En estos enfoques no hay finalidad compartida, los motivos de las personas puedan ignorados, la libertad y participación están en la penumbra. No obstante, gracias a las abstracciones que implica este modelo se han logrado grandes avances en el desarrollo de técnicas para mejorar la productividad y la rentabilidad en las empresas. El propósito de la organización, entendido en sentido estrictamente económico, ha podido especificarse mediante la denominada planificación estratégica, que conjuga las capacidades del sistema con la situación del entorno empresarial. Se trata, pues, de conseguir los mayores resultados posibles al menor costo. Alfredo Rodríguez y Juan Carlos Aguilera. Cuad. Difus. 10 (18-19), 2005.
La parcialidad de estos enfoques se encuentra en el modo de concebir el trabajo como ajeno a la dignidad de la persona que lo realiza. Así, el modelo de persona con el que elaboran estos enfoques es, en realidad, bastante reducido, al quedarse en la dimensión objetiva del trabajo.
La preocupación medular no son las personas concretas, sino los papeles y funciones que estas interpretan, así como las relaciones de comunicación que entre ellas se establecen. La organización informal suele quedar fuera de su campo de análisis. La racionalidad de los que toman decisiones en la organización, por reducir sus propósitos a la maximización del beneficio, puede ser calificada como racionalidad instrumental: todo es interpretado en clave de medio o instrumento para el logro de resultados. Los bienes útiles pierden su carácter de medio y se convierten en fines de la acción humana.
Tomando en cuenta las causas que originan este modo de actuar, las motivaciones de los individuos sólo se consideran al hablar de los sistemas retributivos, que son medios para la distribución de los incentivos. En el fondo las motivaciones de la persona quedan reducidas a la búsqueda de recompensas externas (aumento salarial, comisión, mejora del estatus), que Pérez López (1997: 18) denomina necesidades extrínsecas.
En realidad, la mayor parte de los textos especializados en dirección de empresas ha estado enmarcada dentro de este paradigma. De modo especialmente claro pueden apreciarse los frutos que hemos resaltado en las primeras propuestas del management científico, así como en los comienzos de la planificación estratégica.
Cualquier directivo es consciente de que estos enfoques pueden ser útiles en su sentido técnico, pero sería aventurado afirmar que las decisiones directivas son exclusivamente técnicas. Son muchos los que a diario intentan realizar cambios técnicos y se enfrentan, sin embargo, a la resistencia de las personas en la organización. Intentar reducir todo a este plano es, cuando menos, poco realista.
Las preguntas que surgen, y que nos llevaron a plantear este análisis, son: ¿Qué lugar puede ocupar la ética en estas concepciones de la organización? ¿Tiene sentido hablar de ética bajo estos parámetros de interpretación de la realidad empresarial? Como se ha visto, el individuo es reducido a una pieza del sistema, sus motivaciones son exclusivamente extrínsecas, los valores por los que se mueve han sido reducidos al plano económico o instrumental, y las normas que rigen su comportamiento vienen marcadas por la función que desempeña en la organización.
Por consiguiente, las relaciones personales quedan reducidas al cumplimiento de roles o funciones con el propósito de alcanzar la máxima eficacia. Para ello la organización tiene como mecanismo motivador un sistema de premios y castigos.
Una ética utilitarista (Bentham, 1973; Sen, 1979), de mero cálculo, preocupada exclusivamente por el beneficio, o una ética pragmática que toma en cuenta sólo los resultados, parecen ser los únicos enfoques morales que cabría considerar en este modo de interpretar las organizaciones.
Un desarrollo más exhaustivo de estas dos cuestiones, en las que se lleva a cabo un análisis pormenorizado de las diversas formas de entender la ética y la acción de la ética en la teoría de la organización, puede verse en Fontrodona, Guillén y Rodríguez (1998).
Con estos supuestos el planteamiento mecanicista requiere, entonces, un tipo de individuo que cumpla al pie de la letra las tareas que se le encomiendan; que se limite a obedecer ciegamente lo que se le manda, generando una actitud reactiva ante el trabajo, cuya máxima podría ser: «debo hacer lo que me digan y cuando me lo digan». Su incapacidad para tomar decisiones y asumir riesgos lo conduce a cumplir con lo mínimo requerido, para que no le puedan decir nada. La negatividad y el centrarse exclusivamente en los errores generan una dependencia que busca seguridad a costa de la capacidad creativa, característica singular de la persona como expresión de la libertad. La desmoralización del sujeto convertido en funcionario origina la idea de que el trabajo es una carga insoportable, al igual que quienes pertenecen a la organización.
El modelo de hombre egoísta, en busca de su exclusivo beneficio particular, propugna una forma de entender la ética en la organización cuyos juicios se reducen a la obtención de la mayor utilidad individual posible. En un sistema en el que la prioridad es la maximización de los beneficios, dejando a un lado la posible mejora personal de quienes los producen, la formulación ética es tremendamente limitada, carente de fundamento y poco rigurosa. Viene a coincidir, sustancialmente, con el ethos que expresan las máximas ético-económicas.
Con tal perspectiva la organización carece de la capacidad de anticiparse a los cambios del entorno; y desaprovecha el talento de sus miembros al exigir el mero cumplimiento de normas, bajo la mirada atenta del directivo que busca resultados a corto plazo, sin importarle muchas veces los medios que se utilicen para conseguir el objetivo. De este modo, la organización expone su viabilidad y proyección. En este escenario la creatividad y el aporte de la persona, un mero objeto, no son necesarios. Alfredo Rodríguez y Juan Carlos Aguilera
2. Los enfoques psico-sociológicos
Frente a la orientación hacia los resultados –el trabajo en sentido objetivo– que reivindican las ciencias económicas y de la empresa en sus orígenes, surgen otros modelos a partir del estudio del comportamiento de quien es el sujeto de la producción.
Incluyen estos enfoques la dimensión subjetiva del trabajo pero no acaban de formularla. De este modo, no abandonan el supuesto de la maximización relación- producción, pero abogan por hacer más hincapié en el sujeto productor; así será posible lograr una mayor y mejor producción, al tiempo que se satisfacen unas necesidades que contribuyen a optimizar los resultados. La aparición de las relaciones humanas (Mayo, 1946; Roethlisberger y Dickson, 1939), un nuevo fenómeno social en la empresa, presenta ahora a un empresario de rasgos menos autoritarios. El concepto de hombre-máquina- recurso se suaviza, y se trata de buscar una mayor satisfacción del hombre en el trabajo, enriquecer su tarea, mejorar las condiciones laborales, respeto en el trato, etcétera.
La analogía más adecuada para entender este nuevo paradigma es la de un organismo vivo. Todo aquello que dijeron los enfoques anteriores es ahora asumido por el nuevo paradigma. A él se incorporan nuevas dimensiones y un nuevo modo de entender las relaciones entre los elementos del sistema. Quizá lo más característico de este nfoque es su actitud preactiva ante el entorno y el carácter funcional. (Weber, 1947) que se trata de inscribir en la empresa: las organizaciones solicitan especialistas.
Apoyándose en el carácter funcional, la empresa promueve un giro hacia la descentralización. (McGregor, 1960; Likert, 1961 y 1967; Hax and Majluf, 1984) como base para una mayor optimización de los recursos disponibles. Se introducen una serie de conceptos que adquieren fuerza en el ámbito empresarial: cooperación, participación… Estos conceptos son necesarios y básicos para que la descentralización se lleve a cabo sin merma de la productividad. Las decisiones se implantan en todos los niveles posibles (March y Simon, 1958; Simon, 1979; Cyert and March, 1963), necesitando de estos conceptos para no perder de vista el fin prioritario de la empresa.
A partir de los años setenta, la participación se convierte en el leitmotiv de buena parte de organizaciones empresariales. El estudio de las motivaciones, que ya venía siendo objeto de investigación (Maslow, 1954; Herzberg, 1966; Herzberg, Mausner and Snydennan, 1959; McGregor, 1966), ocupa un lugar prioritario.
En este enfoque las motivaciones humanas no se interpretan exclusivamente en clave externa (búsqueda de recompensas), se admite ahora que son mucho más complejas y que, por tanto, no basta con ofrecer incentivos. Se reconoce que existen motivaciones procedentes del propio actor, satisfacciones que este logra por realizar determinadas acciones y que no provienen de fuera. Son las denominadas motivaciones intrínsecas. Así, el aprendizaje del propio decisor o su realización personal se convierten en elementos clave para explicar los comportamientos en las organizaciones. Una explicación que permite entender «la coordinación de acciones para la satisfacción de motivaciones actuales, es decir, de las motivaciones que actualmente sienten las personas que componen la organización» (Pérez López, 1997: 24). Las motivaciones actuales se refieren, en terminología aristotélica, a los bienes deleitables, pero no aseguran que, a su vez, estos remitan a bienes honestos y, por tanto, se quedan en el plano de la mera satisfacción sensible. El análisis de la motivación se efectúa en el plano subjetivo del obrar.
La inclusión en este nuevo paradigma de otras satisfacciones actuales reivindica todo un nuevo modo de hacer empresarial. Se descubren una serie de aspectos que no son ajenos a la organización en la medida en que lo son a las personas y que se deben tener presentes. En una concepción de la empresa entendida como organismo social, las variables psico-sociológicas pasan a ocupar un papel relevante, y la dimensión económica pierde su exclusividad. La mayor parte de las teorías que han pretendido superar el modelo clásico mecanicista se ha movido en una concepción organicista de la persona y de las organizaciones.
En este nuevo paso que suponen los enfoques psico-sociológicos la persona ya no es sólo una pieza de la maquinaria productiva. Sus motivaciones van más allá de la espera de recompensas o castigos. Su racionalidad no es exclusivamente instrumental, optimizadora de resultados. Cabría hablar ahora de una racionalidad expresiva, que reconoce al individuo como dotado de libertad y voluntad. Los juicios de valor comienzan a ser considerados en la toma de decisiones, y los fines del decisor no son exclusivamente económicos. Los valores que comienzan a ser considerados hacen referencia a satisfacciones actuales no estrictamente económicas.
Las normas no vienen marcadas exclusivamente por la posición, sino que se interpretan en términos conductuales y han sido influenciadas por elementos sociales y culturales. Este modo de proceder es coherente con la forma como Weber (1944) entiende la ciencia económica.
Ciertamente en los enfoques psicosociológicos se recalca el carácter de la ciencia. Esto se puede observar bien cuando es la decisión la que en última instancia impide el conflicto que puede originarse entre lo que es y lo que debe hacerse.
El conflicto se resuelve en la interpretación valorativa que dé el sujeto. De aquí que la valoración –los juicios de valor– sea esencialmente decisional. Las elecciones últimas no se apoyan en los resultados que la ciencia pueda proporcionar: proceden de la propia decisión del individuo orientada por los intereses, elementos sociales y culturales.
La cuestión de la responsabilidad social adquiere un fuerte protagonismo en una concepción de la organización que busca dar respuesta al entorno en que se desarrolla (Lawrence y Lorsch, 1967; Lorsch y Allen, 1973; Galbraith, 1973; Chandler, 1962).
Con este concepto se pretende, a su vez, eliminar las injustas pretensiones de una economía basada en el exclusivo interés personal. Frente a una concepción de las acciones de los individuos en términos de elección individual, que tiene su raíz en la teoría moral kantiana trasladada a la empresa por el individualismo metodológico, French aboga por un tratamiento en el ámbito de la empresa de lo que Durkheim (1984) ha venido a llamar «hechos sociales». Sin embargo, los orígenes de esta responsabilidad, situada entre los años cincuenta y sesenta y que se prolonga hasta nuestros días, se encuentran en realidad, como señala Mele (1997), en que muchos directivos están convencidos de que esas responsabilidades sociales son una cuestión de egoísmo ilustrado porque, a largo plazo, son ventajosas para quienes las tienen en cuenta. Su punto de referencia son los objetivos y valores de la sociedad. Las demandas que reciben las empresas les exigen una responsabilidad en su cumplimiento.
No obstante, la preocupación por la responsabilidad social de la empresa remite a una cuestión, aún no cerrada, que ha dado origen a numerosas interpretaciones acerca de si la responsabilidad es corporativa o más bien de los directivos.
Otros trabajos han añadido distintos matices que enriquecen el modelo básico de la responsabilidad social. Destacan la teoría de la evolución, representada por Nelson y Winter (1982); la escuela ecologista sustentada por Hannan y Freeman (1989), las configuraciones de organizaciones de Mintzberg (1979) y los trabajos de Miller y Friesen (1984) y Miller (1990). Un estudio acerca de la naturaleza de la responsabilidad social de las empresas, que merece especial interés, ha sido desarrollado por Robertson y Nicholson (1996).
El surgimiento de la responsabilidad social hace pensar que la ética no puede considerarse como algo ajeno al ser empresarial, sino que, por el contrario, las empresas necesitan directivos con una adecuada formación ética. Sin embargo, en no pocas ocasiones se reduce la ética a un medio para eliminar las injustas agresiones a las que se ve sometido el individuo en el entorno social.
La ética de la justicia de Rawls (1971) tiene especial cabida en un planteamiento empresarial en el que lo moral es entendido como restricción externa al logro de objetivos económicos. Pero tanto en la ética de la justicia como en la de las éticas dialógicas (Cortina, 1994 y 1995) y consecuencialista (Anscombe, 1958 y 1981) se corre el riesgo de caer en un minimalismo ético que fácilmente acaba confundiéndose con la mera legalidad. No es extraño que en estas situaciones los directivos crean que la ética es la redacción de un código de conducta de la empresa, en el que se describe el comportamiento moral de las personas de la organización.
Frente a estas posturas, el comunitarismo (Etzioni, 1995) podría presentarse como una alternativa. Aunque se trata de un enfoque crítico al liberalismo, en el que se subraya que no somos individuos independientes que acuerdan convivir estableciendo pactos políticos y económicos basados en el interés, las soluciones que aporta no proceden propiamente de instancias éticas, como ya quedara de manifiesto, sino que se trata más bien de un lenguaje moral, con una fuerte carga emotiva.
Esto hace que tampoco pueda ser tenido como alternativa válida. Tanto el modelo técnico como el orgánico, en sus diversas manifestaciones, no suponen una alternativa respecto de la cuestión de la primacía del ser individual sobre el ser social o viceversa (Koslowski, 1983). Esta disyuntiva no parece que pueda ser resuelta acudiendo a procedimientos técnicos o analizando sistemas sociales.
Mientras no se recupere el estudio de lo que la persona es, y su papel en la sociedad y en las organizaciones, parece difícil que lleguemos a encontrar respuestas adecuadas a la pregunta por el lugar de la ética. La verdadera solución pasa por advertir que toda técnica socioeconómica tiene, en el fondo, una doctrina antropológica: «la respuesta al ¿qué hacemos? ha de darse con el ¿qué somos?» (Llano, 1991: 44).
No se puede dejar de reconocer que el modelo organicista nos sitúa ante una visión más completa de la realidad. Sin embargo, uno de los peligros que encierra dicho modelo, no mencionado hasta ahora, consiste en el fomento de la competencia interna hasta niveles que pueden derivar en un individualismo exacerbado de los miembros de la organización: centrados únicamente en alcanzar logros y satisfacciones individuales. Resulta paradójico advertir que la competencia interna no es condición necesaria ni suficiente para alcanzar mejores estándares individuales de productividad en la empresa, porque aunque la persona lo haya hecho muy bien, si los demás lo han hecho mejor, significa que lo ha hecho mal. Es decir, se genera un ambiente de mediocridad, en virtud de que el objetivo es más fácilmente alcanzable si se consigue que los demás lo hagan peor, con las consecuencias que ello implica. Y aunque los directivos de la organización, si bien confían en la capacidad profesional de los especialistas dándoles mayor libertad de movimiento, ante el primer endurecimiento del entorno, la política de tomar en cuenta a los individuos se echa por la borda, y queda la impresión de que en realidad nunca se creyó en la gente y sus capacidades. El asunto no pasa de ser una mera manipulación con el propósito de lograr los resultados esperados.
3. Los enfoques antropológicos
El estudio de lo que la persona representa en las organizaciones y lo que estas representan para las personas abre las puertas a un nuevo paradigma. Al hablar de enfoques antropológicos nos referimos a aquellos que conciben la organización como una institución que lleva a cabo «la coordinación de acciones de personas para la satisfacción de necesidades reales de los miembros de la organización» (Pérez López, 1994: 28). Es decir, de aquellas necesidades que contribuyen a la perfección del ser humano, y hacen referencia, por tanto, a los bienes honestos, en terminología aristotélica. Este nuevo enfoque de la organización integra los otros dos modelos previamente descritos –mecánico y orgánico–, pero con una diferencia esencial: la técnica es entendida como ciencia subordinada al fin de la persona, sin que por ello pierda el protagonismo que le es esencial en orden al logro de los objetivos. Como afirma Polo (1993: 135): … si la acción humana se impone sobre el objeto técnico, puede alcanzar su finalidad; pero si el objeto técnico, por su magnitud, se impone sobre la acción humana, el hombre no puede asumir su finalidad y queda subordinado a la manera de ser de la técnica.
Dicho de otro modo, si la organización empresarial es de personas, entonces la organización ha de ser el cauce a través del cual el individuo alcance su propio fin y no sólo la satisfacción de unas necesidades actuales. El enfoque antropológico especifica, respecto a los planteamientos anteriores, la dimensión subjetiva del trabajo, sin obviar su dimensión objetiva.
De esta forma se logra integrar en un esquema más completo de la acción humana los valiosos aportes que se han venido haciendo de la organización.
Si el enfoque técnico se centraba en «qué» cosas se hacen en la organización, y el enfoque orgánico se centraba no sólo en el «qué» sino también en el «cómo», la nueva propuesta que entiende la organización como institución incorpora a estos dos planos la cuestión del «para qué» se hacen las cosas. Se preocupa también por dar sentido a las acciones que coordina, de ahí que lo característico de la institución sea la consideración de los valores, los principios y los fines que la mueven.
La centralidad de la acción humana, la búsqueda de un sentido a las acciones y la asunción del carácter incondicional y objetivo de los valores, está en la base de este nuevo enfoque. Se supera así el dualismo imperante a lo largo de este siglo y se asumen las valiosas contribuciones que se han hecho, eliminando el carácter subjetivo y autónomo que las sustenta. Se desarrolla un nuevo concepto de necesidad, basado en el bien honesto, y se incorporan criterios objetivos de satisfacción de necesidades reales en orden a la perfección del bien humano. Este punto supone entender de modo distinto la utilidad y el servicio como actividad primaria de la empresa y el empresario, encauzados ambos a la satisfacción de necesidades humanas (Rodríguez y López de Pedro, 1998).
Coherente con este enfoque, si los objetivos de la empresa son iluminados por los principios que sustentan a la organización, se establece una conexión entre el fin propio de la empresa y de la persona, en el que ambos necesariamente han de armonizarse. La característica que se reconoce en este nuevo modelo es la integración.
Se trata de enfocar el fin de la empresa –los objetivos– de acuerdo con los valores y principios que la sustentan. En este enfoque la ética está presente de modo natural, pues en ella precisamente se integran ambas finalidades –la organizativa y la personal–, y hace plausible la armonización de ambas pretensiones, pues es imposible, o al menos no es fácil, hacer el bien cuando se carece de recursos.
Al analizar el modelo de persona que subyace bajo el nuevo paradigma entran en escena dimensiones de la realidad que antes no habían sido consideradas. Los conceptos de racionalidad instrumental y expresiva referidos anteriormente ya no son suficientes. Estos modos de entender la racionalidad olvidan las repercusiones que las decisiones tienen sobre aquellos que las toman. El concepto mismo de «decisión » parece haber llevado a olvidar la repercusión práctica, real, que toda decisión tiene sobre el que actúa. Al actuar, el directivo no sólo decide sino que «se decide», se ve implicado en las consecuencias del juicio que ha emitido. Surge así la necesidad de considerar la responsabilidad personal de toda decisión libre como un elemento eminentemente ético.
Otro elemento que incorpora el nuevo paradigma es la consideración de motivaciones que van más allá de las estrictamente actuales. En este sentido, existen motivaciones que no han sido consideradas ni explicadas por los enfoques analizados: es el caso de las motivaciones que se dirigen a satisfacer necesidades de personas distintas a las que realizan la acción. El espíritu de servicio o el de cooperación desinteresada estarían incluidos entre estas motivaciones. No hemos encontrado referencia alguna a ellas en los textos sobre dirección de empresas.
El objetivo de este nuevo enfoque es superar el tinte individualista, así como las tesis deterministas que encierra la teoría organicista. El modelo antropológico hace notar la distinción clásica y no separación entre las realidades materiales y las realidades espirituales, así como la superioridad de estas últimas sobre aquellas, sin que por ello se vea alterada la unidad del ser humano. Es importante este matiz para entender que las satisfacciones reales que propugna el modelo antropológico van más allá de las tendencias sensibles expresadas por los bienes deleitables, y remiten a los bienes honestos, de modo que su «deber-ser» no viene impuesto por la inmediatez que caracteriza las facultades inferiores del hombre, sino por los fines de las facultades superiores.
Las teorías de la motivación que se encuadran en los modelos psico-sociológicos ponen un mayor énfasis en la satisfacción de las necesidades. Por ejemplo, Maslow (1991: 147) señala una jerarquía de necesidades, pero considera que hasta que las necesidades inferiores no están satisfechas no se puede ascender hacia las necesidades superiores, las cuales tienen «menor habilidad para dominar, organizar y someter a su servicio las reacciones automáticas de la persona». El modelo antropológico, en cambio, presenta una visión opuesta a la ofrecida por Maslow.
Por una parte, corresponde a las facultades superiores una función rectora respecto a las inferiores; por otra, se presta una mayor atención al dominio de las necesidades que a su satisfacción, de modo que, aunque es necesario que se dé un mínimo de satisfacción de todas ellas, la persona puede sacrificar las necesidades inferiores por las superiores. Este dinamismo es impensable en la teoría de Maslow, puesto que requiere, para ser entendido, una correcta comprensión de las facultades del hombre, y del papel que juegan las virtudes en la acción humana.
En cuanto a los valores, pasan ahora a ser considerados no sólo los referidos a las satisfacciones actuales, sino también todos aquellos que contribuyen al desarrollo personal, así como los que tienen relación con la apertura a los demás. Esta última pone de relieve una muy acertada distinción entre dos tendencias existentes en el hombre, ya clásicamente advertidas: el deseo de tener y la capacidad de compartir.
El deseo de tener hace referencia al «ganar», mientras que la capacidad de compartir hace referencia al «servir». Si se incide sólo en el deseo de tener y se acalla la segunda tendencia, se olvida entonces que el compartir tiene tanta fuerza como el egoísmo y es capaz de aportar a las organizaciones una potencialidad insospechada. Alfredo Rodríguez y Juan Carlos Aguilera Cuad. Difus. 10 (18-19), 2005).
Por otra parte, el enfoque antropológico ya no entiende las normas como unos mínimos restrictivos a la actuación, de origen subjetivo, o aceptadas socialmente, sino que estas adquieren el sentido de principios que rigen y orientan el obrar humano, favoreciendo con su presencia la libertad del individuo. Es preciso en este punto advertir sobre: … la tendencia del manager a establecer principios con un procedimiento análogo al que se sigue para el establecimiento de objetivos. Los objetivos pueden establecerse; en cambio, los principios, los verdaderos principios, están ya naturalmente establecidos. La función del director es, en el mejor caso, el descubrirlos, explicitarlos y ponerlos en vigencia […]. El aceptar cuáles son esos principios es el punto de partida de toda estrategia concebida en sus más elementales dimensiones éticas (Llano, 1990: 18-24).
El modelo antropológico sustituye la satisfacción de las necesidades por la lección en razón de los fines, y de este modo pone de relieve la existencia de una condición humana, de una «naturaleza» propia y distinta a la de aquellos seres que se mueven exclusivamente por impulsos.
El discernimiento de esta condición humana: … conlleva el descubrimiento de la tarea que el hombre debe cumplir como ser específicamente dotado. Sin naturaleza humana, aparece sólo el concepto de tendencia y desaparece el concepto de deber para quedar sustituido insuficientemente por una ambigua sensación de plenitud, y no por un objetivo cumplimiento» (Llano, 1990: 46).
La felicidad no se alcanza en la cosa sino en la acción, en el obrar bien, porque el hacer bien las cosas es un fin en sí mismo y, de este modo, objeto de deseo por parte de la voluntad.
En el fondo el enfoque antropológico o humanista, sin desechar lo positivo de los modelos anteriormente explicados, intenta superarlos al tener una visión más completa de la persona y entiende a la organización como una institución cuya finalidad es conseguir la unidad e identificación de sus miembros con ella y sus objetivos. Así, los valores adquieren un sentido práctico y operativo. En un contexto como el descrito, no basta con la capacidad proactiva, propia del modelo organicista; el cumplimiento de las metas para todo evento no es lo principal, se trata de ocuparse en el cómo y para qué se logran, de modo que los valores declarados se desarrollen y vivan en la práctica: importa conseguir que los colaboradores asuman su trabajo como una misión compartida y no como un mero reto individual.
Por consiguiente, la persona pasa a formar parte de un equipo y del comportamiento que tenga dependerá el resultado de la organización. Esta nueva competencia, la capacidad de cooperación, es algo más que la capacidad proactiva, porque ahora el individuo no se queda encerrado en sus propios objetivos: no sólo se trata de hacerlo bien para sobresalir, sino que se debe tener en cuenta a los demás.
Los tres modelos presentados no hay que entenderlos como excluyentes entre sí, sino cada uno como integrado y superado del anterior: el modelo psico-sociológico asume el modelo mecanicista; y el modelo antropológico, a su vez, integra los otros dos, en una visión más completa de la organización y de la persona. Se ha visto cómo cada uno de ellos reclama una presencia distinta de la ética, desde los enfoques unilaterales que tienen cabida en el modelo mecanicista hasta la visión integral de la ética que requiere el modelo antropológico.
ESQUEMA CONCEPTUAL
EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
Mercedes Montilla (MSc Gerencia de la Educación)
Israel Fermín (MSc Gerencia de la Educación). israelfermin[arroba]cantv.net
1. Conceptos
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos que se encuentran involucrados, como son:
1-. Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.
2-. Personas: constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
3-. Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
4-. Tecnología: la tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
5-. Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organización, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se señala más adelante, el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mágica ni fórmulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan cómo será el comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cómo será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organizacional y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
La acción directiva. El liderazgo
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un líder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organización. Cabe en este momento hacer un alto para definir algunos términos que se consideran importantes para establecer la relevancia de una buena gerencia de manera tal que una organización logre sus metas con eficiencia y eficacia como son:
1-. Gerencia: (literalmente significa: dirigir, guiar, conducir). En términos de una definición operacional, se puede decir que la gerencia implica trabajar con y a través de personas (interdependencia) con la finalidad de lograr objetivos organizacionales eficientemente partiendo de la ejecución de cuatro funciones fundamentales (planificación, organización, dirección, control y evaluación).
2-. Liderazgo: es la capacidad o habilidad para ejercer influencia sobre personas con la finalidad de dirigir sus conductas hacia el logro de objetivos previamente establecidos.
3-. Estilo de Liderazgo: características que definen las acciones de un líder y cómo lo perciben sus colaboradores. De acuerdo al comportamiento del líder en la toma de decisiones existen tres estilos básicos de liderazgo:
3.1-. Autócrata: bajo este estilo, todo el poder y la autoridad para tomar decisiones descansa sobre el gerente. Los subordinados no participan en el proceso de toma de decisiones; tampoco cuestionan las decisiones de su superior. El papel del gerente bajo este enfoque es pensar y decidir, y el de los subordinados es hacer lo que se les dice y no hacer pregunta alguna.
3.2-. Democrático o participativo: bajo este estilo los gerentes realmente comparten su autoridad y poder para tomar decisiones. Los colaboradores participan activamente ayudando al gerente, como líder del grupo, a tomar la decisión. La decisión se toma en equipo por consenso. Bajo este enfoque, los gerentes deben ser hábiles en las relaciones humanas, empáticos, buenos comunicadores, gerentes de conflictos, de manera que los desacuerdos se resuelvan y que el conflicto se canalice hacia intereses constructivos. El gerente no solo se involucra sino que también se compromete.
3.3-. Liberal: (también conocido como dejar hacer, dejar pasar). Aquí todo el poder y la autoridad descansan completamente en el grupo, el grupo decide y los gerentes llevan a cabo la decisión.
Como puede desprenderse de estas definiciones el liderazgo envuelve algo más que esgrimir el poder y ejercer la autoridad. El líder debe poseer ciertas características y estas características pueden afectar a su vez la capacidad para llevar a cabo varios roles o conductas de dirección.
Las personas encargadas de dirigir una organización, de supervisar un grupo de trabajo, las personas que tienen la responsabilidad de asumir un liderazgo deben poseer ciertas características personales que ayudan en gran medida a llevar esa tarea de una manera más eficiente deben ser personas con:
Capacidad para usar el poder con eficacia y de modo responsable. El liderazgo implica influir en el grupo para el logro de objetivos, y es de suma importancia que esta influencia que se ejerce en el grupo se haga de forma tal que conduzca realmente a satisfacer las necesidades que tenga la organización, sin que estos vayan en detrimento de la satisfacción de las necesidades o intereses que puedan tener las personas que en ella laboran.
Con capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes. Una organización es un sistema social y el trabajador es, sin duda, el elemento más importante dentro del mismo. El trabajador no es una simple herramienta, sino una personalidad compleja que interactúa en una situación de grupo que, con frecuencia, resulta difícil de comprender, los problemas humanos pueden interferir en el logro de los objetivos de una organización, es por ello que hay que disminuirlos hasta su más mínima expresión, esto con motivación entre otras cosas una buena comunicación.
Capacidad para inspirar y capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. Como puede deducirse de lo antes señalado, no es un trabajo fácil el mantener una organización funcionando de una manera correcta, manteniendo la eficiencia y la eficacia.
En una organización intervienen muchos elementos que deben estar bien coordinados para el logro de los objetivos de la misma, no en vano se dice que una organización es lo que las personas hacen de ella, o mejor dicho una organización refleja lo que son las personas que en ella laboran.
No hay duda que el elemento fundamental, indispensable de una organización es la persona, quien dirige una organización debe constituirse en líder, otras de las características que debe poseer es espíritu de equidad, iniciativa, eficiencia organizativa, rectitud profesional, capacidad para desarrollar los procesos administrativos, capacidad para consultar y orientar, capacidad para compartir responsabilidades, delegar, capacidad para cumplir normas.
Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este término muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nueó el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia académica no ofrece prácticamente ninguna preparación para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propósito de tomar decisiones más acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto más irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas.
La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento más de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.
Una organización no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organización, llegando a convertirse en una organización productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organización se establezcan desde un principio.
Necesidades
El hombre es un ser bio-psico-social, con una serie de necesidades que requiere satisfacer para lograr la realización en la vida; según Maslow las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:
1-. Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.
2-. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.
3-. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4-. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención.
5-. Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.
Estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende exclusivamente de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que enfrentarse diariamente.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización.
ESQUEMA CONCEPTUAL
EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
LOS RESULTADOS EN EL TRABAJO: ATRIBUTOS INDIVIDUALES, ESFUERZO LABORAL Y APOYO ORGANIZACIONAL
1. EL SECRETO DE LOS RESULTADOS LABORALES.
El secreto de los resultados laborales, depende tanto de las personas que forman la organización como de ésta., Por esto planteamos la siguiente ecuación que supone la multiplicación del resultado laboral (no a su simple suma) por la aportación de esfuerzos de los individuos y de la organización:
Los atributos individuales se relacionan con la capacidad de conseguir resultados. Se trata de disponer del personal formado necesario y con el carácter adecuado para el puesto.
El esfuerzo laboral depende en gran manera de la voluntad de hacer el trabajo, por ello está muy relacionado con la motivación. Una persona altamente motivada anticipa el esfuerzo. Una persona poco motivada reduce el esfuerzo al mínimo.
El apoyo de la organización para realizar el trabajo facilita muchas veces la obtención de los resultados buscados. Es evidente que si nuestra empresa nos da los recursos que necesitamos aumentan las posibilidades de conseguir los objetivos. La falta de herramientas o maquinaria adecuada, instrucciones claras, falta de autoridad, inflexibilidad, recursos financieros. etc. pueden ser causa de malos resultados. Se relaciona con la posibilidad de hacer el trabajo.
La confluencia de los tres elementos al nivel adecuado permite que los resultados en el trabajo sean mejores (efecto multiplicativo). Sin embargo, si alguno de estos elementos falla y adopta un valor comprendido entre cero y uno contrarresta a los otros factores y el resultado será peor. Para conseguir resultados adecuados es preciso actuar sobre cada una de estas variables. Conviene analizar con más detalle los tres elementos mencionados y como gestionarlos adecuadamente.
2. ATRIBUTOS INDIVIDUALES.
Todos somos diferentes: Unos tenemos determinados conocimientos o habilidades que nos predisponen hacia determinadas tareas frente a otras para las que somos negados. Unos tenemos unos valores y unas necesidades que configuran nuestro carácter y nos hacen actuar de determinada manera y no de otra. Esto hace que el comportamiento de las personas en el trabajo sea distinto. Además tenemos ciertas características físicas, tales como nuestra resistencia a la fatiga física o mental que también condicionan nuestra predisposición hacia determinadas tareas.
Ante esta pluralidad es obligación de la empresa buscar la correspondencia adecuada entre la tarea a realizar y las características ideales que una persona debe reunir. Acto seguido se deben localizar dichas características en las personas a fin de que cada puesto lo ocupe la persona adecuada.
Pero además de que somos distintos surge un problema: También nosotros actuamos bajo nuestras percepciones y es en base a ellas como percibimos a los demás. Por tanto no descubrimos la realidad sino nuestra imagen mental de la realidad que constituye un filtro que nos separa de ella. Debemos ser conscientes de que este proceso existe a fin de que no nos separe en exceso de la realidad.
Los gallegos tienen fama de tacaños, y con los catalanes "inventaron el cobre estirando una peseta". Pero también son agradecidos ante un favor. Y esto es precisamente por ser tacaños, porque son conscientes del esfuerzo que supone dar o hacer algo por alguien. Si ambas proposiciones fueran ciertas nos encontraríamos ante un filtro perceptivo que nos hace distorsionar la realidad: se valora enormemente la generosidad porque desde la percepción y valores del tacaño, tiene que ser muy difícil ser generoso.
Lo dicho se puede aplicar a casi todo y el resultado es el mismo: nos hacemos una imagen de la realidad a nuestra medida y eso nos hace perder la objetividad.
En resumen, vamos a hacer una división ficticia, pero útil, de nuestras diferencias que deberemos detectar para encontrar a las personas adecuadas para la empresa:
a) Diferencias de capacidad: se trata de la distinta capacitación técnica (conocimientos) pero también de la diferente capacidad para aprender (la suma de ambas se conoce como aptitudes) y las distintas habilidades o destrezas para realizar un trabajo.
b) Diferencias sicológicas: son los valores, actitudes y necesidades de las personas que configuran su carácter y, por tanto, su manera de actuar. Cuando decimos que una persona tiene un valor entendemos que tiene una creencia permanente que condiciona su manera de actuar. La actitud es la predisposición o tendencia de las personas hacia determinadas cosas. Por ejemplo la actitud ante el riesgo que conlleva el cambio de trabajo hace a las personas actuar de manera distinta. Por tanto unas personas se orientarán hacia el logro, la agresividad, otros hacia la vida afectiva enriquecedora, la paz consigo mismo, la tranquilidad, etc. Todo esto también nos da pistas acerca de la manera de motivar a las personas en el trabajo, por ejemplo dándoles seguridad o una alta remuneración, o un buen ambiente de trabajo, etc.
c) Diferencias físicas: Se trata de las diferencias que tienen las personas por su distinta apariencia, fuerza física o resistencia física y mental. Como dijimos anteriormente estos elementos objetivos pueden degenerar en generalizaciones relativas a la edad, al sexo, origen, características físicas etc. (las personas maduras no se adaptan a los cambios; las mujeres son malas conductoras; los catalanes son tacaños., los andaluces son vagos; las personas gruesas tienen el carácter agradable, los delgados son nerviosos, las personas bajas son ambiciosas).
Se trata de una deformación que procede de la generalización de la percepción y que por tanto no hay razones científicas que confirmen que es cierto aun cuando conozcamos muchos casos en los que se cumpla. De hecho, algunos científicos, preocupados por estas generalizaciones y porque se daban muchos ejemplos que corroboraban tales afirmaciones se dedicaron a estudiar el tema pero sobre bases científicas y descubrieron qué aspecto físico condicionaba el carácter de una muestra significativa de personas:
Las personas altas ofrecen mayor resistencia, se rebelan más veces ante sus superiores.
Los bajos tuvieron una infancia más feliz (se notaba menos su estatura).
Los bajos solían tener héroes bajos (Tintín, Napoleón, Charlot, etc.).
Pero insisto, a nosotros lo que nos interesa es destacar que todos somos distintos y que en función de esto tendremos más posibilidades de éxito en unos puestos que en otros. La empresa ha de cuidar las diferencias entre las personas mediante tres procesos que son vitales:
La selección de personal: elegir al candidato adecuado para un puesto. No tiene porque ser un estudiante perfecto sino reunir las características que el puesto exige.
La formación del personal: aun cuando las personas ya vengan formadas de los centros de los que procedan será necesario mejorar dicha formación para centrarla en las necesidades concretas de su puesto. Además las técnicas cambian actualmente con tanta rapidez que la formación continua se convierte en una necesidad si la empresa no quiere quedar atrasada. La realidad muestra como este tema está muy descuidado en la mayoría de empresas.
El establecimiento de motivadores en el trabajo que satisfagan a las personas de acuerdo con las expectativas y necesidades que tengan.
Lo realmente significativo de las diferencias individuales para el directivo es que su conocimiento permite obtener una mejor correspondencia entre los atributos de los empleados y sus tareas. Es decir, las características de la persona aconsejan que se le dedique a determinado puesto. De esta manera obtendremos mejores resultados con una alta satisfacción por parte del individuo. Dicho de otro modo, para cada puesto hay que buscar al individuo con las características adecuadas.
3. EL ESFUERZO LABORAL
Es posible realizar una labor adecuada en la selección de personas y, en consecuencia, disponer de individuos con las características adecuadas para la realización del trabajo, pero es posible que éstos no realicen el esfuerzo laboral exigible porque no se sienten estimulados a realizarlo. Existen múltiples aspectos que favorecen el esfuerzo laboral, de forma significativa podríamos mencionar la motivación y el planteamiento de equidad.
3.1. LA MOTIVACIÓN
Dos canteros estaban golpeando piedra en una cantera en Porriño. Le preguntaron a uno qué hacía y contestó: "Estoy picando piedra", le preguntaron al otro y contestó: " Soy del grupo de los que construyen una catedral".
El esfuerzo laboral depende en gran medida de crear un ambiente de trabajo que responda positivamente a las necesidades individuales. Situaciones con bajo rendimiento, conductas no deseables y decrecimiento en el nivel de satisfacción, pueden ser parcialmente explicadas en términos de necesidades no satisfechas en el trabajo. Por lo general, las necesidades insatisfechas activan las conductas de los individuos tendentes a la satisfacción de esa necesidad. Los sistemas de recompensas de las empresas deben lograr que el individuo satisfaga esas necesidades mediante el desarrollo de las conductas necesarias. Es importante distribuir adecuadamente las recompensas, para ello el directivo debe:
a) Conocer y entender cuales son las necesidades diferenciadas de los empleados.
b) Saber como responder a esas necesidades (sistemas de recompensas).
Lo importante para la empresa es:
Percibir las necesidades insatisfechas de los empleados, ya que son las que activarán su conducta. Por ejemplo una persona ambiciosa trabajará más si tiene posibilidades de ascender.
Establecer una política de personal (en particular un sistema de remuneración) que conduzca la conducta de los empleados hacia la satisfacción de esas necesidades a fin de que éstos trabajen duro en la consecución de los objetivos de la empresa. Tenemos que tener claro que los sistemas de recompensas (ascensos, reconocimiento, salario, empleo estable, etc.) van a condicionar el comportamiento de las personas en el trabajo. Por ejemplo si a un representante le pagamos el 5 % sobre las ventas se esforzará en vender más. Pero hay que analizar si ese comportamiento es congruente con los objetivos de la empresa. De no ser así hemos de cambiar la recompensa a fin de que el empleado no se pierda en conductas inadecuadas. Si le pagamos el 5 % de las ventas cobradas seguramente será más cuidadoso analizando la solvencia de los clientes. Lo mismo se puede decir de los ascensos: si queremos que el empleado tenga iniciativa debemos premiarlo con el reconocimiento o con un ascenso. El estímulo o motivador debe activar la conducta del empleado hacia la satisfacción de sus necesidades pero también hacia la consecución de los intereses de la empresa.
No incidir en las necesidades ya satisfechas porque no activan la conducta y pueden suponer un despilfarro en términos de remuneración. Por ejemplo, a un alto ejecutivo bien pagado al que le gustaría disponer de más tiempo libre un sueldo superior es posible que no le motive a trabajar más.
Es necesario para la dirección de la empresa vincular a las personas que trabajan en la empresa al éxito de la misma. Hay que motivarlas para que se esfuercen. Pero al mismo tiempo debe reconocer que las personas actúan para satisfacer sus propios intereses.
3.1.1. La teoría de Maslow
Su teoría sobre la motivación ha creado escuela: básicamente coincide con lo ya dicho anteriormente:
Reconoce la existencia de cinco niveles de necesidades.
Establece el principio de carencia por el cual la existencia de una necesidad insatisfecha activa la conducta de las personas tendentes a realizar un esfuerzo para satisfacer dicha necesidad.
Establece el principio de progresión por el cual mientras las necesidades básicas, o de nivel inferior, no están adecuadamente satisfechas las personas no aspirarán a satisfacer las de nivel superior. Por ejemplo si una persona no ha comido difícilmente tenga en mente actuar en orden a autorrealizarse.
Los cinco niveles de necesidades de Maslow son:
1) Fisiológicas
Alimento, agua, vestido, vivienda. Una remuneración básica permite satisfacer casi todas.
2) Seguridad
Protección contra la amenaza y el peligro. Se activa esta necesidad cuando la anterior está suficientemente satisfecha. Elementos motivadores son la posibilidad de sindicación a fin de defender los derechos, la cotización a la seguridad a fin de tener una pensión de jubilación y asistencia sanitaria, la indemnización por despido, el subsidio de desempleo el contrato indefinido, etc.
Esto alivia la ansiedad y unen más a los trabajadores con la empresa que el simple salario. Son motivadores para trabajar duro pero paradójicamente, una vez conseguida una satisfacción razonable de esta necesidad, dejan de activar la conducta. La gente se vuelve insatisfecha, quieren más, se han activado otras necesidades de orden superior.
3) Afecto
Desarrollar y conservar relaciones satisfactorias con los demás. También se la llama de aceptación o pertenencia. Motivadores que la empresa puede emplear son el trabajo en grupo, el estilo de dirección denominado "interés por las personas" o ser permisivo con las relaciones informales en el trabajo.
4) Estima
Más allá de las necesidades sociales están las egoístas: ser respetado por los demás ya que produce respeto, estima y consideración por uno mismo. Los motivadores a emplear son: dar autoridad, un sueldo superior, un trabajo variado, posibilidad de tomar decisiones sobre asuntos importantes, etc.
5) Autorrealización
Desarrollar todo el potencial de un individuo. Siempre permanece insatisfecho, a pesar de alcanzar un nivel envidiado por otros. A nivel empresarial se puede hacer algo, pero con la consciencia de que es difícil de satisfacer completamente: mejorar la remuneración, autonomía, enriquecer el trabajo, etc.
La teoría de Maslow tiene, a pesar del tiempo transcurrido, una aceptación general. Se puede aplicar a la mayoría de las personas, aun cuando todo el mundo conozca excepciones (personas bohemias) que la incumplen en su práctica totalidad. Se pueden argumentar las siguientes críticas:
1.- Diferencias culturales:
Hay culturas colectivistas, como las orientales, que dan mayor importancia a la seguridad y al afecto (en Japón la mayoría de los empleados tienen contratos indefinidos y permanecen en la misma empresa hasta su jubilación) que a las necesidades más individualistas. En occidente, por contra, prima el individualismo (necesidades egoístas).
2.- Diferencias coyunturales:
En épocas de crisis se da mayor importancia a las necesidades primarias, tales como las fisiológicas o de seguridad. Mientras que en épocas de bonanza las personas se inclinan más por activar sus conductas hacia la satisfacción de las necesidades de afecto, estima o autorrealización.
3.- Diferencias individuales:
Tal como dijimos anteriormente, incluso personas en las mismas condiciones laborales pueden sentirse, en unos casos muy satisfechas y en otros, completamente insatisfechas: Esto es porque tienen necesidades y, por tanto, motivadores distintos.
3.1.2. La teoría de Herzberg
Sigue la misma línea que Maslow en cuanto que defiende que son las necesidades insatisfechas las que impulsan a los individuos a actuar, pero con una distinción importante:
A) Factores de mantenimiento:
Hay factores como la seguridad en el empleo, las condiciones de trabajo, el salario, etc. que la empresa ha de dar a sus trabajadores en un nivel tal que no cause insatisfacción. Pero no impulsan a las personas a trabajar más: una vez que el empleado disfruta de esos motivadores, los pasan por alto y no hay que esperar un mayor rendimiento por ellos. Por ejemplo, la existencia de calefacción o instalaciones eléctricas o mobiliario adecuados, no constituyen un motivador, ni se piensa en ello.
B) Factores motivacionales:
Son tenidos en cuenta y, por tanto, actúan como motivadores. Se trata de la posibilidad de ascender o de obtener el reconocimiento por parte de ls superiores, que el trabajo sea variado, interesante, con responsabilidad, etc.
3.1.3. Algunos ejemplos prácticos
Ya hemos mencionado ejemplos del establecimiento de motivadores por parte de la empresa a fin de activar la conducta de sus empleados, veremos algunos casos más:
El dinero: poderoso caballero, sirve para satisfacer los cinco niveles de necesidades de Maslow, desde las necesidades fisiológicas (nos permite comer, vestimos, etc.) a la de autorrealización ya que, en gran cantidad, nos permite hacer todo aquello que anhelamos. Incluso la necesidad de seguridad (seguros complementarios de pensiones o una remuneración que nos permita mantener algún ahorro, etc.) y la de afecto (seguramente los demás nos aceptan mejor). No obstante conviene decir que salvando las diferencias individuales, a partir de determinado nivel, deja de motivar. Esto explica que mucha gente rechaza cambiar a una empresa donde le pagan más a costa de abandonar la seguridad de la empresa en la que trabaja actualmente o porque está a gusto en su ambiente de trabajo o ciudad actual.
Diseño del puesto y horario de trabajo: este factor puede aumentar la motivación del empleado debido a que:
El número de tareas de un puesto se incrementan para reducir la monotonía.
Al realizarse la totalidad de una fase o pieza completa se ve el resultado final del trabajo, su significado.
Si la tarea es importante.
Si se dispone de autonomía para tomar decisiones o realizar el trabajo según su criterio.
Si se puede controlar el resultado del trabajo.
También, a pesar de la dificultad de su implantación, dejar al trabajador la posibilidad de determinar, dentro de ciertos límites, su horario de trabajo puede ser beneficioso para la empresa en términos de rendimiento y para el trabajador en términos de satisfacción, pero pasado cierto tiempo, muchos trabajadores dejan de considerarlo como estimulante para ser una condición más del trabajo (factor de mantenimiento en la terminología de Herzberg ).
El trabajo en grupo: las personas adquieren su verdadera dimensión en su relación con otras personas, ya que el hombre es un ser social. El trabajo en grupo es un elemento motivador porque dentro del grupo se aprende, sirve de apoyo y formación en el trabajo, fomenta los sentimientos de pertenencia, la participación, etc.
Los estilos directivos: está demostrado que según sea la forma en que el directivo dirija a sus subordinados estos se sentirán más o menos motivados. Los motivadores que pueden emplear los directivos se centran en: la delegación, el reconocimiento de los méritos de los trabajadores, realizar una función directiva de calidad, formar técnicamente al empleado, informarle de los hechos para hacer su trabajo, darle la posibilidad de promoción y remunerarlo adecuadamente.
La dirección participativa por objetivos: es un sistema de dirección por el que, a partir de los objetivos generales que fija la dirección de la empresa, el empleado establece sus propios objetivos. Estos estarán sujetos a revisión por parte de la dirección en orden a asegurar que los objetivos individuales son congruentes con los globales. Este sistema motiva a los empleados a trabajar a fin de alcanzar los objetivos que ellos mismos han establecido. Este interés del empleado permite que se delegue en ellos, que dispongan de mayor autonomía y ayuda a comprender al trabajador el papel y la importancia de su trabajo en la consecución de los objetivos globales de la organización. Son muchas las empresas que aplican ya este sistema, señal de que arroja buenos resultados.
3.2. LA EQUIDAD
"Eran seis jumentos enganchados a una carreta de la cual tenían que tirar, con una pesada carga, cuesta arriba por una colina húmeda y lodosa. Dos de ellos no tenían ningún interés por los resultados, por lo que decidieron dejar que los otros tiraran y simplemente seguirlos. Otros dos eran muy jóvenes e inexpertos y difícil mente podían aportar la parte del impulso que les correspondía. Uno del par restante padecía una ligera cruda por haber ingerido cebada fermentada la noche anterior. Así que el sexto burro debía hacer la mayor parte del trabajo. La carreta llegó a la cima de la colina. El carretero se apeó, le dio un golpecito a cada uno de los jumentos y seis zanahorias. Poco antes de llegar a la siguiente colina el sexto burro huyó". (Schemerhom, 1987).
La equidad es un sentimiento tan antiguo como el hombre. Casos de este tipo se dan continuamente, basta recordar la parábola del hijo pródigo (que se trata de una historia de miles de años) por la cual uno de los hijos se queja de la recompensa recibida en relación a su esfuerzo.
Sin lugar a dudas ser equitativo es una tarea compleja, ya que requiere una gran dosis de observación y sensibilidad a fin de percibir la comparación que se produce, inevitablemente al comparar los individuos aportaciones y recompensas en relación a si mismo y a los demás.
Por tanto las "balanzas mentales" que los individuos establecen en relación a las aportaciones que hacen a la empresa y las recompensas que reciben son de dos tipos:
a) Por un lado analizan el trabajo que realizan desde múltiples puntos de vista: cantidad de trabajo, calidad, dificultad, riesgo, etc. Todo esto lo enfrentan a las recompensas que reciben en términos de salario, ascensos, reconocimiento, etc. Si a juicio, siempre muy personal del interesado, aporta más de lo que recibe de la empresa baja su esfuerzo para restablecer el equilibrio de la balanza.
b) Pero esa comparación no es absoluta: también compara el esfuerzo que hacen los demás y las recompensas que reciben. Así compara si los demás reciben más de lo que aportan en relación a sí mismo. Si esto ocurre (y ocurre casi siempre) el empleado reduce su esfuerzo para no aportar más en función de lo que recibe en relación a los demás.
Decimos que ocurre casi siempre porque todos tenemos la concepción de que nuestro trabajo es comparativamente el más importante para la empresa, que nuestro esfuerzo es el más vehemente, que la calidad de nuestro trabajo es adecuada, que nuestra preparación técnica costó mucho esfuerzo y tiempo. Todos tendemos a sobrevalorar nuestro trabajo, a pensar que somos el centro del universo. El resultado es un desequilibrio en favor de nuestras aportaciones sobre las recompensas que recibimos y, por tanto, reducimos nuestro esfuerzo.
Como esta concepción parte de las mentes de las personas, las empresas tienen muchas dificultades para combatir este sentimiento. Se debe tratar de ser lo más objetivo posible en la valoración de las aportaciones de los empleados y las recompensas que se otorgan a cambio. Aun así no tenemos garantías de que el empleado no se vea desmotivado. Incluso en el ejemplo anterior consistentes en dar una comisión a los representantes sobre las ventas realizadas o cobradas, a pesar de que son totalmente objetivas, pueden surgir problemas de equidad:
Nuestro representante para Vigo tiene en la ciudad muchas cadenas comerciales, grandes superficies de distribución y una población metropolitana de medio millón de habitantes. Con pocas visitas y desplazamientos consigue gran número de ventas y, por tanto, de comisiones. El representante de Terra Cha tiene una población mucho menor y pequeños establecimientos minoristas con bajo poder de compra y grandes distancias. El tiempo y gastos a invertir para poder vender son elevados. Probablemente surja este planteamiento ya que se esfuerza más que el representante de Vigo cobrando bastante menos.
Los consejos a las empresas son de relativa probabilidad de éxito y aplicarse con cautela:
1) Ser conscientes de que probablemente ocurrirá la comparación de equidad en cada subordinado, especialmente cuando se otorgan recompensas evidentes como son sueldos, promociones, etc.
2) Prever los sentimientos de equidad negativa. Comunicar a cada sujeto la evaluación que se hizo del trabajo, la recompensa respectiva, y los puntos de comparación que se consideran apropiados.
3) No es lo que el directivo piensa lo que vale en la distribución de recompensas, sino la forma en que los individuos piensan o perciben las recompensas lo que determinará los resultados motivacionales. La asignación de recompensas en función de los resultados y la percepción que se realice de éstos son los elementos clave. Es decir, puedo pensar que soy muy justo otorgando recompensas pero eso no vale de nada, lo que si vale es que el empleado así lo perciba a fin de que no se sienta desmotivado.
4) Además de asumir que se trata de un sentimiento natural que muy probablemente se produzca, los directivos deben tener la suficiente sensibilidad para darse cuenta de quienes son aquellos empleados que han reducido su rendimiento por este motivo.
5) A pesar de que, a veces no sirva para nada, hay que intentar ser lo más objetivo posible en el otorgamiento de recompensas.
6) Utilizar la comunicación para que el empleado pueda explicar su punto de vista y el directivo pueda explicar las razones del sistema de recompensas, lo contrario supone dejar que el problema se enquiste sin solución.
En particular:
a)Definir los objetivos a alcanzar.
b)Indicar claramente como acceder a ellos y cuál es el sistema de recompensas establecido.
APOYO ORGANIZACIONAL
El apoyo organizacional resulta, sobre todo, de la capacidad del directivo para diseñar el trabajo, asignar los recursos y establecer el control de forma adecuada sobre el mismo. Conviene recordar que es muy difícil que la gente trabaje bien si no se define lo que tiene que hacer, lo que ha de conseguir, etc. De manera simplificada podemos distinguir tres categorías en el diseño de los puestos:
A) Simplificación del trabajo: máxima especialización, pocas tareas, puesto definido de manera estrecha, baja motivación del empleado.
B) Ampliación del trabajo y rotación laboral: el empleado dispone de más tareas por hacer (más amplio) por lo que va rotando periódicamente de tarea.
C) Enriquecimiento del trabajo: además de ser un trabajo variado se introducen elemento enriquecedores de las capacidades del empleado: participa en el diseño del puesto, participa en el establecimiento de objetivos, autocontrola el trabajo y sus resultados, cierta capacidad de decisión para resolver imprevistos o tomar decisiones, etc.
La asignación de recursos, tales como fuerza laboral, maquinaria, herramientas, instalaciones y demás factores, también es otro aspecto con el que la organización influye en los resultados laborales, resulta muy difícil conseguir buenos resultados sin medios.
En esencia deben asignarse los recursos adecuados, sin que éstos sean ociosos, ya que, si así fuera, podrían dar lugar a su infrautilización, con la consiguiente pérdida de rentabilidad.
En cuanto al control, éste debe hacerse de forma que sea interpretado adecuadamente y permita las acciones correctoras oportunas. La gente debe pensar que el control no es sinónimo de persecución, agobio o presión. Se trata de comprobar que la empresa camina hacia donde se había dirigido y si no es así hay que detectarlo para cambiar el rumbo. El personal suficientemente consciente, responsabilizado y motivado se autocontrola.
CAPITULO III
El grupo en la organización
ESQUEMA CONCEPTUAL
ESQUEMA CONCEPTUAL
LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS DE LA ORGANIZACIÓN
Renato Nardelli
1. GRUPO.
"El grupo es un conjunto de dos o más individuos interdependientes e interactivos que buscan alcanzar objetivos comunes".
Cabe destacar que no existe una definición de grupo universalmente aceptada ya que para definir un grupo deben tomarse en cuenta sus características específicas o una perspectiva de la función del grupo. Por estar esta investigación enmarcada en la cátedra "Psicología de las organizaciones", tomaremos en cuenta las definiciones que consideramos adecuado conocer.
El grupo en función a la Organización.
"El grupo es una unidad social que consiste en un numero de individuos que desempeñan un papel y tienen relaciones de estatus entre sí, y que poseen un conjunto de valores o normas propias que regulan su conducta, al menos en cuestiones que son de consecuencia para el grupo".
El grupo en función de la Interacción.
"Entendemos como grupo cierto número de personas que se comunican entre sí, a menudo durante cierto periodo de tiempo, y cuyo número es suficientemente reducido para que cada persona se pueda comunicar con todas las demás, no por mediación de terceros, sino cara a cara".
2. TIPOS DE GRUPO.
Una organización se rige por requisitos técnicos que surgen de sus metas declaradas. El logro de estas metas exige que se lleven a cabo ciertas tareas y que se asignen empleados que las realicen. Por consiguiente, la mayoría de los empleados integran algún grupo con base en sus posiciones dentro de la organización, los grupos formales.
Además siempre que los individuos se asocian de manera más o menos continua, se tienden a formar grupos cuyas actividades o intereses pueden diferir de las que requiera la organización; estos son los grupos informales. Tanto los grupos formales como los informales presentan las mismas características generales.
Grupos Formales.
Son grupos que se crean por decisión gerencial para alcanzar las metas declaradas de la organización. Las demandas y procesos de la organización conducen a la formación de dos tipos de grupos formales.
Grupo de Mando.
Esta compuesto por los subordinados que están directamente bajo las ordenes de un supervisor asignado.
Ejemplo: Los supervisores de los diferentes departamentos conforman el grupo de mando en el organigrama.
Ejemplo: Los empleados de los departamentos del organigrama conforman los grupos de trabajo.
Grupo de Trabajo.
Es el que se compone de empleados que trabajan juntos para completar cierta tarea o proyecto en particular asignada por un supervisor inmediato.
Grupos Informales.
Agrupaciones naturales de personas que ocurren en la situación laboral y surgen como respuesta a necesidades sociales propias. Son grupos que no surgen a raíz de un diseño calculado sino que evolucionan naturalmente.
Grupos por Interés.
Formados por individuos que tal vez no pertenezcan al mismo grupo de mando o trabajo, que pueden afiliarse para lograr algún objetivo mutuo. Dichos objetivos no se asocian con los de la organización, pero son específicos para cada grupo.
Grupos por Amistad.
Grupos se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad, las creencias políticas, o por su ascendencia étnica, los grupos por amistad extienden frecuentemente su interacción y su comunicación a actividades fuera del trabajo.
3. ELEMENTOS QUE FOMENTAN UN GRUPO.
La Aceptación Mutua.
En la primera etapa de la formación del grupo sus miembros se mostrarán desmotivados a comunicarse entre sí; Es típico que no estén dispuestos expresar sus opiniones, actitudes o creencias hasta que alcancen un mínimo nivel de confianza mutua.
La Motivación y Productividad.
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