Capítulo ONCE
El Big Bang
Soy dueño de una librería. Pero nunca trabajo allí. Nunca manejo la máquina registradora, ni barro el piso, ni me preocupo constantemente por el inventario, ni regateo con el propietario. De hecho, lo único que hago es cobrar mi cheque cada trimestre, cuando llega a mi casilla de correo. Como miles de otras personas alrededor del mundo, soy socio de Amazon.com. Para comprar un libro a través de mi página web www.richardpoe.com, un cliente simplemente toca un botón. Amazon.com se ocupa del resto. Recoge los pedidos, procesa las tarjetas de crédito y envía la mercadería. No cuesta nada adherirse al programa. Al final de cada trimestre, Amazon.com me paga una pequeña comisión por cada compra. Yo no tengo que hacer nada.
No, no es una oportunidad de network marketing. Pero Amazon.com ejemplifica una tendencia creciente entre corporaciones convencionales, de adoptar cada vez más estrategias similares al MLM. A medida que la Revolución de la Ola 4 transforma a las corporaciones estadounidenses, la línea que divide al MLM de los negocios tradicionales se hace cada vez más borrosa. Cada vez más compañías piden referidos a los clientes, asocian clientes como distribuidores y tratan a los empleados como empresarios.
Si las tendencias actuales continúan, las masivas burocracias corporativas de la actualidad dentro de poco se diseminarán en una galaxia de propiedades individuales, conectadas tan sólo por Internet, y nutridas mediante una red de relaciones invisibles entre proveedores. Los negocios de auto-reproducción exacta, tales como Amazon.com, abundarán. La gente trabajará desde sus hogares, en medio de sus seres queridos. Y el marketing multinivel surgirá como una estrategia dominante para organizar a esos millones de nuevos dueños de negocios independientes. Estén atentos a esa explosión que vendrá en los próximos años. Yo la llamo el Big Bang.
CORPORACIONES DISOCIADAS
Por supuesto, la teoría del Big Bang no tiene nada de nuevo. Los futuristas como John Naisbitt y Alvin Toffler han venido prediciendo, desde hace años, una disociación en gran escala de las corporaciones. Pero sólo recientemente los expertos han comenzado a reconocer que el network marketing tendrá un papel en ese proceso. Barry Carter, el autor de Riqueza Ilimitada, fue una de las primeras personas en ver la conexión. Carter predice lo que llama una "privatización en masa" una transferencia mayorista de activos de burocracias corporativas y gubernamentales a las manos de los trabajadores de las bases. En lugar de esclavizarse por un salario, los hombres y mujeres del siglo veintiuno trabajarán para ellos mismos, con un ingreso proporcional a sus esfuerzos.
"Ya tenemos nuestras primeras empresas de privatización masiva" dice Carter. "Los profesionales de red son dueños de sus propios negocios y reciben un porcentaje por todo ingreso que produzcan por ventas. El network marketing ha probado que tiene fuerza de permanencia, y que ha ganado legitimidad. Hasta la fecha, sólo la industria del network marketing ha triunfado en el ofrecimiento de una oportunidad de negocios viable, basada en el modelo de privatización en masa."
ROBOTS INCONCIENTES
Carter no está involucrado en el network marketing. Actualmente, tiene cuarenta y dos años y es gerente en una compañía del listado Fortune 100. Como ejecutivo, ingeniero y consultor gerencial de corporaciones que van desde IBM y Revlon hasta Hughes Aircraft, Carter ha pasado gran parte de su vida navegando por el laberinto de la burocracia corporativa. Y muchas veces se ha asombrado por lo que encontró allí. "He trabajado en ambientes fabriles donde un montaje eléctrico incorrecto hecho por un trabajador de la línea de producción, literalmente podría matar a un cliente," dice Carter. "Cuando mencionaba este hecho a esos trabajadores, se impresionaban. Simplemente, no eran conscientes de la seriedad de su trabajo."
La gente de las corporaciones funciona como robots, concluyó Carter, actuando como sonámbulos a través de rutinas ordenadas, sin reflexión, visión ni esperanza lo que les falta a sus vidas es un sentido de posesión. Trabajadores y gerentes por igual trabajan para beneficiar a otros, no a ellos mismos. Un trabajo de mejor calidad raramente resulta en un salario de mejor calidad. Doscientos años después de que Adam Smith escribiera la riqueza de las naciones, parecería que la libre empresa todavía tiene que llegar a la vida de la mayoría de las personas.
"No hay mucha diferencia entre una burocracia corporativa y una comunista," observa Carter. ‘Ambas están diseñadas para aplastar la iniciativa" Durante las últimas dos décadas, legiones de gurúes del gerenciamiento han buscado aliviar este problema. Sin embargo, sus ministerios casi no ha tenido más efecto que el cascabel de un chamán. "He trabajado prácticamente con casi todos los programas gerenciales de moda de los últimos veinte años," agrega. "He realizado círculos de calidad, gerenciamiento por objetivos, equipos auto-dirigidos, organizaciones horizontales, potenciación de trabajadores y todo lo demás. Pero ninguno funcionó de verdad. Eran nada más que apósitos protectores en una herida abierta."
POTENCIACIÓN NATURAL
Carter se dio cuenta de que el problema era la empresa misma. Mientras la gente trabajara para burocracias gigantescas, no eran mejor que siervos. La verdadera libertad llegaba sólo a aquellos que eran dueños y controlaban sus propios negocios. Pero, ¿cómo podrían convertirse en dueños, repentinamente, decenas de millones de empleados de corporaciones? ¿De dónde obtendrían el capital, los clientes, los conocimientos prácticos? ¿Habría suficiente demanda en la economía para sostener tantos negocios?
La sabiduría convencional decía que no. Decía que los emprendedores trabajando desde sus hogares serían aplastados por las mega corporaciones que ofrecían mejores servicios a precios más bajos. Pero Carter rechazó la sabiduría convencional. Él observó que las fuerzas fundamentales en la economía ya se estaban comiendo a las grandes corporaciones, como termitas. Carter creía que los empleados pronto lograrían su libertad, sin la ayuda o intervención de ningún guia del gerenciamiento. El cambio vendría natural y espontáneamente, por el colapso de los Grandes Negocios. Y llegaría más rápido de lo que todos esperaban.
EN BÚSQUEDA DE HORATIO ALGER
En 1931, un joven británico estudiante de economía llamado Ronald Coase, viajó a los Estados Unidos. Esperaba encontrarse con el espíritu de libertad mencionado en las clásicas novelas de pobres convertidos en ricos escritas por Horatio Alger. Pero, en su lugar, Coase encontró a los estadounidenses dirigiéndose en tropel a las corporaciones, como ovejas, en busca de trabajos estables. ¿Qué había sucedido con el espíritu legendario del empresariado estadounidense? Coase se preguntaba: "por qué, en una economía de libre empresa, un trabajador se sometería voluntariamente a las órdenes de una corporación en lugar de vender su propia producción o servicio a los clientes del mercado?"
En busca de una respuesta para esa pregunta, Coase escribió un ensayo llamado "La naturaleza de la firma". Un día le significaría un Premio Nobel. En el ensayo, Coase concluía que para las corporaciones era más barato contratar empleados de tiempo completo, porque los costos operativos de hacer negocios con contratistas externos eran muy altos. En otras palabras, era más barato tener una secretaria, que firmar un contrato con un dactilógrafo externo por cada letra. Por consiguiente, los potenciales héroes al estilo de Horatio Alger no tenían clientes reales en el mundo corporativo, porque sus servicios estaban sobrevaluados. La fría lógica de la economía no les dejaba otra opción que someterse, sombrero en mano, al departamento de personal, con la esperanza de obtener un puesto con salario fijo.
MÁS CHICO ES MEJOR
Pero en la actualidad, se da todo lo contrario. Tal como lo explica Paul Zane Pilzer en Dios quiere que usted sea rico, "Si Coarse escribiera ese mismo ensayo hoy en día, llegaría a una conclusión exactamente
opuesta." La tecnología ha reducido tanto los costos operativos que ahora es más barato y más fácil para las empresas tercerizar la mayor parte del trabajo. Tarifas telefónicas bajas, correo electrónico gratis, servicios de entrega nocturna y facturas computarizadas al instante, facilitan la colaboración, incluso entre personas a miles de kilómetros de distancia. Según Pilzer, la economía de hoy en día dicta que "la mayoría de las grandes empresas deberían tener mucho menos empleados" y muchas grandes empresas directamente no deberían existir."
De hecho, esto es exactamente lo que está sucediendo. Las empresas grandes se están reduciendo, y las empresas más pequeñas están abarcando más negocios. "El 50 por ciento de las exportaciones de los Estados Unidos se generan en compañías con 19 empleados o menos escribe John Naisbitt en La paradoja global (The Global Paradox) "El índice Fortune 500 ahora representa sólo un 10 por ciento de la economía estadounidense, habiendo descendido con respecto al 20 por ciento de 1970."
EL FACTOR ENJAMBRE
Científicos que estudiaban bandadas de aves con película de alta velocidad hicieron un descubrimiento notable. Observaron que las aves reaccionan con mayor velocidad a los sutiles movimientos de la bandada que a las señales de sus propios cerebros. Cuando la bandada se desvía para evitar a un depredador, a cada pájaro le toma 1/70avo de segundo imitar el cambio de dirección de un pájaro vecino. Eso es inferior al tiempo de reacción de un ave individual. La bandada se desvía, baja en picada y cambia de forma como algo vivo, eludiendo con gracia al depredador. Pero no la guía ninguna inteligencia. Es dirigida únicamente por la reacción inconsciente de cada ave a los movimientos de su vecino. "La bandada es más que la suma de las aves", concluye el editor ejecutivo de Wired, Kevin Kelly, en su libro Fuera de control (Out of Control).
A medida que la economía se disemina en unidades cada vez más pequeñas, también comienza a exhibir lo que Kelly llama comportamiento de bandada. Una red de millones de pequeñas unidades puede reaccionar más rápida y decisivamente en el mercado que una pesada burocracia. "La matemática dice que el valor total de una red se incrementa en función del cuadrado del número de miembros…" escribe Kelly en Nuevas reghis para ía nueva economía (New Rules for the New Econornv). "Por lo tanto, mil miembros pueden tener un millón de amistades." Tanto en el hombre como en los animales, es el número de relaciones casuales entre individuos lo que da fluidez a la bandada. Cuantas más unidades se tengan en una red, más relaciones pueden formarse entre ellas. Y, cuantas más relaciones tenga usted! toda la red responderá con mayor rapidez y efectividad al mercado.
FUERZA CENTRÍFUGA
En la actualidad, las corporaciones se están separando como por una fuerza centrífuga. Existe una carrera para ver qué compañía puede disgregarse en unidades más pequeñas con mayor rapidez, y así transformarse de burocracia en enjambre. En esta extraña carrera por el auto-desmembramiento está en juego la vida misma. "Corporaciones gigantes como IBM, Phillips y General Motors, deben desmembrarse para convenirse en confederaciones de compañías emprendedoras pequeñas y autónomas, si quieren sobrevivir," escribe Naisbitt en La paradoja global. Así, Asca Brown Boyen (el tercer fabricante mundial de artículos de electricidad, después de Siemens y General Electrics) se ha separado en mil doscientas empresas distintas, cada una con alrededor de doscientos empleados. AT&T se ha dividido en veinte subdivisiones, cada una responsable de sus propias ganancias y pérdidas. Pero, de acuerdo a Barry Carter estas no son nada más que medidas parciales. En la economía actual, la ventaja no pertenece a esas compañías que logran separarse en una veintena o incluso en cientos de partes distintas, sino a las que logran explotar en millones. El Factor Enjambre logrará su mayor intensidad sólo cuando cada trabajador alcance autonomía y pueda volar sobre el mercado con tanta libertad como un pájaro en una bandada. En eso reside el poder de la privatización en masa. "Cuando una organización en una industria, se convierta a la privatización en masa," afirma Carter, "toda la industria caerá como fichas de dominó, de a una compañía a la vez. O bien se verán obligadas a abandonar los negocios, o a la privatización en masa."
LA PRÓXIMA FRONTERA
A modo de ejemplo, Carter apunta a la industria del libro. Amazon.com logró penetrar el mercado a la velocidad del rayo al liberar a una bandada de socios independientes que llevaron el logotipo de la compañía a cada rincón de Internet. Las cadenas más importantes de librerías no tuvieron otra opción que seguir el ejemplo. Barnes and Noble, Bordas y otras cadenas de librerías no sólo crearon páginas Web competidoras, sino que ofrecieron programas de asociación similares al de Amazon.com. De hecho, en los últimos meses se ha presenciado en Internet una explosión de programas similares que van más allá de la industria del libro, En www.associate-it.com, los futuros empresarios pueden elegir entre más de mil programas de afiliación diferentes, en negocios que van desde inmobiliarias y envío de flores a avisos clasificados. Algunos programas, como wwwbuyMLMtools.com, ofrecen incluso compensación multinivel, permitiéndole a los afiliados asociar a otros afiliados y obtener comisiones por sus ventas. Jupiter Communications, Inc. predice que los programas de afiliación representarán el 24 por ciento del comercio electrónico en el año 2002.
Carter elogia el modelo de afiliación como prototipo de la privatización en masa. De hecho, él es socio de Amazon.com. Pero Carter reconoce que esos negocios online todavía no aportan el ingreso suficiente como para reemplazar un salario corporativo. El Big Bang de la privatización en masa ocurrirá solamente cuando se desarrollen estrategias para proveer ingresos para que miles de personas puedan vivir de ello. Según Carter, hasta ahora parece que sólo las empresas MLM han llegado a dominar esta habilidad.
"El network marketing tiene sus limitaciones," asegura Carter. "Brinda la oportunidad de ser dueño de negocios sólo en el área de ventas y marketing, y la mayoría de las personas no están preparadas para vender". No obstante, Carter cree que el MLM ha dado un impresionante primer paso como pionero de la privatización en masa. "El network marketing lidera una revolución," afirma Carter. "Es una revolución que está destinada a cambiar no sólo la manera en que trabajamos, sino cómo aprenden nuestros hijos, cómo se estructuran nuestras familias, cómo ordenamos la sociedad."
Capítulo DOCE
El Poder del Enjambre
El delirio llegó a Wall Street el 6 de abril de 1998. Por primera vez en la historia, el Indice Industrial Dow Jones trepó por encima de los 9.000 puntos. La prensa financiera se llenó de comentarios entusiastas. Sin embargo, la parte más intrigante de la historia nunca se contó. Los expertos pasaron totalmente por alto el pequeño pero decisivo papel que había tenido el network marketing en llevar el Dow Jones a nuevas alturas.
Todo comenzó con la fusión corporativa más grande de la historia, anunciada ese mismo día, un rato antes —un acuerdo de 85.000 millones de dólares entre el segundo banco más grande del mundo, Citicorp, y el gigante de los seguros Travelers Group. Juntos, formaron una nueva entidad llamada Citigroup, que inmediatamente ocupó su lugar como la compañía de servicios financieros más grande del mundo. Citigroup se jactaba de sus casi 700.000 millones de dólares en activos, y de sus 100 millones de clientes. Las acciones financieras y comerciales treparon hasta las nubes en respuesta al acuerdo. Los fondos comunes de inversión con fuertes intereses en la fusión, subieron más de lo esperado.
EL CATALIZADOR
Pero, ¿qué tiene que ver el network marketing con todo esto? En realidad, el MLM se hallaba en el centro de la fusión de Citigroup. Uno de los activos más valorados del Travelers Group era una subsidiaria de MLM llamada Primerica. Actuaba como canal de distribución para una amplia variedad de compañías del grupo. Primerica vendía de todo, desde fondos comunes de inversión de Smith Barney, hasta préstamos de Credit Commercial y seguros de Travelers/Aetna para propiedades y contra daños. Y los vendía con extraordinario vigor.
Un informe de enero de 1998 hecho por CIBC Oppenheimer denominó a Primerica "el vehículo primario de Travelers Group para ventas cruzadas". En un informe de marzo de 1998, Donaldson, Lufkin & Jenrette Securities se maravillaba de que Primerica hubiera logrado vender casi el 50 por ciento de todos los préstamos en circulación del Credit Commercial. "De hecho, en relación a unos nuevos fondos comunes de inversión de Barney Smith Inc., Primerica vendió, en 1996, más que la propia Barney Smith Inc.," se entusiasmó el Atlanta Business Chronicle el 14 de febrero de 1997.
BANQUEROS PUERTA-A-PUERTA
En resumen; Travelers Group tenía sinergia. Su fuerza de venta MLM proveía el vehículo perfecto para mover servicios financieros. Y las numerosas subsidiarias de Travelers mantenían a Primerica bien abastecida de ofertas para sus clientes. "De hecho, una de las cosas que llevó a la fusión entre Citicorp y Travelers Group," dice Joseph Plumeri, CEO de Primerica, en la edición de abril de 1999 de Network Marketing Lifestyles. "era la oportunidad de la venta cruzada de productos financieros de todas nuestras potenciales compañías hermanas."
Ahora que Primerica ha intimado con el segundo banco más grande del mundo, sus agentes pronto pueden comenzar a vender por las calles cuentas corrientes de Citicorp , sugiere Plumeri. "Su analista financiero personal puede ir a su casa, entregarle sus cheques, hacer un análisis financiero personal y ayudarlo a planificar su vida financiera, que ahora incluye el aspecto bancario", le dijo a American Banker en noviembre de 1998. "De pronto, usted tiene banqueros haciendo visitas hogareñas." Así como predijo el fin del ‘ir de compras’ en El Reporte Popcorn, Faith Popcorn predice el final del ‘ir al banco’, tal como lo conocemos, en su nuevo libro "Haciendo click" (Clicking). "Imagine… un banco donde siempre tiene asignado un individuo que sabe su nombre y su historia crediticia… su ‘banquero privado’…" escribe Popcorn anhelante. El network marketing dentro de poco puede realizar ese sueño de una manera inesperada: a través de Primerica.
"UN SISTEMA DE COMISIONES DE MOLTIPLES CAPAS"
Mucho antes de la fusión, los analistas de Wall Street habían notado la fuerza de venta innovadora de Primerica. Sin embargo, muchos de ellos estaban tan poco familiarizados con el network marketing que no sabían cómo llamarlo. Elogiaban a los pioneros del MLM de Primerica en los términos clínicos, pero llenos de admiración, de un especialista en lepidópteros que encuentra una nueva especie de mariposas.
"Standard & Poor’s ve a la fuerza de ventas de Primerica compuesta por más de 110,000… como su fortaleza competitiva más importante" decía un típico informe de S&P de 1997. "El sistema… es de muy bajo costo… sin embargo los agentes tienen muchos de los atributos de un sistema controlado. La compensación de los agentes es reforzada por un sistema de comisiones de múltiples capas que promueve la asociación de nuevos agentes y permite que cada agente construya una organización para si mismo."
Muchos expertos parecían no ser conscientes de que el MLM se había usado durante décadas en una multitud de compañías diferentes. Por ejemplo, cuando A. M. Best elevó la calificación de Primerica de "A-" a "A" en diciembre de 1996, explicó: "Esta acción de calificación refleja el progreso que ha hecho la compañía en darse cuenta de los beneficios de su sistema de distribución único,.." Pero por supuesto el sistema de Primerica estaba lejos de ser único. Era tan sólo una de las miles de redes de MLM que se entrecruzaban en el mundo, para ese entonces.
PRIVATIZACIÓN EN MASA
Con Primerica, la revolución de la Ola 4 había llegado a Wall Street. Superficialmente, la mega fusión de Travelers y Citicorp parecía una consolidación del poder corporativo tradicional —una movida hacia la grandeza antes que hacia la pequeñez. Pero, en realidad Citigroup se deslizaba inexorablemente hacia la privatización en masa. En 1998 redujo su personal en un 6 por ciento, despidiendo 10,400 personas. Y mientras el personal convencional de Citigroup disminuía, su fuerza de ventas MLM crecía, llegando a 139.000 agentes en 1999.
Al igual que las corporaciones estadounidenses en general Citigroup reducía empleos pero expandía las oportunidades empresariales. Se valía del poder del enjambre. Los agentes de Primerica aparecían en el mercado como aves en bandada, apuntando a nichos pequeños o inaccesibles que los vendedores convencionales podrían haber pasado por alto. Miles de empresarios actuando concertadamente, de Primerica lograron lo que los mayores gigantes financieros del mundo nunca podria haber logrado por su cuenta.
HOMBRE CON UNA MISIÓN
Tyrone Taylor es parte de la bandada de Primerica. Para el la privatización en masa es más que un concepto. Le ha cambiado la vida. Primerica lo ayudó a pasar de un puesto de supervisor de Xerox con ingresos
por 26.000 dólares al año, a ser un empresario con un ingreso de seis cifras. Actualmente utiliza a Primerica para pelear una cruzada solitaria contra la pobreza. Criado en los barrios medios de Detroit, la misión de vida de Tyrone es diseminar prosperidad entre sus pares negros estadounidenses
"El 98 por ciento de mis asociados son afroamericanos" dice Tyrone. "Lo único que separa a una persona pobre de una rica es el conocimiento. Mi pasión es producir personas económicamente independientes en mi comunidad." En el proceso, Tyrone ha logrado un nivel considerable de independencia económica para si mismo. Ganó más de 425.000 dólares en 1998, provenientes de su red.
Las cosas no siempre fueron tan fáciles para Tyrone. Creció en la zona este de Detroit, hijo de padres de la clase trabajadora. "Era un medio ambiente difícil" recuerda. Su padre era encargado de un edificio y su madre, ama de casa, Ellos luchaban por darle un hogar decente a su familia. Pero querían que sus doce hijos tuvieran más. "Siempre nos decían que estudiáramos en la universidad y que consiguiéramos un buen trabajo" dice Tyrone.
ZÁNGANO CORPORATWO
Lamentablemente, la fórmula no funcionó para él. A los veintisiete años, había llegado a un punto muerto. Como supervisor de producción de Xerox Corporation, Tyrone trabajaba de seis a siete días por semana. Pero la pirámide corporativa ofrecía poco lugar para crecer. Comenzó a buscar oportunidades comerciales de tiempo parcial. Un viejo amigo de la universidad lo introdujo en una compañía de seguros de vida llamada Corporación A.L. Williams, fundada en 1977 por el ex entrenador de fútbol A. L. Williams. Era una compañía de network marketing. Entusiasmado ante la oportunidad de ganar ingreso residual, Tyrone comenzó de inmediato a construir su red. Pero, pronto su jefe lo descubrió entregando tarjetas comerciales en el trabajo. "Me dijo que dejara de hacer el negocio A.L. Williams o me fuera" recuerda Tyrone. "Estaba sorprendido. Me hizo sentir como si estuviera en prisión, como un esclavo de las corporaciones estadounidenses."
Tyrone prometió dejar de contactar en horario de trabajo, pero siguió desarrollando su negocio en paralelo. Seis meses más tarde, ganaba suficiente dinero como para dejar su empleo. Le llevó otros dos años ganar un ingreso de seis cifras, "Fue un gran esfuerzo," recuerda, "pero yo estaba apasionado por lo que hacía."
RECTITUD SIN VICIOS
Al haber ingresado en la compañía en 1985, Tyrone la vio atravesar muchos cambios. A.L. Williams fue adquirida por Primerica en 1988, que a su vez fue absorbida por Travelers Group Inc. en 1994 y finalmente por Citigroup en 1998. La cultura de la compañía cambió junto con sus dueños. "Creo que todo sucede por una razón" reflexiona Tyrone. "A.L. Williams fue bueno en su momento. Fundó la compañía y puso las cosas en movimiento, Pero a medida que entrábamos a la década de los años 90, necesitábamos a un visionario que pudiera profesionalizamos y darnos un sistema para triunfar." Ese visionario resultó ser Joseph J. Plumeri, ejecutivo de Travelers que fue designado CEO de Primerica en 1994. Una de las primeras movidas de Plumeri fue disciplinar a la fuerza de ventas, exigiendo el estricto acatamiento de las reglamentaciones gubernamentales. Los auditores escrutaron a cada agente. Aquellos que no se enmendaban eran expulsados. El resultado es una fuerza de ventas con mas rectitud y menos vicios que sus competidores convencionales. En un momento en el que la industria de los seguros está tambaleando por acciones legales y reguladoras, Primerica "está más allá de las disputas", decía la edición de febrero de 1997 de la revista del mercado de seguros Best’s Review. Mostraba a Primerica como "un modelo para sus competidoras fatigadas por los pleitos."
SISTEMAS "VUELTA DE LLAVE"
El paso siguiente de Plumeri fue instalar sistemas vuelta de llave que unificarían y simplificarían el negocio Primerica. Uno de esos fue la Universidad PFS, un programa de entrenamiento para nuevos asociados. Anteriormente, casi el 80 por ciento de los asociados de Tyrone abandonaban luego de reprobar los exámenes para obtener la licencia de seguros y valores. Ahora que la Universidad PFS prepara a los miembros de la organización de Tyrone antes del examen, su tasa de éxito se elevó hasta casi un 45 por ciento.
Y aún de mayor ayuda ha sido una herramienta estandarizada de venta llamada Análisis de Necesidades Financieras (en inglés, FNA). En la actualidad, los agentes de Primerica hacen que las personas que contactan completen un cuestionario de FNA —una amplia encuesta sobre las finanzas del prospecto— como primer paso en el proceso de venta. Entonces, los agentes se llevan los números a su casa y los ingresan a un programa de computación, que les revela al instante dónde está el déficit financiero de su prospecto.
UNA PALMADA EN LA CARA
"Es corno una palmada en la cara" explica el ex vicepresidente de relaciones públicas de Primerica, Mark Supic. En la siguiente reunión con el prospecto, los agentes vienen armados con hechos. Le muestran los huecos de su planificación financiera la insuficiencia de su ingreso actual para llegar a la casa de sus sueños, o a la educación universitaria para sus hijos, o a la jubilación confortable que desean. "Una vez que ven ese déficit," dice Tyrone "la mayoría de la gente se encuentra queriendo hacer algunos movimientos."
Esos movimientos pueden consistir en comprar seguros invertir en fondos comunes de inversión o suprimir sus préstamos de consumo todos ellos disponibles en Primerica. O pueden consistir en asociarse a la red del propio vendedor, como agente de Primerica. "Si la persona parece adecuada para eso" dice Tyrone, "se le propone que una manera de reducir ese déficit de ingresos sería involucrarse en el negocio Primerica."
DE A UNA PERSONA
Como sucede en todas las empresas de network marketing, la capacidad de Primerica de convertir a clientes en vendedores le permitió penetrar más profundamente en mercados que de otra manera estarían cerrados. El programa Primerica se disemina por una comunidad, de a una persona por vez, mediante una cadena interminable de contactos personales, entre amigos, vecinos, parientes y relaciones comerciales. Lleva todo el conjunto de servicios de Citigroup directo al capullo — el santuario enclaustrado de hogares, iglesias y familias de las personas. Primerica ha usado su estrategia de boca-en-boca para llegar a familias obreras y de ingresos medios, despreciadas por la mayoría de los aseguradores. "Demasiadas personas en este negocio me han dicho "ah, no podemos darnos el lujo de venderle a personas que ganen menos de 100,000 dólares al año’," escribe el editor gerente Edward Keenan, en la edición del 16 de septiembre de 1996 del boletín Probe sobre seguros de vida. "Primerica… ha ganado mucho dinero vendiéndole a la misma gente que nosotros hemos desatendido."
DE VUELTA A LAS RAICES
Uno de esos grupos descuidados eran los afroamericanos —que constituyen algo así como el 20 por ciento de los líderes de ventas de Primerica. "La gente de mi mercado realmente se entusiasma mucho con Primerica" dice Tyrone. "La mayoría no tiene mucho dinero. Quieren saber cómo salir de la esclavitud económica- Tyrone, su esposa Carolyn y su hija Camille, ahora viven en una casa valuada en un millon de dolares en Franklin, un exclusivo suburbio de Detroit.
"Hablo en iglesias y en muchos lugares distintos donde se reúne la congregación afroamericana" dice "En mi antiguo barrio, se ven muchos bancos y cooperativas de crédito, pero ninguna firma de corretaje. Los niños crecen viendo a sus padres trabajar durante treinta años e ir al banco, y nunca acumular nada, así que terminan por tomar la misma ruta. Nadie les enseña a invertir. Poder traer a Barney Smith a mi barrio es emocionante para mí."
Como sucede en todas las empresas de network marketing, la capacidad de Primerica de convertir a clientes en vendedores le permitió penetrar más profundamente en mercados que de otra manera estarían cerrados.
BASTA DE RISAS
Cuando Arthur L. Williams presentó por primera vez su compañía MLM de seguros de vida en 1977, la industria se rió. Un ex entrenador de fútbol liderando un ejército de medio tiempo de camioneros, policías de transito, docentes y obreros fabriles no parecía una amenaza muy seria. Pero ya nadie se ríe. El poder del enjambre ha silenciado cada burla. Una década después de su retiro en 1990, la visión de ¡ A. L. Williams sigue sacudiendo al mundo corporativo. Hoy en día mientras revoloteamos al borde del Big Bang —la explosión de las corporaciones estadounidenses en millones de empresas pequeñas—la presencia de Willliams no parece para nada carente de inspiración.
Capítulo TRECE
El efecto McDonald’s
Meg Nelly Smith estaba viviendo una pesadilla. Ésta, la había asaltado de repente sin advertencia. Pocos meses antes había estado en la cima del mundo. Como vicepresidente senior del duodécimo fondo de ahorro y préstamo del país, manejaba una cartera de préstamos inmobiliarios de 12.000 millones de dólares. Su esposo, Jay Smith, era igualmente exitoso. Hacía veinte años que dirigía su propia compañía de servicios de seguros en el condado de Mann, California, justo al norte de San Francisco. Tanto Meg como Jay estaban acostumbrados a ingresos mensuales de cinco cifras. Suponían que el dinero les seguiría fluyendo para siempre.
Pero no fue así. A fines de la década de 1980, Tanto Meg como Jay tropezaron con un bache en el camino. La industria de ahorro y préstamo se vino abajo, junto con el negocio de seguros en California "Vi a mi compañía en riesgo" recuerda Meg. Su esposo estaba en peor situación. Los proveedores de seguros y las firmas de Wall Street a las que proveía de servicios de procesamiento, comenzaron a diferir sus pagos. Jay se encontraba atascado, con más de trescientos empleados reclamando sus sueldos, pero sin suficiente dinero para pagarlos Comenzó a vender activos. "En lugar de que los empleados trabajaran para él, él trabajaba para ellos" recuerda Meg. "Estaba liquidando sus activos, pero no podía quedarse con nada de dinero.
Después de veinte años en el negocio, Jay tenía miedo de no poder jubilarse nunca."
EL MITO E
El esposo de Meg había dado de lleno con el mito E —el mito empresarial. De acuerdo con el consultor de pequeñas empresas Michael E. Gerber, cada año, cientos de miles de personas son engañadas pensando que pueden escapar de la carrera de ratas corporativa simplemente iniciando sus propios negocios. Pero para la mayoría, el sueño de libertad resulta tan esquivo como las Siete Ciudades de El Dorado.
Puede que la verdad tome años en hacer mella. Pero cuando lo hace, golpea fuerte. "De repente," escribe Gerber en El mito E (The EMyth), uno se enfrenta con la realidad de su condición. No es dueño de un negocio, sino de un trabajo. Y más aún, se trata del peor trabajo del mundo." A diferencia de su empleo corporativo, éste no le deja tiempo libre para vacaciones. Lo consume, siete días a la semana, veinticuatro horas diarias.
Contratar empleados no ayuda. Ningún gerente parece lo suficientemente bueno como para hacerse cargo de todo. Usted escudriña a todos mientras trabajan, y diariamente interviene para prevenir desastres. Al final, usted se da cuenta de que ha sacrificado su vida, su familia, su paz mental y su salud por el negocio. Y a cambio ¿qué ha obtenido? La mayor parte de sus ganancias parecen acabar en las manos de sus empleados, más que en las suyas propias.
LA SOLUCIÓN DE LA VUELTA DE LLAVE
Entonces, ¿no hay escapatoria a la carrera de ratas corporativa? Según Gerber, sí la hay, para quienes conocen el secreto. Éste consiste en una nueva manera de hacer negocios, todavía poco comprendida por la mayoría de las personas. "Actualmente, estamos presenciando una revolución…" alega Gerber. "La Revolución de la Vuelta de Llave. Ésta, no sólo está cambiando la manera de hacer negocios en los Estados Unidos, sino que también está cambiando el perfil de quienes se involucran en negocios, la manera en que lo hacen y sus probabilidades de triunfar."
Cuando usted compra un automóvil nuevo, no debería poner su cabeza en el capó y revisar. Sólo debería dar vuelta la llave y comenzar a conducir. Eso es lo que significa la frase "vuelta de llave". En el mundo de los negocios, se refiere a un sistema preparado con tal perfección que no requiere revisión, desciframiento, ni ensayos de prueba y error. Sólo dé una vuelta a la llave y comience a ganar dinero.
Gerber predice que en los años venideros, un número creciente de personas lograrán libertad empresarial a través de negocios de vuelta de llave. Le deberán su éxito a un fenómeno que Gerber denomina el Efecto McDonald’s.
HAMBURGUESAS DE LÍNEA DE MONTAJE
El fenómeno debe su nombre a dos hermanos, Maurice y Richard McDonald. Allá por 1948, ellos inventaron una nueva manera de servir comida rápida. Su negocio de hamburguesas en San Bernardino, California, funcionaba como una línea de montaje de Detroit. Tenía un menú despojado, que ofrecía sólo hamburguesas, batidos y papas fritas. Usando procedimientos simples y estandarizados, entregaban los pedidos en tiempo récord. Los clientes acudían en masa al restaurante, que los hermanos denominaron con su propio nombre: McDonald’s. En 1954, un vendedor de máquinas para hacer batidos llamado Ray Kroc, visitó el restaurante. Estaba tan impresionado que hizo un acuerdo con los hermanos para transformar el concepto en una franquicia.
Kroc acordó vender las franquicias de McDonald’s por una tarifa de 950 dólares. Una vez que el negocio estuviera montado y puesto en funcionamiento, el franquiciado le pagaría a Kroc el 1.9 por ciento de las ventas totales, porcentaje del cual, un cuarto sería para los hermanos McDonald. El trato de Kroc hizo historia. Más de 24.500 locales McDonald’s se expanden actualmente por el mundo, y las ventas del sistema en su totalidad, ascienden a 36.000 millones de dólares.
A PRUEBA DE TONTOS
Algunos podrían suponer que lo que estaba detrás del extraordinario éxito de la cadena de restaurantes, era el genio de los hermanos McDonald. Pero estarían equivocados. El McDonald’s original de San Bernardino era un negocio exitoso, pero no de vuelta de llave. Sólo un negocio de vuelta de llave podría haber funcionado consistentemente, una y otra vez, manejado por más de 24.000 dueños distintos. Ray Kroc lo hizo posible. El fue quien empaquetó el concepto McDonald’s y lo convirtió en una franquicia viable, desencadenando la fuerza imparable que Gerber ha denominado el Efecto McDonald’s.
Luego de firmar el acuerdo con los hermanos McDonald, Kroc memorizó, paso a paso, cada procedimiento usado para preparar y servir comida. Entonces instaló un prototipo en Chicago para ver si podía repetir el éxito. Pero resultó una tarea desalentadora. La pura imitación era insuficiente para duplicar la magia de McDonald’s. Antes de que su franquicia estuviera lista para el mercado, Kroc tenía que hacerla a prueba de tontos. Tenía que descifrar cada problema imaginable y suministrar sistemas de apoyo para evitarlos. Cuando terminó, había repensado todo el concepto, desde el principio. Era una tarea ingrata. Pero gracias a que Kroc había pensado todo de antemano, quienes compraban la franquicia se veían liberados de reinventar el negocio por su cuenta. En el momento en el que le pagaban a Kroc la tarifa de 950 dólares, lo único que les quedaba por hacer era sentarse al volante y dar vuelta a la llave.
OBSESIÓN ESPLÉNDIDA
Kroc era obsesivo. Exigía perfección en cada detalle. Cuando su primera tanda de papas fritas Mcdonald’s salió blanda y empapada de aceite, se enfrascó en una investigación a gran escala. Finalmente, dedujo que el viento del desierto secaba las papas de los hermanos McDonald’s, que eran almacenadas en jaulas de tela metálica abiertas. Eso explicaba su sabor tostado único. Entonces, Kroc montó un sistema interior de curación en el sótano de su restaurante, donde las papas eran secadas por un ventilador eléctrico.
Kroc perfeccionó cada detalle del procedimiento Mcdonald’s en ese primer prototipo de restaurante. En el proceso, manejaba a su gerente Ed MacLuckie como un sargento de una academia militar. "A veces, Ed MacLuckie se olvidaba de prender el cartel al anochecer y eso me enfurecía , recuerda Kroc en su autobiografía Producir rutinariamente (Grinding it out). "O quizás había un poco de basura en el terreno y Ed decía que no había tenido tiempo de recogerla. Esas pequeñas cosas, que a algunas personas no parecían molestarles, eran graves afrentas para mí. Gritaba como loco y descargaba mi furia en Ed… La perfección es algo muy difícil de alcanzar, y perfección era lo que yo quería para McDonald’s. Todo lo demás era secundario para mí."
MÁS ALLÁ DE LA FRANQUICIA
La impresionante obsesión de Ray Kroc irritaba a los empleados quienes recibían el latigazo de sus palabras. Pero, por otra parte, bendijo a miles de franquiciados con el regalo de un negocio exitoso. A cambio de pagas una tarifa por única vez, y un pequeño porcentaje de las ventas, hoy en día, los dueños de McDonald’s, acceden a un sistema probado una marca prestigiosa y al poder de la publicidad masiva de una corporación multimillonaria. Kroc no inventó el formato completo de franquicia pero elevó la técnica al nivel de una ciencia. Siguiendo sus pasos, los negocios franquiciados representan aproximadamente el 50 por ciento de las ventas minoristas en los Estados Unidos, de acuerdo a la Asociación Internacional de Franquicias.
En el amanecer del siglo veintiuno, el Efecto McDonald’s repercute más allá de los límites del franchising tradicional. Los sistemas de vuelta de llave han mostrado la misma capacidad que McDonald’s para duplicarse miles de veces, incluso en negocios diferentes a las franquicias. Por ejemplo los profesionales del MLM se benefician a partir de un sistema y marca probados al igual miles de veces, que quienes adquieren franquicias. Inclusive, se duplican con mayor rapidez. Más veloz aun es la diseminación de los sitios de comercio electrónico en Internet, entrelazados entre sí por links a programas de afiliación preexistentes. La revolución de la vuelta de llave ya está entre nosotros. Y ha llegado justo a tiempo. A medida que los empleos tradicionales desaparecen y los potenciales emprendedores se enredan en el Mito E los sistemas de vuelta de llave bien pueden representar la alternativa más realista.
UNA SALIDA
"Con la reducción de las grandes empresas toda la estructura económica de trabajo se está convirtiendo en algo diferente a todo lo conocido hasta ahora," dice Michael Gerber. "Pero no habrá seis mil millones de personas en la calle vendiendo lápices. Las personas van a tener que contar con un sistema, un marco de referencia, un contexto." Gerber predice que negocios de vuelta de llave como las franquicias el marketing multinivel y los programas de afiliación a Internet, proveerán gran parte de la estructura de apoyo necesaria para facilitar la transición de una economía basada en empleos, a una construida sobre la privatización en masa y el autoempleo.
La consultora de Gerber, E-Myth Academy, con sede en Santa Rosa, California, enseña a dueños de pequeños negocios a parecerse más a Ray Kroc, racionalizando y estandarizando sus procedimientos para hacerlos sistemas de vuelta de llave que puedan ser vendidos, franquiciados o puestos en manos de gerentes. Pero la verdad es que la mayoría de las personas prefieren comprar una franquicia a ser Ray Kroc. Prefieren comprar un sistema de vuelta de llave antes que inventar uno desde cero.
Esta es la elección que Meg y Jay enfrentaron cuando sus propias carreras llegaron a un callejón sin salida, Ambos eran gerentes experimentados y altamente capacitados. Ambos podrían haber construido una compañía desde abajo y manejarla mientras dormían. Ambos eran potenciales Ray Krocs. Pero Meg y Jay estaban cansados de la carrera de ratas. No querían más mundos para conquistar. Lo único que deseaban era una salida. La revolución de la vuelta de llave les daría una ruta de escape, de una manera que asombraría a ambos.
Capítulo CATORCE
El Negocio Virtual
Durante siete años. Jay y yo casi nunca nos veíamos," recuerda Meg. No era solamente porque ambos tuvieran trabajos de gran actividad sino porque, además, Meg tenía que viajar más de novecientos kilómetros hasta su trabajo en San Diego. Volvía a su casa sólo los fines de semana. Cuando se presentaron los problemas en sus negocios, les resultó casi como un alivio. Ahora tenían la excusa perfecta para quebrar su rutina y buscar un modo de vida menos pesaroso.
En 1989, tanto Meg como Jay habían tomado una arriesgada decisión. Jay había vendido su negocio y Meg había renunciado a su trabajo. Ninguno de los dos tenía una idea clara del próximo paso a seguir. Sólo en cinco cosas estaban totalmente de acuerdo: en primer lugar, querían encontrar un negocio que pudieran construir juntos, como socios; en segundo lugar, querían ser parte de una industria en expansión, con mucho potencial de crecimiento; en tercer lugar, no querían tener que vérselas ni con un solo empleado, nunca más; cuarto, no querían invertir mucho dinero; y quinto, querían lograr ingreso residual. "No queríamos arriesgar el dinero que nos quedaba," dice Meg. "Estábamos dispuestos a trabajar fuerte durante cinco o seis años, para desarrollar el negocio con esfuerzo parejo. Pero después de eso, queríamos que produjera ingresos residuales." En síntesis, se habían autoimpuesto un conjunto de objetivos casi imposibles.
DILIGENCIA DEBIDA
No pasó mucho tiempo hasta que Meg y Jay descubrieron que los métodos convencionales de negocios les ofrecían pocas esperanzas de cumplir su plan. Para ganar ingresos residuales, tendrían que cobrar por el esfuerzo de otras personas. Eso significaba, o bien contratar a mucha gente —lo que se habían prometido no hacer— o comprar partes de negocios existentes, lo cual significaba arriesgar mucho dinero. "El último vehículo restante era el network marketing." afirma Meg "No nos sentimos precisamente emocionados cuando llegamos a esa conclusión. No sabíamos mucho sobre network marketing, pero lo único que pensábamos que sí sabíamos, era que era malo.
Como muchas personas de negocios convencionales, Meg y Jay habían formado su opinión sobre el MLM basados principalmente en espeluznantes revelaciones de los medios. Sin embargo, en ese momento se sintieron obligados a investigar la industria con objetividad. Revisaron detenidamente la biblioteca legal, en búsqueda de todo lo que pudieran encontrar sobre MLM. Le solicitaron al fiscal general una lista de las compañías que se habían cerrado, y las analizaron para ver qué habían hecho mal. "Cuando finalizamos nuestra investigación, comprendimos que el concepto era viable y que las matemáticas funcionaban" afirma Meg. "Si uno pudiera involucrarse con una compañía que siguiera las pautas legales y que ofreciera un producto o servicio con el que uno se sintiera cómodo, esto brindaría el potencial para cobrar por el esfuerzo de muchas otras personas."
ODISEA MLM
Meg y Jay pasaron los seis meses siguientes investigando más de setenta compañías MLM distintas. Revisaron los avisos de las publicaciones comerciales, tales como Moneymakers Monthly. Viajaron por todo el país, visitando las sedes centrales de varias compañías. "Jay solía bromear diciendo que conocíamos mucha gente amable, pero que, lamentablemente, la mayoría de ellos no tenía ni idea de cómo manejar un negocio" dice Meg. Una y otra vez, encontraban compañías que eran exitosas vendiendo productos, pero absolutamente ineptas para administrar su propio crecimiento. "Su propio éxito los mataría" según Meg, "porque no hacían el trabajo de base de oficina. No tenían el capital para hacer inventarios o entregas. No podían rastrear las ventas. Cuando llegaba el momento de pagar las comisiones, ya hacía tiempo que no había más con qué."
Meg y Jay también fueron disuadidos por los productos. Parecía que la mayoría de las empresas ofrecían bienes de consumo, desde cremas para la piel y suplementos a base de hierbas, hasta comida para mascotas. A Meg no le gustaba la idea de pedirle a la gente que cambiara sus hábitos de compra, especialmente a favor de productos que generalmente eran más caros que los comprados en negocios. En algunos casos, las compañías usaban métodos anteriores a la Ola 3 —todavía requerían que sus distribuidores acopiaran y entregaran su propio inventario. Meg y Jay no podían imaginarse tratando de convencer a sus acomodados amigos ejecutivos de que llenaran sus garajes con cartones de humectantes. "Luego de un viaje en el que visitamos cinco empresas diferentes," recuerda Meg, "le dije a Jay que había decidido que si había que tragar el producto o frotarlo sobre la piel, yo simplemente no estaba dispuesta a hacerlo."
LA NUEVA FRONTERA
Sin que Meg y Jay lo supieran, el objeto de su búsqueda se estaba desplegando frente a sus ojos, en ese mismo instante. Los titulares económicos más importantes eran sobre telecomunicaciones. Desde 1934, la compañía American Telephone and Telegraph —AT&T— había disfrutado de un monopolio favorecido por el gobierno sobre la industria telefónica. Luego, desde 1974, una compañía llamada Microwave Communications Inc. (MCI), entabló juicio contra AT&T, desafiando su monopolio. El Departamento de Justicia de Estados Unidos siguió con su propia acción antimonopólica. Finalmente, en 1982, AT&T acordó dispersar su negocio de llamadas locales y competir en el mercado abierto para clientes de larga distancia. El plan entró en funcionamiento en 1984.
Dos compañías, MCI y Sprint, rápidamente se convirtieron en los mayores rivales de AT&T, en gran medida por el uso de métodos de venta MLM. El éxito de compañías de network marketing, como Amway y Network 2000, en la venta de servicios de larga distancia, pasó mayormente inadvertido para las corporaciones estadounidenses. Pero emprendedores astutos vieron que una nueva frontera se estaba armando. Uno de ellos fue Kenny A. Troutt, petrolero de Texas.
UNA ESTRATEGIA INNOVADORA
Emprendedor con aptitudes variadas, Troutt había probado suerte en seguros, en construcción, y en cría de caballos antes de dedicarse al petróleo. Sufrió una derrota en la década de 1980 cuando el precio del petróleo cayó de us $ 50 a us $ 15 por barril. Tratando de encontrar una nueva idea, Troutt se enfocó en el sostenido frenesí de los servicios de llamadas de larga distancia. Un profesional del network marketing llamado Steve Smith lo convenció de que el MLM era la clave para romper el mercado. Los dos hombres se asociaron en 1989.
Troutt había fundado Excel Communications, Inc. el año anterior. Con sede en Dallas, la compañía operaba con un concepto simple. A diferencia de Amway y Network 2000, que atraían clientes para MCI y Sprint, Excel captaba clientes para sí misma. Buscaba constantemente los mejores precios y servicios, y cambiaba a los clientes de una prestadora a otra según su voluntad, dondequiera que aparecieran los mejores acuerdos.
UN NEGOCIO DEL SIGLO XXI
En su investigación, Jay Smith ya había identificado a las telecomunicaciones como un negocio en crecimiento. Con ventas por 52,000 millones de dólares (en 1989), se proyectaba que la industria llegaría a un billón de dólares en el año 2005. "Jay se dio cuenta de que iba a ser la industria del milenio," dice Meg. "Además, las telecomunicaciones nunca tuvieron un trimestre malo en 150 años." Una compañía de Atlanta estaba revendiendo servicios de larga distancia comercial para AT&T. Meg y Jay decidieron asociarse, para vender el servicio de AT&T a través de una red de MLM, algo muy parecido a lo que Network 2000 había hecho para Sprint.
Pero el negocio resultó desalentador. Meg y Jay apuntaban a grandes empresas, con facturas telefónicas mensuales entre 1.000 y 10,000 dólares. Eso significaba largos seguimientos de venta con ejecutivos corporativos, incluyendo complicados análisis de patrones de llamadas y estructuras tarifarias. "Era un negocio muy complicado," recuerda Meg, "altamente técnico."
DUPLICABILIDAD
Meg y Jay lograban clientes corporativos con facilidad, pero asociar gente a su red era otra cuestión. "No había muchas personas que pudieran hacer lo que hacíamos nosotros," admite Meg, "por lo tanto no podíamos construir una gran fuerza de ventas." El negocio no ofrecía un sistema de vuelta de llave. Dependía totalmente de las habilidades peculiares de Meg y Jay. A pesar de que resultó ser un muy buen trabajo de ventas para ellos, ofrecía pocas oportunidades de potenciar el esfuerzo de otras personas —la clave para obtener ingresos residuales masivos.
Lo que necesitaban era un negocio duplicable uno que pudiera repetirse una y otra vez, por gente con diferentes niveles de habilidad. Y eso significaba que debía ser simple. En el negocio de larga distancia, la venta más simple era la del cliente residencial. Uno tan sólo lo asociaba, y nunca más había que pensar en él. Por ese motivo, Meg y Jay prestaron atención cuando un amigo les contó sobre una pequeña empresa de Texas llamada Excel Communications, que vendía servicio residencial de llamadas de larga distancia a través del MLM.
EXAMEN DE CONCIENCIA
"Era un poco gracioso" recuerda Meg. Luego de viajar a Dallas en 1990, descubrieron que Excel Communications Inc. consistía en cinco empleados y algunos escritorios apiñados en una oficina. El material de ventas que usaban sus representantes eran fotocopias de fotocopias. A pesar de todo, Meg y Jay estaban intrigados. Por muy poco elaborado que estuviera, el negocio parecía duplicable cualquiera podía hacerlo.
Ellos se dieron cuenta de que tenían que hacer un examen de conciencia. Todos sus instintos corporativos les decían que robaran el concepto de Excel y lo hicieran por su cuenta. Ambos tenían amplia experiencia en trabajo de oficina de apoyo para bancos, compañías de seguros y corredores de Wall Street. "Probablemente estábamos mejor equipados para hacer ese trabajo que Kenny" dice Meg. "Podríamos haber repetido fácilmente lo que él había hecho." Pero, ¿querían realmente hacer eso? Por primera vez, Meg y Jay se obligaron a sí mismos a dejar de pensar como ejecutivos corporativos. Se acordaron de sus objetivos: ni empleados ni riesgo financiero; ingreso residual. Y lentamente se fueron dando cuenta de que en el extraño nuevo mundo de la Revolución de la Vuelta de Llave, esta pequeña compañía con su oficina liliputiense podría ser exactamente lo que ellos estaban buscando.
MANTENERLO SIMPLE
"Comenzamos revisando todas las razones por las que nos habíamos involucrado en el network marketing" recuerda Meg, "y la mayor ventaja era la falta de empleados". ¿Por qué no dejar que Excel tuviera todos los dolores de cabeza de manejar una oficina? ¿Por qué no dejar que ellos negociaran tarifas con las prestadoras y discutieran la facturación?. Al dejarle estas responsabilidades a Excel, Meg y Jay eran libres para volcar toda su atención a desarrollar su red. Podrían hacer que su negocio Excel fuese lo más grande posible, sin tener que alquilar una sola oficina ni contratar un solo empleado. En efecto, crearían una corporación virtual —una empresa multimillonaria que no existiría en ningún lado excepto en la intrincada cadena de relaciones de comisiones almacenadas en la computadora de Excel. Eso era exactamente lo que habían soñado. Meg y Jay comenzaron a trabajar en el verano de 1990.
"Hicimos listas de las personas que conocíamos y comenzamos a asociar" dice Meg. "Era distinto que antes. Ahora no necesitábamos personas con conocimientos técnicos o con habilidades especiales para vender. Asociábamos a cualquiera que quisiera ganar dinero extra. Y buscábamos a personas que conocieran a muchas otras, así podríamos obtener sus referidos." La red creció rápidamente. A fines de ese año, Meg y Jay habían cerrado su negocio de larga distancia comercial, dedicándose por completo a Excel.
UNA VICTORIA AGRIDULCE
Nadie sabe lo que puede deparar el mañana. El sorprendente éxito que Meg y Jay experimentaron con Excel tuvo un vuelco agridulce en 1995. Enfermó del corazón, Jay se desmayó en un aeropuerto y murió como consecuencia de las heridas que sufrió en su cabeza al caer. Meg estaba desolada, pero de todas maneras se sentía agradecida por los cinco buenos años que disfrutaron juntos, como socios en Excel. Comenzamos este negocio porque queríamos estar más tiempo juntos" dice Meg. "Sólo que nunca imaginamos que el tiempo sería tan corto. Cuando murió Jay, me di cuenta de lo importante que fue para nosotros hacer esto."
Esos cinco años con Excel también aseguraron que Meg no tuviera preocupaciones financieras en su viudez. Con cincuenta años de edad, todavía construye su negocio Excel, pero ya no necesita hacerlo. Ella y Jay alcanzaron su anterior ingreso mensual de cinco cifras luego de tan sólo cuatro años en Excel. Pero esta vez, el ingreso era residual. Continuaba fluyendo, continuaran o no trabajando. "Este negocio me dejó financieramente segura por el resto de mi vida," afirma Meg, "y probablemente por varias generaciones por venir."
EL ESTILO DE VIDA "VUELTA DE LLAVE"
En lo que a Excel se refiere, siguió expandiéndose hasta convertirse en la empresa de telecomunicaciones de más rápido crecimiento en la historia. En 1996, cuando fue agregada al listado de la Bolsa de Valores de Nueva York, las ventas anuales de Excel habían crecido hasta 1.400 millones de dólares un incremento del 200 por ciento con respecto al año anterior. Excel se mueve constantemente para expandir sus líneas de productos.
de acuerdo a las tendencias de la Ola 4. Ya ofrece servicios de radiollamada, tarjetas telefónicas y accesos a Internet, sumado a servicio de larga distancia residencial y comercial. Troutt predice que la incorporación del servicio eléctrico no está lejos. Al haberse fusionado con la firma canadiense Teleglobe Inc. en 1998, Excel ahora pertenece a un conglomerado con ventas anuales combinadas de 3.500 millones de dólares aproximadamente la cuarta compañía de larga distancia en los Estados Unidos.
Hoy, Meg Kelly Smith está muy contenta de haber elegido trabajar en su negocio de esta manera. Su corporación virtual de decenas de miles de distribuidores Excel trabaja día y noche con poca supervisión y le proporciona riquezas aún cuando los distribuidores desarrollan sus propios negocios. Meg disfruta de leer acerca de las fusiones y adquisiciones de Excel en The Wall Street Journal. Pero disfruta aún más de poder doblar su periódico y sentarse cruzada de brazos en su hogar de Sausalito, disfrutando de su vista panorámica del puente Golden Gate. Mientras contempla las aventuras de Excel en el mercado global, se deleita con el hecho de que otras personas que no son ella, cargan sobre los hombros el peso de manejar un gigante multimillonario. En lo profundo de su corazón, Meg ha abrazado la Revolución de la Vuelta de Llave.
Capítulo QUINCE
La Frontera Tecnológica
En la Revolución de la Ola 4 la tecnología está en el diario acontecer. A medida que se ingresa en los albores del siglo XXI, el network marketing se ve altamente influenciado por los avances en las telecomunicaciones. Los profesionales de red muestran en general tal familiaridad con la tecnología de punta, que la mayoría de los ejecutivos de las corporaciones se sentirían avergonzados. Ellos trabajan todos los días en descentralizados puestos virtuales, acerca de los cuales la mayoría de los gerentes y científicos en organización sólo han leído en libros.
El típico networker interactúa con cientos —e incluso miles— de personas de todo el mundo en el transcurso de su operatoria normal de negocios. Es igualmente posible que sus clientes, contactos y asociados vivan tanto en Malasia como en su ciudad vecina. Y los networkers usan la misma tecnología para asociar a sus contactos malayos, que a sus vecinos de enfrente. Los prospectos son notificados acerca de la oportunidad mediante correo común, avisos, páginas de Internet o correo electrónico. Si desean más información, la pueden recibir inmediatamente a través de fax a pedido o mediante correo electrónico de respuesta automática. Luego de establecer contacto personal, por teléfono o correo electrónico, el profesional de red puede dirigir a sus contactos a una tele conferencia o conferencia televisiva satelital, en la cual miles de contactos participan al mismo tiempo de una reunión de prospección, dirigida por el presidente de la compañía. Los networkers coordinan constantemente sus esfuerzos a través de las redes, empleando equipos de radiollamada, teléfonos celulares, anuncios en páginas Web, faxes, correo electrónico y sistemas de transmisión de voz.
INTERCONEXION DE MULTIPLES REDES
Hace ya varios años que observadores agudos se dieron cuenta de que los profesionales del network marketing estaban liderando el camino en las aplicaciones comerciales de Internet. En un momento en que las corporaciones estadounidenses desechaban a Internet por ser nada más que promoción desmedida sin sustancia, los distribuidores MLM desarrollaban sus redes mediante promoción en sitios Web y envío de correos electrónicos. "Los networkers son uno de los pocos grupos que están haciendo actualmente negocios exitosos en Internet," observó John Fogg en 1996. Fogg es el editor fundador de las publicaciones de comercio MLM Upline y Network Marketing Lifestyles. Existen personas con redes de 1.500 a 2.000 personas construidas únicamente por medio de Internet," destacó Fogg.
Lo que era verdad en 1996 resulta aún más real hoy en día —en varios órdenes de magnitud. "Los networkers están atentos a cada oportunidad novedosa afirma Faith Popcorn. "En el futuro, el network marketing tendrá cada vez más y más de cada ángulo de Internet. Los networkers son los mejores para llegar hasta la gente en su capullo. Pero muchos, dentro de sus capullos, están conectados a Internet, y los distribuidores de red están respondiendo a ese desafío."
De acuerdo con Walter Bracero, jefe del programa de network marketing de Avon, "el MLM se trata de crear redes, y probablemente no haya actualmente una manera más rápida de construir una red que a través de Internet. Estamos enfocados en potenciar Internet con gran fuerza." Avon ya ha dado un buen paso en esa dirección con Avon.com, denominado como el sitio más importante de venta minorista en 1998, según Computer World. Inclusive America Online se ha convertido en foco de actividad de contacto, por medio de sus carteleras de mensajes de MLM.
MLM ONLINE
Muchas empresas de network marketing han lanzado negocios de venta minorista en Internet. Amway, por ejemplo, ha implementado Quixtar.com, un centro de compras virtual con miles de productos y servicios de diferentes compañías. Para hacer pedidos en Quixtar, los clientes ingresan los números de PIN de los distribuidores Amway que los remitieron allí. Esos distribuidores reciben automáticamente una comisión por las compras de sus clientes. Compañías como World Wide Internet Marketing (www.futurenet-online.com) no sólo venden productos a través de sus propias páginas Web, sino también los aparatos para TV-Internet que los clientes usan para acceder a esos sitios. Big Planet ofrece un paquete completo que incluye acceso a Internet, enseñanza de armado de páginas Web y servicio de hosting (administración de sitios Web de usuarios).
Un sitio de rápido crecimiento es MLM.com, lanzado en 1997 por Craig Wennerholm y sus socios. Su Foro de Discusión resulta un popular lugar de encuentro para personas con ideas, opiniones y observaciones que compartir sobre el network marketing. Los visitantes pueden obtener los valores actualizados del precio de las acciones de empresas MLM, anuncios corporativos y otras noticias. Al final de su primer año, MLM.com ya había recuperado sus costos operativos mediante la venta de espacios de propaganda, y con 100.000 visitas mensuales ya estaba en camino de dar ganancias.
Wennerholm observa que los profesionales de red siguen liderando el campo del comercio en Internet. "En 1996," afirma, "ya estaban usando páginas Web principalmente como folletos electrónicos. Actualmente vemos un número creciente de compañías usando las capacidades del comercio electrónico. Se ha convertido en una herramienta interactiva para procesar pedidos y asociaciones, para obtener información de clientes en bases de datos, e incluso para notificar a la gente sobre eventos por venir. Realmente creo que es hacia allí adonde se está dirigiendo la industria." Muchas compañías ya les permiten a sus distribuidores informarse sobre los montos de sus ventas y la genealogía de su red, por medio de una página en Internet.
TECNO-ALIVIO
Todos estos avances de alta tecnología han tenido un fuerte impacto en la vida diaria de los profesionales de red. Por ejemplo, Michael Clouse, veterano del MLM, recuerda los malos viejos tiempos en los que se pasaba la mitad de su vida en el teléfono, actuando como sistema humano de retransmisión para el anuncio de nuevos productos y otras noticias de la empresa. Cada vez que surgía un anuncio en la sede central, Michael recuerda "mi esposa y yo nos pasábamos veinte minutos en el teléfono con cada persona de nuestra organización."
Luego, Michael se asoció a una compañía llamada The Peoples Network TPN (La red de la gente), con base en Dallas, que vendía suscripciones al Success Channel (Canal del éxito), un sistema registrado de televisión satelital. Casi todos los distribuidores de la compañía tenían una antena satelital. Success Channel tenía casi todos los días programación motivadora con gurúes de la autoayuda, como Brian Tracy, Jim Rohn y Og Mandino. Pero la verdadera atracción venía los lunes por la noche, cuando los distribuidores prendían el televisor para escuchar a Jeff Olson, presidente de TPN, dirigiéndose a los integrantes de la fuerza de ventas. Estas emisiones cubrían todo, desde nuevos productos y promociones especiales hasta eventos de capacitación, convenciones y cambios en el plan de compensación. Aliviaban en gran medida a los líderes como Michael, de la necesidad de otorgar información rutinaria a sus organizaciones.
LA PRUEBA FINAL
Para Michael y otros líderes de TPN, las emisiones por satélite mejoraron profundamente su calidad de vida. Ahora podían digerir sus cenas en paz, en lugar de salir corriendo al teléfono para comenzar su maratón de llamados nocturnos. Podían irse unos días de la ciudad, sin que al volver encontraran su casilla de correo de voz repleta de preguntas quejumbrosas de sus asociados. Inclusive, prospectar se hizo más sencillo. En vez de arrastrar a los potenciales asociados a reuniones en hoteles, se los podía invitar a que vinieran un lunes por la noche a sentarse cruzados de brazos viendo un proceso de venta de TPN, en la propia sala de los Clouse.
En los viejos tiempos, Michael se había sentido como un robot gran parte del tiempo, repitiendo hasta quedarse afónico los mismos viejos y gastados mantras de venta y los boletines de la empresa. Ahora se había convertido en un ser humano. Estaba libre para prestarle atención al verdadero trabajo de un profesional MLM: desarrollar una red de a una relación por vez, y ayudar a sus asociados a incrementar el movimiento de productos.
Todo era muy alentador. Pero la verdadera prueba del enfoque innovador de TPN aún estaba por venir. En septiembre de 1998, la empresa entró en una grave crisis, suficiente para haber llevado a muchas empresas MLM al borde de la destrucción. Sin embargo, las telecomunicaciones de avanzada le permitieron a The Peoples Network no sólo campear la crisis, sino también prosperar a través de ella.
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