacción originasen un mejor desempeño y sentimientos más positivos.
Tampoco podemos tener la seguridad de que los cambios de sentimiento o desempeño no antecedieron a los otros.
No hay motivo alguno para pensar que los miembros de culturas muy diferentes reaccionaran a los patrones de interacción antes describe con los sentimientos y el desempeño que se observan en los trabajadores de ambos países
Grupos por diseño
Existen dos tipos de grupos de diseño los cuales son los comités y los grupos de trabajo auto administrado, en esta ocasión vamos a enfocarnos en los comités.
Los comités
Son grupos formados para la toma de decisiones y pueden ser de dos tipos:
– Temporales: que llevan a cabo determinada tarea y
– Permanentes: son aquellos que están dentro de la estructura organizacional de manera forzosa y obligatoria como por ejemplo los comités de huelga.
Generalmente los ejecutivos se apoyan en los comités para la toma de decisiones en los siguientes casos:
1.- El gerente no cuenta con la información necesaria y al parecer el grupo sí la tiene.
2.- Cuando el problema se presenta y no se le encuentra forma ya que no tiene una estructura bien definida.
3.- Los subordinados deben de aceptarla de buena manera porque si no va a resultar el cambio.
4.- Los integrantes de la empresa deben tener metas similares a la de la organización.
Los comités a su vez tienen desventajas porque tratan de evadir responsabilidades y pierden demasiado tiempo, por lo mismo muchos directivos no están de acuerdo con los comités
Se debe de cumplir cada uno de los objetivos para que se cumplan las metas generales, es decir, la misión del ser, la filosofía de las empresas debe de ser visión hacia el futuro y misión de la organización.
En las pruebas de laboratorio se comparó la Administración por objetivos y la toma de decisiones de grupo y cuando se puso en práctica resultó de poco éxito y se dice que es igual de difícil que la Administración por objetivos.
Algunos problemas de las decisiones de grupo.
Las cosas que salen mal en la toma de decisiones en grupo pueden provenir de una o más de las tres fuentes siguientes:
Quiénes son los participantes: los miembros
Qué están decidiendo: la tarea
Cómo toman la decisión: el proceso de grupo
Miembros ineptos o inadecuados: una razón por la cual un comité podría cumplir mal su cometido es el hecho de que este compuesto por miembros ineptos "ningún proceso de grupo puede sustituir la necesidad de contar con miembros idóneos. Si los miembros de un grupo no cuentan con la información o capacidad necesaria, si sus intereses son personales contrarios a los de la organización, difícilmente la combinación de su ignorancia y prejuicio mejorara el proceso de la decisión. Así mismo los grupos que toman decisiones más satisfactorias tienden a estar formados por personas especialmente por líderes, con buena sensibilidad social y gran competencia. Los grupos menos eficaces algunas veces tienen miembros y lideres poco inclinados a la interacción y que de inmediato manifiestan animosidad personal ante quienes no están de acuerdo con ellos.
Tarea inapropiada o poco clara: una segunda razón de la ineficiencia de los comités es el hecho de usarlos para una tarea inapropiada. Los miembros se preguntan por que deben intervenir si el líder posee toda la información, competencia y autoridad para decidir y el grupo esta dispuesto a aceptar lo que determine. Y sin embargo el comité los convoca en tales circunstancias y es ahí que los miembros se quejan de que están perdiendo tiempo.
Proceso ineficaces de grupo: el tercer problema en la toma de decisiones no se debe a una ineficiencia en los miembros ni en la tarea si no a un daño en el proceso de interacción dentro del grupo y cuando se daña el proceso de interacción entonces las ideas no se expresan y este daño puede originarse en multitud, entre ellos el dominio ejercido por una persona.
El dominio individual: este ocurre cuando hay diferencias de estatus o rango entre los miembros del grupo desde luego la combinación de estas tendencias resultan devastadoras.
El liderazgo insuficiente: se refiere a la incapacidad para centrar la discusión y llegar a las conclusiones por lo que las reuniones caracterizadas por las discreciones y falta de cierre debidas a un liderazgo insuficiente suelen dejar frustrados a los miembros.
Pensamiento de grupo: también daña la forma en que funciona el grupo. Sin embargo el daño no proviene del individuo si no de las normas compartidas por los miembros y el grupo.
El pensamiento de grupo se caracteriza por un deterioro de la eficiencia mental y estos son algunos síntomas:
1 Sentimientos de superioridad, moral y de otra índole
2 Disposiciones a asumir riesgos extremos basados en los sentimientos
3 Pensamiento estereotipado y poco realista
4 Fuerte supresión de la discrepancia en el interior del grupo
5 La creencia de que todos piensan lo mismo
6 "Guardianes de la mente" que se nombran a si mismo y que protegen al grupo en contra de la información negativa.
ESQUEMA CONCEPTUAL
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIACIONES
Autor Uch – RRHH en el portal de estudiantes de RRHH
Trabajo en equipo07 – 2005
INTRODUCCIÓN
Los autores más diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en que las modernas ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de cambio vertiginoso. Este proceso no sólo se centra en las empresas sino en todo tipo de organización gubernamental o no gubernamental (sin fines de lucro)
Estos comentarios se exponen también en los medios masivos de comunicación, en cursos y conferencias en todo tipo de institución.
Asimismo se reconoce cada día más (y no sólo en ámbitos especializados) el carácter turbulento de la sociedad global, el nivel complejo e interactivo de las organizaciones que la conforman.
Las configuraciones estructurales tradicionales no dan cuenta del vertiginoso proceso de cambio y plantean un desafío científico – tecnológico a empresarios, investigadores, consultores, etc., de las más diversas especialidades: este desafío se constituye hoy sin duda en un espacio "inter": Inter organizacional, o sea, entre organizaciones públicas y/o privadas, con o sin fines de lucro, de formación y/o investigación, grandes y/o pequeñas, tendientes a diseñar estrategias adaptativas a las características dinámico – sociales del medio, o a diseñar e instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las coloquen como pioneras o en el rubro de las organizaciones con iniciativa.
Inter disciplinario, que se constituye en otra dimensión de análisis de este fenómeno que se acelera en los finales de la década del 90. Se hace necesario generar modelos de gestión que atraviesen el espacio organizacional y que encuentren áreas de conocimiento complementarias y suplementarias para su mejor comprensión.
Los avances logrados en áreas industriales (robótica, multiproducción diversificada y automatizada) con énfasis en sistemas de calidad, el desarrollo de normas cada vez mas sofisticadas en distintas disciplinas productivas o de servicios, la búsqueda permanente de mejorar los standards de calidad de vida; y el desarrollo de tecnología de procesamiento de datos y comunicaciones, para hacer más fácil y a la vez más completo el acceso y la utilización de herramientas computarizadas asociadas a telecomunicaciones, determinan una cada vez mayor relación hombre – máquina.
Esta situación, que es característica del desarrollo social de fines del siglo 20, provoca a la vez innumerables asimetrías sociales. Es causante de que la relación hombre – hombre inaugure nuevas formas de vínculo, que en muchos ámbitos es percibida bajo la forma de un deterioro progresivo, convirtiéndose en un proceso de centrifugación personal, una cultura más -astr y un criterio eficientista de relación.
Esta situación ha sido advertida por numerosos especialistas e investigadores de las ciencias humanas desde las épocas de Elton Mayo y -ast Lewin.Las profundas mutaciones sociales de fines de la década del 80 que continúan hacia el fin de la década del 90 (procesos de democratización de América Latina y otras partes del mundo, caída del muro de Berlín, unificación de las dos Alemanias, cambios en la composición de los países del Este, las guerras del Golfo Pérsico, la globalización económica como una forma de creación de imperialismos, la acentuación del desempleo, la pobreza y asimetría entre ricos y pobres, esa nueva forma de pobreza que es la pobreza de conocimientos, los fundamentalismos, las luchas de las minorías étnicas, la crisis en los países del este asiático y su repercusión en el contexto global, el desarrollo de programas sociales masivos, el florecimiento de redes solidarias, proponen pensar nuevas forma de configuraciones estructurales en el plano mundial.
En el ámbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde a los tiempos en que estamos viviendo desarrollando nuevos modelos culturales, con anticipación, innovación y solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones en general).
El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas en la gestión de las organizaciones. Tiene un sentido ambivalente. Así como es moda, es de difícil implementación. Trataré, en este texto, desarrollar algunas líneas de pensamiento acerca de esta supuesta dualidad.
En la experiencia de América Latina en las últimas décadas, tanta historia de autoritarismo en conjunto con el albor democrático y una visión actual excesivamente material en las organizaciones, deviene en un capitalismo salvaje que dificulta que el trabajo en equipo sea algo más que una moda.
Por eso, como moda puede ser efímera. No hay otra forma de desarrollar un efectivo trabajo en equipo sino cambiando el concepto de moda por el de modo. El tránsito hacia un modo de trabajo en equipo no es fácil. No descarto la moda como estrategia de marketing, como instrumento para mantener encendida la llamita, pero estoy convencido de su insuficiencia absoluta. Sólo un fuerte esfuerzo puede revertir esta forma superficial de abordar el tema de los equipos.
El criterio eficientista sigue predominando en el horizonte de la Administración, y en el mapa de muchas organizaciones. Los índices de desempleo, las organizaciones del "tercer sector", etc. Dan cuenta acabada de las dificultades de sobrevivir (y además crecer y desarrollarse) en un mundo "salvajizado" económica y socialmente.
Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes astrevas por parte de las personas que trabajan en la organización.
Como veremos más adelante, es condición indispensable que se predique y se ponga en acto desde los escalones más altos de la pirámide organizacional, como un requisito inicial para hacer el tránsito de la moda al modo. Este tránsito de la moda al modo se inscribe en el intento de articular las teorías que se predican (moda) y las que se practican (modo), siguiendo los conceptos enunciados por Chris Argyris (Como vencer las barreras administrativas. Días de Santos, 1993).
Muchos fracasos de gestión, y en particular en los procesos de desarrollo de programas de calidad, grupos de calidad o mejora continua, son atribuidos por los propios responsables, a falencias en tecnología gerencial para desarrollar y potenciar equipos de trabajo en sus organizaciones.
Ahora bien ¿Cómo instalar una cultura de trabajo en equipo, en organizaciones entrenadas en modelos de autoridad sumamente piramidales, sin que sea una moda, sino un modo de gestión? Este es el sentido de este capítulo. Intentar dar algunas respuestas a estos interrogantes y abrir nuevas preguntas en función de las experiencias y conocimientos del lector.
QUÉ ES UN EQUIPO
En "La gestión de Equipos Eficaces", Editorial Macchi, Buenos Aires, 1998 desarrollé un pormenorizado estudio sobre las distintas acepciones que los autores utilizan y aplican sobre dos conceptos: grupo y equipo.
Encontré en ellos muchas convergencias y muchas divergencias. El tema de los grupos en las organizaciones (siempre relacionado con el incremento de la productividad) viene desarrollándose técnica y teóricamente en Administración desde las épocas de Elton Mayo.
En otras disciplinas sociales surge con vigor también en las primeras décadas del siglo XX.
El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versión deportiva del tema.Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al ámbito organizacional a mediados de siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir una diferencia sustantiva, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al principio centrándose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding, teamwork, teamleadership, etc.)
En el libro citado, desarrollo una versión restringida del concepto de equipo, aclarando que es un tema relativamente nuevo, en estudio, que está en permanente investigación y cambio. Allí digo (pág. 64) que: "Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados". El punto de partida para definir y diferenciar los equipos es la noción de personas articulada con conjunto. En numerosas experiencias en que realizamos un brainstorming (torbellino de ideas) para definir el concepto de equipo, los alumnos, los asistentes encuentran un sinnúmero de palabras para acercarse al tema.
Una vez desarrolladas todas las palabras se establece un orden de prioridades para las primeras cinco.
En los últimos tiempos encontramos cada vez más en primer término la palabra objetivos, que se reitera recurrentemente en casi todas las personas y subgrupos. O sea que la versión teleológica está cada vez más arraigada y esto surge en todo tipo de organización, no sólo empresas.
Las personas, curiosamente (o no tanto), aparecen en otro "puesto", secundarizadas, incluidas dentro de los recursos como un recurso más, o no aparecen. Por eso hago énfasis en la inclusión de las personas en primer lugar.
No son una obviedad sino la esencia de la concepción del equipo. Sin personas no hay noción de equipo. Estas personas no están desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc.
Esta trama organizacional está hilvanada por la función y el rol de cada integrante, tema que desarrollaré posteriormente. En el concepto de equipos se entrelaza la concepción de tarea (tomada desde la perspectiva que desarrolla E. Pichón Riviére).Tarea que constituye al grupo, organiza su proceso, es una tarea explícita, la tarea que convoca, que integra, y a la vez, es una tarea implícita, de elaboración de aquellos obstáculos que impiden realizar la tarea explícita (si los hubiera).Me refiero en esta apretada síntesis a aquellos aspectos fundamentalmente vinculares y de relación con la organización que traban la productividad del equipo y son necesarios destrabar para que el equipo produzca mejor.
La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio. Contextuada en ambos límites, está íntimamente ligada con la noción de resultados. En el equipo está fuertemente enraizada la noción de resultados. El resultado es una función de los objetivos determinados previamente. Es el propósito realizado. En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados. Las personas se juntan, participan, compiten, etc. Para obtener resultados. Y estos deben ser mensurables.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS
Los equipos eficientes presentan una serie de propiedades, que se presentan a continuación:
Mutua interacción o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral;
Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos;
Conformación de normas de comportamiento que establece límites de interacción para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos;
Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las características personales y profesionales de cada uno.
Otras características de los equipos eficientes según Rudolph F. Verderger en su libro ¡Comunícate! son:
Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan obtener una integración completa;
Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción;
La cohesión referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, inclusión y control;
El compromiso con la tarea y con el grupo;
Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo;
El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexión, interacción y acuerdo total;
La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad en la información.
Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las características anteriores:
Genera motivación en los colaboradores que lo hacen más comprometido con la organización;
Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales;
Aumento de la satisfacción de los colaboradores gracias a que la interacción personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de los miembros;
Facilita la comunicación dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades;
Se desarrollan habilidades de trabajo múltiple debido a que se comparte entrenamientos y prácticas en el mismo espacio físico o virtual;
Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visión holística de la empresa.
VARIABLES A CONSIDERAR PARA DEFINIR OBJETIVOS EN TERMINOS DE RESULTADOS MENSURABLES:
Esta medición (en el momento de planeamiento) tiene que tener en cuenta cuatro variables:Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) expresado en forma verbal en infinitivo.
La unidad de medida: producto, servicio, clientes, pesos
La cantidad. Responde a la pregunta ¿cuánto? Medido numéricamente o en porcentajes.El horizonte de tiempo. Responde a la pregunta ¿cuándo? Medido en fechas concretas, o días, semanas, meses, etc.
En este sentido el modelo deportivo del equipo es determinante. Si bien en las organizaciones los grupos que se forman son continentes y contenedores de la angustia individual, los equipos incorporan la necesidad de producir y de llegar a resultados.El equipo es, desde esta perspectiva, una instancia diferente del grupo.
En "La gestión…" desarrollé el siguiente concepto: "Pareciera que en la actualidad el término "grupo" no da cuenta… de ciertos aspectos complejos y especializados… y que la noción de equipo puede tener en términos de significados, mejores posibilidades de abarcarlos… Trabajar en equipo implicaría desde esta óptica, una variación cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la producción del grupo, que pasa a constituirse como equipo al dejar de ser la mera agregación de las producciones individuales del equipo".
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO
Trataré de desarrollar algunas de las diferencias entre los conceptos de equipo y grupo, teniendo presente que hay muchas variaciones según el autor y la línea teórica o técnica que sigue y que además se excluyen aquellos puntos en que ambos conceptos convergen.
GRUPO EQUIPO
La comunicación no tiene que tener necesariamente una direccionalidad. La direccionalidad en la comunicación es una de las características más relevantes en la mayor cantidad de interacciones. La comunicación no necesariamente se orienta a establecer un diálogo en búsqueda del consenso. Salvo en casos muy puntuales la comunicación está orientada a diálogos en búsqueda del consenso.
Su constitución no se orienta al logro de resultados mensurables Se constituye para el logro de resultados mensurables. La sensación de pertenencia (con referencia a sí mismos y a otros grupos) puede ser muy baja o alta. Según la posibilidad que tiene el tipo de equipo en análisis, de ser posible se estimula la sensación de pertenencia. Favorece la integración y la orientación a resultados.
La pertinencia en relación con la tarea puede ser baja. El estilo de intervención del coordinador puede favorecer su desarrollo o no. La pertinencia en relación con la tarea tiene que ser elevada. El equipo se constituye y tiene su sentido por y en la tarea.La especialización individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula. La especialización individual y la co – especialización en equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.
En algunos casos tienen un coordinador. Salvo en el caso de la gestión de equipos denominados autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige: gerente, director técnico, etc. Salvo la función del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay funciones definidas diferenciadas. Aunque sean polifuncionales o interdisciplinarios, una clara definición de funciones, es característico de la operación de los equipos.
Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas en forma explícita ocasionalmente. Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas explícitamente para realizar la tarea y lograr resultados.
Los roles varían en los integrantes en el devenir grupal. En ciertos grupos se favorece la rotación de roles. Estímulo al rol de liderazgo. Fomento del desarrollo de líderes en los equipos.
El protagonismo es un resultado de un complejo proceso "de asunción y adjudicación de roles". – (E. Pichón Riviere. El Proceso Grupal. Ediciones 5 Buenos Aires.) El protagonismo es resultado de la producción del equipo. El equipo busca asimismo el protagonismo del equipo.
La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la operatoria del grupo. La competencia es fomentada en el desarrollo del potencial del equipo. Esta se entiende como "ser competente" y aprendizaje para competir. Entrenarse para ganar y perder.
Existe un proceso de reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el grupo. En algunos casos existe un proceso de reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el equipo.Si bien esta es una perspectiva simplificada, me interesa aclarar algunos conceptos que se vinculan con el trabajo en equipo.
Para Eduardo Surdo (La magia de trabajar en equipo, S & A, Madrid, 1997, pag 28) las unidades tradicionales en la organización "…la tarea está desmenuzada y las personas sólo se responsabilizan de la parte que les atañe. Las personas sólo se consideran un grupo para fines administrativos", en tanto que en los equipos "…Las personas reconocen su interdependencia para alcanzar las metas que previamente han establecido. Ellas asumen una responsabilidad como individuos y como parte del colectivo que integran…" Dice que en las unidades tradicionales "… la comunicación es pobre, estereotipada. Se inhiben los sentimientos y desacuerdos. En los equipos "es abierta comprometida y honesta… Se discute y se negocia.
La comunicación es el proceso que facilita la articulación del equipo, conviven en el sistema comunicacional la llamada comunicación horizontal, vertical, transversal. A la vez, influyen en la comunicación intra – equipo (entre los integrantes del equipo), las modalidades instituídas en la organización y los mensajes que se transmiten hacia y desde el equipo (u organización) al y del exterior de la misma.En la comunicación entre equipos (inter – equipos) muchas veces no se advierte que hay que "negociar" formas de comunicación que son diferentes que las que el equipo tiene instituídas. Este ruido, conflicto, fomenta la competencia perniciosa entre equipos.La búsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicación, es uno de los pilares del sostén del trabajo en equipo, y a la vez uno de los valores más difíciles de lograr y mantener.
Entiendo como consenso aquel aspecto del desarrollo de los equipos vinculado a cierto método, cierto proceso de toma de decisiones. En sociedades signadas por una cultura autoritaria y atravesada por el capitalismo salvaje, a los integrantes de los equipos no resulta fácil incorporar métodos más democráticos de gestión como el consenso. El método del consenso es obviamente diferente de otros tipos de métodos de toma de decisiones.
Otro tipo de decisiones serían:
· las decisiones individuales o
· las decisiones en que se vota, se deciden por mayoría.
Si bien en el trabajo en equipo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales por el carácter de su función, así también tienen que quedar delegadas ciertas decisiones en determinados individuos, la mejor forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la situación lo permiten) es el consenso.
En el proceso y en el acto de toma de decisiones mediante el consenso los integrantes del equipo sienten:
Que sus opiniones son tenidas en cuenta.
Que son protagonistas de su propia tarea.
Que pueden participar más abiertamente en los canales de comunicación.
Mayor compromiso para cumplir con lo decidido. Motivación para la gestión.
Que de la diversidad de opiniones se puede aprender. Aprender la riqueza de la diversidad. Aprender las dificultades de aceptar las opiniones de otros. Aprender a defender las opiniones propias, etc.
Mayor identificación con los propósitos organizacionales.
Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber votación no hay ganadores ni perdedores.
Fortalecida la sensación de pertenencia.
Entre las limitaciones a la utilización del consenso como método de toma de decisiones en la gestión de equipos, se encuentran:
En el ámbito organizacional, diferencias culturales en cuanto a métodos de toma de decisiones. Es frecuente advertir conflictos por diferentes estilos de gestión en los equipos.Requiere un esfuerzo del conductor y de los integrantes por lograr la participación de los silenciosos, que suelen ser en muchas oportunidades, portadores de ideas que rompen el statu quo del equipo.
Uno de los riesgos de este tipo de toma de decisiones es lo que se denomina tensión de uniformidad. Algunos integrantes del equipo "presuponen" o prejuzgan que la opinión de otros es más reconocida por los otros integrantes por lo que adhieren a la opinión de estos o repiten, en sus propias palabras, estas opiniones.
El temor a la exclusión o a expresar las diferencias motoriza aspectos individuales en estas circunstancias, que en el entusiasmo por haber logrado el consenso, envuelven en oportunidades al equipo en decisiones que los integrantes no hubieran tomado individualmente, es más, la rechazaban o no la preferían.
En Abilene Paradox (citada en Formación de Equipos, Dyer W. Ediciones Addison Wesley), la paradoja de Abilene, relata el caso de una familia que se reúne un fin de semana, y a partir de una ilusión de uniformidad en las opiniones (pre – juicio), todos silencian sus verdaderas motivaciones y terminan realizando un sufrido viaje que ninguno, individualmente, hubiera elegido.
La sensación de pertenencia es, como ya cité en obras anteriores, una ilusión, pero favorece netamente la productividad del equipo. En el fomento de la sensación de pertenencia debe tenerse en cuenta el delgado límite que separa la operatoria de la manipulación.La pertenencia, que difiere según el momento de desarrollo del equipo, es variable en cada uno de los integrantes, en función de múltiples y complejos elementos que se articulan.
La pertenencia, si bien es un vector de evaluación de los equipos de trabajo, es estrictamente individual. No hay parámetros de medida posibles, no hay posibilidad de definir un valor del equipo en cuanto a pertinencia.
En la pertinencia de los integrantes del equipo, ligada a la realización de la tarea que los convoca, se integra una de las funciones de los integrantes del equipo, que es la profesionalización. Esta debe ser comprendida, fundamentalmente, como una forma de especialización en la función y a la vez la co – especialización en trabajar en equipo.Los procesos de mejora continua, en cuanto mecanismo participativo; la innovación tecnológica como forma de revisión permanente de la productividad; las nuevas concepciones de abordar en forma más práctica y efectiva el trabajo, son variables incidentes en la pertinencia del equipo.
FUNCIÓN Y ROL
En todo equipo, aún en los multi – funcionales, la especialización individual liga a los individuos a una función principal. La función describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa.
En la descripción de la función (que es asignada "oficialmente" por la organización) se incluye a quién reporta la persona, quiénes dependen de ella, y cuáles son las responsabilidades en términos específicos, que se espera de ella. Se busca la concordancia entre persona – función – tarea – resultados.
En el desarrollo de la función priman (desde la perspectiva del que ocupa la función):
Los conocimientos de la persona.
La experiencia
En la gestión de la función, en el ejercicio práctico, en la realización concreta de la tarea cotidiana, la función enunciada se convierte en rol. El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la función que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempeña su función. El rol no está predeterminado. Depende de las características situacionales de la persona (verticalidad, donde se conjugan historia persona, conocimientos, experiencias y actitud) y de los roles que desempeñen otros integrantes del equipo.
Los roles, así percibidos, son situacionales, contingentes.
Según Enrique Pichón Riviere (El proceso grupal, op. Cit) el rol es el resultado de un complejo proceso de asunción y adjudicación de roles.
Los roles pueden clasificarse en:
· Relación con la tarea
· Relación con la dinámica del grupo
Algunos de los roles observados son:
· Líder.
· Chivo emisario
· Iniciador
· Conciliador
· Obstructor
· Sintetizador
· Buscador de Opiniones
· Afectivo
Función y rol: el liderazgo
Alrededor de la definición y concepto de liderazgo se desarrollan numerosas teorías e investigaciones asociadas.Como yo lo percibo, siguiendo la línea de pensamiento de E. Pichón Riviere, el liderazgo en los equipos de trabajo, es un rol, y por lo tanto es situacional y contingente. Puede estereotiparse, quedar fijado en una persona, pero para la operatividad, la productividad del equipo, es preferible que sea rotativo y se estimule en el equipo el desarrollo de distintos liderazgos (empowerment).
Considero que la denominación "Líder de proyecto", por ejemplo, en un rectángulo del organigrama, es engañosa, ya que alude a una función y no a un rol.La conducción y el liderazgo pueden ser convergentes o no. Entiéndase que cuando digo conducción hablo de una función (gerente, jefe, etc.); y cuando hablo de liderazgo hablo de desempeño de un rol.
Muchos autores sugieren las bondades de esta convergencia, aunque simultáneamente propongan el desarrollo de nuevos líderes como estrategia para el desarrollo organizacional.
Una de las preguntas más habituales en conferencias y talleres de capacitación de dirigentes, es cómo lograr la participación de los integrantes del equipo.En otros términos. Esta pregunta revela, entre otras posibles alternativas:
Una debilidad individual para el ejercicio de funciones organizacionales.
Un problema de conducción para lograr que los integrantes del equipo desempeñen satisfactoria y productivamente sus funciones y roles, potenciando sinérgicamente los resultados que obtendrían individualmente.
Necesidad de capacitación para la incorporación de conocimientos y técnicas para ser integrante de equipos, liderarlos y/o conducirlos.
Esta necesidad es percibida como "déme una receta" que yo la aplico, sin advertir que la forma de desarrollarse en esta co – especialización en equipos es mediante un proceso de capacitación – involucramiento personal, desde la experiencia, desde la vivencia, que es permanente y continuo.
Resultados y Competencia
Si la búsqueda de resultados es un factor significativo en los equipos, éste se asienta, entre otros, en la competencia.
Como dije, la competencia se asienta sobre dos ejes: la competencia como ser competente y competencia como factor de estímulo para mejorar la performance (el desempeño).Estoy excluyendo, a sabiendas, la connotación negativa de la palabra competencia en cuanto se la vincula con capitalismo salvaje, deshumanización, etc.Esta exclusión es al sólo efecto de intentar asignarle a la palabra una connotación motivacional.Es así como la competencia "juega en dos frentes": un frente individual en cuanto al perfeccionamiento permanente y un frente del equipo, en cuanto a la mejora en sus métodos y en la motivación de los asistentes.
Para la competencia, se estimula la cooperación y el protagonismo, individual y del equipo. La cooperación es vista en cuanto a la potenciación de las individualidades y en cuanto al desafío para superar los rendimientos anteriores. Se trata de un aspecto vincular, pero a la vez profesional y de desafío para los integrantes.La creatividad y el método son factores indisolubles en la competencia de los equipos.Aprendizaje del equipo.
Algunas corrientes modernas en Administración enuncian y postulan el aprendizaje del equipo. El equipo en sí mismo no aprende. Los que aprenden son los integrantes, con sus tiempos, sus ritmos y sus posibilidades.
Cada integrante aprende de los otros integrantes en forma individual y de la operatoria del conjunto. Este aprendizaje es "en equipo" y no del equipo.Así como no es la organización que aprende sino sus integrantes, los equipos no aprenden sino sus integrantes.
Este aprendizaje es continuo y se perfecciona si los integrantes el equipo indagan acerca de cómo aprenden. Resulta ser de circuito doble: está orientado a reflexionar sobre qué se aprende y también sobre cómo se aprende (el método que cada uno tiene para aprender).
MOMENTOS O ETAPAS DEL PROCESO DE LOS EQUIPOS.
Los avances y retrocesos en el devenir de los equipos están determinados por la singularidad de cada equipo, pero aún siendo así, es factible determinar algunas etapas de su proceso, sin que necesariamente se cumplan todas, o que se cumplan en forma secuencial o simultánea.
ETAPA DE CREACION O DE FORMACIÓN Y ETAPA DE TORMENTA, O CONFLICTO
En la etapa de formación del equipo se produce, en el ámbito individual, una suerte de desorientación que se podría sintetizar en las preguntas:
¿Por qué estoy aquí?
¿Quiénes son los otros? ¿Quién SOS vos?
Y a la vez:
¿Cuáles son los objetivos?
¿Cuáles son los métodos?
¿Cuáles son los procedimientos?
En la etapa de formación se intenta fundamentalmente el desarrollo de la confianza, en tanto confianza hacia cada otro, como también autoconfianza. Aquí juegan las dos fases que enuncia Pichón Riviere como afiliación y posteriormente pertenencia.El integrante del equipo ya está afiliado. ¿Cómo lograr la pertenencia? ¿Cómo transitar del yo al nosotros? Mediante el momento de "tormenta" los integrantes comienzan a expresar sus afectos aunque todavía no se perciben como parte del equipo.La pertenencia se produce con el conocimiento de cada otro, de sí y de sus afectos (mutua representación interna) y se produce, evolutivamente, (él desarrolla el tema de grupos, no de equipos) denomina el juramento del equipo, que puede ser explícito o implícito.
Mediante el juramento el equipo se diferencia de los otros equipos y se reconoce como tal, la mutua representación interna se ve fortalecida y el conocimiento del otro permite predecir conductas y situaciones.
Para el establecimiento de la confianza el equipo trabaja (trabajándose), se prepara, y en este interjuego, cada integrante conoce y pone a prueba al otro, en la construcción de éste vínculo, detecta sus fortalezas y debilidades, compara, fija prioridades y ligazones, desarrolla la comunicación, la cooperación y expresa los afectos.
En esta etapa el nivel de comunicación que prima es el de las relaciones interpersonales. Se trata de la construcción de múltiples vínculos y del comienzo de una tarea.
Puede haber fuertes montos de desconfianza. La tarea de constitución del equipo es la de facilitar las relaciones interpersonales y la elaboración de los conflictos (que siempre derivarán, en el devenir del equipo en nuevas modalidades de conflicto).En esta fase más que el desarrollo de la tarea explícita está presente la búsqueda, el conocimiento, la confianza en el otro, en los otros, en construir el tránsito del yo al nosotros.En la formación los individuos están más aislados, en la tormenta (conflicto) emergen aspectos emocionales respecto a la forma de vincularse, de abordar la tarea.
2- ETAPA DE NORMALIZACION
En esta etapa se definen o redefinen la visión del equipo, su misión (en el ámbito de planeamiento estratégico), los objetivos, las funciones de cada integrante.Asimismo se definen los métodos principales, los de alternativa, se va construyendo un estilo a partir de las normas, de los procedimientos. La información comienza a fluir más libremente, más orientada a tomar decisiones sobre las normas.La interacción de los integrantes del equipo, todavía desorganizada en la primera fase, se organiza, se definen con más precisión los objetivos, se asignan las funciones, se elabora una estrategia, táctica y técnica, los métodos de trabajo y se aborda la co –especialización en equipos.
En la etapa de normalización (en tanto establecimiento de normas) se fortalece la valoración de los otros.
Las personas, los integrantes, los "miembros" (cada uno con su modalidad) se sienten parte del equipo y pueden advertir que con la normalización el equipo puede ganar productividad y lograr mejores resultados. En esta etapa el equipo define su modalidad de gestión (conductor jerárquico o equipo autodirigido, autogestionado). Se formaliza la tarea.
Suelo recomendar, profesionalmente, escribir, sistematizando todo lo formalizado y además la historia individual y colectiva del proceso de formalización.La norma, determina un tránsito posible de la individualidad al aporte de las personas para el crecimiento del equipo organizado. La organización da mayor cohesión.Crece la participación, el protagonismo, la cooperación, la competencia.En el momento de la normalización, la pregunta pasa de ser ¿quién eres tú? A ser ¿Qué estamos haciendo? Y también ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo lo haremos?Para el momento de la implementación de lo desarrollado en el momento de la normalización, ¿quién hace qué?, ¿cuándo?, ¿dónde? Son las preguntas complementarias.
3- ETAPA DE FIJACIÓN DEL DESEMPEÑO. MADUREZ DEL EQUIPO. ETAPA DE MANTENIMIENTO, ETAPA DE ALTO DESEMPEÑO
La organización fija límites y a la vez es instancia de lucha contra el caos (entropía).La forma de trabajo del equipo es flexible dentro de las normas. La confianza en el otro se fortalece y se advierte la diferencia entre la producción individual y la del equipo. Es función de esta etapa analizar los problemas de la gestión e instalar mecanismos de ajuste de la planificación y de las funciones.
En la gestión del equipo se mantiene, en forma visible y a la vez, diluida, la jerarquía (no estoy tomando los equipos autodirigidos, tema de otra elaboración conceptual).Los equipos maduros (en cuanto madurez en la interacción de los integrantes) mantienen relativamente estables ciertos criterios de coherencia sobre los valores que han establecido; la pertinencia está cargada de compromiso individual compartido; mantienen una actitud positiva para afrontar los obstáculos que son siempre distintos y desafiantes.
Funciones y roles se comienzan a articular en la práctica concreta del equipo, orientados a lograr y mejorar los resultados.
Hay equipo en el momento en que todos realizan la gestión.
En la tarea, el equipo se centra en la producción y la resolución de problemas, para alcanzar los objetivos y evaluar los resultados. Se establecen fuertes lazos de interdependencia cooperativa.
Durante esta fase los equipos pueden vivir situaciones "tormentosas" o de cuestionamiento de la "normalización".
Buena parte de las chances de supervivencia y crecimiento tiene que ver con la forma que resuelven estos problemas sin disolverse, sin disgregarse, aprovechándolo como una nueva oportunidad para mejorar el desempeño.Otro riesgo de esta fase es el denominado "dormirse en los laureles".
Cuando los equipos alcanzan satisfactoriamente los objetivos previstos puede suceder un adormecimiento, una suerte de conformismo que, si se mantiene en el tiempo afectará el rendimiento y los vínculos interequipo.
El logro de los desafíos que el equipo se planteó promueve una nueva situación de crisis en el proceso. Esta crisis, en tanto oportunidad de aprendizaje, puede devenir en la disolución del equipo (porque ya logró el objetivo previsto y no existen nuevos objetivos para sí, como por ejemplo cierto tipo de equipos de cirugía) o en una instancia para revisar sus métodos, y siguiendo el proceso de mejora continua, elabore nuevas estrategias, métodos, etc. Para lograr un alto rendimiento.
RECETAS O.
Los libros dan cuenta de ciertas teorías o técnicas en el campo de los equipos. Ciertamente son orientadoras y revelan formas de pensamiento homogéneas o heterogéneas.Para aquellas personas que forman parte de equipos o dirigen equipos, en cualquiera de sus variantes conceptuales, debo decir que no existen recetas, a sabiendas de qué significa esto, en un mundo cada vez más ávido de la opinión de los gurús, de la palabra revelada, del "decime que tengo que hacer y listo".
La experiencia que estamos desarrollando con mis equipos de trabajo nos hace pensar en la singularidad de la experiencia de cada equipoEs por ello que no creemos en las recetas, sino en el estudio y en la vivencia, complementado con un proceso de reflexión acerca del estudio y de la vivencia y del cómo estudiamos y cómo vivenciamos.
Ya hace años, entre otras, las Escuelas de Psicología Social, han desarrollado un dispositivo de enseñanza – aprendizaje de la función y el rol de coordinador y de integrante de un grupo basado en el modelo que he descrito.El tránsito hacia una modalidad de trabajo en equipo es una cuestión de profundización y de adecuación, orientada a la competitividad de la gestión, en la cual cada uno tiene que hacer el tránsito de aprender de su propia experiencia, sabiendo que ni siquiera ella se repite dos veces.
ESQUEMA CONCEPTUAL
4.TRABAJO EN EQUIPO
INTRODUCCION.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.
I. RESEÑA HISTÓRICA.
Mirando un poco hacia atrás…..
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo (XX), el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la motivación en la que esta quedaba reducida a la mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, según el cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de un mínimo esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo, por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación económica la que empuja a los hombres a trabajar.
[HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo.
La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clásica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.
Diversas circunstancias históricas como la evolución del trabajo, la sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control de lo que sería la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicología social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motivación y al liderazgo.
II. DEFINICIÓN
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador
(El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las siguientes:
"Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Héctor.
Características del trabajo en equipo:
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |