UNA MENTALIDAD DE FORTALEZA
El cambio continuo de canales es sólo una de las maneras mediante las cuales la gente se protege hoy en día de la publicidad. Para preocupación de los publicistas, cada vez más personas adoptan una mentalidad de fortaleza contra las intrusiones psicológicas de todo tipo. Pagan tarifas de suscripción premium para tener canales de cable sin comerciales. Evitan formularios de garantía, para no terminar en listas de correspondencia. Adelantan las cintas evitando las promociones y avances publicitarios de los videos alquilados. Borran los mensajes comerciales de los correos electrónicos sin leerlos. Evitan las llamadas indeseadas por medio de los contestadores automáticos. De cada siete hogares estadounidenses, prácticamente uno tiene un número telefónico que no figura en la guía.
Todo esto es parte de una tendencia a encerrarse como en capullos, predicha por la consultora de marketing Faith Popcorn hace más de una década. Popcorn afirma que los estadounidenses se están refugiando en capullos porque están abrumados por el paso frenético y el caos social de la Era de la Información. Buscan un refugio tranquilo, privado, donde no tengan que ver, escuchar, sentir o hacer nada, a menos que ellos lo decidan. "Encerrarse en capullos quiere decir buscar aislamiento y abstinencia, paz y protección, comodidad y control —una clase de hiper-anidamiento," escribe Faith en "El informe Popcorn".
ARMAS Y ROSAS
Temerosos de robos, terrorismo, violadores seriales, virus mortales, contaminación, tránsito y sobrecarga mediática, quienes desean aislarse en capullos buscan tranquilidad de distintas maneras. Algunos ponen énfasis en la protección física de su familia y hogar. Popcorn afirma: "fíjense en el importante crecimiento de industrias de la ‘paranoia’: sistemas de seguridad del hogar, equipos contra intromisiones, sistemas de vigilancia computarizados conectados con guardias privados y ayuda de emergencia." Popcorn destaca que el franco aumento de las ventas de armas a mujeres es lo que más claramente representa la quintaesencia de la tendencia del capullo. En su último libro best seller, Cliking, escrito junto con Lys Marigoid, Popcorn observa: "Casi 4 millones de estadounidenses viven ahora en comunidades cerradas —construyendo todas las semanas muros cada vez más anchos y altos."
Estas personas encapulladas también usan métodos más sutiles para controlar y mejorar su medio ambiente. Algunos equipan sus hogares con tecnología "inteligente", que les permite abrir puertas, ajustar termostatos o accionar luces y electrodomésticos mediante programas preseleccionados o a control remoto. Otros equipan sus baños como virtuales mini-spas , con saunas, hidromasajes y toalleros calefaccionados. Incluso, hay quienes vuelcan sus energías en coser, practicar jardinería y otros métodos tradicionales de acondicionar su hipernido.
"El valor de las telas antiguas —que nos recuerdan un pasado más confortable se ha incrementado…’ escriben Popcorn y Marigold en Cliking. Gastamos pequeñas fortunas (más de 25 mil millones al año) en gazebos innecesarios, árboles de glicinas…, sistemas de riego subterráneo para tener césped cada vez más verde, y parafernalia de jardinería en general."
FOBIA A LAS COMPRAS
Si se tiene en cuenta el enorme esfuerzo que hacen estas personas con tendencia al encierro por tener hipernidos seguros, inexpugnables y cómodos, es comprensible que sean reacios a arriesgarse a salir. «Cuando salen de su hogar, se lo llevan con ellos," escriben Popcorn y Marigold. Así, los automóviles están equipados con soportes para tazas de café, máquinas de fax, teléfonos, almohadones de shiatsu y aparatos de música para seis discos compactos. Las oficinas de las empresas están provistas de comedores, sillones y cantos gregorianos como música funcional. La cadena de librerías Barnes & Noble, les permite a los clientes tomar un capuchino sentados en sillones, mientras hojean libros a su antojo.
A pesar de todos estos estímulos, aquella persona que realmente desea aislarse en capullos, sabe bien que ningún lugar es como el hogar. Y esas son malas noticias para los vendedores minoristas. "Es el fin del concepto de salir a comprar," observa Popcorn "es duro ir a negocios con niños. Es un medio ambiente muy frío." Depende de donde viva, incluso puede ser peligroso. Popcorn y Marigold destacan: "una en- cuesta reciente mostró como resultado que el 33 por ciento de los consumidores ha cambiado sus hábitos de compra por temor a delitos. Dentro de este porcentaje, un 43 por ciento ya no sale a comprar de noche."
"LOS NEGOCIOS VENDRÁN A NOSOTROS"
Popcorn predice que el siglo veintiuno será testigo de profundos cambios en los hábitos de compra. Según ella: "en lugar de ir a los negocios, los negocios vendrán a nosotros." Los consumidores ya han dado pasos drásticos en esa dirección. Miles de millones de dólares dejaron de dirigirse a minoristas convencionales para ser gastados en ventas por catálogo, canales televisivos de compras y negocios virtuales en Internet. Los distribuidores independientes tienen un papel cada vez mas importante en esa revolución en las compras.
Popcorn afirma: "En el futuro, consideraremos al network marketing como hoy consideramos al marketing común. Va a ser muy respetado." Popcorn ha observado esta tendencia desde su trabajo en su consultora Brain-Reserve con base en Nueva York, que tiene clientes de la más alta categoría, como IBM, Sopas Campbell, American Express y Eastman Kodak, Popcorn destaca que hace clientes de BrainReserve descartaban rutinariamente sus urgentes advertencias de prepararse para la Era de la Información —de la cual, la faceta clave sería la competencia que representarían Internet y el MLM. Según recuerda Popcorn, ellos decían ‘Ah, no nos preocupa Internet. No nos preocupa el network marketing."
Luego, las compras hechas por Internet aumentaron a más del doble, de 3 a 7 mil millones de dólares. Los clientes de Popcorn se pusieron serios rápidamente. "Ahora, cuando hacemos nuestras proyecciones futuras, mostrándole a nuestros clientes sus posibles competidores más preocupantes dentro de los próximos diez años, generalmente apuntamos a los networkers" dice. Los clientes de Popcorn ahora son mas proclives a hacer caso de sus advertencias. Popcorn ve una creciente preocupación entre las corporaciones en general, por el poder del MLM. Dicen, "bueno, seria mejor que le diéramos un vistazo a este inmenso mercado emergente".
LA BALA MÁGICA
AT&T fue uno de los primeros gigantes corporativos en ser herido por los networkers. En el período de cinco años, que comenzó en 1987, AT&T perdió un 15 por ciento de su participación en el mercado de llamadas de larga distancia, a manos de MCI y Sprint (en ese entonces, US Sprint). Uno nunca lo sabría leyendo los medios de comunicación masivos, pero estos dos advenedizos tenían una ventaja secreta, una verdadera bala mágica que les permitía crecer más rápido y penetrar mercados con más vigor que su lento competidor. Esa bala mágica era el network marketing. MCI vendía su servicio de larga distancia a través de Amway Corporation. "Nos convertimos en el 25 por ciento del negocio de MCI en el primer año de asociarnos a ellos" recuerda el distribuidor de Amway Don Heid, Sprint tuvo un éxito similar, vendiendo su servicio a través de una empresa de MLM llamada Network 2000. Jim Adams, ex vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Nerwork 2000, afirma: "en tres años y medio, desde marzo de 1988, logramos más de 4 millones de clientes para Sprint —lo que equivale a una corriente anual de ingresos de 500 millones de dólares. Los representantes de marketing independientes de Network 2000, eran 10 veces más efectivos para lograr clientes, que los equipos de telemarketing de Sprint."
Hasta el día de hoy MCI sigue vendiendo a través de Amway. En cuanto a Sprint, disputas por facturación y comisiones, tuvieron como resultado una ruptura inesperada con su vendedor de MLM (que finalizo con un arreglo de 91 millones de dólares a favor de Network 2000). Sin embargo. no hay dudas de que la alianza, mientras duró, fue decisiva para el éxito de Sprint. Entrevisté a un ejecutivo de esa compañía William Plikaitis, para la revista Success en 1990. Como gerente conjunto del Grupo de Servicios al Consumidor de US Sprint, Plikaitis supervisaba el programa de MLM. Sus elogios eran efusivos, tanto hacia Network 2000, como al marketing multinivel en general Plikaitis me dijo: "actualmente, no hay mejor manera de poner un producto justo frente al consumidor."
Los distribuidores independientes tienen un papel cada vez más importante en esa revolución en las compras.
DE BOCA EN BOCA
AT&T aprendió de la peor manera que el network marketing es un competidor temible. Pero para los ejecutivos innovadores, a su vez ofrece una oportunidad. El MLM aporta una solución a uno de los problemas más graves de las corporaciones estadounidenses. Faith Popcorn advierte: "si hay una lección urgente que tendrán que aprender quienes trabajan en marketing… será encontrar nuevas maneras de llegar al consumidor que está totalmente envuelto en un capullo. . . Ya no espere que los consumidores vengan a usted. Usted mismo tendrá que ir hacia ellos, hasta su lugar de encierro."
Ningún método de marketing hace esto mejor que el MLM. Incluso la persona encerrada más escurridiza, aún oirá al amigo, pariente, socio o compañero de trabajo ocasional, que recomienda un suplemento dietario en particular, un plan de inversión o un proveedor de servicios de acceso a Internet. Si se maneja correctamente, el intento de venta no despierta suspicacias ni provoca ninguna reacción violenta. El marketing de palabra penetra las barreras psicológicas más gruesas, con la eficacia de un proyectil cubierto de uranio que perfora un blindaje.
Popcorn concluye: "ya nadie quiere ir de compras, y el network marketing tiene la solución. Los distribuidores de red están penetrando directamente el capullo. Saben cómo invadir un hogar, sin ser considerados invasores."
Capítulo SIETE
El Factor Boca-en-Boca
Para Paul Zane Pilzer, la tendencia al encierro significa mucho más que un concepto vertido en un libro. Es una fuerza destructiva de la naturaleza que casi derrumba a su compañía. Al igual que muchos emprendedores y ejecutivos de empresas de hoy en día, Paul salvó su negocio volcándose al network marketing. De esa manera, puso a su compañía en camino no sólo de recuperación sino además, de un crecimiento sin precedentes.
Paul no es un hombre de negocios común. Es un economista respetado y brillante. A los veintitrés años, se convirtió en el vicepresidente más joven del Citibank. Trabajó como asesor económico de los presidentes Reagan y Bush. Advirtió al Congreso de la inminente crisis de 200 mil millones de dólares de ahorro y préstamos años antes de que las autoridades de Washington estuvieran dispuestas a escuchar. A pesar de ser profesor de economía, Paul menospreciaba el mundo académico y se dispuso a probar su teoría en el mercado. Acumuló una fortuna personal de decenas de millones de dólares a través de desarrollos inmobiliarios, y escribió libros que fueron enormes éxitos de ventas, tales como Riqueza ilimitada (Unlimited Wealth), Dinero de otras personas (Other People’s Money) y Dios quiere que usted sea rico (God wants you to be rich).
LA NUEVA RAZA
Aparentemente, Paul parecía ser la última persona que se volcaría al MLM. En la mente popular, hacía tiempo que la industria se asociaba con soñadores de la clase obrera, adictos a comerciales de canales de ventas y vendedores callejeros vestidos con trajes de poliéster, en búsqueda de dinero rápido. Pero esos estereotipos ya eran anticuados cuando Paul ingreso a la industria. La nueva raza de networkers estaba compuesta por profesionales sofisticados, altamente educados, en busca de un nicho lucrativo en la ciberfrontera. Y Paul encajaba en ese perfil con admirable precisión.
El camino largo y sinuoso de Paul hacia el éxito en el MLM comenzó en 1989, cuando produjo su primer CD-ROM —un programa inspirador basado en un video en el que Paul intercambiaba ideas económicas con el conocido orador motivador Anthony Robbins. El éxito del CD charla poderosa (Power Talk) le dio a Paul una idea. ¿Por qué no usar este nuevo medio para educar niños? Paul creía que toda la atención que los niños generalmente reservaban para los videojuegos podía encauzarse a sus clases de algebra tan solo si esas clases se animaban con gráficos interactivos y tentadores. La visión de Paul estaba adelantada a su tiempo. El mercado potencial era enorme. Pero el plan de Paul le faltaba un componente crucial, que casi le cuesta todo.
La nueva raza de networkers estaba compuesta por profesionales sofisticados altamente educados, en busca de un nicho lucrativo en la ciberfrontera.
EL PROBLEMA
Paul no había pensado en cómo penetrar dentro del capullo. Y sin esa estrategia su negocio estaba sentenciado. Paul pasó años intentando vender sus CD-ROM educativos a través de canales convencionales, como publicidad por correo, negocios minoristas y escuelas. Su empresa, Zane Publishing, con base en Dallas, invirtió 25 millones de dólares en marketing. Pero en cada canal de distribución perdía dinero. Para hacer una venta, Paul no tenía que penetrar una, sino tres barreras mentales. En primer lugar, la mayoría de los padres no veían la necesidad de involucrarse personalmente en la tarea escolar de sus hijos. Eso era responsabilidad del colegio pensaban ellos. En segundo lugar, los padres no entendían porqué tenían que gastar dinero experimentando con este medio novedoso. Y, finalmente, los clientes no tenían manera de discernir, en los pocos segundos que lleva tomar una decisión de compra, porqué los CDs de Paul eran mejores que los de las marcas competidoras. Profundamente encerrados en sus rutinas establecidas, rechazaban los volantes de Paul y los exhibidores de los negocios. Estos compradores envueltos en capullos veían a esos señuelos nada más que como intromisiones psicológicas en un mundo ya sobre saturado de medios de publicidad.
PERSONA A PERSONA
La solución a este problema estaba disponible pero Paul no la conocía. No se daba cuenta de que lo que necesitaba era un enfoque de ventas personalizado. Paul necesitaba vendedores que pudieran ponerse justo frente a los consumidores, mantener su atención, ganarse su confianza y explicar en detalle los beneficios de esta tecnología. En síntesis, necesitaba marketing de boca-en-boca.
El mundo de los negocios tradicionales no ofrecía ninguna estrategia para ofrecer testimonios personales, cara a cara. Los responsables de marketing convencionales veían a la promoción de boca-en-boca como un resultado de la buena publicidad, no como una estrategia para comunicarla.
Suponían que una buena campana publicitaria generaría comentarios de persona a persona mediante trabajo arduo y con la aplicación de ciertos
principios muy conocidos, de manera repetitiva y con resultados confiables y generalmente lucrativos. De hecho, esto era exactamente lo que hacían los distribuidores de red para vivir. Pasarían varios años antes de que Paul se diera cuenta siquiera de que existía el marketing multinivel. Pero, una vez que lo descubrió, se convertiría rápidamente en uno de los más fervientes defensores de la industria.
Por otra parte, los networkers consideraban al marketing de boca-en-boca como una ciencia.
LA FRONTERA DE LA DISTRIBUCIÓN
Paul ingresó a la industria mediante un accidente feliz. Un día de 1991, un distribuidor de Amway llamado Don Held se sentó a escuchar una version de Power Talk en cassette. En la cinta, Paul le explicaba a Anthony Robbins que en la decada de los 90 las grandes sumas de dinero se iban a alcanzar encontrando mejores vias de distribución y no fabricando productos atragantes. char una versión de Power Talk en cassette. En la cinta, Paul le explicaba a Anthony Robbins que en la década de los 90 las grandes sumas de dinero se iban a alcanzar encontrando mejores vías de distribución y no fabricando productos atrapantes.
En el cassette, Paul daba un ejemplo memorable para ¡lustrar su idea. Recordaba una famosa escena de la película El Graduado, en la que un hombre de negocios bien intencionado le daba un consejo profesional a Ben (el personaje interpretado por Dustín Hoffman). El consejo era una única palabra: "plásticos". En la década de los 60, ese era un buen consejo. En esos días, la mayor perspectiva de dinero estaba en buscar métodos para reducir el costo de fabricación. Una manera de lograr eso era hacer objetos de plástico en vez de metal, Sin embargo, hacia 1991, esa oportunidad había desaparecido bastante tiempo atrás.
Paul explicaba que los avances tecnológicos habían bajado el costo de un producto hasta representar menos del 20 por ciento del precio minorista. Eso dejaba poco margen para reducir aún más los costos de producción, Por otra parte, los costos de distribución ahora representaban un 80 por ciento del precio de un producto. Había mucho margen para empujar estos precios hacia abajo. Por esa razón, explicaba Paul, ahora la gran oportunidad estaba en encontrar maneras de distribuir los productos a menor costo.
LA CONEXIÓN MLM
Paul no lo sabía en ese momento, pero una de las mejores maneras de reducir los costos de distribución es mediante el marketing de redes. A diferencia de una fuerza de ventas convencional, los distribuidores de red no reciben compensación más allá de su comisión. Su publicidad de boca-en-boca puede penetrar mercados con mayor efectividad que las multimillonarias campañas publicitarias convencionales, y al fabricante no le cuesta casi nada.
A pesar de su reputación como autor, consejero presidencial, profesor de economía y emprendedor, Paul no conocía estos hechos básicos. En efecto, nunca había oído hablar del network marketing. Pero, al escuchar la cinta Power Talk, Don captó la conexión inmediatamente.
Don recuerda: "decía que la gran oportunidad estaba en la distribución. Cuando escuché eso dije: ¡Dios mío, en eso estamos!" Don localizó al famoso economista y lo contrató para que hablara en una futura reunión de Amway.
LA MANERA ESTADOUNIDENSE
Por supuesto, Paul Zane Pilzer nunca había oído hablar de Amway antes. Pero detrás de escena, Amway venía revolucionando silenciosamente los negocios estadounidenses desde 1959. Ese año, dos amigos de la infancia que vivían en Grand Rapids, Michigan —Rich DeVos y Jay Van Andel— se separaron de Nutrilite Products Inc. Habían ganado una fortuna distribuyendo vitaminas y suplementos minerales para aquella primera compañía de MLM, cuyo dueño era Carl Rehnborg. Pero DeVos y Van Andel pensaron que les podía ir mejor por su cuenta. Usando una versión mejorada del plan de compensación MLM de Rehnborg, formaron una nueva entidad comercial a la que llamaron Amway Corporation.
Al haber sido miembros de la Fuerza Aérea durante la Segunda Guerra Mundial, DeVos y Van Andel eran febrilmente patriotas. También eran cristianos comprometidos, criados en el protestantismo ortodoxo que sus antecesores inmigrantes habían traído desde Holanda. Desde el principio, los socios se propusieron que Amway resumiera las antiguas virtudes estadounidenses. Su propio nombre era una abreviatwa de ‘American Way" (modo estadounidense). Hasta el día de hoy, sus seminarios con estilo revival comienzan y terminan con cantos del tipo del Himno Nacional estadounidense, y otros himnos motivacionales, con el acompañamiento de la bandera nacional flameando desde pantallas gigantes; su fuerza de distribuidores está compuesta en gran parte por devotos creyentes. Los valores tradicionales encuentran una feliz síntesis en la visión del mundo de Amway.
HACIA LO DESCONOCIDO
La fórmula de Amway ha demostrado ser notablemente exitosa. Lo que comenzó como una pequeña empresa, que vendía un limpiador multipropósito biodegradable llamado Frisk, ahora se ha convertido en una corporación transnacional de 57.000 millones de dólares, que ofrece más de 6.500 productos y servicios diferentes, y maneja uno de los sitios más importantes de ventas minoristas por Internet. Tan sólo las instalaciones de investigación y venta de Amway abarcan ochenta edificios, que conforman una superficie total de 390.000 metros cuadrados. DeVos y Van Andel aparecen rutinariamente en las listas anuales de los individuos más ricos de los Estados Unidos, publicadas en las revistas Forbes y Fortune.
Paul no sabía nada de todo esto cuando decidió dar su primera conferencia en un seminario de Amway. Para él, era nada más que otro trabajo en una convención pero, sin saberlo, había dado el primer paso de un viaje que un día lo llevaría hasta el filo de la innovación del siglo veintiuno. Estaba yendo hacia donde ningún economista tradicional había ido antes. Si hubieran sabido en lo que Paul estaba involucrado, sus profesores de la Escuela de Negocios Warthon hubieran fruncido el ceño en señal de desaprobación. Aunque también se hubieran maravillado de la magnífica oportunidad que Paul estaba a punto de descubrir.
Capítulo OCHO
La Autopista de la Distribución
Cuando Paul Zane Pilzer llegó al centro de convenciones de St. Louis para dar su primera conferencia en un seminario de Amway inmediatamente se sintió desconcertado. La multitud de 3.500 personas estaba electrizada. Discursos motivacionales, testimoniales, y una actuación en vivo de la estrella de country y western Crystal Gale, mantenían en alto su entusiasmo. Paul admite "me sentía un poco intimidado". ¿Cómo reaccionarían estas personas cuando una aburrida conferencia de un profesor de economía les interrumpiera su fiesta de sábado por la noche? ¿Le arrojarían tomates y lo echarían del escenario a silbidos, como encolerizados defensores de un show de vodevil?
En cierta forma, en medio de la atmósfera ruidosa de la reunión, sus dudas no parecían fuera de lugar. Pero, poco después de subirse al podio, Paul se dio cuenta de que sus miedos eran infundados. La multitud demostró ser sorpresivamente atenta. "Cuando me subí al escenario, subieron un poco las luces, todos sacaron papel y lápiz, y comenzaron a tomar notas", recuerda, "Se pusieron muy serios. Sentía que estaba con mis estudiantes, preparando un final."
MÁS ALLÁ DEL ALBOROTO
Paul había recibido su primera lección de la cultura del network marketing. Detrás de todo el alboroto, los networkers son un grupo serio, hambriento de ideas nuevas y decididamente honestos acerca de ganar dinero. Paul se reunió con veinte distribuidores líderes luego de la conferencia y habló de economía hasta el amanecer Paul recuerda: "me sobrecogió su dedicación, su deseo de aprender." Paul también estaba aprendiendo. Había pasado semanas antes de la convención estudiando a Amway y maravillándose de sus productos diversos, rápida expansión global y estrategia de marketing boca-en-boca. Paul se preguntaba por qué nunca antes había escuchado hablar de esa compañía. ¿Cómo se le había escapado toda esta industria? "Si me dedicara a diseñar un negocio nuevo, aprovechando todas las teorías y tendencias que surgen de mi libro Riqueza ilimitada, ese negocio sería el network marketing" dice Paul. Así, decidió hacer del estudio del MLM una de sus prioridades de los años venideros.
Detrás de todo el alboroto, los networkers son un grupo serio, hambriento de ideas nuevas y decididamente honestos acerca de ganar dinero.
RESISTENCIA DE LOS CLIENTES
A pesar de todo su entusiasmo, pasarían varios años antes de que Paul comprendiera en su totalidad el potencial que el MLM le ofrecía a su inexperto negocio de CD-ROMs. Pasó ocho años en una empresa quimérica, tratando de vender sus productos a través de cada método convencional disponible. Paul afirma: "Ojalá pudiera decirles que desde el principio vi a Amway como la oportunidad. Pero no lo hice. Pensé que la clave iba a ser la venta minorista —un error que eventualmente nos costó una fortuna, y casi la compañía misma."
Paul probó todos los trucos que conocía para vender sus productos. Envió correspondencia publicitaria masiva. Se reunió con directores de colegios, tratando de lograr pedidos masivos. Convenció a la cadena de videoclubes Blockbuster de que le dieran rienda suelta para intentar la venta de sus CD-ROMs en cincuenta sucursales de California, usando cualquier tipo de exhibidor o de combinación de productos que le gustara. El experimento fracaso, tres veces seguidas.
Paul recuerda: "era tan frustrante. No podíamos crear fidelidad en los clientes". Sin vendedores en su estructura, Paul tenía una seria desventaja. Ya era bastante difícil lograr que la gente comprara CD-ROMs educativos. Pero, incluso aquellos clientes que lo hacían, a veces no lograban distinguir una marca de otra la siguiente vez que iban a la tienda Paul se queja: "si volvían, era igual de probable que compraran un producto de la competencia, a veces de inferior calidad."
EN EL CAPULLO
Lo que Paul necesitaba era penetrar el capullo. Necesitaba ganarse la confianza de la gente y atraer su atención lo suficiente como para contarles la historia. Lentamente, se fue dando cuenta de que el network marketing debía ser la clave. Luego de su conferencia de 1991 en St. Louis, Paul se convirtió en una celebridad del MLM. Hablaba ante multitudes de Amway u otras convenciones de MLM. De vez en cuando, durante las conferencias, Paul solia tener conversaciones casuales con empresarios de red líderes del más alto nivel, y les contaba sobre sus CD-ROMs. Muchos pedían muestras para probarlos con sus hijos.
"Comencé dándoles productos a los Diamantes, los cincuenta líderes top de Amway" recuerda Paul. "No pasó mucho tiempo hasta que los hijos y nietos de todos los Diamantes los estaban usando. Así que se dirigieron a Amway Corporation y dijeron "deberíamos distribuir esto".
LA RED INTELIGENTE
En el marketing convencional, las decisiones se toman en los niveles más altos y se transmiten a la fuerza de ventas. Pero una red de MLM tiene voluntad propia. Compuesta por dueños de negocios independientes, que actúan en asociación libre y voluntaria, la red a veces toma la iniciativa de identificar y explotar oportunidades mucho antes que los ejecutivos corporativos. Según Paul, "es un punto a favor del network marketing. Si los distribuidores creen en un producto o servicio, pueden introducirlo en la organización." Así sucedió con sus CDs Power. Comenzó a distribuirlos a través de Amway en 1996. Las ventas despegaron inmediatamente. Con cada año que pasaba, las otras fuentes de ingreso de Paul se fueron achicando hasta desaparecer. En cambio las ventas a través de Amway, fueron aumentado hasta que la distribución por MLM representó cada centavo de sus 8 millones de dólares en ganancias. Paul cedió ante lo inevitable en 1998, reorganizando su empresa para distribuir exclusivamente a través de Amway. Admite: "fallamos en la venta minorista. Fallamos en la venta por correo. Pero triunfamos más allá de nuestras expectativas vendiendo directamente a través de Amway.
DISTRIBUCIÓN EN LA OLA 4
Paul Zane Pilzer había logrado una visión del futuro. En un mundo en el que la gente no saldrá a hacer compras, cada vez más empresas contratarán a firmas como Amway para entregar sus productos directamente en el capullo del consumidor. De hecho, muchas compañías de renombre ya han dado ese paso. Productos y servicios de una multitud de firmas ahora llegan al consumidor a través de fuerzas de ventas de network marketing, que pueden estar ligadas o no al fabricante mediante una relación subsidiaria.
Por ejemplo, IBM ahora vende programas de capacitación de internet a través de Big Planet, una división de NuSkin International, Dupont y Conagra se unieron en 1988 para formar una empresa biotecnológica llamada DCV. Luego de separarse de sus compañías matrices en 1997, DCV lanzó una subsidiaria llamada Legacy USA para vender productos nutricionales patentados. En mayo de 1999, NBTY (antes llamado Nature’s Bounty Inc.), el gigante nutricional valuado en 572 millones de dólares, adquirió una compañía de MLM con sede en Dallas llamada Dynamics Essential Incorporated (DEI), para usar como su división de marketing.
"Hemos observado el explosivo potencial del network marketing" dice el director, CEO y presidente del directorio, Scott Rudolph. "y creemos que tenemos una oportunidad importante de crecimiento con el equipo DEI". Luego de años de ver que competidores, como Rexall Sundown, usaban MLM para lograr penetrar el mercado a la velocidad del rayo, NTBY decidió que era momento de unirse a la Revolución de la Ola 4.
MODELO PARA EL FUTURO
Quizás ninguna empresa de MLM ejemplifica mejor que Amway el modelo de Ola 4 de distribución para terceros. La compañía vende automóviles de General Motors, Chrysler y Ford; electrodomésticos de Hotpoint y Whirlpool, y servicios de larga distancia de MCI. "Actualmente, nuestro catálogo parece una pequeña versión del catálogo de las grandes tiendas Sears," dice Don Held.
Con su centro de compras virtuales en Internet y su catálogo de 6500 productos y servicios. Amway Corporation está mostrando el camino hacia el futuro. En los primeros tiempos del MLM, los empresarios inventaban mejores productos y usaban el network marketing para llevarlos al mercado. Pero las compañías MLM del futuro serán mucho más parecidas a Amway. Su principal negocio será vender los productos hechos por otros. Los networkers de la Ola 4 proveerán una Autopista de distribución a través de la cual miles de empresas clientes moverán sus mercaderías.
EL GNOMO EN EL PUENTE
En sus cuarenta años de evolución, Amway Corporation resume la transición del network marketing, desde la Ola 1 hasta la Ola 4. Sus fundadores, Jay Van Andel y Rich DeVos, comenzaron con el clásico estilo empresarial, presentando y vendiendo un producto mejor —un limpiador biodegradable llamado Frisk. Peto su compañía ha evolucionado hasta convenirse en un conducto de alta tecnología para llevar cualquier producto, desde cereales Kellogg’s hasta secadores Whirlpool, directo a la casa del consumidor, evitando por completo los necios minoristas.
Así como Paul Zane Pilzer salvó su negocio haciendo una alianza estratégica con Amway, las corporaciones estadounidenses finalmente se verán obligadas a negociar con los networkers para acceder a su Autopista de Distribución. Como el gnomo en el puente de la vieja leyenda escandinava, la industria del MLM guarda actualmente uno de los canales para entregar productos y servicios, más buscados del siglo veintiuno. Y al igual que el gnomo, demandará su propio precio por ceder a ese conducto.
"Como economista, diré que, en el pasado, la mayoría de los productos que funcionaban eran descubiertos por puro efecto del azar," concluye Paul, "Pero el nuevo network marketing no depende de la suerte. Se trata de encontrar los mejores productos y distribuirlos, sin importar quién los hace. Ese es un sistema que funcionará consistentemente en el futuro, sobre una base de continuidad."
Capítulo NUEVE
La Brecha de Crecimiento
"No lo voy a hacer," dijo Lisa Wilber. "De ninguna manera voy a trabajar en este programa." Lisa hablaba con su gerente de zona de Avon, Había sido convocada, junto a otros vendedores líderes, a una conferencia especial. En ella, la gerente de zona de Avon explicó que la empresa estaba lanzando un nuevo plan de compensación —un plan MLM, para ser precisos— y que quería que Lisa y la se negó rotundamente. Corría el año 1992. Habían pasado cuatro años desde que Lisa había perdido su trabajo y había tenido esa rabieta en el piso de su casa rodante. Para ella, habían sido años difíciles, pero buenos. Con gran esfuerzo, finalmente había logrado ponerse de pie gracias a su negocio Avon. Pero el miedo a que le quitaran sus ganancias la acechaba todos los días. Había peleado como una tigresa por lo que tenía. Estaba decidida a aferrarse a cada fragmento de ello. Y nada de lo que dijera su gerente de zona la iba a convencer de arriesgar su negocio en un desatinado esquema de MLM.
PUNTO DE INFLEXIÓN
Hasta hoy inclusive, Lisa puede recordar con dolorosa claridad cómo se sintió cuando recibió la noticia de que había sido despedida de su trabajo como secretaria. Recuerda haber llorado todo el camino hasta su casa y haberse tirado al piso a causa de la desesperación. "Cariño, es sólo un trabajo" exclamó su esposo Doug "por qué actúas así?"
Sin embargo, para Lisa era más que un trabajo. Todas sus esperanzas estaban depositadas en ese salario de 20.000 dólares anuales. Sabía que el mayor ingreso de Doug por cortar madera nunca iba a cubrir las cuotas de la hipoteca y del automóvil. Hasta que Doug consiguiera algo mejor, estaban en aprietos. En ese momento, Lisa se sentía como uno de los primeros colonos de las praderas del Oeste. Delante de ella había un páramo hostil, lleno de peligros. Y le parecía que la única ayuda en la que podía confiar, era la suya propia.
"Y qué hay sobre ese asunto de Avon que estuviste haciendo?" sugirió Doug. "Por qué no intentas desarrollarlo?" Llena de autocompasión, al principio Lisa no vislumbró la sabiduría de la propuesta de Doug. Después de todo, había trabajado con Avon siete años, sin éxito, ¿Por qué habría de esperar algo diferente ahora? Más algo hizo que se detuviera por un instante ese día. La desesperación le había abierto la mente y detenido su orgullo generalmente feroz. Mientras se secaba las lágrimas, se le ocurrió que quizás Doug tenía razón. En realidad, nunca le había dado a Avon una oportunidad de lucha. Nunca se había hecho a la idea de trabajar en el negocio todos los días, en jornada completa, y volcar cada gramo de su energía en ello, ¿Qué sucedería si lo hacía?
TESORO ESCONDIDO
En ese momento, su cabeza comenzó a recordar una de sus cintas de motivación favoritas Liderar el campo, de Earl Nightingale. En la cinta, Nightingale volvía a contar la famosa historia del campesino que descubrió diamantes bajo sus campos. Para ilustrar el principio, Nightingale relataba una historia verdadera, del dueño de una estación de servicio que una vez descubrió proverbiales acres de diamantes en el lugar menos pensado su propia estación de combustible.
De acuerdo a la historia, el hombre miró por la ventana de su estación un día y vio a un cliente que esperaba la carga de combustible. Era una imagen familiar, Pero en ese día en particular, algo le vino a la mente. Mientras el cliente estaba parado sin hacer nada, con las manos en los bolsillos, al dueño se le ocurrió pensar que ese hombre tenía dinero para gastar y tiempo para hacerlo, pero no tenía en qué gastarlo. Seguidamente, aprovisionó su estación con refrigerios y artículos varios, inventando así la primera tienda de rubros múltiples dentro de una estación de servicio.
Lisa se dio cuenta de que su situación no era distinta de la del hombre de la historia. Era vendedora de Avon a tiempo parcial desde los dieciocho años, tan familiarizada con el negocio Avon como el dueño de la estación de servicio con cargar combustible. Pero, al igual que el hombre de la historia, Lisa no había logrado ver todo el alcance de su oportunidad. Es decir, no hasta ese momento. El día que perdió su trabajo de secretaria, ella finalmente entendió algo. Comenzó a mirar a Avon con nuevos ojos. "Comencé a pensar que quizás mis Acres de Diamantes estaban allí mismo, en el trabajo que ya tenía," recuerda. En ese momento, decidió volcar sus esfuerzos de tiempo completo en Avon.
DOS FUENTES DE INGRESOS
En ese momento, Productos Avon era una compañía convencional de venta directa. No usaba plan de marketing multinivel. Pero la compañía estaba experimentando con un programa de asociación que permitía a los representantes de ventas construir una organización con un nivel de profundidad. Presentado en 1984, el Programa de Avon de Patrocinio de Ganancias, permitía a los representantes asociar nuevos representantes de ventas y lograr una comisión del 5 por ciento sobre toda venta de inventario hecha por sus asociados. Lisa armó un plan de negocios que le permitiría explotar ambas fuentes de ingreso a la vez: ingreso lineal sobre ventas directas, e ingreso residual por asociación.
Para desarrollar sus habilidades de prospección, Lisa llamó a su gerente de zona y le pidió que la acompañara con sus contactos. También se aseguró de que sus avisos ofrecieran tanto los productos como la oportunidad comercial, así los prospectos podrían elegir. Por ejemplo, en el costado de su desvencijada camioneta Yugo, Lisa pintó la frase "para vender o comprar Avon", junto a un número telefónico gratuito.
MARKETING TOTAL
Los representantes de Avon no solían promocionar sus negocios con exhibiciones tan llamativas. La cultura Avon alentaba un enfoque de perfil más bajo. Pero Lisa no veía motivos para no aprovechar cada táctica de marketing imaginable. "Quería hacer todo lo que hacía un negocio normal", recuerda. "Si usted llama a un electricista, no espera que venga en un vehículo con carteles identificatorios?"
Lisa puso avisos clasificados y salió a las calles, poniendo puestos en cada mercado de pulgas de su zona. Imprimió tarjetas comerciales y etiquetas. Y se puso el objetivo de pegar diez por día, donde fuera que la llevaran sus pasos. Algunas terminaron en carteleras de boletines comunitarios y en baños públicos, otras en restaurantes, Inclusive ella misma se transformó en una promoción ambulante. "Tenía la palabra Avon bordada en todas mis camisas, y puse la palabra Avon en mi agenda", dice, "Más tarde, puse un letrero luminoso de Avon en el techo de mi automóvil, y un cartel de Avon en mi casa. Mi buzón de correos tiene forma de lápiz labial."
Los esfuerzos de Lisa finalmente dieron resultado. Su ingreso crecía lenta pero firmemente. Aunque pasarían varios años hasta que lograra reemplazar su ingreso como secretaria, rápidamente comenzó a ganar el dinero suficiente como para pagar sus cuentas y salir de deudas. Para ella, era un sueño hecho realidad. Después de todo, quizás Nightingale tenía razón, pensaba. Quizás los acres de diamantes que buscaba estaban más cerca de lo que había pensado. Pero, apenas comenzó a disfrutar de su nuevo éxito, una amenaza inesperada se hizo realidad.
LA BRECHA DEL CRECIMIENTO GEOMÉTRICO
El programa de Patrocinio de Avon ofrecía ingreso residual genuino, pero dicho programa estaba desesperanzadamente retrasado. A diferencia de los planes multinivel, le permitía a los auspiciadores recolectar comisiones sólo a partir de su primera línea de asociados. De esa manera, se les negaba acceso al crecimiento geométrico disponible en las organizaciones multinivel. Como consecuencia, se desarrolló una brecha en el potencial de ingresos entre Avon y sus competidores MLM. Esta brecha se haría cada vez más inquietante para los ejecutivos de la compañía, a medida que pasaba el tiempo. Los líderes de ventas llegaron a evitar a Avon por ser una oportunidad de segunda categoría. Preferían las ricas retribuciones de las firmas de MLM de rápido crecimiento. Por sus propias elecciones, la importante y antigua empresa de cosméticos, se había excluido efectivamente de la fiebre del oro del network marketing de la década de 1980. Y, con los mejores talentos yéndose en masa a las compañías competidoras, la tensión ya comenzaba a notarse.
"SI NO LOS PUEDES VENCER, ÚNETE A ELLOS"
Una revolución estaba en camino en la industria de la venta directa. Para cuando Lisa fue convocada a esa conferencia de ventas en 1992, muchas compañías más antiguas ya se habían rendido a la presión del MLM. Algunas salieron del negocio. Otras decidieron "si no los puedes vencer, únete a ellos". Las estadísticas cuentan la historia. En 1990, el 75 por ciento de las compañías miembros de la Asociación de Venta Directa (DSA) trabajaban en base a comisión lineal. Pero, hacia el final de la década, el número de firmas convencionales se había reducido a menos del 23 por ciento. Los planes de MLM ahora se usan en más del 77 por ciento de las compañías miembros de la DSA.
En medio de esta transformación, Lisa fue convocada a la reunión especial de ventas. "Tenemos un nuevo programa llamado Liderazgo", anunció la gerente de la zona. Explicó que el programa era similar al de Patrocinio pero mejor, porque le permitía a los auspiciadores cobrar incluso por la gente asociada por sus asociados. Lisa escuchó las palabras con un silencio pétreo. Aunque la gerente nunca usó las palabras "marketing multinivel", Lisa sabía exactamente de qué hablaba. Después de 106 años de venta directa convencional, Productos Avon se estaba transformando en MLM.
EL PROBLEMA DE IMAGEN
Lisa estaba francamente horrorizada. "Dejé bien en claro que no iba a hacerlo" recuerda. A lo largo de los años, había sido contactada muchas veces por asociados de empresas de MLM. Rechazaba sus tácticas agresivas, y despreciaba sus programas sospechosos y no confiables, para enriquecerse rápidamente. Una y otra vez, Lisa había visto firmas de MLM censuradas por los medios como esquemas piramidales. Siempre se había sentido bendecida por estar asociada con una firma de alto perfil como Avon, cuya reputación centenaria y tácticas conservadoras la protegían de la prensa negativa.
"Y si Avon ensucia su nombre con esto?" pensó ¿Y si 106 años de buena voluntad se iban por la cañería, en medio de un torbellino de escándalo? Era claro que los ejecutivos de Avon no habían pensado esto correctamente concluyó Lisa. "Pensé que tan sólo estaban tratando de seguir el ritmo de las otras compañías" dice. "Me parecía una mala idea
ACRES DE RIPIO
Lisa se fue de la reunión de ventas ese día con un peso en el corazón. Los acres de diamantes que había esperado descubrir en Avon, se estaban transformando en acres de ripio. Al menos, así lo veía ella. Pero Lisa no podía estar más lejos de la verdad. Lo que no podía vislumbrar, es que el network marketing estaba cambiando su imagen en ese momento. Su constante papel de chivo expiatorio de la prensa económica estaba llegando a su fin. Y el día del triunfo final del MLM estaba al alcance de la mano. Lisa estaba destinada a tener un papel muy personal en ese triunfo. Su impacto en la Revolución de la Ola 4 sería considerable. Sin embargo, gracias a su implacable propensión a la auto-compasión, pasarían muchos años antes de que comprendiera con qué abundancia había sido bendecida.
Capítulo DIEZ
Una Frontera Competitiva
La primera señora Avon de la historia fue P.E.E. Albee de Winchester, New Hampshire. Fue contratada en 1886 por un hombre llamado David H. McConnell, para vender una nueva línea de esencias y cremas para el rostro. Como vendedor de libros puerta a puerta, McConnell había descubierto que sus clientes mujeres generalmente apreciaban más los frascos gratuitos de perfume que él les entregaba, que los libros que vendía. Por eso, McConnell y su mujer Lucy formaron una nueva empresa a fin de satisfacer dicha demanda. Tenía base en Nueva York, pero la llamaron California Perfume Company, para evocar los fragantes capullos característicos de ese estado.
La compañía de McConnell debió gran parte de su éxito a los esfuerzos de la señora Albee. Tenía a su cargo un enorme territorio de ventas que abarcaba gran parte del noreste de los Estados Unidos. Mediante la venta de productos y la asociación de mujeres al negocio la señora Albee plantó las semillas de lo que se convertiría en una de las fuerzas de venta directa más grandes del mundo. Para cuando la compañía de McConnell cambió su nombre por Avon Products en 1950 producía ganancias por más de 25 millones de dólares. Hoy; más de 2.600.000 representantes independientes siguen los pasos de la señora Albee, vendiendo productos Avon en 135 países y generando ingresos por 5.100 millones de dólares.
ESTABLECER UNA DIFERENCIA
El temprano éxito de Avon ilustra una de las grandes fortalezas de una organización de venta directa la libertad que le otorga a todos sus miembros para establecer una diferencia. Los representantes independientes de ventas tienen mejores oportunidades de alcanzar su potencial que los empleados asalariados. Tienen la libertad y la motivación para desarrollar sus propios negocios mediante métodos innovadores. En algunos casos, como el de la señora Albee, una única persona emprendedora puede influenciar el destino de una corporación multimillonaria.
Mayor potenciación aún, pueden encontrar los individuos innovadores en las organizaciones multinivel tal como Lisa Wílber estaba a punto de aprender. Desde su infancia, había idolatrado a la señora Albee. "Sabía que era de Winchester, New Hampshire, que no era lejos del lugar donde yo había crecido" recuerda Lisa. "La admiraba por ser una mujer empresaria. Y Avon me atrajo porque era una compañía de mujeres que manejaban negocios por su cuenta." Sin embargo, Lisa no podría haber imaginado que un día llegaría a tener un papel no muy distinto al de la legendaria señora Albee en la evolución de Avon.
LA BARRERA DE VENTAS
La terquedad era una cualidad que Lisa tenía en abundancia. Mes a mes, trabajaba laboriosamente en su ronda de negocios, negándose a tener algo que ver con el nuevo programa de MLM de Avon. Pero, con el tiempo, su determinación comenzó a languidecer. Un día, comprendió que se había pasado un año y medio vendiendo productos Avon a tiempo completo, pero nunca había logrado ganar más de 15.000 dólares al año. Para eso, trabajaba ochenta horas por semana y se pasaba gran parte de su vida en la calle.
Finalmente, tuvo que enfrentar el hecho de que el programa de ventas convencional de Avon no estaba funcionando para ella, "Incluso al nivel de ganancias más alto, del 50 por ciento" dice Lisa, "para poder ganar 100.000 dólares, había que vender 200.000 dólares en productos. Esos son muchísimos lápices labiales." Finalmente, Lisa se rindió. Se asoció al programa Liderazgo en 1993.
LOS INNOVADORES
Sin darse cuenta, Lisa se había unido a un grupo de innovadores. Este es un grupo de rebeldes que se unen, dentro de una corporación, para perseguir algún proyecto más allá de lo convencional. Los logros más descollantes generalmente surgen de estos grupos. Por ejemplo, la computadora Macintosh fue desarrollada por un grupo de innovadores inspirados trabajando silenciosamente dentro de Apple. Pero estas personas pagan un precio por esa libertad. Generalmente son esquivados por sus colegas más estructurados, y se los ve como excéntricos, extraños y rebeldes. Son segregados, no sea que su aroma nocivo contamine al resto de la compañía.
Una dinámica similar ocurrió en Avon, al poco tiempo de instalarse el programa Liderazgo, asumió un nuevo presidente que carecía de entusiasmo por el experimento. Se permitió la continuación del programa, pero solamente de manera silenciosa y discreta, como un proyecto lateral. "En ese entonces, el marketing multinivel era visto como un esquema piramidal" recuerda Walter Bracero, jefe del programa de network marketing de Avon. Bracero admite que la pobre imagen pública del MLM contribuyó al tibio apoyo de la compañía. "Lo manteníamos en un perfil bajo y no lo impulsábamos demasiado.
NACIMIENTO DE UN LÍDER
En el medio de una organización de ventas multimillonaria compuesta por millones de personas, Lisa se encontró inesperadamente aislada y sola. "No estaban haciendo capacitación" afirma. "No producían ningún material de ventas. No ofrecían ningún tipo de premios para el Programa Liderazgo. Era muy parecido a ser ignorado."
Lisa estaba en una encrucijada. Si quería que su negocio MLM funcionara, iba a tener que hacerlo por su cuenta. Y eso significaba convenirse en líder. En su viejo negocio Avon, ella había sido responsable tan sólo por sí misma. Pero ahora tenía que asegurarse que todos sus socios trabajaran bien, o su organización no iba a crecer. Su destino dependía de su capacidad para entrenar y capacitar a otros. "En el marketing multinivel, la propia gloria no es importante" asegura. "Lo importante es la gloria que uno pueda lograr para sus asociados. Si usted hace que ellos triunfen, el pago que reciba se cuidará solo."
RESPALDAR, RESPALDAR, RESPALDAR
Muchos representantes de Liderazgo se quejaban del descuido del programa por parte de Avon. Pero Lisa se había cansado de quejarse. Tener compasión de sí misma sólo le había generado pobreza en el pasado. Estaba determinada a tomar el control de su destino. De hecho, se dio cuenta de que la apatía de Avon hacia el programa Liderazgo le daba una ventaja. "Podía abrir mi propia senda con Avon" afirma, "podía trabajar en el negocio de la manera que quisiera y ver si daba resultado o no. No tenía nadie por sobre mí que me exigiera usar una fórmula probada."
Sin una infraestructura corporativa en la que confiar, Lisa decidió que tenía que construir la suya propia. Comenzó a hacer un boletín para su red, lleno de consejos e historias inspiradoras. Le enviaba chocolate a su gente para el cumpleaños y postales para recordarles eventos clave. También organizó un "club de mil" para las personas que vendían más de 1.000 dólares en un período de dos semanas, y otorgaba certificados a los que más lograban. Visitaba con frecuencia a líderes de grupos de otros estados y dictaba seminarios de capacitación. "Aprendí que las tres cosas más importantes de Liderazgo son respaldar, respaldar y respaldar" dice. "Este negocio se trata de respaldar a tu organización."
EL PODER DE LA PERSISTENCIA
Inclusive con toda esta actividad, el éxito no vino de inmediato. Lisa necesitó una persistencia incansable para atravesar sus primeros dos años en el MLM. Durante su primer año en Liderazgo ganó solamente 12.000 dólares y terminó invirtiendo casi toda esa suma nuevamente en el negocio. "Tenía miedo de estar poniendo mi dinero en un caballo muerto" recuerda.
Pero el crecimiento geométrico comenzó a hacerse notorio en el segundo año. Sus ingresos pasaron a ser más del doble y llegaron a 38.000 dólares. Luego siguieron aumentando a 58.000, 89.000, 137.000 y 174.000 dólares en los años sucesivos.
En la actualidad, las preocupaciones financieras de Lisa dejaron hace tiempo de existir. Mientras tanto, su esposo desarrolló un exitoso negocio de construcción y las ganancias de ambos sumadas les han dado una libertad que nunca podrían haber imaginado. "Hace seis años, si alguien decía ‘salgamos a cenar’ me tenía que preocupar por si podía pagar o no" dice "Ahora, mi esposo puede decir ‘vayamos a París’ y lo podemos hacer, sin pensar en el costo". Finalmente, luego de mucho tiempo, Lisa encontró sus Acres de Diamantes.
CRECER COMO MALEZA
A medida que cambiaba su propia vida, Lisa también ayudó a transformar Avon Products. Los ejecutivos de la compañía advirtieron el éxito de ella en su cuarto año en el programa Liderazgo. "Comenzaron a llamarme y a pedirme que les enviara copias de mi boletín y otros materiales" dice. De hecho, Avon se estaba preparando para un importante cambio de política. Durante cinco años, habían permitido al Programa Liderazgo crecer como maleza. Ahora Avon comenzaba a examinar a los líderes más importantes, como ella, para aprender cómo la sede de la corporación podía adoptar sus estrategias exitosas. El cambio llegó a su punto máximo en abril de 1998.
"Nos reunimos con nuestros representantes de Liderazgo" explica Bracero, "y anunciamos que estábamos adoptando un enfoque más agresivo y motivador, actuando y apoyando a nuestros representantes y promocionando la oportunidad ante el público. Desde ese momento, hemos duplicado el número de representantes de Liderazgo."
La bien posicionada marca registrada de Avon y su infraestructura global, le aseguraran un poderoso lugar en el network marketing del siglo veintiuno.
NO MÁS GRUPOS DE INNOVADORES
Avon no divulga cuántos miembros de su fuerza de ventas son distribuidores MLM en la actualidad, pero algunos estiman que el 10 por ciento de las 500.000 personas que componen la fuerza de venta directa doméstica, están inscriptos en Liderazgo. Y es posible que ese porcentaje se eleve súbitamente en los próximos años. Bracero dice que Avon hace de su programa de network marketing "una de sus prioridades clave de 1999". El grupo de innovadores ya no es más un grupo de innovadores.
Al igual que los técnicos no convencionales detrás de Macintosh rehicieron Apple Computers a su propia imagen los pioneros del MLM de Avon han transformado esa compañía en un prototipo de la Ola 4. La bien posicionada marca registrada de Avon y su infraestructura global le asegurarán un poderoso lugar en el network marketing del siglo veintiuno.
UNA NUEVA CREDIBILIDAD
La conversión de Avon Products es sólo un ejemplo del movimiento de la Ola 4 que transforma a las corporaciones estadounidenses. Durante años, los ejecutivos de las empresas del ranking Fortune 500 observaron el fenómeno MLM desde lejos, sin animarse a tocarlo. Ahora, envalentonados por la creciente respetabilidad del MLM, finalmente empiezan a sacar provecho para ellos mismos.
"El marketing multinivel se ha hecho más creíble hoy en día" dice Bracero. "Los empresarios observan que pueden tener ingresos significativos mediante el marketing de redes. Realmente, no hay límite para el potencial de ganancias. El programa Liderazgo nos da una ventaja competitiva entre nuestros competidores en venta directa. Nos pondrá en una base de igualdad para atraer emprendedores."
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