En cuanto a la cultura, factor muy importante en este punto, por cuanto genera una interdependencia muy alta. Pero se presenta un problema con la cultura, ya que se presenta en las organizaciones casi en su totalidad de distintas culturas que las nuestras, lo que implica que se nos dificulte la aplicación de ciertas experiencias organizativas, sin embargo hoy en día toda organización puede crear su propia cultura organizacional. Es decir, puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros, que la distinguirá de cualquier otra organización y le dará a todos sus miembros identidad propia, generándole un compromiso más grande que el interés personal e incrementando así la estabilidad del sistema social.
En cuanto al liderazgo diremos que es un proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones en grupo. En el mundo empresarial, al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. Además debe tener disposición para comunicarse con los demás, que trate de hacer entender los objetivos de la empresa a los empleados, que se preocupe por su gente y el trabajo que hacen, que sea conductor de redes de energías humanas y que cuando no esté todos puedan trabajar sin ningún problema.
La motivación es otro aspecto que resalta dentro del comportamiento organizacional, la definiremos como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecuencia de los objetivos organizacionales condicionados por las habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. En la motivación se emplean diversas teorías (la necesidad, establecimiento de metas, reforzamientos, la equidad, la expectativa, entre otros, sin embargo la motivación necesariamente debe estudiar la cultura, porque cada elemento a reforzar para obtener mayor motivación varia de país en país.
Entonces podríamos afirmar que el estudiar del comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento sistémico en donde sus elementos y aspectos se integran para formar un todo. También debemos mencionar que el comportamiento organizacional debe ser visto como una disciplina que logra juntar aportaciones de otras disciplinas que tienen como base el comportamiento psicológico, antropológico, sociológico, ciencia política, entre otros. Siguiendo con el estudio del comportamiento organizacional se hace necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de análisis:
a) Nivel individual.
b) Nivel de grupo.
c) Nivel del sistema de organización.
El comportamiento organizacional debe conocer que éste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. De las primeras podemos decir, que son el factor clave que se quiere explicar o predecir y son afectados por otros factores que repercuten en la organización; algunos autores remarcan las siguientes variables dependientes:
a) Productividad.
b) Ausentismo.
c) Rotación.
d) Satisfacción en el trabajo.
Las segundas serán las mayores determinantes de las primeras; algunos autores mencionan las siguientes:
a) Variable del nivel individual.
b) Variable a nivel de grupo.
c) Variable a nivel del sistema organizacional.
ELEMENTOS CLAVES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos más interesantes con los patrones de conductas que asume el individuo dentro de la organización, se debe ilustrar el significado de conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.
La conducta la definiremos como el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. También podemos decir, que la conducta es la respuesta a una motivación en la que están involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad. El comportamiento lo definiremos como la conducta de un individuo, considerada en un espacio y un tiempo determinado. Toda conducta estará determinada por múltiples factores: los genéticos o hereditarios, que se refieren a la conducta innata que existe en el individuo al nacer y los situacionales o del medio, que se refieren a la conducta concreta que se da ante una determinada situación, es decir, las aprendidas. Las pautas de conductas las definiremos como el tipo de conducta que sirve como un modelo o las normas especificas que sirven de guía para orientar la acción ante circunstancias que se presentan en las organizaciones.
Los elementos claves del comportamiento individual de una organización están representados por el planteamiento que realiza Robbins (citado por Luc Brunet), dichos elementos son las características biográficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables que son fáciles de identificar y evaluar en los seres humanos.
En la característica biográfica diremos que son de fácil obtención por parte del gerente empleador y en la historia del empleado se consigue la mayoría de la información. Dicha información le permitirá al gerente conocer mejor al empleado y otorgarle las responsabilidades acordes con su perfil individual. Se enumeran dentro de está característica biográfica las siguientes:
Al hablar sobre las habilidades individuales nos referiremos a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, conociendo que cada persona no es igual por lo que se busca adecuar las habilidades de las personas y encontrar un modo de uso apropiado. Las habilidades influyen en el nivel de rendimiento y de satisfacción del empleado. Dichas habilidades se pueden dividir en dos vertientes y son:
1) Habilidades intelectuales: se refieren a las que utilizamos para realizar las actividades mentales, se dividen en seis dimensiones y son:
a) Aptitud numérica.
b) Comprensión verbal.
c) Velocidad perceptual.
d) Razonamiento inductivo.
e) Visualización espacial.
f) Memoria.
2) Habilidades físicas: se refieren a los requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor y destreza.
La gerencia utilizará las habilidades individuales del individuo por y para el beneficio de la empresa, para ello se necesita conocer que habilidades requiere cada trabajo para poder seleccionar al personal más capacitado para el cargo. También necesita saber las habilidades para los puestos de promoción y ascensos, así podrá colocar el personal más adecuado y que cumpla cabalmente con la nueva asignación. Por otra parte, dichas habilidades deben aprovecharse al máximo, pero debemos saber que se pueden aprender y actualizar las mismas.
Si hablamos de la personalidad, diremos que es la forma en que la persona actúa con los demás y la actuación ante su entorno, o más bien podríamos decir, que dicho término es el que suele designar lo que de único y singular, tiene el individuo, es decir, las características que los distinguen de los demás. Muchos expertos plantean que el pensamiento, las emociones y el comportamiento de una persona por si solos no constituyen la personalidad del individuo, esta se oculta precisamente tras estos elementos. La personalidad se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a los factores, como: la herencia, factor que se da a la hora del nacimiento, como la estatura, el peso, el género, el temperamento y aspectos físicos, entre otros. Otro factor es el ambiente caracterizado por los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron y los grupos sociales que nos rodean.
En este factor hay que tener en cuenta que no sólo es relevante el hecho en si que ocurre sino también cuando ocurre, por que hay periodos críticos en el desarrollo de la personalidad en todos los seres humanos que somos más sensibles a un tipo determinado de influencia ambiental. La mayoría de los expertos en personalidad plantean que las experiencias de un niño en su entorno familiar son muy cruciales, en especial la forma en que sean satisfechas las necesidades básicas y el modelo de educación que se siga, Dichos aspectos pueden dejar huellas bien marcadas en la personalidad para toda la vida. También plantean unos autores que el papel que cumplen las tradiciones culturales, afectan el desarrollo de la personalidad.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de características personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias, organizadas en el entorno social, cultural y familiar, reafirmaremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeño laboral y el éxito de la organización, debemos de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para promover el comportamiento de la persona en las organizaciones:
a) La orientación a la realización: esta se refiere a las personas con gran necesidad de realización, están luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Indudablemente buscan su éxito a través de actividades donde los desafíos constituyen su mayor motivación.
b) El autoritarismo: las personas que tienen una personalidad autoritaria guardan una relación negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los demás, tacto y capacidad de adaptación a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos están muy estructurados y el éxito depende del respeto estricto de las reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.
c) El maquiavelismo: Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de persona cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de persuadir.
d) El autoestima: es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuera de sus miedos o condicionantes, además de que no serán susceptibles a las situaciones de exterior.
e) Locus de control o lugar de control: hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan, lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores. Las personas relacionadas con dicho aspecto señalan que las personas con mucho auto control suelen prestar más atención al comportamiento de otros y son más capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El autocontrol conlleva al éxito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeño de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.
f) El auto monitoreo: se refiere a cuando la persona es capaz de adaptar su comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida diaria, esto quieres decir, que las personas con alto auto monitoreo puede mostrar diversas caras de si mismo según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de las organizaciones.
g) Toma de riesgos: se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos dependen en algunas ocasiones del puesto que desempeño.
El cuarto y ultimo elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje, el cual Robbins, al referirse a éste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente. Un cambio en el proceso de pensamiento no será aprendizaje si no se acompaña por una modificación de conducta". Basados en esta definición diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que ligada a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Asímismo, este aprendizaje puede tomarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementar el rendimiento de las personas teniéndose en cuenta que el aplicar castigos quizás sólo puede provocar efectos negativos.
En relación a ¿Cómo aprendemos? se han presentado tres teorías que explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son:
a) El conocimiento clásico.
b) El condicionamiento operante.
c) El aprendizaje social.
IMPLICACIONES DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN LA ESTRUCTURA O DISEÑO ORGANIZACIONAL
Para establecer la correspondencia entre los factores (individuo, grupo y estructura) de la organización, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organización. Las relaciones entre grupos pueden producir consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología de la información y el conocimiento permite una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfacción, productividad y éxito en las organizaciones del nuevo siglo.
Los actores describen que el proceso de desarrollo organizacional admite muchos modelos y enfoques, algunos de ellos son:
a) Diagnóstico inicial.
b) Integración de la información.
c) Retroalimentación de la información y confirmación.
d) Planeación de la acción y solución de problemas.
e) Construcción de los equipos de trabajo.
f) Evaluación y seguimiento de los grupos.
Finalmente el trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduro con las responsabilidades que tienen. Deben seguir evaluando los grupos para buscar nuevos métodos y enfoques que ayuden a ser más eficientes y eficaces a las organizaciones y que les permitan ser más competitivas en el mundo empresarial.
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Conforme se aprende más acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamientos organizacionales. Las organizaciones modernas cada día aumentan más el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido más en un asunto de
autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del grupo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar más avances.
Entre los modelos presentados por los autores, consideramos entre los más importantes los siguientes:
a) Un enfoque de sistema: Este modelo plantea que debemos ver los cambios, en cuanto al comportamiento organizacional como un sistema total y no en partes. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa el desarrollo del mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional, por medio de este enfoque, un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gerencia.
b) Un enfoque de contingencia: El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones permiten una participación más amplia que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de organización, tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente más humano para la gente y seguramente esto lo logremos en las siguientes generaciones. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de prácticas entre las organizaciones estables y las cambiantes.
c) Un enfoque social: El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el comportamiento organizacional interno. Asímismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo de cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo.
LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlo debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorara el desempeño, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falla de planeación, la organización inepta o los controles inadecuados. Nombraremos a continuación las limitaciones más acentuadas.
a) Desviación del comportamiento: Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar desviaciones del comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema más amplio de la organización y su relación con todos los públicos. El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.
b) La ley de beneficio decreciente: Es la que se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un consumo a una situación económica. Esta ley funciona de manera similar en el comportamiento organizacional, es decir, en determinado nivel el aumento de una práctica deseada produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativo, conforme se aumente más las acciones. Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios. Esta ley no se aplica en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso.
c) Manipulación de las personas: Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tienen dignidad podrían aprender del comportamiento organizacional y utilizarlo para sí mismo con fines egoístas. La filosofía del comportamiento organizacional tiene un enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y muchas veces negativos. Esto implica entonces que la autoridad de la organización debe estar a cargo de una persona con alta integridad, ética y moral.
d) Otros problemas: Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos de forma cuantitativa de los programas de adiestramientos sobre comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda y a preocuparse por los síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización. Los programas de desarrollos organizacionales enfocados a un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han ayudado a promover las experiencias realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que han sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones.
EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
A lo largo del siglo XXI ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de diseñar ambientes de trabajo más productivo. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales de EUA y en EUROPA han hecho un llamado urgente para reencausar los objetivos del aprendizaje en los programas administrativos y de desarrollo. Además insisten en la necesidad de hacer hincapiés nuevamente en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociación. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud y lo seguirá haciendo en el futuro. Ese futuro girará en torno a los procesos relacionado con el desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.
EL CAMBIO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una descripción del trabajo de una organización a través de pequeñas unidades que se coordinan entre sí para que se cumplan las tareas exigidas por la estrategia de una organización. En otras palabras, la estrategia dicta la forma como se pretenden cumplir los objetivos para dirigir el rumbo de una empresa. La estructura debe responder a esos retos, organizando los grupos que, en su conjunto, puedan realizar con eficiencia las tareas necesarias para el logro de las metas.
Hay organizaciones simples, en las cuales la estructura se reduce a una organización simple con descripciones sencillas de los puestos. Se sabe que la interacción entre los departamentos llevará al logro de las estrategias. Cada pequeña, mediana y gran empresa tiene su estructura reflejada en su organigrama; sin embargo, pocas veces se plantean si esas estructuras sirven o no para el logro de las metas establecidas, es decir, a veces la planeación exige retos que pueden ser mermados por una estructura que no permite que las cosas relevantes fluyan.
Diversos autores plantean que la estructura organizacional puede ser diseñada para responder a los siguientes factores: entorno, tamaño de la empresa, tecnología, estrategias de la organización, las operaciones globalizadas y por último uno muy importante que es los recursos humanos. De su adecuación a los cambios, de su preparación continua, de su motivación dependerá también el logro de la eficacia organizacional. Hemos dicho que las estructuras son diagramas o diseños funcionales para administrar de la mejor forma posible el trabajo. Pero no deben ser eternas, ya que deben ser suficientemente cambiables o adaptables para poder sobrevivir.
La tendencia actual se dirige hacia las organizaciones participativas, donde el diálogo profundo produzca aprendizajes colectivos. En estos casos el rediseño de la estructura debe ser apoyado por los recursos humanos, porque son ellos los usuarios de los cambios propuestos. Por lo tanto, la tarea que cierra los cambios en las estructuras son las del cambio de las personas, ya que son ellos los que deben prepararse para el cambio en las organizaciones.
EL CAMBIO ESTRUCTURAL EN LAS PERSONAS
Las personas constituyen en estos últimos tiempos el elemento central del cambio estructural y organizacional. Sin su apoyo, ningún rediseño estructural puede tener la eficiencia esperada. Las actitudes inapropiadas perjudican los logros esperados de una mejor organización del trabajo. La resistencia al cambio, el miedo a cambiar y la renuncia a hacerlos son problemas continuos en las empresas. Detrás de muchas renuncias a cambiar están los pensamientos deformadores en las mentes de las personas. Dichos pensamientos dificultan el acceso al nuevo procedimiento y que poco ayudan a la realización de las tareas.
El cambio no puede conducirlo sólo el líder, tiene que apoyarse en personas que crean, vivan y profesen los cambios propuestos, que conozcan las causales del entorno que motivó dichos cambios y que puedan facilitar que el cambio ocurra en otros. Las personas que facilitan estos cambios son conocidas como agentes del cambio. Pueden ser los operadores, los supervisores, los directores, los consultores, los administradores, entre otros, con el requisito de que estén convencidos de la necesidad del cambio y puedan transmitir al resto de la organización su convencimiento y entusiasmo para acoger las nuevas disposiciones con mayor apertura y optimismo.
MODELOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Las modas en las organizaciones son modelos de comportamientos humanos, que se aplican a la productividad y a la competitividad y que a veces explican los porqués de las situaciones en el trabajo. Cada modelo a aplicarse implica un proceso de implantación y de cambios. Se debe diagnosticar antes de cada intervención para poder rediseñar un proceso de cambio en la organización. Hablaremos ahora de los modelos de cambios y ellos son:
a) Cambios planeados: Este es uno de los cambios más promovidos en el desarrollo organizacional dentro de las organizaciones. Es esencial el diagnóstico de la situación personal en este modelo para planear la intervención, que modificará el comportamiento o conductas inapropiadas o indeseables para el desarrollo del trabajo a realizar. El mismo se emplea para procesos como para relaciones interpersonales, incluso para variables individuales. Se podrá medir la autoestima de las personas de un área, o el grado de conflicto entre esa misma gente, o se miden los procesos en cuanto a eficiencia y eficacia. Se necesitan facilitadores o agentes de cambio que motiven y promuevan a la gente a participar para coadyuvar al encuentro de esas soluciones particulares. Se puede afirmar que la propia gente es el modelo.
b) Cambios cosméticos: Son cambios que sólo sirven para que las cosas se vean bien, es decir, nunca son de fondo. Un ejemplo de ello puede ser la remodelación de pintura en el comedor de una empresa, aunque los alimentos sigan siendo desagradables, será un cambio cosmético para que las cosas desde fuera se vean mejor. En las empresas latinoamericanas y en todo el mundo se estila este tipo de cambio. Otro ejemplo será el cambio de tecnología en toda la empresa. Si se quieren cambios profundos este tipo no es el recomendado.
c) Cambios de fondo: Este tipo de cambios pueden ocurrir tanto en las personas, como en los procesos de la organización y pueden ser:
1.- Cambios profundos del personal: Es un cambio planeado de fondo en las estructuras internas de un individuo. La persona puede cambiar aspectos de su inteligencia, su personalidad, sus actitudes, sus valores, y sus creencias; todo esto para mejorar sus actitudes hacia el trabajo y para ser más eficaz en la toma de decisiones. Este tipo de cambio es el que se espera para poder mejorar el desarrollo de la organización.
2.- Cambio profundo en la empresa: En los últimos años se plantea la idea de cambiarlo todo, es decir, cambios radicales. A eso los expertos lo suelen llamar reingeniería. Tiene mucho éxito, entre otras cosas por incorporar la ciencia informática muy desarrollada al diseño de procesos dentro de las organizaciones.
En la actualidad se asocia la reingeniería con despidos, recortes y cierres de empresas; pero no podemos dejar de decir que pueden hacer más eficiente el negocio, cuando se aplica, sin embargo, se han producido algunos otros problemas. Lo peor es que hoy se utiliza como la medicina de moda, sin auscultar las bases sobre la problemática que se está tratando de intervenir.
En otro orden de ideas, la magnitud del cambio dependerá de la gravedad de la situación y de la disposición de cambio del usuario. Se deben analizar los procesos, pues a lo mejor el proceso está bien pero lo que no funciona es la manera como se aplica.
Es importante destacar que el cambio ya está en el lenguaje organizacional y ellos repercuten en la gestión que se haga dentro de la organización. Dentro de este contexto, los recursos humanos de la organización aparecen como uno de los pivotes centrales dentro de estos procesos. Obviamente, quien realiza los cambios son las personas, lo que nos lleva a la conclusión de que el énfasis tradicional en las mejoras tecnológicas no mejora la organización en sí, sólo sucederá el cambio si mejoramos las habilidades que desarrolla el personal. Con esto evidenciamos que no basta con cambiar las maquinas y la tecnología, si no cambiamos la mentalidad de los ejecutivos y las personas de la organización.
Se trata de pasar del viejo sistema de mantener la pirámide organizacional transfiriendo soluciones en paquetes, reglas y procedimientos desde arriba a la organización inteligente enfocada en las personas, dándoles la capacidad de cambiar con los elementos del cambio necesario, para que sean capaces de decidir su rumbo de manera automática.
Peter Senge "plantea que los cambios tienen dos niveles, uno es un nivel personal de nuevas habilidades y capacidades, tanto individuales como colectivas y el otro nivel tiene que ver con el grado en que nos organizamos para apoyar el aprendizaje tendiente a la formación de la organización". En ambos niveles se debe tomar en cuenta la autoevaluación y la inteligencia de las personas. Para formar una organización inteligente es necesario contar con seres inteligentes, porque el cambio se inicia dentro y desde cada una de las personas que conforman la misma. Por eso decimos, que el cambio debe partir de cada uno de nosotros, ya que no hay tiempo para esperar una evolución desde el entorno. Somos nosotros mismos los que debemos y podemos producir nuestra propia evolución, esa es nuestra empresa y la mejor herramienta es nuestra propia mente.
Los expertos están convencidos que para producir los cambios se debe originar en la comprensión de nuestro sistema mental, en su interacción con el medio, pues poseemos como personas habilidades inexploradas y sólo se deben desarrollar.
Pensamos que el concepto de inteligencia en estos tiempos debe cambiar y así reconstruirnos como persona desarrollándonos a nosotros mismos. Es seguir el camino de considerarnos en el centro de nuestro círculo de influencia y actuar allí incorporando nueva inteligencia para generar así una forma de ser, más que una nueva herramienta. Los lideres de hoy necesitan desarrollar la inteligencia en la organización pero partiendo de sus procesos de cambio internos en cada miembro de la misma. En lugar de mejorar el proceso, lo que debemos cambiar es la forma en que procesamos. Los hechos no nos afectan en la vida por lo que son en si mismo, sino por lo que pensamos acerca de ellos; cambiar cuantitativamente es cambiar la forma de pensar, lo cual cambia el concepto de los hechos. Tenemos que romper esos viejos modelos de pensamiento y buscar herramientas que nos ayuden a procesar mejor la información.
Pero podemos crear un nuevo modelo o paradigma que posteriormente serán inútiles, ya que nos cristalizaremos en la nueva creencia y volveremos al punto de partida. Lo que realmente necesitamos es una nueva forma de procesar, una nueva forma de pensar en los cambios que se quieren y permanentemente crear nuevas estrategias, que permitan no sólo obtener los resultados deseados en el tiempo y espacio requerido, sino que además considerar el proceso, ese fluir permanentemente, donde nosotros mantengamos la dirección que a cada instante emerge y la disfrutemos.
CONTEXTUALIZACIÓN DEL GRUPO Y LOS FACTORES QUE LO INTEGRAN
En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento interesante y fundamental para la organización. Éste se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el recurso básico de una estructura: el individúo. Por lo tanto, es determinante el estudio y análisis del grupo, las actividades, los factores que lo afectan y los contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de la organización.
El grupo como parte de la organización posee varias definiciones dadas por los estudios de la materia. Por ejemplo, McDavid explica que el grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una función, tiene un conjunto de reglas que determina el papel de la relación entre sus miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de estos". Este punto de vista, muestra directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada elemento en el sistema.
Asimismo, el autor Homans afirma que "el grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo número es suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los demás, sin necesidad de intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la interacción que existe entre los miembros y que primordialmente surge una situación de intercambio funcional e interdependencia. Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del margen de liderazgo eficaz para cada miembro del grupo, según la necesidad de la organización. En tal caso, los individuos destacados presenten sus actividades al grupo con ideas de enseñanza y a la vez generar responsabilidad, respeto y jerarquía. Finalmente, podemos decir, que el grupo no es más que un subconjunto o sistema de una organización, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la función asignada a esa pequeña estructura y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interacción laboral y la búsqueda del desarrollo de la organización.
El comportamiento grupal en las organizaciones depende de variables o factores presentes en todos los momentos, orientando las actividades del grupo según lo requerido por la organización y a la vez por el cumplimiento de sus funciones. En este sentido, el rendimiento puede ser proporcional a la instrucción que se posee por cada miembro y la forma como comprenda cada individuo el trabajo del grupo. Los críticos y expertos presentan una proyección del acto de un grupo según las condiciones externas que le impone la organización, presentada de la forma o manera siguiente:
a) Estrategia de la organización.
b) Estructura de autoridad.
c) Regulaciones formales.
d) Recursos organizacionales.
e) El proceso de selección de los recursos humanos.
f) La evaluación de desempeño y el sistema de recompensa.
g) La cultura organizacional.
h) Ambiente físico de trabajo.
Por otra parte, existen puntos de vistas en donde se refleja el estudio de los factores influyentes en el comportamiento grupal en dos situaciones básicas y ellas son: los recursos de los integrantes y la estructura funcional del grupo. El primero es relacionado con los niveles esenciales del desempeño y los aportes dados por cada uno de los miembros. En tal sentido, surge dos recursos importantes para la comprensión de este enfoque. Uno de ellos es la habilidad, tanto física como intelectual, estas establecen los lineamientos por los que cada uno puede hacer las actividades y el grado de eficiencia con que se desempeña. La otra esta representada por las características de la personalidad, de donde se revela que los atributos individuales tienden a relacionarse de forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesión. Todas las características presentes en el hombre afectan directamente el desempeño individual de él y la manera de interactuar e interesarse con las actuaciones de su grupo.
En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al comportamiento global y posibilita la explicación más aproximada al individuo, dándose fundamentalmente a través de dos variables claves para este punto. La primera, el liderazgo formal establecido en toda organización para la gerencia y dirección correctas de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave e importante para los logros del grupo. Por último, se estudia el papel del grupo, el cual lo definimos como un conjunto de patrones de comportamientos, rol o funciones deseables para una persona o grupo que se encuentre ubicada en una posición en la organización. Estos deben ser claros y precisos en cuanto a identidad, expectativas, percepción y posibilidades de conflicto.
Básicamente se puede afirmar que un grupo es un conjunto de personas unidas con un objetivo, finalidad o meta común.
Existen diversos conceptos de grupo, presentaremos algunos de dichos conceptos y sus autores a manera de información, los mismos son los siguientes:
*.- Arruga: "Conjunto humano cuyos elementos se conocen y se influyen recíprocamente".
*.- Davis: "Conjunto humano en el que hay una suerte de relaciones observables y definibles".
*.- Muzafer Sherif: "Unidad social que consiste en un número de individuos que en un momento dado, están en una posición interdependiente más o menos definida y en relación según sus roles sociales entre sí y que implícita o explícitamente posee un conjunto de valores o normas que regulan el comportamiento de los miembros individuales, al menos en asuntos importantes para el grupo. Así, las actitudes, sentimientos, aspiraciones y metas compartidas están relacionadas con él e implícitas en los valores o normas comunes del grupo".
*.- Huse y Bowditch: "En la terminología de los sistemas, lo definen como un conjunto de sistemas de comportamiento mutuamente interdependientes que no sólo se afectan entre sí, sino que responden también a influencias exteriores".
Independientemente de la definición que se crea más conveniente adoptar, nuestro grupo de trabajo estuvo de acuerdo en que si un grupo tiene objetivos y metas como tal, obviamente presuponemos que ya tiene toda una serie de relaciones previas entre sus componentes y un conocimiento mutuo, ya que sin finalidad, y sin objetivos, no hay grupos. Y lo que va a distinguir a un grupo de una suma de personas es la percepción psicológica. Visto de esta manera, se podría asumir que grupo es "un grupo de personas que tienen un objetivo común e interactúan unas con otras para conseguir dicho objetivo".
¿POR QUÉ SE FORMAN LOS GRUPOS DE TRABAJO?
Los grupos de trabajo se forman por diversas razones. Aún cuando las personas tienen cierto albedrío para elegir los grupos a los que pertenecerán, sobre todo cuando acaban de entrar a la organización, en su mayor parte tienen relativamente pocas opciones para elegir a cuál grupo unirse.
Algunos grupos se forman porque las personas comparten necesidades comunes. Los miembros de un grupo tal vez busquen desafíos similares, como los miembros de un equipo de trabajo donde cada uno de ellos cumple con una serie de tareas a lo largo del año laboral.
Los grupos también suelen formarse porque las personas comparten intereses comunes. Así vemos, como los empleados de diversos departamentos de una compañía de seguros se podrían unir a un cuerpo de trabajo para tratar de mejorar la calidad de la vida laboral.
Otros grupos suelen formarse con el objeto de alcanzar metas comunes. Así vemos, en algunas empresas como los empleados del departamento de recursos humanos, tienen la meta común de ayudar a los obreros y les preparan cursos y talleres que le permitan mejorar su práctica laboral para ser más productivos y estar satisfechos con su empleo.
Es muy común que los grupos se formen cuando las personas comparten una proximidad física. Los empleados que trabajan en el mismo departamento o realizan el mismo tipo de trabajo con frecuencias comparten actividades sociales con sus mismos compañeros de departamento o con compañeros de similares departamentos. Esta proximidad física sirve para reforzar actitudes y supuestos del grupo.
Un grupo de trabajo puede incluir a dos o más personas dentro de un entorno laboral, donde de alguna manera colaboran para alcanzar las metas de su grupo y de la organización, y en donde producen los resultados deseados. Un grupo de trabajo, entre otras actividades, puede enfrentar y resolver problemas, explorar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO EFECTIVOS
Los grupos de trabajo efectivos se suelen formar porque existen metas e intereses comunes. Un grupo efectivo de trabajo es atractivo y está unido. El atractivo se representa en la medida en que las personas quieren pertenecer al grupo y va aumentando conforme se considera que el grupo coopera más, adquiere prestigio, fomenta la interacción entre los miembros del grupo, es relativamente pequeño y los demás lo perciben como exitoso.
Los grupos unidos o de cohesión, es decir los que establecen una cohesión interpersonal fuerte entre sus miembros, logran mayor desempeño, satisfacción, calidad de interacción y consecución de metas. La unión se da con más facilidad en grupos pequeños, homogéneos y estables, aun cuando un exceso de cambios de los miembros, en un plazo breve, perjudica la unión. Los trabajadores muchas veces se sienten atraídos por grupos muy unidos porque éstos están verdaderamente comprometidos con la tarea y ofrecen una identidad fuerte a los miembros de la organización.
A su vez, un grupo de trabajo efectivo pasa por un fuerte proceso de grupo. Los miembros del grupo comparten una meta y usan los recursos del grupo para alcanzarla. Por supuesto el equipo cuenta con mecanismos para fomentar las diferencias de opinión entre sus miembros y es capaz de manejar los conflictos que se podrían presentar. Estos grupos tratan los errores como si fueran oportunidades para aprender y mejorar, y en consecuencia, fomentan la creatividad y los riesgos aceptados.
Los grupos con alto desempeño depositan cada vez más en sus trabajadores, la responsabilidad de tomar decisiones y de administrar las actividades del grupo. Los miembros del grupo crean un clima de mucha confianza en el cual se comunican en forma abierta y honrada. Los equipos altamente efectivos revisan su desempeño con regularidad con el propósito de identificar los aspectos en los que pueden mejorar.
Los grupos de trabajo efectivos regularmente funcionan y se organizan para conseguir sus objetivos y metas, teniendo como fin último identificar y mejorar su desempeño laboral y organizacional.
LAS METAS DEL GRUPO DE TRABAJO
Los miembros de los grupos de trabajo de alto desempeño comparten metas que se centran en le desempeño y facilitan la consecución de las metas de la organización. Las metas formales son las que están definidas específicamente, en forma oral o escrita, y por lo general tienen una relación directa con las metas y la misión de la organización o con el objeto de su existencia.
La metas más efectivas son desafiantes, específicas, mensurables y aceptadas por los miembros del grupo. La falta de una meta clara, relacionada con el desempeño, que sirva como punto focal primario para el grupo es una de las causas principales de los fracasos de los equipos de trabajo.
LAS NORMAS DEL GRUPO DE TRABAJO
Las normas se refieren a las expectativas informales, no escritas, que rigen el comportamiento del grupo y de los miembros de la organización. Las mismas muchas veces se desarrollan en razón de la interacción de los miembros del equipo.
Algunos autores como Huse, E.F y Bowditch, J. L, señalan que existe una clasificación que señala que las normas tienen diferente importancia para el funcionamiento de la organización. Visto de esta manera las normas de grupo de trabajo podrían clasificarse de la siguiente manera:
*.- Las normas fundamentales: las mismas guían el comportamiento esencial para la misión central de la organización. Incluyen expectativas respecto a la asistencia, la producción y la participación en la toma de decisiones y la aceptación del liderazgo.
*.- Las normas periféricas: Guían los comportamientos que son importantes, pero no esenciales, para alcanzar las metas o la misión de la organización. Las normas periféricas incluyen expectativas en cuanto a la forma de vestir o las interacciones sociales fuera del centro de trabajo.
*.- La norma del valor preferido: describe un comportamiento en el cual tanto el exceso como la escasez de un comportamiento producen la desaprobación de los miembros del grupo.
*.- La norma del ideal alcanzable: se refiere a un comportamiento que se aprueba conforme va aumentando su cantidad, hasta que se llega a una meta alcanzable, a partir de ahí, el comportamiento orientado hacia la meta carece de valor.
Podría afirmarse entonces que, las normas de un grupo de trabajo facilitan la realización de las metas. Las normas fundamentales de productividad, participación y apertura ayudan a mejorar el desempeño del grupo.
CLASIFICACIÓN DE LOS ROLES
El término rol se suele definir "como el conjunto de actitudes y comportamientos que los demás esperan legítimamente de una persona". El término rol también es empleado para designar funciones y cargos dentro de las organizaciones formales, aún cuando en estos casos, sería más correcto seguir usando los vocablos función, tarea, cargo o posición.
En relación a la clasificación de los roles, Bales, divide el comportamiento de los integrantes de un grupo en 12 conjuntos de actitudes y conductas típicas que permiten analizar los comportamientos de sus miembros, los mismos son los siguientes;
*.- El solidario: Procura dar relieve a los demás, a quienes ayuda y recompensa.
*.- El satisfecho y jovial: que sabe resolver una situación tensa.
*.- El conformista y pasivo: Suele llegar fácilmente a acuerdos.
*.- El creativo: Aporta sugerencias y da instrucciones a los demás para que actúen autónomamente.
*.- El que analiza: Evalúa y opina, sabe expresar sus sentimientos.
*.- El que informa: Clasifica, ordena y orienta.
*.- El que necesita ser informado y orientado: requiere que se le repita la información.
*.- El que necesita opinión y que terceros le valoren y analicen los problemas por terceros: Necesita que los demás le expresen sus sentimientos.
*.- El que requiere sugerencias e indicaciones: Para determinar como va a actuar.
*.- El que rechaza ayudas: Es incorfomista, provoca desacuerdos y rechazo.
*.- El que está en tensión: Necesita y pide ayuda, abandona el objetivo.
*.- El insolidario: Antagoniza, resta importancia al estatus de los demás.
LIDERAZGO
Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia. Las primeras investigaciones trataron de identificar las características que separaban a los líderes de los no líderes, o entre los líderes de éxito y los que no lo tenían.
Algunos estudios se centraron en factores de la personalidad como la inteligencia, la ambición y la agresividad. Otros analizaron características físicas como estatura, constitución y atractivo. Dichos estudios no han podido determinar un conjunto consistente de características que sean estables en los diferentes grupos.
El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo. Los gerentes deben planificar y organizar, pero el papel del líder es influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos.
El concepto de liderazgo ha ido variando con el tiempo, algunos autores como Korman, entiende a el líder "como una persona que intenta influir sobre otras personas en una dirección determinada". Bouditch, define el liderazgo como " el esfuerzo que se efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para ordenar que se alcance los objetivos organizacionales , individuales o personales ". Es pues el liderazgo la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de las metas.
Visto de esta manera podemos afirmar que el líder ejecuta o hace ejecutar una acción, pasa entonces el líder a ser aquella persona que dirige a un grupo a la consecución de sus objetivos, coordinándolo e impulsándolo de forma conveniente y respetando cierta autonomía, brindándole información y controlando los resultados como responsable de los mismos.
Autores más de vanguardia como Louis le Maitour, piensa que "el jefe es un trabajador, colaborador que posee una función de mando, que asume ciertas responsabilidades y que está encargado, en una cierta medida, de organizar el trabajo del equipo, del grupo que dirige". Opina que para organizar, responsabilizarse y mandar a su grupo, el jefe deberá tomar decisiones. El mencionado autor pone especial énfasis en tres características del jefe, mandar, asumir responsabilidades y tomar las decisiones que le competan.
A pesar de que el tema del liderazgo es un tema abundante e interesante debido a los distintos enfoques que actualmente se le dan, como grupo de trabajo pensamos que un verdadero líder debe dirigir a las personas de su organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido elegido correctamente, las personas actuarán de buen grado en una atmósfera de trabajo eficaz. Un líder debe necesariamente crear miembros comprometidos con la organización. Puede afirmarse también que el liderazgo es el proceso de influir en los demás para que trabajen con entusiasmo para cumplir sus objetivos. Pasa entonces el liderazgo a ser el factor decisivo que ayuda a las personas o grupos a descubrir sus metas y que después las motiva y asiste en el cumplimiento de los propósitos establecidos. Sin liderazgo, una organización no pasaría de ser una confusión de personas y máquinas.
Pasa entonces el liderazgo a ser el catalizador que transforma la potencia en realidad. Esta función se advierte con claridad en gigantescas organizaciones. También da cuenta de la función catalizadora que ejercen los líderes. En todo caso el liderazgo es el acto por excelencia que identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el potencial ya presente en una organización y sus miembros.
LA EMOCIONALIDAD Y EL LIDERAZGO
La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos, hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. Es posible evaluar la aptitud o ineptitud emocional del líder por el aprovechamiento o derroche que hace la organización de los talentos que dispone.
Manejar una situación emocional requiere las capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz al establecer rápidamente entendimiento y confianza, saber escuchar y ser capaz de persuadir con una recomendación. Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas con perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar. El líder debe tener la herramientas técnicas para resolver, pero también debe ser capaz de generar ideas creativas y ofrecer un camino práctico, que minimice la angustia o temores del trabajador, dando confianza, sólo a través de escuchar la otra parte podrá convertir esa situación negativa en un producto útil dándole una solución que se pueda aplicar con otros individuos de la organización.
No basta con tener el más alto grado académico, ni dar una buena clase, ni escribir un artículo porque se está obligado a hacerlo, la capacidad de saberse relacionar, de hacerse escuchar cuando se requiere y de sentirse a gusto con uno mismo, ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial de las personas con sano equilibrio emocional.
Algunos líderes han llegado a sus puestos pasando por diferentes etapas, trabajando con diferentes personas, en distintos lugares y países con culturas muy diferentes, pero esa adaptación constante permite señalar que la mitad de las habilidades que se necesitan para liderar son técnicas, y la otra mitad es el componente humano que se da en la aplicación de la inteligencia emocional. Es pues notable que el mundo de las emociones en las organizaciones empresariales es determinante a la hora de analizar resultados positivos y el nivel de producción y la competitividad de las empresas.
Visto de esta manera, las aptitudes emocionales marcan la diferencia crucial entre los líderes mediocres y los mejores. Los talentosos se destacan significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas la influencia, el liderazgo de equipo, la solidaridad, la conciencia política, la confianza en uno mismo y el afán de triunfo sin dañar a nadie. En promedio, cerca del 90 % del liderazgo triunfal se puede atribuir a la aplicación de la inteligencia emocional, es decir el mundo emocional personal tiene mucho que ver en la formación de un verdadero líder.
A manera de resumen, nuestro grupo de trabajo, piensa que para un desempeño estelar, productivo y competitivo en todos los trabajos y en todas las especialidades, la aptitud emocional es muchas veces más importante que las facultades puramente racionales y cognitivas.
CONSIDERACIONES FINALES SOBRE EL LIDERAZGO
Nadie pone en duda la necesidad de los líderes y lo valorado que éstos son por sus organizaciones. Potencian la fuerza laboral con atractivas visiones de futuro, guían a sus empresas en momentos difíciles, crean y desarrollan culturas empresariales de apoyo e incrementan el valor de las acciones. Cuando las cosas salen bien se reverencia a los líderes, pero cuando las cosas salen mal todo apunta precisamente contra el líder que dirige. Muchos altos ejecutivos reciben de contraprestación grandes sumas de dinero. Esta situación inquieta a algunos observadores que piensan que los líderes se enriquecen a costa de los trabajadores.
Solo hasta fechas muy recientes los investigadores de la ética y el liderazgo han empezado a considerar las implicaciones éticas de estas personas. ¿Por qué ahora? Una razón podría ser el descubrimiento de que muchos líderes del pasado de connotación mundial, tuvieron serias deficiencias éticas y han causado una tremenda frustración de los administradores de estos líderes con pies de barro. A pesar de todo, ningún análisis actual esta completo si no enfrenta la justa dimensión ética.
En el liderazgo la ética incide en varios aspectos. Por ejemplo, los líderes transformacionales han sido descritos por una autoridad como un estímulo a la virtud moral por tratar de cambiar las actitudes y comportamientos de los seguidores. El carisma también tiene un componente ético. Los líderes no éticos se considera que usan su carisma para incrementar su poder sobre sus seguidores y lo dirige hacia fines propios. Los líderes éticos se dice que usan su carisma de manera socialmente constructiva para servir a los demás. Existe también el abuso de poder por parte de los líderes, por ejemplo, cuando se otorga a sí mismo grandes salarios y bonos mientras que, al mismo tiempo, buscan reducción de costos despidiendo a los trabajadores con cualquier pretexto. Y, por supuesto, el tema de la confianza tiene que ver de manera explicita con la honestidad y la integridad del liderazgo.
Por otra parte, el liderazgo ético debe confrontar el contenido de las metas de un líder. ¿Los cambios que el líder busca para la organización son moralmente aceptables? ¿ El líder de un negocio es eficaz si él o ella se basan en el éxito de la organización en la venta del producto que dañan la salud del usuario? Esta pregunta podría hacerse a los ejecutivos de las tabacaleras. ¿O es un líder militar exitoso por ganar una guerra que no debió haberse realizado?.
El liderazgo no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier líder, deberíamos considerar tanto los medios utilizados por éste para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas. Esto nos lleva a reflexionar en los temas siguientes:
*.- El liderazgo es importante para mejorar el desempeño del grupo.
*.- La complejidad del liderazgo hace más laboriosa la explicación y la predicción del comportamiento.
*.- Hemos avanzado lo suficiente como para formular predicciones modernamente eficaces respecto de quién puede dirigir mejor un grupo y explicar en qué circunstancias un enfoque dado (orientado a la tarea o a la gente) es probable que lleve un alto desempeño y satisfacción del empleado.
*.- A medida que aprendemos de los líderes carismáticos y transformacionales, deberíamos tener más capacidad para predecir cuándo los seguidores muestran una lealtad y compromiso con sus líderes y las metas de los mismos.
*.- El liderazgo femenino y masculino tiene más similitudes que diferencias.
*.- El liderazgo que cede poder a los subordinados es cada vez más popular, pero no debe considerarse como un estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones.
Nuestro grupo de trabajo, al considerar el estudio del liderazgo, concluimos que existen toda una serie de teorías que han tratado de identificar al líder y de explicar la eficacia del liderazgo. Vemos por ejemplo que la teoría de los rasgos afirma que los líderes tienen características personales concretas, a la vez que, las capacidades, las habilidades y los rasgos distinguen a los líderes efectivos de quienes no lo son. Por su parte la teoría de la conducta señala que el liderazgo efectivo está ligado a un interés por la tarea y a un interés por la persona.
A pesar de que se han estudiado toda una serie de teorías sobre el liderazgo y nos hemos paseado por las más resaltantes, podemos ver que en la actualidad, la teoría del liderazgo se ha concentrado en el líder transformador y en el transnaccional. Un líder transformador efectivo reconoce la necesidad de revitalizar la organización, crea una visión nueva de la organización y, a continuación pone en práctica la visión e institucionaliza. Un súper líder fomenta que sus seguidores actúen como líderes de sí mismos. Las teorías del liderazgo, hasta la fecha, no han explicado lo suficiente los retos especiales que representa para el liderazgo un cuerpo pluricultural de trabajadores.
Una vez finalizado el estudio sobre el Impacto de las Emociones en el Comportamiento Organizacional, creemos pertinente abordar el aspecto educativo en función de contextualizarlo en el marco de las Organizaciones Eficientes. Para ello, nuestro último punto, relaciona al sector educativo con nuestro objeto de estudio y el impacto de las emociones en el tema.
EL SUBSISTEMA EDUCATIVO COMO ORGANIZACIÓN.
LAS EMOCIONES EN EL ÁMBITO EDUCATIVO Y SU INCIDENCIA EN EL CAMPO LABORAL
En el desarrollo de este trabajo; hemos definido la organización de muchas maneras, tal y como lo expresan algunos estudiosos del tema. Sin embargo desde nuestra concepción entendemos que la organización en términos generales puede ser definida tomando en cuenta los siguientes elementos como características fundamentales:
Está integrada por individuos.
Se orienta hacia el logro de metas y objetivos
Posee como métodos de funcionamiento el establecimiento de funciones diferenciadas y la coordinación racional intencionada.
Debe poseer continuidad en el tiempo.
Asumimos a partir de estos elementos que la organización es además un subsistema social corporativo compartiendo lo expuesto por Chiavenato cuando expresa "… las organizaciones son sistemas cooperativos que tiene como base la racionalidad…sistemas sociales basados en la cooperación entre las personas. Una organización solo existe cuando se presentan tres condiciones.
*.- Interacción entre dos o más personas.
*.- Deseo y disposición para la cooperación.
*.- Finalidad de alcanzar algún objetivo común.
A partir de estas características y en comparación con el ámbito educativo, hemos analizado la extensión del concepto organización hacia las instituciones educativas y los problemas que esto ha generado.
Revisar cada uno de los factores que inciden para que las instituciones educativas no sean eficientes, resultaría demasiado extenso, sin embargo podemos acotar que tal vez el problema sea de tipo conceptual y filosófico. En otras palabras es posible que se este o no de acuerdo en concebir a la educación como una actividad capas de generar un producto, y donde términos como eficiencia, eficacia, gerencia, gerencia, organización pudieran no ser aceptados; como vemos estas posiciones tiene que ver con el marco ideológico conceptual que se posea.
Respetando las diferentes tendencias, creemos que es un hecho la Administración Educativa y que al existir procesos propios de esta ciencia formal (La Administración) en los procesos educativos bien valdría la pena concebir la idea de un cambio en algunas concepciones, manteniendo por su puesto el concepto de educación como proceso social, que genera un Servicio, un bien común y a la luz de las tendencias humanísticas fundamentalmente.
Así entenderemos que si bien es cierto que las nuevas tendencias educativas muestran un desarrollo creciente en el ámbito pedagógico como por ejemplo un mayor aprendizaje en los alumnos, la evolución tecnológica que incide en el conocimiento, la aparición de nuevas teorías y técnicas para el aprendizaje, la necesidad de cambios y paradigmas educacionales; no es menos cierto que "en el aspecto administrativo no se ha evolucionado paralelamente" tal y como lo expresa Ramírez Casava (2.002). Nos permitimos tomar de este autor algunas razones que confirman estas palabras y que se resumen en los siguientes puntos:
*.- Poca importancia al aspecto administrativo de las instituciones, centrándose la atención en el aspecto financiero.
*.- La poca preparación de los directivos responsables de la conducción de las instituciones.
*.- La administración que se ejerce es incipiente y empírica.
*.- El concepto del proceso administrativo impuesto por la entidad centralizadora que no permite que las instituciones apliquen sus propios modelos de estructura administrativa, planes y programas, sistemas de control, etc.
*.- Falta de preparación y conocimiento en el área, lo cual incide en la administración del servicio educativo.
En fin, en concreto podemos notar que las principales barreras tienen que ver con una gama de concepciones filosóficas, sociológicas, legales, históricas en contra de pequeños detalles de la estructura educativa por una parte, y desde otro punto de vista, mucho conocimiento sobre educación contra poco conocimiento sobre organización.
Bajo la concepción inicial de organización nos damos cuenta de que no existe realmente nada que indique que la estructura organizativa sea diferente a la estructura de cualquier otra organización. Nos damos cuenta también de que las funciones elementales administrativas, se encuentran presentes en cualquier etapa del proceso educativo (planeamiento, organización, dirección y control). Sumado a esto podemos decir que en cualquiera de los niveles educativos MACRO, MESO Y MICRO; estas etapas se ejecutan y que desde el rol de Ministro de Educación hasta el desempeño del docente de aula, el concepto de gerencia es adecuado. Es necesario hacer énfasis tal y como lo aclaramos anteriormente que se debe tomar en cuenta que el beneficio obtenido el cual representa el objetivo común de la organización es una educación de calidad, un servicio que se convierte en bien común y cuyos usuarios tiene la particularidad de ser sujetos y objetos de este proceso que se caracteriza por ser eminentemente social. Es decir el hombre se educa en y para una sociedad. Así, todos somos actores de la educación y sujetos que reciben el beneficio de la misma.
Esta explicación antecede a la consideración de que las emociones conforman de igual manera un elemento de gran importancia para la educación en general y para las instituciones educativas en general en función de lo que ellas representan para la organización, pero creemos que su impacto en este ámbito es mucho mayor cuando nos referimos al aula de clases exactamente, ya que entre Docente- Alumno- Proceso Educativo existe una relación importante nos permitimos a modo de ejemplo y para cerrar este punto formular las siguientes preguntas:
¿Cuándo imparte mejor su clase?, ¿Se siente representado por su Director? ¿Es su director un Gerente?, ¿Qué espera obtener cuando enseña?, ¿La maestra que usted más recuerda fue afectiva con usted?, ¿Aprendió mejor con ella?
CAPITULO II
La persona en la Organización
ESQUEMA CONCEPTUAL
ESQUEMA CONCEPTUAL
PERSONA ÉTICA Y ORGANIZACIÓN: Hacia un nuevo paradigma organizacional*
Alfredo Rodríguez
UNIVERSIDAD DE NAVARRA (ESPAÑA)
Juan Carlos Aguilera
UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ (CHILE)
Resumen
La importancia de la ética en la empresa muchas veces no pasa de las buenas intenciones. El filósofo Josef Pieper alertó sobre esta situación al escribir acerca de la prudencia, virtud que está en la base del trabajo directivo y, por consiguiente, de la ética en la empresa y la llamada responsabilidad social corporativa o empresarial, que no está exenta del problema pues existen diferentes formas de entender su significado. Sin embargo, antes de cualquier consideración sobre la importancia de la relación empresa-sociedad, o los valores y la acción moral en las organizaciones, conviene tener en cuenta que el tipo de organización depende de la idea de persona que se tenga.
Sin una visión antropológica no es posible acercarse al cómo actúan las personas en las organizaciones y los fines de la misma. Nuestro trabajo intenta contribuir con una propuesta en la que la organización se explica desde la persona y se ordena a partir de ella.
En estos tiempos, es difícil dejar de reconocer que la persona ha ido adquiriendo mayor importancia en las organizaciones dentro del contexto de la llamada sociedad del conocimiento. La aparición de diversos conceptos como capital social, gestión del talento, liderazgo estratégico, trabajador del conocimiento y responsabilidad social corporativa, entre otros, es una expresión cabal de esa importancia. Sin embargo, frente a la valorización teórica de la persona, aparecen de modo preocupante mayores índices de insatisfacción laboral, estrés, ausentismo laboral, dificultades para armonizar trabajo y familia, etcétera. Todos estos aspectos son manifestaciones que, en cierto sentido, contradicen la preocupación acerca de la persona en la organización.
La llamada gerencia de personas, que reemplaza a la gerencia de recursos humanos, constituye un gran avance, al menos nominalmente. Aunque, como nos recordaba Alejandro Llano, fue el gran Homero quien muchos siglos atrás afirmaba que el hombre es un ser fértil en recursos (o en términos de un economista ya clásico, el hombre es la verdadera riqueza de las naciones). Es decir, autor y protagonista de sus acciones al interior de las organizaciones que en el último siglo han sido decisivas en la configuración de nuevas realidades, como señaló Peter Drücker. Una de esas nuevas realidades son las organizaciones empresariales que, por haber sido fundadas y estar formadas por personas, pueden ser denominadas justamente organizaciones inteligentes. Por tanto, es relevante, desde una determinada perspectiva, intentar hacer notar el progreso que se ha dado a lo largo del tiempo en el modo de enfocar la organización, pero al mismo tiempo advertir la insuficiencia de los diversos estudios propuestos y la necesidad de plantear uno nuevo que ayude a comprender mejor su constitución y la actividad que llevan a cabo las personas en ella. El hilo conductor de este análisis es el concepto de ética, y la reflexión clave es cómo se le percibe espiritualmente en la organización.
La razón que fundamenta esta pregunta es que si el objeto material de la ciencia ética reside en la acción humana, es fácilmente comprensible que toda propuesta ética debe tener como sustento un modelo básico de hombre y, sobre todo, de su forma de comportarse y tomar decisiones.
Por eso, analizada la acción humana en los diversos enfoques, se sugiere uno nuevo cuya característica fundamental es no ser restrictivo en el modo de abordar la acción y, consecuentemente, la ética. Dicho de otro modo, una organización que pueda dar respuesta a tantas interrogantes a las que la teoría general de sistemas, a pesar de sus grandes logros, se ve impedida de hacerlo.
Para desarrollar este trabajo nos basaremos en el esquema propuesto por Pérez López (1994) que nos permite establecer un modelo alternativo en la teoría de la organización, el cual se fundamenta en la estructura psíquica de la persona humana.
Esto supondrá introducir unas variables nuevas –concretamente aristotélicas– respecto a los postulados neokantianos que se encuentran en las otras alternativas que presentaremos. Por la amplitud del trabajo, no nos será posible una plena justificación de estas nuevas variables, aunque permitirán dejar abiertas las puertas para futuras investigaciones en esta dirección.
En este contexto general, se presentan claramente dos alternativas en el procedimiento que debemos seguir: superar los planteamientos actuales de la teoría de la organización desde ellos mismos, o bien, una vez mostrada su insuficiencia, plantear opciones que induzcan a una nueva dirección en la búsqueda de un paradigma básico que interprete adecuadamente la organización y las exigencias del individuo en ella. (Alfredo Rodríguez y Juan Carlos Aguilera Cuad. Difus. 10 (18-19), 2005).
De acuerdo con Maclntyre (1992: 151-152), la superación de un paradigma no se puede hacer desde dentro, si se trata de abandonar algunos supuestos básicos del paradigma. Hace falta, pues, «alguien que viva en ambos esquemas conceptuales alternativos, que conozca y sea capaz de hablar el lenguaje de cada uno desde dentro, que haya llegado a ser, por decirlo así, un hablante nativo con dos lenguas primeras».
Por esta razón el presente trabajo tiene una perspectiva interdisciplinaria. Somos conscientes, y ese es nuestro propósito, de que establecer un diálogo entre las ciencias permite una mejor comprensión de los fenómenos que se estudian, bien sean económicos, sociales u organizacionales. En este sentido, la tarea que nos proponemos se orienta en la línea de lo que Pérez López señaló en un acto académico en la Universidad de Navarra, de España: Lo que hay de valioso en la ciencia actual ha de ser subsumido, como tal caso particular que es, en la nueva ciencia.
No olvidemos que el gran error de todas las metodologías en boga es su reduccionismo –las abstracciones incompletas en las que se fundan -, pero que todos los reduccionismos son verdaderos en lo que afirman –de ahí su vigencia práctica – y falsos en lo que niegan. Todo lo que hemos aprendido acerca de los fenómenos empíricos, que es mucho, está clamando por ser correctamente explicado. Esto es, en definitiva, lo que se pretende con la propuesta del enfoque antropológico que tratamos de llevar a cabo.
Para afrontar el análisis, siguiendo un esquema paralelo al desarrollado por Pérez López, vamos a partir de la consideración de tres grandes grupos de teorías o modelos –paradigmas– que permiten explicar el funcionamiento de las organizaciones.
El primero explica la organización y su comportamiento asimilándola a una gran maquinaria; la interpreta, pues, como un gran sistema técnico. A quienes han entendido así el comportamiento de las empresas los incluiremos dentro de los enfoques mecanicistas. En segundo lugar, nos referiremos a aquellos para quienes la organización es comparable a un organismo vivo, en constante movimiento y en continua interacción con su entorno. Hablaremos entonces de los enfoques organicistas o psico-sociológicos, por cuanto insertan variables no estrictamente técnicas.
Para terminar, centraremos la atención en aquellos enfoques que consideran la organización como algo más que un sistema técnico o sociopolítico. En estos puntos de vista se incluyen todas aquellas teorías que entienden la organización como una institución de personas, como una comunidad que comparte unos objetivos: son los enfoques antropológicos.
Este modo de clasificar las distintas interpretaciones de la organización y su funcionamiento nos parece muy útil por su poder explicativo, contando con las inevitables limitaciones propias de toda analogía. El esquema permite recoger de modo muy simplificado los rasgos básicos que subyacen en gran parte de las interpretaciones teóricas, por lo cual es evidente que los matices de las diversas concepciones no podrán ser analizados en el presente estudio. La finalidad de este trabajo es sugerir un nuevo enfoque organizacional basado en la reflexión acerca del papel que cumple la ética en la dirección de empresas a través de la conducta de la persona en la organización. Un análisis de los fundamentos que sustentan los principales enfoques organizativos nos permitirá obtener conclusiones relacionadas con la dimensión ética y su cabida en las teorías de la organización y, por consiguiente, reconocer la teoría de la acción que existe en esos enfoques.
1. Los enfoques mecanicistas
Estas teorías contemplan la organización «como una simple coordinación de acciones humanas cuya finalidad es la de producir y distribuir una serie de objetos y/o servicios» (Pérez López, 1994: 22). Se centran en la vertiente objetiva de la actuación empresarial ignorando la subjetiva, es decir, el impacto que este obrar tiene sobre el sujeto que las realiza. Se trata, pues, de organizar los procesos y el intercambio de productos. No hay especial interés por considerar que los implicados en esos procesos son personas; estas son un elemento más de la compleja maquinaria.
En este sentido, «no quedan recogidos ni los motivos de las personas, ni sus necesidades, ni las interacciones que no estén incluidas en el sistema productivo- distributivo» (Pérez López, 1994:22). Para quienes inicialmente entendieron así la organización, el hombre de empresa se distinguía por su dureza y su estilo de dirección. Se apoyaba en pasar por encima de sus sentimientos personales y de los demás, en aras de un mejor logro de los beneficios (Taylor, 1911; Fayol, 1949). Lo verdaderamente importante es la maximización de la relación producción – consumo, bien sea optimizando la producción o minimizando los recursos en orden a una producción, o simplemente maximizando la diferencia entre la relación propuesta.
La deficiencia de este enfoque hay que verla en la parcialidad con que trata el trabajo. Ciertamente, hay una dimensión objetiva del trabajo que hace referencia a lo que la persona produce y, en este sentido, es correcto hablar del trabajo como factor de producción y es lícito valorar este factor de acuerdo con las reglas de mercado. Pero no hay que olvidar la dimensión subjetiva que el trabajo conlleva, derivada del hecho de que quien lo ejecuta es una persona, señalando que las fuentes de la dignidad del trabajo deben buscarse principalmente no en su dimensión objetiva, sino en su dimensión subjetiva, porque el primer fundamento del valor del trabajo es el hombre mismo.
| Página siguiente |