Coordinación
La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas funciones.
La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización. La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de control y una responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad.
Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:
1. La autoridad.
2. La coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a través de:
Los comités;
El sistema de planificación;
Los procedimientos;
Las comunicaciones laterales;
Las reuniones;
Las funciones de asesoramiento
Las Unidades de Proyectos Especiales
Delegación: Autoridad y Responsabilidad.
Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una autoridad específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea. Volpentesta (2002).
De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que se transfiere, es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la ejecución de acciones tendientes a la realización de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la función exige; así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los límites establecidos.
Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en última instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa.
Descentralización
Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones.
La descentralización no se aprecia en el organigrama, pues en éste sí podemos ver quién depende de quién, pero no alcanzamos a apreciar quién es quien toma las decisiones en la organización. Pues además, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales v.gr.: relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma línea jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones.
Formalización de la estructura de la organización
Las técnicas que a continuación se describen son utilizadas para representar la estructura de la organización, de modo tal que permita su rápida comprensión, facilitando el análisis y la exposición de los problemas que posee.
Manual de funciones
Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del manual de organización. De cada puesto de trabajo incluye:
Objeto: finalidad del sector de la organización
Puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas
Responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde el sector
Autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector
Información: qué información debe generar y recibir el sector, y con qué grado de detalle y periodicidad
Actualización: la especificación del procedimiento de actualización periódica y la revisión del manual de organización.
Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en cuenta que, a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace más costosa su elaboración y si es muy detallado, se hace más difícil su revisión y actualización.
El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicación en la organización. Todas las personas que participan en la organización deben saber qué se espera de ellas en el desempeño de sus tareas.
El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de funciones, duplicidad de actividades, define responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitación e incorporación del personal.
Organigrama
Modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o departamentos que integran a una organización.
El organigrama da una visión global de la organización, como esta conformada y los rangos de autoridad con la cual se rige y la interrelación que existen entre sus componentes.
Parámetros a respetar en el diseño de organigramas: claridad, simplicidad y simetría (los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo siempre en cuenta que estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la comunicación entre las personas.
ESQUEMA CONCEPTUAL
ORGANIGRAMAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS
1 Concepto de Organigrama:
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
A continuación mencionamos otras definiciones:
Para Terri:
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
Melinkoff:
Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.
Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.
Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre"
Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal)
Las líneas no continuas formadas por puntos (…) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización.
Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada o con zigzagueos.
Benjamín Franklin:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
Guillermo Gómez Ceja:
Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan.
Kast, Freemont y James E. Rosenzweig:
Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal, y ninguna en la organización informal.
Koontz, Harold:
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
Munch Galindo y García Martínez:
Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Reyes Ponce, Agustín:
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
2 Objeto del Organigrama
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.
3 Finalidad del Organigrama
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
– Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
– Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
– Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
– Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
– Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
– Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
– Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
– Los cargos existentes en la compañía.
– Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
– Como la autoridad se le asigna a los mismos.
4 Funciones:
Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
5 Ventajas de los Organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)
6 Desventajas de los organigramas:
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de responsabilidad |
ESQUEMA CONCEPTUAL
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ANTÚNEZ, Serafín (1998) Claves para la organización de centros escolares.
Cap. 5to. Barcelona. Editorial Horsori
1. ¿En qué consiste la estructura organizativa de los centros escolares?
En os centros escolares, al igual que en otras organizaciones, existe un conjunto de elementos: equipos, cargos, servicios, órganos de gobierno, etc., cuyo funcionamiento conviene regular y articular adecuadamente. La estructura es pues el conjunto de esos elementos y sus interrelaciones. Es el dispositivo operativo de que las organizaciones se dotan para tratar de conseguir sus propósitos.
Ahora bien, conviene tener presente que los propósitos no siempre se consiguen a través de la actuación de la estructura manifiesta reconocida formalmente. En muchas ocasiones es la estructura informal y no manifiesta la que prevalece. El poder real puede estar más en la sala de profesores que en el Despacho de la Dirección o bien puede ocurrir que determinados "claques" y coaliciones al margen de los grupos formales sean quienes conduzcan efectivamente y lleven el peso de la gestión del centro o influyan poderosamente en las decisiones más relevantes.
Si consideramos la estructura manifiesta nos interesa analizar sus dimensiones y condicionantes para tratar de encontrar algunas respuestas en relación a cómo organizarla y hacerla más operativa.
Dimensiones y condicionantes.
La estructura tiene tres dimensiones básicas: tamaño, complejidad y formalización. Estas dimensiones, a su vez, están condicionadas por otros factores principales: los propósitos de la institución, las zonas de normativa y de autonomía y la creatividad que se desarrolla en el centro.
Veamos las dimensiones
Tamaño.
La dimensión y magnitud del centro son determinantes. La cantidad de estudiantes y educadores y la extensión física deben ser tenidos en cuenta al diseñar las soluciones organizativas. Sin embargo, no siempre son considerados. No es infrecuente encontrar centros escolares pequeños en tamaño que han generado una estructura excesiva mediante demasiados equipos o unidades, animados seguramente por su entusiasmo o por la imitación de modelos ajenos. La duda surge al preguntarse si el aumento de tareas que supone una estructura excesiva no generará duplicación de esfuerzos o si la inevitable falta de tiempo no hará de ella un instrumento ficticio o estéril.
Complejidad.
Viene dada sobre todo por los niveles de participación y de descentralización en la toma de decisiones que se manifiesten en el centro. Si existe una cultura de la participación arraigada y la toma de decisiones se sitúa en los lugares más próximos a la acción aparecerán como consecuencia múltiples unidades de trabajo que configurarán una estructura más compleja y rica. Por el contrario, ésta estará vacía de contenido si predominan actitudes autocráticas de los órganos de gobierno, o si la actitud de las personas es pasiva o la delegación de tareas no existe.
c). Formalización.
Equivale a la existencia de reglas, normas y procedimientos de actuación, necesarios en cualquier organización, que se crean para posibilitar que su estructura funcione. De esta dimensión hablaremos más adelante.
A su vez, las dimensiones de la estructura están condicionadas por los factores siguientes:
Objetivos.
Los propósitos de la organización tienen una incidencia decisiva. Así, cuando se persiguen únicamente objetivos rutinarios, de mantenimiento o de simple inercia no se precisa de estructuras ricas ni complejas. Ahora bien, si se buscan propósitos que implican innovación, cambio o mejora, necesariamente se formulan proyectos que generan tareas y, por consiguiente, aparecen equipos de trabajo, comisiones u órganos para ejecutarlas que enriquecen la estructura.
Los niveles de participación.
O, si se prefiere, los niveles de descentralización en la toma de decisiones a los que nos referíamos antes.
c) Las zonas de normativa o las zonas de autonomía
En nuestro país existe todavía un abundantísimo inventario de preceptos legales que afectan a la vida de los centros. Algunas de estas normas regulan la naturaleza, composición y funciones de equipos y órganos. Este hecho supone ciertas restricciones a la autonomía de los centros escolares para definir su estructura.
d) La creatividad
Los miembros de la comunidad educativa, pero especialmente los profesores y profesoras, tienen la posibilidad de diseñar, a pesar de todo, soluciones organizativas propias, adecuadas a su realidad particular y en alguna medida diferentes a las que reproponen desde agencias externas al centro. Una interpretación flexible de los preceptos legales facilitará estos propósitos.
2. ¿cómo puede organizarse la estructura?
En los centros escolares no universitarios existe una "estructura mínima obligatoria" (EMO) que está determinada por la legislación. De esta manera, algunos de sus elementos ya vienen dados de antemano, habitualmente los responsables de tomar las decisiones de gobierno: la Dirección, el Claustro, la Jefatura de Estudios, el Consejo Escolar son algunos ejemplos.
Pero, en muchos casos, la EMO no es suficiente para llevar acabo las variadas tareas que se desarrollan en los centros. Se precisa de otros elementos y unidades: equipos, comisiones… que posibiliten la participación y ayuden a un mejor aprovechamiento de las de las capacidades de las personas mediante un trabajo mejor distribuido y más especializado.
Esa "estructura de apoyo" o complementario a la EMO puede ser organizada, siguiendo las propuestas de Mintzberg (1989) o Robbins (1987), entre otros, según diversos sistemas. Veamos cuáles son y sus características.
a) Funcional o por especialidades.
_ Tiende a desarrollar el trabajo de acuerdo con unidades que agrupan a personas especialistas en una misma área curricular (Departamentos o seminarios, p.ej.), o que atiendan a alumnos de edades similares (Equipos de Ciclo o de Nivel), o bien que actúan en campos de intervención similares o próximos (la orientación, la educación especial…).
_ Es un sistema habitual conocido por profesores y profesoras lo cual proporciona seguridad y lo hace creíble.
_ A menudo es insuficiente para conseguir objetivos que implican innovación y cambio general en la organización. Tampoco ayuda al trabajo interdisciplinar.
_ Difícilmente sirve para solucionar problemas que afectan están más allá que al grupo pequeño de especialistas. Los problemas generales, pueden no quedar suficientemente atendidos utilizando únicamente este sistema.
b) Por proyectos.
_ Pretende formar grupos "ad hoc" en función de cada tarea o grupo de tareas que se pretenden desarrollar.
_ Agrupa a grupos que pueden proceder de grupos y equipos estables diferentes (departamentos, equipo directivo, servicio de orientación…).
_ Ayuda a resolverlos problemas concretos, a menudo cambiantes y complejos que precisan de la colaboraciones de personas con capacidades, perfiles profesionales y especializaciones diferentes.
_ Es perfectamente compatible con el modelo anterior funcional o por especialidades.
_ Requiere de una coordinación precisa en la que tienen un papel fundamental las personas responsables de cada unidad y quienes forman el Equipo Directivo.
c) Matricial.
Este sistema pretende superar las posibles dificultades que se pueden derivar de la organización por proyectos. Se basa en separar las responsabilidades jerárquicas de las técnicas. Las personas que forman parte del Seminario/Departamento o Equipo de Ciclo (unidades estables), son coordinados, por una parte, por la persona que tiene la responsabilidad de hacerlos en esa unidad y, por la otra, por la persona responsable del proyecto.
La estructura matricial, que puede ser permanente u ocasional, sacrifica por tanto el principio clásico de unidad de mando y crea un sistema de doble autoridad que sirve, además, para equilibrar la autoridad formal.
d) Por unidad de riesgo.
Es un sistema válido cuando se trata de desarrollar proyectos que ofrezcan posibilidades excepcionales. Cada unidad asume una autonomía máxima. Detal manera que su forma de operar se asemeja a la de una sub-organización independiente con todas sus características.
3. ¿Cuál es la mejor manera para cada centro?
A menudo, una preocupación de los enseñantes suele ser la de tratar de determinar que elementos deberían formar parte de la estructura de su centro para poder desarrollar un trabajo más económico y eficaz. ¿Cuántos elementos? ¿Cuáles?
La respuesta a la primera debería ser esta "los mínimos imprescindibles".
Como dijimos en otro lugar, las tareas de planificación, desarrollo y evaluación del currículum y, más concretamente, la acción directa en las aulas suelen consumir demasiado tiempo en detrimento de otros trabajos que habitualmente se asignan a los diferentes equipos y unidades. No conviene pues "inflar" la estructura con elementos accesorios o puramente decorativos.
En muchos centros pequeños de educación Infantil o Primaria será suficiente la EMO y tal vez no sea necesario añadir ningún otro elemento ya que resulta suficiente para dar una respuesta adecuada a las necesidades del centro. Excepto las tareas docentes, todas las demás pueden concentrarse en una sola unidad.: el Claustro o Equipo de Profesores y Profesoras que no es preciso fragmentar en elementos o unidades menores.
Para resolver la segunda cuestión: ¿cuáles?, ¿qué elementos son los más adecuados para cada caso particular? es preciso realizar previamente un análisis que proporcione respuestas a estas tres cuestiones:
¿Qué tareas deben desarrollarse en el centro, y cuál es su naturaleza?
¿Cuál es el tiempo real disponible para que los elementos de la estructura actúen?
¿Existen otras soluciones organizativas mejores que las que conocemos?
Profundicemos algo más sobre cada una de ellas.
¿Qué tareas deben desarrollarse en el centro, y cuál es su naturaleza?
Conviene evitar un error frecuente que consiste en definir primero la estructura: es decir, se determinan los órganos, equipos, comisiones…, y posteriormente se intenta "pensar" qué es lo que podrían hacer para asignárselo. Dicho de otra manera: se hacen las cosas al revés.
El primer paso no debería ser decidir qué equipos o unidades creamos o ponemos en marcha (a veces la única referencia que se utiliza para ello es el modelo del centro o bien otros modelos estandarizados que aparecen en manuales o en reglamentos de la Administración Educativa), sino identificar las tareas y funciones que son indispensables para conseguir los objetivos del centro. Una vez estén claras las tareas y funciones si que podrá pasarse a determinar las unidades o equipos que se crean necesarios para ejecutarlas.
Habrá que decidir también, en su caso, si las tareas de orden curricular se asignan a los Equipos de Ciclo o Departamentos/Seminarios, o a los Equipos de Nivel, o comisiones específicas. O bien, si se determina que todos estos elementos intervengan en esas tareas habrá que establecer cómo, en qué aspectos concretos y en qué grado. Lo mismo podríamos decir de las tareas organizativas y de gobierno, en general: ¿las asume un solo elemento en su totalidad?, ¿las asumen varios elementos? Conviene tener presentes los límites para evitar la duplicación de esfuerzos y la descoordinación.
Para determinar la estructura más adecuada de cada centro sugerimos que se parta del análisis del funcionamiento de la estructura ya existente. Aunque sea insatisfactoria siempre habrá en ella aspectos que merezca la pena conservar.
La aplicación de instrumentos sencillos para analizar la estructura existente, como en el cuadro siguiente, puede ser un ejercicio útil.
¿Qué es lo que hace cada unidad?
En este caso se han separado las tareas en tres apartados.
a) Relativas al currículo (metodología, evaluación, selección y secuenciación de contenidos,.. etc.).
b) Relativas a aspectos formativos (acción tutorial, orientación personal, escolar y profesional, regulación de la convivencia,… etc.)
c) Relativas a la gestión de apoyo (administración material y de gobierno del centro, relaciones con el entorno, mantenimiento y conservación,… etc.)
En el eje horizontal se han situado las unidades que existen en el centro escolar.
Mediante algunas sesiones de trabajo en grupo de participación abierta se trata de identificar qué es lo que hace en la realidad cada unidad organizativa que esté creado respecto a cada apartado. Subrayamos lo que hace, no lo que sería deseable lo que hiciese o lo que dice la ley o un manual de Organización Escolar que tendría que hacer. A la vez se va recogiendo por escrito en cada intersección.
Antes de haber finalizado con todas las columnas es muy probable que aparezcan solamente de tareas, o bien funciones que no están bien definidas o que caen "en tierra de nadie". O bien, cómo determinadas tareas que parecen imprescindibles sencillamente no se realizan porque no quedan bajo la responsabilidad concreta de ningún órgano o unidad. También es frecuente comprobar como determinadas tareas se duplican o triplican. Suele ocurrir en el caso de la evaluación.
Siguiendo con el ejemplo, una vez hecho el análisis se tratará de decidir si todo lo relativo a evaluación se concreta en un solo elemento o bien, si se prefiere que intervengan varios, habrá que delimitar cuál es el nivel de intervención de cada uno: elaborar y proponer criterios, aprobar esos criterios, elaborar instrumentos, etc.
A través de sencillos análisis como éste se podrá comprobar hasta qué punto las diferentes unidades son o no operativas, y ello nos ayudará a decidir con mayor fundamento sobre la estructura que interesa promover en nuestro Centro. En muchos casos el análisis nos puede conducir a comprobar cómo con menos unidades y elementos en la estructura podrían hacerse igual o mejor las cosas.
b) ¿Cuál es el tiempo real disponible para que los elementos de la estructura actúen?
Esta segunda cuestión tiene que ver con la apreciación realista que debe hacerse del tiempo disponible de la que ya hemos hablado en el capítulo 5. Es necesario, pues, generar una estructura que sea congruente con el verdadero tiempo de que se dispone. Crear elementos accesorios suele ser indicador de una organización deficiente ya que van a consumir un tiempo que tal vez no se posee y van a suponer un aumento de trabajo difícil de asumir.
Por otra parte, una estructura ampulosa dará lugar a una mayor dispersión de tareas en los profesores y profesoras y a una posible actividad desmedida e inabordable. No es una excepción el caso de un enseñante que – además de preparar e impartir sus clases durante toda la semana – , forma parte del Equipo de Claustro, del Equipo de Ciclo, de dos comisiones: la de "Medios Audiovisuales", y la de "Biblioteca" , está adscrito al Departamento de Ciencias y, al a vez, pertenece al equipo que coordina la Elaboración del PCC.
Tal vez sea preferible en muchos casos concentrar tareas diversas en la misma unidad que disgregar las tareas en muchas unidades. El único requisito que se plantea para hacerlo es que la primera opción requiere una buena metodología de trabajo del grupo.
c) ¿Existen otras soluciones organizativas mejores que las que conocemos?
Las organizaciones que buscan dar respuesta ágil y eficaz a los requerimientos que reciben intentan soluciones creativas y flexibles. Es muy recomendable no hipotecar la organización mediante una estructura rígida invariable. Ninguna organización eficaz lo haría.
La estructura matricial o por proyectos o si se prefiere, dar pasos hacia la "adhocracia" – hablaremos más delante de ella – pueden dar soluciones efectivas.
El análisis y la reflexión sobre la práctica profesional realizada en equipo, el intercambio de experiencias con otros centros y una formación permanente del profesorado adecuadas, ayudarán a encontrar pautas organizativas diferentes, probablemente más económicas y eficaces.
Si se tiene una respuesta clara a las tres cuestiones precedentes, puede empezarse a determinar los elementos que conformarán la estructura del centro. En el siguiente cuadro se sugiere un índice. No pretende ser el modelo al que habría que aproximarse sino un instrumento que recoge una panorámica de elementos posibles a los que podrían añadirse otros.
Índice guía para determinar la estructura organizativa
4. Cómo comunicar la estructura
La estructura debe ser conocida por los miembros de la comunidad educativa. Tal vez el mejor conocimiento es aquel que se obtiene participando activamente en la elaboración de su propia estructura. El conocimiento facilita una mejor comprfensión de la organización, sirve de ayuda para analizar el trabajo de cada miembro y relacionarlo con el de los demás y proporciona criterios para evaluar su funcionamiento de manera más eficaz y rigurosa.
La estructura del centro se puede comunicar de diversa maneras. Puede hacerse mediante una representación gráfica, un organigrama; o bien mediante un manual de funciones, o de forma mixta a través de cuadros lineales de responsabilidades. En cualquier caso sería conveniente recogerla en un apartado del PEC .
Los organigramas. Creemos que si bien pueden ser una ayuda complementaria para comunicar la estructura de un centro escolar, no son el instrumento más eficaz y son insuficientes por sí solos. Algunas razones que nos llevan a no recomendar el organigrama como instrumento único son los siguientes.
Los organigramas no reconocen las funciones de los elementos que representan. Enumerar las funciones de cada elemento es tan importante o más que identificarlo sin más en los correspondientes rectángulos de la gráfica.
Los organigramas si bien son un buen sistema para representar la estructura de instituciones organizadas según enfoques formales no suelen serlo tanto en el caso de los centros escolares que se regulan mucho más según enfoques políticos, simbólicos o ambiguos. En las organizaciones donde los niveles están claros, la autoridad bien definida y diferenciada y la dependencia orgánica claramente identificada suelen ser un instrumento eficaz. No lo son, en cambio, en los centros escolares donde predominan las relaciones informales sobre las formales y es difícil localizar donde reside la autoridad.
No obstante, si se opta por un organigrama hay que tener en cuenta que existen unas normas de organigrafía que conviene saber.
De entre ellas se puede saber.
Las figuras (polígonos en los que recogemos cada elemento) deberán de ser iguales: rectángulos normalmente. No debería adornarse la gráfica con circunferencias, triángulos u otras figuras poligonales.
El tamaño de estas figuras debería ser igual en todos los casos.
Deben evitarse líneas de trazo variado (más o menos variados de colores diferentes..) ya que dificultan la interpretación de la gráfica. Las líneas, en cualquier caso, no deberían cruzarse.
Las rectas que simbolizan tradicionalmente las relaciones de "staff" o de "línea" entre elementos, representan cada vez con menos fidelidad lo que ocurre realmente en los centros. Diferenciar las rectas de trazo continuo que salen de los órganos de "línea", es decir, aquellas que toman decisiones ejecutivas, de las discontinuas que tienen el origen en los elementos de apoyo técnico o "staff" pierden su razón de ser en las organizaciones modernas en las que unos órganos y otros se distribuyen en la práctica de las tareas de apoyo y las tomas de decisiones de una manera flexible y dinámica acomodándose a las necesidades y a las circunstancias de cada acción gestora concreta. Por otra parte, es difícil recoger en el organigrama las unidades perecederas que además suelen estar compuestas por personas que pertenecen a varias unidades estables diferentes.
Las figuras de representación global genérica (por ejemplo: "Departamentos" no deben "duplicarse" representando también su contenido (Departamento "A", "B", "C", etc.) . O bien se representa deforma genérica o de forma específica, pero no de ambas maneras.
Nuestra propuesta para comunicar la estructura organizativa se asemeja más a un manual de funciones. El sistema que sugerimos es sencillo y completo a la vez ha servido de referencia para múltiples centros escolares. Consiste en seguir los siguientes tres pasos.
1. Identificar cada elemento
2. Identificar sus elementos, si los tiene
3. enumerar sus funciones
Puede añadirse, en su caso, un cuarto paso: "Indicar su dependencia orgánica"
Veamos dos ejemplos.
Si se trata de un elemento cuya composición y funciones está reguladas legislativamente, el Claustro, por ejemplo.
Los tres primeros pasos deberían ejecutarse y recogerse por escrito siguiendo las especificaciones de la norma legal. No obstante, podrían añadirse otras funciones propias de cada contexto escolar concreto. Supongamos que en el municipio o en el distrito municipal exista un órgano de participación en el que están representados los centros escolares de la zona. Podría añadirse a las funciones que las leyes atribuyen al Claustro otras que señalasen "Elegir a la persona representante de nuestro centro en el Comité "X" del distrito/municipio".
Si se trata de un elemento cuya composición y funciones no están reguladas legislativamente, los Equipos de Ciclo, por ejemplo.
En el caso de un "Equipo de Segundo Ciclo", en el segundo paso se podría determinar más libremente sus componentes especificando;: "Forman parte del equipo de Segundo Ciclo los tutores y tutoras de los grupos de alumnos de tercer y cuarto año de escolarización, la profesora de Educación Especial y el Orientador", por ejemplo. De la misma manera, las funciones que desarrollaría ese equipo (paso 3º.) se determinaría también libremente según las dicesiones propias que se hubiesen toado en el centro.
Se podría especificar, finalmente, la dependencia orgánica de cada elemento en el caso de que fuese necesario, especialmente en centros grandes en tamaño.
5. La estructura de una organización necesita formalizarse. El reglamento de régimen interno.
Creemos que la estructura quedaría bien recogida y reflejada en algún instrumento de apoyo a la gestión (sugerimos el PEC) si se siguen los pasos que hemos indicado. Ahora bien, para que esa estructura funciones es necesario que se fijen una serie de reglas, normas y procedimientos sin los cuales los elementos de la estructura no son operativos.
El Reglamento de Régimen Interno (RRI) es el instrumento que recoge la dimensión formalizadota de la estructura del centro escolar. Es decir, el conjunto de reglas, normas y procedimientos que el propio centro escolar crea para posibilitar que su estructura funcione. Sugerimos que el RRI acompañe a PEC o al instrumento en que se recogió la estructura a manera de anexo o apéndice.
Con el fin de establecer los límites y las "bisagras" entre la estructura propiamente dicha y el reglamento que la formaliza, proponemos las siguientes sugerencias:
El contenido del RRI, al ser un conjunto de formas y procedimientos, no incluirá funciones y que estas estarán recogidas y expresadas en el instrumento que comunique la estructura organizativa. El reglamento recogerá, en cambio, el cómo, en qué condiciones, con qué requisitos…se desarrollarán aquellas funciones.
No es necesario reproducir en el RRI el contenido de normas de rango superior. Se supone que hay que cumplirlas tal como nos vienen dadas y nada podemos hacer porque sean de otra manera.
Por ejemplo, incluir en nuestro RRI algún artículo en que se recoge el procedimiento de elección del Director del Centro (que será una cuestión "reglamentable") no procede ya que viene establecida por normas de rango superior. Tampoco sería oportuno recoger como una norma interna que los profesores tienen derecho a "x" días de permiso al año por asuntos propios: ya que está establecido "desde fuera". En este segundo caso, lo que si se podría reglamentarse es qué normas, reglas y procedimientos fijamos para cuando un profesor falte algún día por asuntos propios para cubrir su ausencia.
No es conveniente reglamentar aspectos que quedan lejos de nuestro control y competencia o que son puramente una declaración de buenas intenciones.
Reglamentar que "los padres tienen la obligación de ayudar al centro en sus tareas educativas"; que "tienen la obligación de asistir a las entrevistas a las que son convocados" o que "los profesores están obligados a ser puntuales" son ejemplos de normas innecesarias. Las dos primeras escapan a nuestro control. La tercera también y, además, ya está establecido que sea así en las regulaciones propias de la función docente (estatuto del profesorado de la enseñanza pública o derechos y deberes laborales propios de la privada). En este último caso, lo que sí podríamos regular internamente es cómo proceder (fijar la regla del procedimiento) en el caso que un profesor sea impuntual.
Normalmente será un texto articulado
e) Los apartados principales que constituyen un RRI podrían ser los que se recogen en el cuadro siguiente.
A: Introducción
B. Artículos que regulan el funcionamiento de los elementos de la estructura
C) Artículos que recogen la regulación de la convivencia.
D) Artículos que recogen la previsión de "soluciones inmediatas" ante situaciones de contingencia.
E) Artículos que establezcan las condiciones de modificación del propio reglamento.
Especificando algo más en cada uno de los apartados.
A. Introducción (muy breve y sucinta).
– Base legal por la que se establece el RRI
– Ámbito de aplicación
– Publicidad del RRI (a quiénes se dará a conocer y cómo).
– Órgano y fecha de aprobación.
B. Artículos que regulan el funcionamiento de la estructura
Recogerán el cómo se desarrollarán las funciones de cada uno de ellos(cada cuánto tiempo se reunirá un órgano, mediante qué procedimientos se llegará a tomar acuerdos…).
Ejemplos
Sobre el Claustro.
Se reunirán ordinariamente una vez al mes durante la primera quincena.
Las sesiones se convocarán alternativamente en sesiones de mañana (medio día) y de tarde.
En caso de votaciones se utilizará el criterio de mayoría simple.
Las votaciones se realizarán ordinariamente a mano alzada. No obstante, si una persona manifiesta públicamente su voluntad de votar en secreto, se pasará automáticamente a votar de esa manera mediante procedimiento escrito.
etc.
Podría completarse la reglamentación fijando el procedimiento de convocatoria de las reuniones, el seguimiento de acuerdos, etc.
Sobre una determinada comisión.
– La comisión será coordinada por una persona elegida por los miembros de la comisión
– La coordinación se revocara cada curso escolar.
– Una copia del acta de reunión, se ajustará al modelo establecido (el simplificado) deberá hacerse llegar a la jefatura de Estudios antes de que hayan transcurrido 15 días
– etc.
c) Artículos que recogen la regulación de la convivencia.
Merece la pena recordar que estos artículos no deberían contravenir las especificaciones de las normas legales que regulan los derechos y deberes de los alumnos.
Conviene huir de redactados que más bien parecen un código de faltas y su correspondiente sanción que una guía sencilla y clara sobre cómo actuar. Ante la conducta negativa de un alumno para con los demás, para las instalaciones o para si mismo, es mejor regular el procedimiento que seguirá para paliarla que fijar de antemano la posible tipificación de la falta y establecer, de manera descontextualizada, la posible sanción ya que no se pueden prever las circunstancias que rodean a cada caso concreto.
D. Artículos que recogen la previsión de "soluciones inmediatas ante situaciones de contingencia.
Las situaciones que sabemos que suelen producirse, que, de hecho, acontecen con cierta frecuencia, pero que no podemos prever cuando sucederá requieren de soluciones previstas de antemano. Se recogerán pues las normas y procedimientos que habrá que seguirán los casos en que, por ejemplo: (i) se produzca la ausencia corta o el retraso de un profesor, (ii) se produzca un pequeño accidente de un alumno, (iii) llueve durante el periodo anterior y posterior a hora de la comida en el comedor escolar, etc. En cualquier centro se conocen cuáles son esas contingencias habituales.
Tener soluciones prevista para las contingencias evita pérdidas de tiempo y conflictos y es un síntoma de buena salud organizativa.
E. artículos que establezcan las condiciones de modificación del propio reglamento.
El reglamento regula situaciones propias de la vida cotidiana del centro, sus cuestiones más domésticas. Estas situaciones son, por naturaleza, cambiantes. El Reglamento debería, por tanto, actualizarse y revisarse para recoger en él las soluciones más eficaces. También habría que modificar su contenido cuando se observa que las normas que establece no sirven para los efectos que se crearon. Conviene fijar por tanto el procedimiento por el que se regirá cualquier modificación del texto.
Ejemplos:
"Art. n.) El presente reglamento será sometido a revisión y actualización, si procede, durante la reunión ordinaria del Claustro del mes de mayo de cada año.
Art. N +1) Se propondrá la revisión de este reglamento cada vez que lo soliciten por escrito a la Dirección al menos "N" personas".
Como puede verse en el último artículo que proponemos como ejemplo se ha señalado un "precio" ("N" personas). Esa "N" podría ser la mayoría absoluta del Claustro o del Consejo Escolar; la tercera parte de los miembros del órgano, cinco personas, tres personas, etc.
Este requisito servirá también como cláusula de "conservación del instrumento" . El reglamento suele ser reelaboración laboriosa. Requiere discusiones, debates, trabajo en equipo y consenso. Una vez acordadas las normas no deberían variarse cada vez que una persona tenga la ocurrencia de proponerlo. Establecer el "precio" para que la propuesta de modificación vaya avalada por más personas y pueda se considerada obligará a que esa más reflexionada y justificada. En cualquier caso, si la modificación que se propone es razonable fácilmente encontrará un quórum de personas solidarias que la acompañen.
6. La adhocracia, un antídoto para las estructuras burocráticas
"… Y cuando acabamos las clases, la burocracia nos ocupa totalmente todo el tiempo que nos queda…" "… Me he pasado la semana haciendo burocracia: rellenando estadillos, haciendo inventarios, certificando documentos, preparando la justificación de cuentas, redactando escritos a las familias…" ¿Qué enseñante o persona que desarrolle tareas dentro de los equipos directivos de los centros no ha manifestado alguna vez expresiones parecidas a estas? ¿Cuántas veces hemos dicho hemos oído decir que "tal persona o unidad (una inspectora, un director de centro o un Servicio de la Administración, por ejemplo), desarrollan conductas muy o poco burocráticas?".
Ahora bien, ¿a qué nos referimos exactamente cuando expresamos estas valoraciones? Cuando decimos que los enseñantes no tenemos unos burocráticos queremos decir que no debemos emplear tiempo dedicándonos a los "papeles" y a los documentos administrativos?, ¿nos referimos a que no debemos actuar a como lo haría la persona paradigma del "mal funcionario": indolente, poco innovadora, negligente e insensible a los resultados de su trabajo?
Digamos, en primer lugar, que el término burocracia se utiliza a menudo como una "etiqueta-paraguas" bajo la cual caben acepciones diferentes. Veamos cuáles son:
La burocracia como una forma de estructurar una organización o como un modelo organizativo.
La burocracia es la denominación del modelo estructural que definió el sociólogo alemán Max Weber en los años 20 y 30 que tiene, entre otras, estas características: división del trabajo muy precisa, jerarquía y autoridad identificadas minuciosamente, un alto grado de formalización, naturaleza impersonal y separación clara entre el trabajo que se desarrolla dentro de la organización y la vida personal de los individuos que trabajan en ella.
En las organizaciones burocráticas, las actividades se planifican rígidamente y tienen el apoyo de un sistema de organización dispuesto jerárquicamente que establece claramente tanto las funciones como los centros de poder en la toma de decisiones. La burocracia es, por tanto, un ejemplo de estructura mecanicista, también denominada estructuralista.
A estos modelos podríamos oponerlos modelos orgánicos en los que existe una complejidad y formalización bajas, una amplia red de comunicaciones tanto horizontales como ascendentes y descendentes y una fuerte participación en la toma de decisiones.
Precisando un poco más, siguiendo a Mintzberg (1989), la burocracia puede ser mecánica, basada en la estandarización de procesos laborales y profesionales, basada en la especialización y en la estandarización de la destreza.
La burocracia entendida como la influencia excesiva de la Administración y de sus funcionarios en los asuntos del Estado.
En el caso de la enseñanza se referiría al predominio y a la injerencia excesiva en los asuntos escolares concretos que se desarrollan en cada área territorial e incluso en cada centro escolar específico. Una excesiva centralización de los Servicios de la Administración, una legislación cicatera y pormenorizadora, un control puramente formal y descontextualizado y la concesión de parcelas pequeñas de autonomía escolar son algunos indicadores de la existencia de una orientación burocrática según esta acepción.
–La burocracia como manejo excesivo de papeles o documentos ("papelocracia").
Considerada en este sentido, representa los efectos de las acepciones anteriores. Una organización articulada según sus postulados del modelo burocrático o bien una acción de las Administraciones Públicas que no considera los contextos particulares, intervencionista, estandarizada y distante origina un sistema de relaciones anónimo en el que los formularios, los estadillos, las certificaciones, las circulares y el lenguaje administrativo prevalecen.
– La burocracia como conjunto de atributos que denota ineficiencia.
Esta cuarta acepción pone énfasis en la evaluación. Subraya la falta de operatividad que se deriva del exceso de trámites, la rutinización y el solapamiento en los trabajos, la aplicación rígida de las normas y la sobreabundancia de la pasividad y la falta de iniciativa en el trabajo ante la ausencia de controles vinculantes y de evaluación; refleja la poca creatividad y la inercia debidas a la falta de estímulos motivacionales suficientes o adecuados para los trabajadores.
La exageración, o bien la situación límite de la filosofía burocrática que estamos comentando podría representarla aquel chiste que alguna vez nos han contado.
Un grupo de trabajadores tenía el encargo de plantar árboles en un paseo del municipio. El sistema de organización del trabajo era el siguiente: uno hacía los agujeros en el suelo, otro colocaba el arbolito en el agujero y lo rellenaba con tierra y un tercero aplanaba la tierra y lo regaba. Aquel día, un paseante al ver que estaban sentados en el suelo durante horas sin hacer nada les preguntó: "¿por qué no habéis plantado ningún árbol en todo el día?" Le respondieron: "es que hoy no ha venido ha trabajar el que hace los agujeros."
Sea cual sea el significado que tomemos como referencia, es bien evidente que el concepto y modelo de gestión escolar que se ha promovido durante años desde la Administración Educativas, el tipo de relaciones de éstas con los centros escolares y, muchas veces, -como consecuencia- la gestión de los propios centros han tenido un marcado carácter burocrático. Incluso hoy en día la burocracia es todavía una enfermedad endémica difícil de curar en los ámbitos educativos escolares.
Algunas causas y manifestaciones de la patología
Las conductas burocráticas tienen a menudo consecuencias negativas para el correcto funcionamiento del sistema escolar. No es difícil identificarlas. Algunas dependen sobre todo de las Administraciones Públicas y se originan cuando:
Los poderes públicos, además de definir las políticas generales (la estrategia), proporcionar los recursos, establecer los criterios generales para la ejecución de planes y programas y desarrollar sistemas recontrol, quieren invadir también la dimensión operativa a que corresponde al terreno técnico y debería estar en manos de los especialistas;
la normativa es detallista y pormenorizadora en exceso;
se concibe ingenuamente al centro escolar bajo el prisma de los modelos estructurales que dan por supuesta la motivación del personal e identifican claramente los niveles jerárquicos y las área de poder ignorando la auténtica realidad de las organizaciones mucho más complejas y conflictivas;
los equipos de profesores y profesoras de los centros públicos se constituyen a partir de los criterios administrativos (concursos de traslado) y se determinan sistemas de acceso y permanencia a las direcciones por procedimientos muy mejorables;
la supervisión de los centros escolares:
Pone énfasis en los productos y no en los procesos concentrando el interés únicamente en el control sumativo:
Tiene un carácter prioritariamente administrativista,
Es uniformista y estandarizada desconsiderando las circunstancias particulares que rodean a cada centro,
Centra su interés en el control del cumplimiento normativo que en la supervisión y asesoramiento pedagógico.
Otras conductas burocráticas tiene su origen en el seno de los propios centros y se manifiestan cuando:
Los resultados parecen importar poco, , dicho de otra manera, el profesorado desarrolla su trabajo con la convicción de que no importa como lo haga ya que los resultados de su trabajo no tendrán consecuencias de ningún tipo para su futuro laboral o profesional trabaje como trabaje;
existe un sentimiento bajo de propiedad o de pertenencia respecto al centro escolar;
las personas que desarrollan tareas directivas actúan según el estilo "burocrático" que nos describían Blake y Mouton (1984).1986), es decir, únicamente interesadas en "pasar órdenes" que vienen de la superioridad lo cual dificulta las innovaciones y la agilidad gestora;
los instrumentos que han de servir para la gestión académica (proyectos educativos, curriculares, planes de centro, programaciones de aula…) se convierten en herramientas estériles ya que son documentos puramente formales de difícil credibilidad y aplicación;
los procesos de participación de la comunidad escolar son más ficticios que reales;
las leyes e instrucciones externas se interpretando de manera rígida o bien se aumentan internamente de forma excesiva las "zonas de normativa" con reglamentos internos detallistas;
la constitución y funcionamiento de los equipos de trabajo del profesorado se efectúa a partir de criterios invariables, rígidos y formales.
Algunos antídotos.
Para evitar los efectos negativos de la burocracia es necesario aplicar un conjunto de soluciones que afectan en grados diferentes tanto ala Administración como al profesorado y a los centros. He aquí algunas:
A. Cambiar el modelo de análisis de los centros escolares.
La metáfora de la máquina para representar una organización es una imagen superada actualmente. El peso de la evidencia ha hecho modificar la visión simplista, mecánica y lineal del centro escolar por otra más compleja –tanto como la propia naturaleza- en la que las variables afectivas y situacionales marcan la pauta. El nuevo prisma de análisis obliga a recuperar y a considerar conceptos como: gestión participativa, colaboración, implicación en la toma de decisiones, motivación o vida afectiva del grupo en el que se admiten como habituales las situaciones de negociación y de conflicto.
Se trata de poner el acento en la idea de que las organizaciones se son escenarios donde se desarrollan actuaciones complejas a partir de actuaciones aisladas. Así, más que la analogía de la organización con una máquina o con un ser vivo que nace, crece, etc. .., sería más adecuado concebir a los centros escolares como culturas donde lo que prevalece son las costumbres , los valores compartidos, los ritos, las ceremonias o los símbolos propios de aquel grupo particular de personas.
Los centros escolares son organizaciones en las que se desarrollan dinámicas diversas que no son siempre explicables mediante patrones de racionalidad mecanicistas. La descripción de "lo que son" los centros escolares o la enumeración de los elementos "que deberían tener": órganos, equipos, servicios,… desde posiciones distantes y uniformizadoras interesa menos que analizar "qué es lo que pasa" en ellos y entender "por qué pasan" precisamente determinadas cosas. El estudio interpretativo de la realidad escolar proporciona una perspectiva y dimensión más realista y ágil. Adquiere, por tanto, gran importancia el estudio de los sistemas de relaciones en la organización desde enfoques micropolíticos en los que la idiosincrasia de cada centro y sus peculiaridades culturales son determinantes.
B) Cambiar el enfoque en el estudio de los contenidos del ámbito disciplinar de la Organización Escolar.
Sería una consecuencia del epígrafe anterior.
A través de la formación inicial y permanente del profesorado puede hacerse una tarea eficaz para tratar de paliar los efectos de la burocracia.
El interés por el estudio de los elementos que constituyen el centro escolar, aislados entre sí, y en el vacío más abstracto, o el énfasis y prioridad por el conocimiento de las normas legales que regulan la vida de los centros escolares debe continuar decreciendo todavía más .
En la actualidad, las discusiones sobre los contenidos de los decretos que fijan los horarios escolares, los metros cuadrados que debería tener el edificio escolar o cuáles deben ser los documentos necesarios para tener al día los registros y los archivos del centro ola documentación académica de los alumnos pertenecen a una concepción de la Organización Escolar burocrática y estéril. Estas discusiones tendrían que pasar lugar al análisis de temáticas más substanciales.
C). Énfasis en la descentralización y en la autonomía.
La posibilidad de tomar decisiones en los lugares más próximos a donde se desarrolla la acción es un principio de aplicación necesaria si queremos paliar los efectos de la burocracia.
El paso de una situación heterómana a otra más autónoma en los centros escolares en relación a la gestión administrativa y curricular así como el acercamiento geográfico y efectivo de los Servicios de la Administración Educativa y de sus prestaciones a los usuarios constituyen condiciones ineludibles. Únicamente de esa manera se podrá conseguir una Administración al servicio de la comunidad educativa como propugnan diversa corrientes.
Por otra parte, sólo será posible pedir a los centros escolares respuestas en forma de estrategias de gestión originales y eficaces si se pueden disponer de amplias parcelas de autonomía en la toma de decisiones. Ahora bien, para que esto sea factible es necesario acompañar el aumento de la autonomía con los necesarios sistemas de controles internos y externos y los correspondientes recursos. Para desarrollar la autonomía es preciso también dotar de la formación adecuada y de poder real para tomar decisiones a aquellos que deberían administrarla.
Estos requisitos que son los que hay que tener en cuenta en cualquier proceso de delegación y deberían aplicarse asimismo en los diferentes órganos: servicios, secciones o unidades de la propia Administración Educativa desde una visión que contempla tanto la descentralización vertical como horizontal.
Como consecuencia, las políticas de sectorización de los servicios deben ser potenciadas así como el desarrollo de planes de creación y asignación de los recursos humanos que comporten una descarga en las tareas administrativas de los profesores y profesoras (permanente y justa reivindicación den los centros escolares, especialmente de primaria).
D). Aplicar fuertes dosis de adhocracia.
Digamos, ante todo, que la palabra adhocracia sirve para designar cualquier estructura o metodología de trabajo esencialmente flexible, ajustable y organizadas en torno a problemas concretos que deben ser resueltos en un tiempo determinado –generalmente corto- por un grupo de personas que se constituyen en equipo y que pueden pertenecer o no a la misma unidad o grupo de trabajo natural y estable.
El concepto de adhocracia introducido por Toffler (1975) y muy desarrollado, entre otros, por Mintzberg (1989), y más recientemente por Waterman (1992) se refiere a una filosofía de acción que se basa en el trabajo organizado a partir de las decisiones descentralizadas, una formalización baja, una complejidad baja o moderada, un equipo en el que la jerarquía importa poco y que se constituye por personas que proceden de diversas unidades de la estructura estable., Una vez resuelto el problema o finalizada la tarea o proyecto concreto el grupo se deshace y cada miembro vuelve a su unidad de origen.
El equipo "ad hoc" se crea en función de necesidades o problemas muy concretos: "diagnosticar dónde reside la causa de la deficiente comprensión lectora de los estudiantes", "mejorar la regulación de la convivencia especialmente en patio y pasillos", o "establecer acuerdos sobre la evaluación de alumnos"" definen mejor la tarea del grupo que las formulaciones genéricas como "coordinar pedagógicamente al Claustro" o "aumentar la participación". Tener definido el objetivo que se persigue es, por otra parte, un requisito imprescindible para garantizar el éxito de la tarea.
Todas las características de la adhocracia son actualmente valores en alza: el énfasis en la experiencia, la descentralización de poder, los ambientes dinámicos, la posibilidad de las personas adquieran protagonismo, la agilidad en la respuesta a los requerimientos o la búsqueda de la eficiencia en las soluciones a los problemas que plantea el entorno.
La adhocracia, por tanto, se basa en el ajuste mutuo y en un sistema de trabajo en el que los equipos técnicos son la clave, mucho más que los órganos donde reside el poder formal.
Además de otros logros, las soluciones de este tipo permiten también:
la posibilidad de interaccionar con las personas diferentes a las habituales y más próximas al lugar de trabajo estable,
deshacer temporalmente agrupamientos estables que son pasivos o ineficaces (determinados equipos de ciclo o departamento poco operativos o con miembros negligentes),
evitar la rutinización de las tareas ya que éstas aparecen siempre como "algo nuevo" para los individuos puesto que tratan de dar respuesta a una situación no habitual,
el refuerzo inmediato que supone el aprendizaje con otras personas y el éxito, más fácil de conseguir que mediante otras estrategias,
la posibilidad de evaluar –por contraste- la eficacia de la estructura permanente. Este hecho sugerirá pautas para reestructurar las funciones que tienen asignados los elementos estables o para modificar la metodología de trabajo que utilizan habitualmente e, incluso, para justificar la supresión radical de alguno de ellos.
Hacer compatible el funcionamiento de los elementos estables de la estructura con el de los grupos de trabajo "ad hoc" es, sin duda, un ejercicio recomendable tanto para el "aparato" de la Administración Educativa como para nuestros centros.
Glosario de términos
Administración personal: técnicas de aprendizaje para que los individuos administren su propio comportamiento de manera que se requiera menos control administrativo externo.
Administración de la calidad: logro constante de la satisfacción de los clientes a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización.
Características biográficas: datos personales como edad, género y estado civil, que son objetivos y se consiguen fácilmente en los expedientes del personal.
Círculo de calidad: grupo de empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas.
Cohesión: grado en el que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y están motivados para permanecer en el grupo.
Comportamiento organizacional: campo de estudio que investígale impacto que individuos, grupos y estructuras t9enen en la conducción de las organizaciones, con la finalidad de aplicar esos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.
Compromiso con la organización: grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y considera queso desempeño es importante para su sentimiento de valía personal
Estabilidad emocional: dimensión de la personalidad que caracteriza a quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso, deprimido e inseguro (negativo)
Estatus: posición definida por la sociedad o rango que los demás dan los grupos o sus miembros.
Equipo de trabajo: grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño mayor que la suma de aportes individuales.
Equipo virtual: equipo que se vale de la tecnología de cómputo para enlazar a sus miembros con el fin de alcanzar una meta común.
Grupo de trabajo: grupo que interactúa sobre todo para compartir información y tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su área de responsabilidad.
Individualismo: atributo de la cultura que describe el grado en que la persona prefieren actuar como individuos más que como miembros de grupo.
Inteligencia emocional: conjunto de capacidades, habilidades y competencias que sin ser cognoscitivas influyen en la capacidad de una persona para enfrentar las exigencias y presiones de su entorno.
Intuición: sensación no necesariamente sustentada por los investigadores
Maquiavelismo: grado al que un individuo es pragmático, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.
Modelo: abstracción de la realidad. Representación simplificada de algún fenómeno del mundo real.
Modelo mecanicista: estructura caracterizada por la departamentalización excesiva, elevada formalización, una red de información limitada y centralizada.
Modelo orgánico: estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización, una red extensa de información y toma de decisiones participativa.
Motivación: procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta.
Normas: estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos sus miembros
Organización: unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funcionan más o menos de manera continua para alcanzar una o varias metas comunes.
Organización sin fronteras: organización que tiene por objetivo eliminar la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos por equipos facultados.
Reingeniería de procesos: reconsideración de cómo debe hacerse el trabajo y cómo estructurar la organización si comenzara de cero.
Rotación: retiro permanente, voluntario e involuntario del personal de una organización.
Sinergia: acción de dos o más personas que producen un efecto distinto que la suma de tales personas.
Teoría de la equidad: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás y reaccionan para eliminar las desigualdades.
Bibliografía
ANTHONY, W. (1984). Gerencia participativa. México: Fondo Educativo Interamericano
BATEMAN THOMAS S.(1.999) " ADMINISTRACION. UNA VENTAJA
COMPETITIVA". CUARTA EDICIÓN. SCOTT A SNELL, MCGRAW – HILL EDITORES. MÉXICO.
BRUNET, LUC, (1.997) "EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES. DEFINICIÓN, DIAGNOSTICO Y CONSECUENCIAS". EDITORIAL TRILLA. MÉXICO.
COOPER, R. y Sawaf, A. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogota – Colombia: Norma
Comportamiento en las Organizaciones" Richard Hodgetts, Año 1983, Mc Graw Hill, México.
CHIAVENATO IDALBERTO. (1998). "ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS".
CHIAVENATO IDALBERTO. (1.998) "INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN". MCGRAW-HILL EDITORES. CUARTA EDICCION, COLOMBIA.
DE FARIA MELLO FERNANDO (2.002). "DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ENFOQUE INTEGRAL-LIMOSA" NORIEGA EDITORES. MÉXICO
DIAZ. P. (1985). LECCIONES DE PSICOLOGIA. CARACAS. EDICCIONES INSULA.
DAVIS, K. y Newstron, J. (1991). Comportamiento humano en el trabajo. ( 3ª. ed.) México: Mc Graw Hill.
DIAZ DE SANTOS. Colegio Nacional de Bibliotecarios, A. C. Administración. México: McGraw-Hill, 1985.
ETZIONI, Amitai. Organizaciones modernas. UTEHA, México 1972.
GOLEMAN, D. (1996) La inteligencia emocional. Buenos Aires – Argentina: Javier Vergara Editor S.A.
GARCIA ECHEVERRIA SANTIAGO. Estrategia empresarial Organizacional. McGraw-Hill 1986. Como implementar la estrategia organizacional en la empresa
GELLERMAN, Paul W. Motivación y productividad. México: Diana, 1979
GOLEMAN. D. (1996). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. BARCELONA. KARIOS.
GOLDFEDER. GUITELA. EDUARDO AGUILAR. (1.998) "PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN. UN ENFOQUE INTEGRADOR". EDITORIAL TRILLA. MÉXICO.
HOLLAND, J .L. Y GOTTFREDSON, G.D. (1.992) "STUDIES OF THE HEXAGONAL MODEL AND EVALUATION" EN JOURNAL OF VOCATIONAL BEHAVIOR, , PP 158-170.
KREITNER, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid – España: Mc Graw Hill.
KONTZ, H Y WEIHRICH, H. (1998). "ADMINISTRACION. UNA PERSPECTIVA GLOBAL". EDITORIAL MC GRAW HILL, ONCEAVA EDICIÓN. MÉXICO.
MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. El Ateneo, buenos aires, 1991
MINTZBERG, H. (1989): Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires. Ed. El Ateneo
MAYNTZ, Renate. Sociología de la organización. Alianza Universidad, 2ª edición.
Las Organizaciones" James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr. Año 1994, Addison-Wesley Iberoamericana, Usa.
PARDO DIAZ, JOSE LUIS, (1.999) "GESTIÓN DE CAMBIO Y LIDERAZGO" CD, CARACAS.
RAMÍREZ CAVAZA CESAR. (2.002) "LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS". EDITORIAL LIMUSA MÉXICO.
REVE. J. (1994). "MOTIVACIÓN Y EMOCION". MADRID. MC GRAW HILL.
ROBBINS, S. (1987). Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones. (3ª ed.). México: Mc Graw Hill.
SIMONSON, H. (1.960) "THE NEW SCIENCE OF MANAGEMENT DECISION ".HARPER Y ROW, INC. NUEVA YORK. USA.
SOTO , E., (2.001) " COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EL IMPACTO DE LAS EMOCIONES". Primera impresión .Thomson Editores. México.
SCHNEIDER, D. (1.982) "PERCEPCION PERSONAL".FONDO EDUCATIVO INTERAMERICANO USA.
STAGNER, ROBBININS., (1.976)"PSICOLOGÍA DE LA PERSONALIDAD". PRIMERA REIMPRESIÓN BIBLIOTECA TÉCNICA DE PSICOLOGÍA. EDITORIAL TRILLAS. MÉXICO,
STEPHEN, ROBBININS, (1.998) "COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL" PREINTICE HALL, USA.
VILA. J., FERNANDEZ, M. (1990). "ACTIVACION Y CONDUCTA". MADRID. ALAMBRA.
WEBER, Max. Economía y sociedad. Fondo de Cultura Económica. México, 1970. TAYLOR, Frederick. Principios de la Administración Científica. Ed. Herrero, México.
HERNANDO CONCHA MACHACA
Cursó sus estudios Universitarios en la Carrera de Ciencias de la Educación de la Universidad Católica Boliviana "San Pablo" habiendo obtenido el Título de Licenciado en Administración Educativa, Diplomado en Educación Superior de la Universidad Autónoma del Beni (UAB), Magister (M.Sc.) en Gestión Educativa Universidad Autónoma Juan Misael Saracho, Profesor Normalista de la Universidad Pedagógica Nacional Mariscal Sucre.
Desempeño sus funciones profesionales como Director del Núcleo Educativo Sorata, Director del Núcleo Educativo Nazario Pardo Valle (Distrito Pelechuco), Director del Colegio Nacional Teoponte, Docente de Educación Media y Superior.
Autor de los libros "Acciones de las Juntas Escolares en la Gestión y Administración de Unidades Educativas", "Gestión de Monitoreo en la Ejecución de Proyectos Agropecuarios", "Marco Lógico para Gestión de Proyectos" y "Cambio Organizacional"
Autor:
Hernando Concha Machaca
TITULO DE LA OBRA
Comportamiento Organizacional
PRIMERA EDICION
DISTRIBUIDOR
Hernando Concha Machaca
Cel.: 73008763
La Paz – Bolivia
Octubre de 2011
REGISTRO DEPÓSITO LEGAL
4 – 4- 2405 – 11
Queda prohibida la reproducción total o parcial de este documento por cualquier
medio electrónico, y otros, sin autorización del autor.
| Página siguiente |