Halagos para Ola 4 (página 5)

Capítulo DIECISEIS

La Red Conectada

La reunión comenzó con una nota sombría. Un abogado les recordó a todos que habían firmado un acuerdo de no-divulgación. Si alguien dejara trascender lo que estaba a punto de ser tratado, les advirtió, la ley de obligaciones federales establecía que esa persona podía ser juzgada y encarcelada. "Después de escuchar eso, supimos que esos tipos hablaban en serio" dice Michael S. Clouse, uno de los distribuidores de TPN presentes.

Era septiembre de 1998, tres días antes de la apertura de la convención anual de The Peoples Network en Dallas. Michael era uno de los doscientos líderes que habían sido convocados para un adelanto especial de información. Todos sabían que Jeff Olson, presidente de TPN, estaba preparando un anuncio importante, pero todos creían que no significaba nada más que el lanzamiento de un nuevo producto. Nadie sospechaba lo que se estaba preparando. La compañía, por cuyo desarrollo habían trabajado durante más de tres años, estaba a punto de dejar de existir.

UN TEMA DELICADO

TPN se estaba fusionando con otra compañía, según el anuncio de Jeff Olson. Ya no existiría como TPN. En efecto, The Peoples Network sería absorbido por Pre-Paid Legal Services, Inc., una firma de network marketing de Ada, Oklahoma, que vendia una clase de póliza prepaga -como las de medicina– para clientes de asuntos legales. Los productos de TPN se descontinuarían. Sus distribuidores se convertirían en representantes de Pre-Paid Legal. Pre-Paid tomaría su Canal del Éxito. "Yo estaba pasmado" recuerda Michael. "Había invertido mi sangre, sudor trabajo en TPN durante casi cuatro años. Tenía una organización de 5,000 personas. ¿Y si todos renunciaban cuando se enteraran? ¿Cómo lo iba a decir a mi mujer, a mis hijos? ¿Cómo pagaría mis cuentas?"

Michael no estaba solo. El enojo y la confusión llenaron el salón.

Para los networkers, las fusiones son un tema delicado. Se ha sabido de organizaciones enteras que desaparecieron de la noche a la mañana cuando su fuerza de distribuidores decidió no apoyar una fusión. Los asociados de Michael se habían unido a TPN para vender suscripciones a una cadena televisiva motivadora. ¿Por qué tendrían que cambiar de repente y vender planes de defensa legal, simplemente porque Michael se los pedía? Al menos, una preocupante tasa de disminución era probable. De una manera o de otra, Michael y los otros líderes sabían que el destino de sus organizaciones se decidiría en setenta y dos horas. En ese momento la fusión se anunciaría públicamente en la convención. Como prisioneros condenados esperando su ejecución, Michael y los otros contaban los días que faltaban.

PERCEPCIÓN VERSUS REALIDAD

Irónicamente, la fusión fue una bendición caída del cielo para TPN. Si la compañía no hubiera cerrado trato con Pre-Paid Legal, se hubiera visto obligada a buscar otro socio con requisitos similares. Así lo demandaban los fríos y rígidos cálculos económicos. Las comisiones por ventas de suscripciones al Canal del Éxito, nunca habían sido suficientes para alimentar la gran red de asociados en crecimiento de TPN. Olson había agregado un amplio catálogo de "lociones y pociones", vitaminas, productos para bajar de peso y cremas para la piel. Pero inclusive esos productos no lograron proveer la bala mágica que los representantes de TPN anhelaban un producto-fácil-de-vender que garantizara comisiones consistentes.

Michael y los otros líderes se dieron cuenta de que Pre-Paid Legal tenía el potencial para llenar ese vacío. Pero ¿aceptaría su gente la decisión? Sin importar lo que los números mostraran, los distribuidores huirían de la compañía en masa si percibían algún indicio de algo inapropiado. En la batalla por los corazones y mentes de los asociados a TPN, la percepción resultaría mucho más decisiva que la realidad. "Habíamos inculcado en nuestros distribuidores una fe extrema en que TPN era la respuesta," dice el líder Art Jonak; "pensaban que la compañía iba a funcionar siempre." Cuando descubrieran que era diferente, sus sentimientos de conmoción y traición fácilmente podrían derivar en histeria.

LA PRESENTACIÓN

Olson preparó el anuncio con la habilidad de un productor de espectáculos. Cada detalle fue analizado, para evaluar el efecto psicológico que podría causar. Antes de la convención, Olson había insistido en que cada líder tomara el teléfono y presionara a sus distribuidores para que asistieran. Quería que la mayor cantidad posible de gente escuchara la presentación en vivo. Los doscientos líderes principales fueron informados por anticipado y se les dieron tres días para que asimilaran la noticia antes de la convención. Luego del anuncio general en el día de la apertura del evento, la fuerza de distribuidores tendría otros cuatro días más para discutir y debatir la noticia entre ellos antes de que la convención terminara.

El anuncio en sí mismo fue manejado con guantes de seda. Primero, Olson mismo daría la noticia, aprovechando toda la confianza que había logrado en cuatro años de manejo de la empresa contra viento y marca. En el proceso, Olson soportaría lo más arduo del enojo y la consternación de la multitud. Sólo cuando hubiera pasado la sorpresa inicial comenzaría realmente la presentación. Olson había quitado todos los recesos de esa parte del show. Un desfile de los popes de Pre-Paid Legal subiría al escenario para explicar la tremenda influencia financiera y de marketing del socio en fusión. El fundador y presidente del directorio, Harland C. Stonecipher, era la principal atracción, seguido por el presidente, Wilburn Smith y el gerente general financiero, Randy Harp. Los distribuidores de TPN recibirían completa información corporativa de los principales cerebros de Pre-Paid.

EL MOMENTO DE LA VERDAD

La reacción ante el anuncio fue, tal como se preveía, explosiva. Cuando Jeff Olson reveló la fusión, la indignación cubrió el salón. "Se veían todos los tipos de emociones imaginables" dice Michael, "desde lágrimas o enojo, hasta personas que literalmente salieron caminando. Cayó como una completa conmoción." Pero luego Harland Stonecipher subió al escenario y la multitud se quedó en silencio. Cámaras de video grababan para Success Channel, al tiempo que Stonecipher se aclaraba la voz y comenzaba a contar su historia.

Todo comenzó, explicó Stonecipher allá por 1969 cuando sufrió un accidente frontal de tránsito. El seguro de Stonecipher cubrió los gastos hospitalarios y del automóvil. Pero cuando llegaron los honorarios de los abogados se encontró dependiendo de sí mismo. "Eso me dio la idea," recordó más tarde en la edición julio/agosto de 1997 de la revista Success. Vendedor de seguros de profesión, Stonecipher se dio cuenta que la gente de ingresos medios necesitaba cobertura ante gastos legales inesperados de la misma manera en que necesitaban cobertura de salud. En 1972 abrió una nueva compañía para ofrecer ese servicio.

A la compañía le llevo un tiempo despegar. Luego de presentar un plan de compensación MLM en 1982, las ventas se duplicaron de 4 a 8 millones en un solo año. Pero Pre-Paid Legal seguía sufriendo un déficit crónico de dinero. Recién en 1992 Stonecipher resolvió finalmente el problema, ofreciendo acciones de Pre-Paid Legal en la Bolsa de Valores Estadounidense. El éxito llegó rápidamente.

En un período de cinco años que comenzó en 1993, Pre-Paid Legal fue la oferta número uno en la Bolsa de Valores Estadounidense, en términos de crecimiento de ganancias. La revista Fortune, en su ranking de 1997, ubicó a Pre-Paid Legal como la vigésima novena compañía de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, con ganancias de aproximadamente 100 millones de dólares, mientras que Forbes, en noviembre de 1998, la ubicaba como la quinta compañía en su ranking de las 200 Mejores Pequeñas Empresas de los Estados Unidos. Pre-Paid Legal cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York desde mayo de 1999.

UNA VENTA FÁCIL

Lo que impulsó el crecimiento de Pre-Paid Legal fue un producto altamente vendible. En una sociedad en la que se inician más de 100 millones de juicios por año, donde las personas tienen tres veces más posibilidades de ser enjuiciadas que de ser hospitalizadas y donde dos tercios de la población adulta todavía tiene que escribir su testamento, la necesidad de consejo legal habla por sí sola. Pero pocas personas de ingresos medios pueden afrontarlo. Casi como una medicina prepaga, Pre-Paid Legal extiende los servicios de los abogados al alcance de la gente común. Por una tarifa modesta, ofrece cobertura legal completa, mediante una red de estudios de abogados pre-aprobados.

Michael S. Clouse vio el potencial inmediatamente. Luego de cuatro años de vender The Peoples Network, estaba cansado de nadar contra la corriente, The Success Channel era emocionante y atractivo, con su elenco de superestrellas de la motivación. Pero sólo los adictos al más completo desarrollo personal parecían dispuestos a invertir en él. Las lociones y pociones se vendían, pero se enfrentaban a una feroz competencia. Más del 90 por ciento de las empresas de MLM existentes vendían productos similares. En Pre-Paid Legal, Michael vio un producto que le daba sentido al duro esfuerzo puesto en el negocio. "Este es un producto que se le podría vender a nuestra madre," dice Michael, "y aunque tuviera setenta o cincuenta años, ella apreciaría su valor."

LA USINA DE RUMORES

Las emociones se mantuvieron encendidas durante el primer día de la convención. Pero, hacia la noche, parecía claro que muchos distribuidores aceptarían el nuevo producto. Ahora el verdadero desafío lo tenía que enfrentar TPN. ¿Cómo llegar a la gran mayoría de distribuidores que se habían quedado en su casa? A las pocas horas del anuncio de la fusión, los boletines de prensa estarían en camino a los medios especializados en finanzas. Los artículos periodísticos incitarían la usina de rumores y los teléfonos comenzarían a sonar.

Hace algunos años, ese lapso de falta de información hubiera sido suficiente para destruir una compañía de MLM. Dependientes de las cadenas telefónicas y de los boletines impresos para recibir información, los profesionales de red generalmente se enteraban de las decisiones corporativas sólo a través de medios informales, Actuaban más sobre la base de los rumores, que de los hechos. La decisión de quedarse en una compañía o irse de ella, era tomada en días, e incluso semanas, antes de que trascendiera información confiable desde la sede central. Sin embargo, The Peoples Network tenía la ventaja de una infraestructura de telecomunicaciones del siglo veintiuno. Su interconectividad ultra moderna puede haber sido lo que la salvó del desastre.

CONTROL AUTOMATIZADO DE SITUACIÓN

Michael S. Clouse volvió a su casa, preparándose mentalmente para la monumental tarea de control de situación. Su casilla de correo de voz seguramente estaría repleta de mensajes de pánico, exigiendo saber qué pasaba. Habría obsecuencias intencionadas, argumentaciones y apretones de manos hasta bien entrada la noche.

Pero cuando entró a su hogar en Seattle, Michael se encontró con una sorpresa. Los mensajes eran abrumadoramente positivos, "La gente decía ‘Guau, parece un producto fabuloso’," recuerda. "Ya sabían toda la historia," De hecho, la presentación había sido emitida por el Success Channel, veinticuatro horas después de que fuera hecha en la convención. La organización de Michael sabía exactamente quién era Pre-Paid Legal y cómo los beneficiaría la fusión. Muchos ya se habían registrado como distribuidores de Pre-Paid Legal, habiendo obtenido el formulario llamando a un número telefónico de envío de fax a demanda.

Por supuesto, otros distribuidores eran menos complacientes. En general eran aquellos que no tenían antenas satelitales. "Podría tomar hasta una hora por teléfono explicarle la situación a cada uno" dice Michael. "Pasaban por toda clase de emociones. Yo hubiera dado cualquier cosa para que esas personas tuvieran acceso a un satélite. Esto habría hecho mi tarea mucho más fácil."

LA FAMILIA VIRTUAL

Lo que siguió fueron dos semanas de bombardeo de apoyo electrónico. TPN emitía novedades sobre la fusión todas las noches. En todos los Estados Unidos, a las 8 de la noche hora del Este, decenas de miles de distribuidores TPN se reunían alrededor del televisor para saber qué estaba pasando en su compañía. "En promedio, a cada persona le llevaba cinco días pasar por todas las emociones y salir positivo" recuerda Michael. "Quienes estuvimos en la convención pasamos esos cinco días rodeados de nuestros amigos. La gente que estaba en sus hogares también estaba rodeada de la familia TPN, pero en televisión. Jeff Olson salía al aire todas las noches, mirando fijo a la cámara, mirándolos fijo a los ojos, y llevándolos de la mano por el camino.

Michael compara la experiencia con el día en que murió la Princesa Diana y millones de personas se unieron en el dolor por medio de la televisación de su funeral. Pero las emisiones ofrecían algo más que apoyo emocional. También daban consejos prácticos para manejar el negocio y el caos burocrático de la fusión. "Se explicaron las pequeñas fallas técnicas del proceso y se ofrecieron soluciones," afirma Michael. Las transmisiones preparaban a los distribuidores de TPN para la compleja transición de vender televisión satelital a vender servicios legales. También servían como herramientas de venta en sí mismas. Los distribuidores invitaban a los contactos a sus hogares a que vieran la emisión y aprendieran sobre la oportunidad Pre-Paid Legal, a la vez que ellos mismos también aprendían. "La cadena nos enseñó cómo hacerlo," concluye Michael.

RETRANSMITIR

Mientras la compañía emitía vía satélite, los distribuidores de TPN, por su cuenta, le retransmitían las novedades a los miembros de su red a través de correo electrónico. Mucho antes de la fusión, Art Jonak había armado un sistema de Alerta por Correo Electrónico para enviar información y noticias a su gente de manera rápida. Todo, desde novedades sobre eventos de la compañía hasta consejos de capacitación y modelos de cartas de contacto, salía disparado hacia la red de Art aproximadamente dos mil personas en treinta y cinco estados.

A las dos horas del anuncio de la fusión, Art envió un anuncio por correo electrónico, informando a su red que él apoyaba la fusión en un 100 por ciento. "En una situación como ésta, si un líder no toma una decisión en cuarenta y ocho horas, comienza a perder más gente cada día que pasa," observa Art. "La indecisión puede matar a una fuerza de distribución" La interactividad fue crucial en la estrategia de Art. Se dio cuenta de que los distribuidores necesitan una oportunidad de expresar sus dudas y hacer preguntas. Llegaron más de cien correos electrónicos, respondiendo a la primera alerta de Art. Respondió en persona cada mensaje, y les pidió a quienes le habían escrito que se conectaran a una llamada en conferencia especial la noche siguiente, durante la cual Art contestaría todas las preguntas. "Los mensajes del correo electrónico me dieron una buena pauta de los temas que debía tocar en la llamada en conferencia," observa Art. "Vi qué preguntas surgían con mayor frecuencia. Y eso me ayudó a que la conferencia fuera mucho más poderosa y efectiva."

Tal como se evidenció luego, el Alerta por Correo Electrónico había salido justo a tiempo. Llovieron respuestas, especialmente de personas que ya habían leído rumores sobre la fusión en las carteleras de mensajes sobre network marketing en America Online. La conexión instantánea que Art había establecido con su red, lo ayudó a eliminar esos rumores y apagar los peores incendios, incluso antes de que TPN emitiera su programa satelital.

INTERCONECTIVIDAD

La interconectividad ayudó a mantener intacta la red de TPN. Art perdió casi el 50 por ciento de su fuerza de distribución de los niveles inferiores. Superficialmente parece un número grande. Pero, de todas maneras, muchos asociados suelen permanecer inactivos en el negocio, incluso en los mejores momentos. "Los distribuidores van y vienen" observa Art, "pero el núcleo de su negocio está en el liderazgo" Art retuvo un asombroso 85 por ciento de los miembros más importantes de su negocio contando a quienes vendían, quienes contactaban y asociaban, y quienes lo desarrollaban en su totalidad.

A medida que muchos distribuidores luchaban para efectuar la transición a Pre-Paid Legal, el Canal del Éxito apuntalaba el estado de ánimo con una corriente continua de historias de éxito. "A la emisión del lunes por la noche," recuerda Michael, "llevaban personas cuyos primeros cheques de Pre-Paid Legal iban desde 15.000 hasta 40.000 dólares por mes. Mi primer cheque fue el doble de mi último cheque en TPN." Muchos distribuidores no tuvieron tal éxito instantáneo con el nuevo producto. Pero las emisiones satelitales los mantenían con la vista fija en el premio, y las mentes alejadas de sus penas.

UN MOVIMIENTO INTRÉPIDO

El éxito de TPN en controlar su red reforzó los instintos originales de Harland Stonecipher. Durante años, había admirado la manera en que compañías MLM como Primerica y TPN usaban sus cadenas satelitales para capacitar y coordinar a sus grupos. Con casi toda su fuerza de ventas equipada con el servicio satelital Primestar, TPN era la joya de la corona en la revolución de la interconectividad. "Ninguna otra compañía de venta directa tiene conexión satelital entre el presidente y cada uno de los distribuidores," se había jactado Jeff Olson en 1996. "Eso no ha sucedido nunca antes. Tenemos nuestras propias instalaciones de producción nuestra propia conexión y nuestro propio radiofaro. Tenemos un estudio privado al lado de mi oficina, de manera tal que, durante las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana, yo pueda entrar, encender la cámara y hablarle a los distribuidores."

Stonecipher codiciaba esa clase de contacto personal con su fuerza de ventas. De hecho, estaba tan entusiasmado con el sistema de Olson que tomó una decisión arriesgada y valiente: pagar con un millón de acciones de Pre-Paid Legal para adquirirlo —aunque el riesgo era tan alto que toda la fuerza de distribuidores de TPN podría evaporarse en el trato, dejando a Pre-Paid Legal tan sólo con El Canal del Éxito. Stonecipher comprendía que solamente ese canal equiparía a su compañía, un gigante con 140,000 distribuidores, con la interconectividad que necesitaba para prosperar en el mercado del siglo XXI.

MANTENER EL CURSO

Siempre visionario, Stonecipher no se acobardó cuando las acciones de Pre-Paid Legal se desplomaron por la noticia de su adquisición. La adquisición de The Peoples Network y su Canal del Éxito por parte de Pre-Paid Legal en Primestar a comienzos de este mes, precipitó el valor de las acciones a 14, uno de los niveles mas bajos del año " informaba The Journal Record el lunes 19 de octubre de 1998 "El acuerdo ha provocado cierto cuestionamiento acerca del rumbo de la empresa.

Algunas personas podrían haber dudado pero Stonecipher mantuvo el curso con fría determinación Comprendía, aunque los analistas de Wall Street no lo hicieran, que la conectividad electrónica era la corriente sanguínea de una comunidad de network marketing "Solo tenemos que hacer lo que hemos estado haciendo" dijo Stonecipher frente a la caída de las acciones. "Vamos a crecer muy rápidamente y la gente comprenderá porqué compré el canal. Esto nos da la capacidad de comunicarnos directamente con nuestra fuerza de ventas, y de hacerlo diariamente."

EL FUTURO INTERACTIVO

A semanas de la fusión, las estremecedoras predicciones de los expertos de Wall Street se esfumaron cuando las ventas de Pre-Paid Legal treparon hasta las nubes, lo que repercutió en sus acciones, que llegaron a un precio de 30 dólares por acción. La incorporación de distribuidores de TPN ha traído una nueva energía a la fuerza de ventas. "El último día de octubre de 1998," recuerda Michael, "generamos más negocios que los que Pre-Paid Legal haya podido lograr en un solo día, durante sus veinticinco años de historia. Era como una gran ola causada por un maremoto (tsunam). Estos nuevos distribuidores provenientes de TPN veían el canal, comprendían el producto, hacían el papeleo y salían a hacer el trabajo. Y ellos habían estado asociando personas a diestra y siniestra. Esta es la venta de productos más simple que yo haya experimentado." A medida que Pre-Paid Legal se mueve hacia adelante con su plan para saturar a los miembros de su propia red de antenas satelitales de Primestar por medio de DirectTV, los viejos distribuidores de Pre-Paid se están apurando para alcanzar a los recién llegados de TPN.

Los programas satelitales, como el de TPN, son sólo el comienzo. A medida que la Revolución de la Ola 4 sigue su curso, la nueva tecnología promete video conferencias poco costosas para cada red. Stuart Johnson, cuya compañía Video-Plus, de Lake Dallas, Texas, vende productos y servicios para comunicaciones a compañías de MLM, cree que los networkers del futuro recibirán videos corporativos de sesiones de capacitación en tiempo real, anuncios de la compañía y reuniones de presentación de la oportunidad por Internet —así como ahora obtienen estos programas a través de costosas emisiones satelitales.

Todo lo que se necesita es mayor amplitud de banda afirma, lo que provendrá de conexiones por cable módem, o conexiones telefónicas DSL de mayor velocidad. Actualmente, de cien millones de hogares, sólo uno o dos millones cuentan con esa tecnología. Pero ese número crecerá substancialmente en los próximos dos años." Cuando suceda, puede estar seguro de que los networkers estarán a la vanguardia de esta revolución de video, conectando electrónicamente sus redes para que tengan máxima interconectividad y ventas explosivas.

Capítulo DIECISIETE

¿Qué es la Ola 4?

Hemos hablado mucho de la Revolución de la Ola 4 y su impacto en las corporaciones estadounidenses, ¿Pero qué es la Ola 4 exactamente? En el capítulo 5, definimos las cuatro olas de la evolución del network marketing de la siguiente manera:

OLA 1: (1945-1979) La fase subterránea

OLA 2: (1980-1989) La fase de proliferación

OLA 3: (1990-1999) La fase de mercado masivo

OLA 4: (2000 y después) La fase universal

Durante las tres primeras olas, el network marketing creció y prosperó. Sin embargo siempre permaneció como una contracultura. Los networkers no tenían lugar en la corriente corporativa. No aparecían en periódicos financieros ni en informes de analistas de Wall Street. No eran mencionados en las salas de reuniones corporativas ni en simposios de escuelas de economía. El de ellos era un mundo aparte.

Pero a medida que comienza la era de la Ola 4, el MLM ha salido de su aislamiento. Hoy es ampliamente reconocido como una herramienta legítima de marketing. Sus éxitos son destacados en la prensa económica. Cada vez en mayor medida, el público en general ve al MLM como una alternativa realista al empleo corporativo de ocho horas. En síntesis, el network marketing se ha unido a la corriente masiva. Como cada vez más compañías ceden ante la presión centrífuga de la privatización en masa, la influencia del MLM se siente universalmente en el mundo económico, desde Wall Street hasta Main Street.

LA MANERA DE LA OLA 4

A diferencia de las firmas de MLM en el pasado, las compañías de la Ola 4 están completamente integradas a la economia corporativa. Proveen servicios vitales a las empresas del índice Fortune 500, las cuales mueven bienes y servicios por la Autopista de Distribución MLM. Las compañías de la Ola 4 proveen empleo real a una fuerza de trabajo cada vez más inquieta, preocupada por los procesos de reducción. Ofrecen un salario acorde a una dedicación de tiempo completo, un ingreso razonable en caso de dedicación de tiempo parcial y un potencial virtualmente ilimitado de ganancias para los motivados y ambiciosos.

Los poco elaborados conceptos MLM del pasado prometían estas cosas pero con demasiada frecuencia no lograban cumplirlas. Las compañías de la Ola 4 han transformado este sueño en realidad. Para alcanzarlo, han tenido que evolucionar, a través de los años, de cinco maneras críticas. Podemos resumir estos cinco sellos distintivos de la estrategia de un negocio Ola 4 de la siguiente manera:

1. Interconectividad

2. Impulso infinito

3. Sistemas "vuelta de llave"

4. Comisiones sustentables

5. El factor de contacto

INTERCONECTIVIDAD

Una compañía de la Ola 4 provee telecomunicaciones ultra modernas a sus distribuidores. Los representantes comunes usan correo de voz y emisiones por correo electrónico para coordinar sus actividades. Conferencias satelitales por video o televisión llevan los mensajes corporativos al hogar. Los distribuidores acceden a voluntad a información vital, por medio de servicios de fax a demanda y recuperación de información vía Internet.

IMPULSO INFINITO

El antiguo "adicto al MLM" solía saltar de una compañía a otra, tratando de "alcanzar la ola" o de "involucrarse desde el Principio hasta obtener ganancias de un nuevo emprendimiento, justo antes de que alcanzara el "momentum" un ciclo sostenido de crecimiento exponencial. Por supuesto, la mayoría de las empresas nunca llegaban a la fase del momentum. Y las que si lo hacían, generalmente sucumbían al poco tiempo, una vez que finalizaba dicha etapa. Los adictos al MLM vivían como apostadores, siempre buscando la próxima gran ganga.

Era una fórmula pobre para desarrollar un negocio. Por otra parte, la compañía de la Ola 4 ofrece oportunidades de crecimiento sustentable a lo largo de toda la vida de la empresa. Hace esto, primero, abriendo los mercados extranjeros al distribuidor promedio, de manera que toda su fuerza de constructores de redes pueden extraer ganancias de la ilimitada fuente de clientes globales. Se instalan sistemas que hacen tan fácil construir y sostener una red en Hong Kong como en el estado vecino. El crecimiento también se sostiene a través de la constante presentación de nuevas líneas de productos y lanzamientos de nuevas subsidiarias y marcas, para que los distribuidores siempre tengan mercados nuevos que conquistar.

SISTEMAS "VUELTA DE LLAVE"

Un sistema de "vuelta de llave" es cualquier método o procedimiento que simplifica o automatiza parte del negocio, facilitando su operación por parte de gente común. Dichos sistemas conforman el corazón y el alma de una compañía Ola 4. Por ejemplo, los programas de entrega automatizada, drop-shipping automatizan el proceso de venta minorista. En lugar de acopiar mercaderia, recibir pedidos y enviar productos a sus clientes, el networking de la Ola 4 sólo le da su número de PIN a un cliente, quien lo usa para pedir directamente a la empresa lo que quiere, a través de una página en Internet o un teléfono gratuito. La prospección de nuevos asociados también puede ser automatizada, mediante videos de contacto, comisiones satelitales y sitios en Internet equipados con tecnología de respuesta automática inmediata. Muchas compañías automatizan la capacitación de nuevos distribuidores con programas estandarizados, manejados por empresas como la Universidad PFS.

COMISIONES SUSTENTABLES

Las viejas compañías de MLM solían pagar a sus distribuidores de mayor nivel comisiones altas y a sus distribuidores de menor nivel, muy poco. Las compañías de la Ola 4, por otra parte, equilibran sus planes de compensación para que puedan prosperar tanto quienes trabajan medio tiempo como aquellos con altas expectativas. Quienes trabajan esforzadamente y se elevan en la escala de ganancias, siguen recibiendo comisiones más altas. Pero las empresas de la Ola 4 también permiten que una porción importante de las ganancias circule entre los niveles inferiores.

EL FACTOR DE CONTACTO

¿Alguna vez ha llamado a una empresa de computación pidiendo apoyo técnico, y se descubrió escuchando a una voz grabada instruyéndolo para que fuera a tal y tal página en Internet donde supuestamente encontraría

respuesta a todas sus preguntas? Pero luego, cuando llegó a la página, no pudo encontrar ninguna referencia a su pregunta en particular? La moraleja de la historia es que la automatización tiene sus limitaciones incorporadas.

A medida que más y más personas hacen sus negocios diarios a través de medios interactivos, como páginas Web, la necesidad de seres humanos de carne y hueso que guíen a esas personas a través del proceso y los ayuden con sus problemas, no hace más que aumentar. El futurista John Naisbitt llamó a esta paradoja "Alta tecnología, alto contacto". A medida que la tecnología acelera, predijo, pasa lo mismo con nuestro deseo de atención amistosa por parte de seres humanos. El network marketing está singularmente equipado para suplir esa necesidad, ya que mueve productos vía relaciones humanas. Los distribuidores clee la Ola 4 nunca tendrán que preocuparse por ser reemplazados por tecnología de avanzada. Por el contrario, las compañías de la Ola 4 inventan continuamente nuevas maneras de complementar los avances de alta tecnología con servicio de alto contacto, provisto por distribuidores de carne y hueso.

EL ESTADO DE CONECTDAD

En capítulos previos nos hemos referido a los networkers de la Ola 4 como "ciberpioneros", y al mercado libre del siglo veintiuno como grado de conectividad electrónica. Pero no suponga que las personas necesitarán convertirse en expertos hackers para ser parte de la Revolución de la Ola 4. En gran parte, lo contrario es cierto.

En síntesis, lo más importante de la computación nunca fue la incorporación de información, escriben Watts Wacker, Jim Taylor, y Howard Means en Los 500 años Delta. "La incorporación de datos era el medio, la conectividad era el fin… Máquinas de fax, módems, televisión interactiva y proveedores de Internet eran el medio, la conectividad era el fin… La conectividad es un estado de existencia, nada más. El verdadero fin es lo que sucede cuando las cosas están en conexión, lo que ocurre cuando la conectividad en sí misma se fusiona con la información."

CAJA NEGRA

Surge la Revolución de la Ola 4. Pero no necesitamos ser técnicos para interconectamos. Tenga en cuenta la Apple iMac, la computadora pasonal más vendida del mercado hoy en día. Todo e1 software requerido viene cargado en la máquina. Todo el hardware viene incorporado en una sola unidad. El cliente tan sólo la saca de la caja, la hace arrancar y comienza a usarla.

La iMac es una caja negra un dispositivo complejo por dentro, pero simple por fuera. Así es la Revolución de la Ola 4. Los networkers de la Ola 4 no necesitan entender las complejidades de la entrega de productos, hosting de páginas Web, reparto de comisiones, cambio de moneda extranjera y cosas por el estilo. La compañía se ocupa de todo eso. Al igual que un usuario de iMac, el networker de la Ola 4 sólo tiene que apretar el botón de "encendido" y empezar a trabajar. Las habilidades que necesita no son de Alta Tecnología, sino de Alto Contacto.

Incluyen la capacidad de formar y manejar relaciones, evaluar oportunidades y explotar ventajas en el mercado. Al cultivo de estas habilidades sutiles está dedicado el resto del libro.

TERCERA PARTE

OLA 4

PREPARARSE PARA COMENZAR

Capítulo DIECIOCHO

Elegir Una Compañía

El primer paso en su odisea personal en la Ola 4 será encontrar y unirse a una compañía de network marketing. Pero ¿cual? Una difícil elección lo espera. Cientos de compañías compiten por su atención, la mayoría de las cuajes son nuevos emprendimientos. Entre esas nuevas, el porcentaje de fracaso es alto más del 96 por ciento durante el primer año, de acuerdo a un cálculo realizado por Leonard Clements, autor de Dentro del Network Marketing (Inside Network Marketing), sobre la base de su análisis de listados de compañías y encuestas en publicaciones económicas. No hay manera de quitarle riesgo al proceso empresarial, ya sea en network marketing o en cualquier otro negocio. Pero si usted sigue el proceso de evaluación de oportunidades de MLM delineando en este capitulo, estará bien equipado para tomar esa decisión.

PASO # 1 EVALUAR EL PRODUCTO O SERVICIO

Para triunfar, una compañía MLM debe tener un producto o servicio vendible, y lo ideal sería que fuera difícil de obtener a partir de otras fuentes diferentes del MLM. Pregúntese, ¿compraría este producto, a este precio, si alguien me lo ofreciera a mí? Productos de consumo, tales como suplementos herbales son preferibles a los de única vez, como alarmas contra ladrones y similares. Una vez que su cliente consume la primera botella de suplemento, tiene que volver por más. Los servicios que tienen que ver con tarifas continuas, como seguros, también aseguran una fuente constante de comisiones. Busque oportunidades que impliquen una "transferencia de compra". Es más fácil persuadir a la gente de que cambie de una marca a otra de un producto o servicio que ya usa por ejemplo, cambiar del servicio de larga distancia de AT&T al servicio de su compañía que convencerlos de comprar alguna exótica loción nueva por la cual no perciben una necesidad obvia.

PASO # 2 CONSTATAR LOS RUMORES DE LA INDUSTRIA

Las carteleras de mensajes online son una rica fuente de chismes de la industria. Para saber lo que la gente dice sobre una compañía en particular, puede visitar la página de America Online. Ingrese las palabras clave "MLM" o "marketing multinivel", y entrará en el Foro de Network Marketing Ventas Directas, Seleccione "Cartelera de mensajes", luego "Cartelera de mensajes de network marketing". Ahora puede navegar por carteleras de más de doscientas oportunidades MLM, en orden alfabético por el nombre de la compañía. También puede poner sus propios mensajes, pidiendo información sobre oportunidades en particular.

Para encontrar otros anuncios en Internet, visite www.deja.com y escriba el nombre de la empresa que está investigando. Obtendrá una amplia selección de mensajes publicados en toda clase de grupos diferentes de noticias. www.MLM.com también ofrece un foro de discusión. Al evaluar los rumores de la industria, tenga cuidado con la desinformación. Algunas personas desgastan a las compañías de la competencia como estrategia para asociarlo a sus propias oportunidades. Siempre considere la fuente.

PASO # 3 CONSULTE A LOS GUARDIANES DE LA INDUSTRIA

Tres publicaciones se especializan en hacer evaluaciones objetivas y profesionales. Mi preferida es El guardián del MLM (The MLM Watchdog), publicada por Rod Cook, presidente de MLM Consultants de Estados Unidos. (www.mlmconsultant.com y www.mlmwatchdog.com). Puede ser contactado en: (800) 532-9810, RO. Box 701125, San Antonio, TX 78270. Carta de Alerta de la Ola de Mercado (Market Wave Alert Letter) es publicada por Leonard W Clements, autor de Dentro del Network Marketing (Inside Network Marketing, Prima Publishing 1997), teléfono: (800) 688-4766; e-mail: mwave[arroba]aol.com; dirección: 7342 North lvanhoe Avenue, Fresno, CA 93722. También es confiable El network marketing hoy (Network Marketing Today), publicado por Corey Augenstein. Todos los años, Corey publica un ranking de las diez primeras compañías MLM. Tel: (305) 947-8655; e-mail: coreya[arroba]mlminsider.com. Página Web: www.mlminsider.com. Dirección: Network Resources Enterprises, Inc., 3741 NE 163 Street, suite 123, North Miami Beach, PL 33160.

PASO #4 HAGA UNA INVESTIGACIÓN EN LOS MEDIOS

Busque lo que los medios dicen sobre la compañía a la que usted apunta. Esto lo puede hacer sin cargo en la biblioteca, entrando en la base de datos Lexis-Nexis. También puede buscar en Internet, por 24 dólares por día. Para asociarse, ingrese en www.nexis.com y seleccione "LN reQUESTer" del menú que baja a su pantalla. Finalmente, puede buscar por teléfono, usando Lexis-Nexis Express, que cobra por hora y por cantidad de texto impreso. Los artículos encontrados se enviarán por correo, fax o e-mail, según se solicite. el: (800) 843-6476; fax: (937) 865-7418; e-mail: lexis-nexis.express[arroba]lexis-nexis.com. Dirección postal: PO. Box 933, Dayton, Ohio 45401-0933.

PASO #5 INSPECCIONE LAS QUEJAS

Varías organizaciones gubernamentales y privadas guardan información sobre las quejas contra compañías MLM. Entre estas organizaciones se encuentran la Oficina del Fiscal General del Estado, el Departamento de Asuntos del Consumidor del Estado, la Oficina de Mejores Negocios, la Comisión Federal de Comercio, la Comisión de Valores e Intercambio, y la Asociación de venta Directa de Washington D.C.

Sea cuidadoso en la evaluación de las quejas. Muchas compañías generan quejas debido a problemas temporarios que luego son resueltos. Si las quejas fueron resueltas o no, es un indicador mucho mejor de la ética de una empresa que el simple número de quejas. Además, algunas agencias no distinguen entre quejas y consultas. Cada llamada es registrada como una queja, aunque realmente sea sólo un pedido de información. Asegúrese de que la agencia realmente diferencie las quejas reales de otro tipo de llamadas.

PASO #6 INSPECCIONE LAS FINANZAS

Si la compañía a la que apunta cotiza en la bolsa de valores, usted tiene suerte. La ley les exige que publiquen informes detallados de sus finanzas. Puede pedir un informe anual directamente a la empresa. O puede obtener los registros financieros de la empresa en la Comisión de Valores e Intercambio (SEC), o de Dun & Bradstreet en el teléfono (800) 234-3867. Los registros de la SEC se pueden obtener en Internet, en www.sec.gov

Sin, embargo, la mayoría de las empresas de network marketing son privadas lo que significa que no se les exige divulgar información financiera. Tendrá que hacer trabajo de detective. Dun & Bradstreet provee información sobre algunas empresas privadas, pero no todas. Intente pedirle directamente a la compañía de su interés un estado de resultados. La mayoría se negará. Llame al banquero de la compañía y pregúntele si la empresa toma préstamos y si es cumplidora con sus pagos. También pregunte si pidió créditos y si fueron otorgados. Puede checar los créditos por medio de agencias de información crediticia, como Trans Union, Experian (antes TRW), o Equifax. Los informes se pueden obtener por Internet. Si usted no está conectado, pídale asistencia a su banquero.

PASO #7 INSPECCIONE EL HISTORIAL DE LITIGIOS

Averigüe en qué acciones legales estuvieron involucrados la compañía y sus principales funcionarios. ¿Cuáles fueron los montos de los juicios, si los hubo? ¿Hubo embargos preventivos estatales o federales? Los informes crediticios darán un listado de juicios y pleitos pasados. Se puede obtener información legal en Lexis-Nexis o en CSC Networks/Prentice Hall Legal and Financial Services en el (800) 221- 0770.

PASO #8 TENGA EN CUENTA LA FASE DE CRECIMIENTO DE LA COMPAÑIA

¿Qué antigüedad tiene la empresa? Algunas personas prefieren unirse a compañías que recién se inician, porque pueden ganar mucho dinero empezando desde abajo en la futura Amway o Excel al menos, teóricamente. Pero, ¿cómo saber que la compañía a la que usted se une va a triunfar? No se sabe. Sólo un pequeño número sobrevive a los dos primeros años. Las que sobrevivan podrán o no hacerlo a lo grande.

Aún cuando tenga la suerte de elegir una compañía nueva que logre "momentum" es decir, el brote de crecimiento exponencial que la catapulta a los buenos tiempos— sus problemas no habrán terminado todavía. Las compañías de rápido crecimiento inevitablemente atraen el escrutinio de reguladores gubernamentales. En un momento u otro, prácticamente todas las empresas de MLM grandes atravesaron lo que Leonard W Clements, autor de Dentro del network marketing (Inside Network Marketing), llama "la fase del escrutinio" —un período de intensa investigación por parte del gobierno y de los medios. Las que tienen suerte escapan con algo de mala prensa y unos pocos pagos importantes en efectivo. La mayoría terminan muy vapuleadas.

En síntesis, unirse a una empresa que se inicia, es algo así como un juego de dados, Se gana dinero en forma más lenta pero más segura con los gigantes de la industria. Estas suelen crecer con mayor lentitud que las nuevas, al igual que cualquier empresa de buena reputación en cualquier campo. Pero también tienden a ser inversiones más seguras, porque ya atravesaron la fase del escrutinio y sobrevivieron.

PASO #9 —BUSQUE BANDERAS ROJAS LEGALES

Antes de unirse a cualquier compañía, debería evaluar el riesgo de intervención por parte del gobierno. Algunas compañías son más vulnerables que otras. Por ejemplo, tenga cuidado con las compañías que afirman que sus productos generan curas milagrosas estrafalarias. Se arriesgan a un escrutinio inoportuno por parte de la UDA (Administración Federal de Alimentos y Medicamentos). También son problemáticas las compañías que prometen un camino rápido y fácil hacia la riqueza, o que llevan a la "carga frontal" presionar a los distribuidores para que adquieran grandes cantidades de mercadería. Se arriesgan a ser investigadas como esquemas piramidales.

Las compañías legítimas de MLM no exigen compras onerosas a los nuevos asociados. Como máximo, les piden que compren un kit de inicio al costo (generalmente bajo). Los kits pueden contener cintas de audio y video, ayudas impresas para ventas, solicitudes para asociar distribuidores, muestras de productos, y cosas por el estilo. Las compañías legítimas también garantizan un reintegro de alrededor del 90 por ciento en todos los productos que se deseen devolver. Se abstendrán de garantizar altos niveles de ingresos y dejarán en claro a los nuevos asociados que el éxito sólo le llega a quienes trabajan arduamente y venden muchos productos.

También tenga cuidado con las compañías cuyos distribuidores alardean demasiado sobre sus ganancias. Los reguladores a veces interpretan esas afirmaciones como un intento de engañar a los prospectos para que piensen que todos los que se asocian a la oportunidad de negocio obtendrán un ingreso igualmente importante. Las compañías inteligentes apuestan a lo seguro disuadiendo a sus distribuidores de que muestren sus cheques de cobro.

PASO #1O —HACA UNA LISTA DE CHEQUEO OLA 4

Los primeros nueve pasos están diseñados para ayudarlo a evaluar si la compañía a la que usted apunta es legal, ética y financieramente sólida. Pero, ¿es una compañía de la Ola 4? ¿Está bien posicionada para triunfar en la economía del siglo veintiuno? La siguiente lista de chequeo lo ayudará a discriminar las compañías innovadoras de los dinosaurios.

1. Está conectada la compañía?

Las compañías Ola 4 ofrecen servicios de telecomunicaciones con descuentos a sus distribuidores, como servicios de correo de voz y emisión de voz; hosting de páginas Web y acceso a Internet, y boletines disponibles mediante fax, correo de voz o electrónico. Algunas compañías incluso ofrecen emisiones satelitales de televisión y videoconferencia.

2. Qué sistemas "vuelta de llave" ofrece?

El distribuidor de la Ola 4 debería tener acceso a una amplia gama de sistemas para atenuar el trabajo, incluyendo material de ventas impreso de alta calidad; videos de contacto de alta calidad y cintas de audio (de bajo costo); programas de capacitación estandarizados; teleconferencias y emisiones satelitales para contactar y entrenar; acceso a mapas de red o genealogías actualizadas, a volúmenes de ventas grupales, confirmación instantánea de pedidos y anuncios corporativos vía fax, correo de voz, correo electrónico o páginas Web; informes estadísticos sobre los hábitos de compra de los clientes; entrega directa de pedidos de clientes a través de un número telefónico gratuito o una página Web de comercio electrónico (drop-shipping); recepción de pedidos las veinticuatro horas, con tarjeta de crédito, sin mínimo de unidades ordenadas, y entregas garantizadas desde el depósito dentro de las cuarenta y ocho horas (con opción de entrega en 24 horas previo pago de recargo); una línea telefónica siempre disponible para responder a muchas de las preguntas de los distribuidores, de manera que usted no tenga que manejar personalmente todas las dudas de sus asociados.

3. ¿Tiene la oportunidad un componente de alto contacto?

El producto o servicio debería permitir la venta de persona a persona. Por ejemplo, aquellos que requieran mucha explicación prolongada o testimonio personal son adecuados para los métodos de distribución de la Ola 4.

4. ¿Tiene la compañía una estrategia de crecimiento a largo plazo?

Un solo producto o servicio, por muy exitoso que sea, no sostendrá una compañía de la Ola 4 indefinidamente. Al menos, su compañía debería tener planes hechos para inducir al momentum infinito mediante diversificación de productos y expansión internacional. La compañía de la Ola 4 se posiciona como una Autopista de Distribución Global, moviendo productos y servidos para un gran número de clientes, en todos los continentes.

5. ¿Cuenta con un plan de compensación de la Ola 4?

El plan de compensación es la estructura de comisiones de la compañía, a través de la cual se calculan los ingresos de los distribuidores. Las compañías de la Ola 4, ofrecen un plan equilibrado con oportunidades tanto para el muchachito que trabaja en MLM fuera de hora, como para el constructor de negocios a tiempo completo, que aspira a alcanzar un ingreso significativo. En el próximo capítulo podrá encontrar un análisis completo acerca de los plañes de compensación.

BÚSQUEDA DE PERFECCIÓN

La compañía de la Ola 4, tal como se delineó previamente, es un ideal. Pocas, o casi ninguna empresa de network marketing ofrece todos estos beneficios simultáneamente. Si usted demanda perfección en todos los aspectos, probablemente se verá decepcionado. Pero la compañía a la que apunta debería, al menos, tener visión Ola 4, y mostrar evidencia de estar moviéndose en dirección Ola 4. Debería tener un esquema realista para modernizar las telecomunicaciones, expandir los mercados y líneas de productos, mejorar sistemas de "vuelta de llave", y equilibrar los planes de compensación. Mantenga a la compañía de su elección en los estándares de la Ola 4, y usted se encontrará bien posicionado para crecer en el siglo veintiuno.

Capítulo DIECINUEVE

Comprender su plan de compensación

Cuánta importancia tiene entender los planes de compensación? Ninguna, dirán algunos. Muchos veteranos exitosos del MLM se ufanan de que nunca dirigieron su atención a cómo se calculaban sus comisiones. Dejan esos temas en manos de la computadora de la compañía. En lugar de atormentarse con bonificaciones y comisiones especiales, invierten su tiempo y energía en entrenar a sus asociados.

Este enfoque tiene sus méritos. Investigar compulsivamente los planes de pago puede, en efecto, distraerlo de su objetivo. Los planes en sí mismos suelen ser complejos y difíciles de descifrar. Puede llegar a pasar mucho tiempo desenmarañándolos. Y una vez que lo haya logrado, descubrirá que, la mayoría de las veces, un plan resulta ser tan bueno como otro. "El diseño de los planes de compensación es, sin dudas, el aspecto del negocio más orientado por la percepción," dice Leonard Clements, editor de la revista Market Wave y autor de Inside Network Marketing (Dentro del network marketing). "Existen toneladas de formas de hacer aparecer un plan más lucrativo en papel, aunque en realidad, se pueda ganar lo mismo que con cualquier otro plan."

En síntesis, las diferencias entre los planes de compensación han sido muy exageradas. Algunos son más generosos que otros, eso es cierto. Pero es una apuesta segura que cualquier compañía en crecimiento y legítima, con un historial exitoso, tiene un plan en marcha que es perfectamente adecuado para asegurar su éxito siempre y cuando usted ponga la acción. Así que surge la pregunta: ¿por qué molestarse en analizar los planes de compensación?

REPELENTE DE PROMOCIONES

Una razón es la autodefensa. Cada networker es bombardeado hoy en día por promociones de compañías rivales en gran parte centradas en el tema de planes de compensación. En Internet abundan propagandas de contacto que prometen planes de pago más fáciles y generosos. Muchos pueden parecer muy atractivos. Si usted es un principiante en busca de su primera oportunidad, fácilmente puede ser atraído a unirse a una compañía con productos pobres, gerenciamiento negligente, ventas estancadas y una cuenta bancaria vacía, simplemente porque prometía mejores "dividendos".

Incluso los profesionales de red experimentados están en riesgo. Suponga que usted tiene una relación larga y estable con una compañía en particular. Puede sentir que es inmune a las propagandas de planes de compensación. Y quizás lo es. Pero ¿y sus asociados? ¿Qué les dice cuando le piden consejo sobre una empresa rival que dice tener un plan más "fácil" que el suyo? A muchos líderes esas preguntas los sorprenden con la guardia baja. No tienen idea de lo que deben responder.

"Todos los días de mi vida se me acercan otras compañías," dice Kalyn Gibbens de Neways (cuya historia puede leerse en los capítulos 28 y 29). "Y las personas de mi red también sufren ese acoso. Me aseguro de enseñarles acerca de planes de pago, para que sepan cómo responder cuando alguien intente venderles otro plan."

SEIS CRITERIOS PARA ELEGIR UN PLAN DE COMPENSACIÓN

No se necesita un doctorado en planes de compensación para ver a través de la propaganda. Unos pocos principios serán suficientes. Evalúe todo plan con los seis criterios que se enumeran a continuación, y usted tendrá una muy buena idea de sus pros y sus contras.

1. Tamaño potencial de la organización

Su organización MLM crece en dos direcciones —horizontal y verticalmente en ancho y en profundidad. Averigüe exactamente qué límites le pone el plan de compensación al ancho y a la profundidad de su red. La profundidad es el número de niveles por el cual se le permite extraer comisiones. El ancho es el número de personas que puede ubicar en su línea frontal. Los planes matriz y los binarios limitan el ancho. Todos los otros planes permiten un ancho infinito, pero controlan estrictamente su profundidad hasta un cierto número de niveles. Tenga cuidado cuando calcule la profundidad. Quizás vea dos planes que dicen permitir seis niveles cada uno. Pero si mira más de cerca quizás descubra que uno es de nivel único, que detiene sus comisiones luego del sexto nivel, mientras que el otro puede ser escalones / ruptura, que permite extraer comisiones del doble de niveles, bajo ciertas circunstancias. Vea más adelante una explicación detallada.

2. Calificaciones

Para calificar para comisiones y bonificaciones, puede que se requiera comprar una cierta cantidad de productos cada mes, al por mayor. Este es su requerimiento de volumen mínimo personal. La mayoría de los planes también exigen que usted ordene productos adicionales todos los meses, para calificar para ciertos niveles de comisiones. Averigüe cuáles son estos montos requeridos. Si las cuotas son muy altas, usted se sen- tirá presionado a comprar más productos de los que pueda vender. Si son muy bajas, su red quizás se sienta poco incentivada a vender y compre solamente los productos necesarios para satisfacer sus necesidades personales. Algunos planes también exigen que usted asocie, en ciertos niveles, a un cierto número de distribuidores que hayan alcanzado un nivel de logro establecido, antes de que a usted se le permita extraer niveles más altos de comisiones. Asegúrese de que sus objetivos de asociación sean realistas, si desea evitar la frustración.

3. ¿Extremo delantero o posterior?

Las comisiones de algunos planes son mayores en el extremo delantero, mientras que las de otros lo son en el posterior. El extremo delantero se refiere a los niveles más altos o a la parte más temprana del plan. Generalmente, estas son las primeras personas a las que usted asocia. Si se reciben comisiones más altas por las primeras personas, eso significa que podrá recibir dinero más rápido y más fácilmente. El extremo posterior son los niveles más profundos. Generalmente, estas son las últimas personas que se asocian a su red las asociadas por sus socios, y así sucesivamente. Los planes tradicionales pagan las comisiones más altas por los niveles más bajos. Eso significa que deberá trabajar más durante más tiempo antes de comenzar a recibir las comisiones realmente grandes. A primera vista, parecería más lógico ir tras las comisiones más rápidas y fáciles. Pero en realidad, comisiones de extremo posterior más altas ofrecen una gran ventaja para aquellos que trabajan con dedicación y construyen organizaciones profundas. Es por eso que los niveles más profundos —los socios de los socios de los socios de los socios de los socios de sus socios originales— son los que tenderán a ser más numerosos. En los niveles profundos es donde comienza a desarrollarse toda la fuerza del crecimiento geométrico. Para mayores explicaciones, vea más adelante.

4. Dividendos

Toda compañía dice tener una cierta cantidad de dividendos. Este es el porcentaje de ventas totales que la compañía paga en forma de comisiones a sus distribuidores. La sabiduría convencional sostiene que a mayores dividendos, mejor es la compañía. Sin embargo, es importante tener en cuenta que cuanto más dinero paga la compañía, menos guarda para sí misma, en términos de ganancias corporativas. Si una compañía paga con demasiada generosidad, podría tener que enfrentar problemas de flujo de efectivo. Comisiones más altas no lo ayudarán, si la compañía que las ofrece está tambaleando al borde de la quiebra. El volumen de ventas y la absoluta salud financiera son mucho más importantes que los dividendos. "El setenta y cinco por ciento de cero sigue siendo cero," explica Leonard Clements, el autor de Inside Network Marketing. "Una compañía con grandes dividendos pero ventas pobres, no es una oportunidad tan buena como una compañía con dividendos bajos pero que tiene un gran volumen de ventas." Tenga en cuenta también que algunas compañías triunfaron en ofrecer dividendos más altos simplemente aumentando los precios de sus productos más allá del tope. Una compañía que venda frascos de champú a 25 dólares tendrá bastantes complicaciones para encontrar clientes, por más que atraiga a muchos distribuidores con sus altas comisiones de extremo posterior.

5. Incumplimiento

De acuerdo con Clements, ninguna compañía puede realmente enfrentar dividendos de más del 60 por ciento es decir, 60 centavos de comisión por cada dólar de venta mayorista. Si pagara más, estaría en peligro de ir a la quiebra. Por eso, cuando escuche hablar de compañías que ofrecen dividendos de 75 por ciento o más, puede estar muy seguro de que sus planes tienen algún desfasaje.

Desfasaje es la diferencia entre lo que su empresa promete pagar y lo que realmente paga. La letra chica de la mayoría de los planes de compensación contendrá un sinnúmero de estipulaciones sutiles cuyo propósito es reducir sus comisiones, elevar los requisitos para calificar, o descalificar partes de su volumen de venta, en ciertas circunstancias.

Por ejemplo, es natural suponer que todo el volumen de ventas de su organización cuenta para llegar a su cupo mensual. Pero ¿es así? Muchas empresas sólo consideran lo que llaman volumen "libre de gravámenes", que se define como el volumen de su grupo personal, pero no el de sus líneas de ruptura Luego, existen empresas que trasladan su verdadero volumen de ventas a lo que llaman "volumen de bonificación" un monto que suele ser menor que el verdadero volumen de ventas (por ejemplo, 700 dólares en volumen de bonificación, comparados con 1.000 dólares de ventas mayoristas). Cuando llega el momento de calcular su cupo mensual, la cifra que usan es el volumen de bonificación, no el volumen de ventas. Se crea aún más desfasaje a través de las penalizaciones. Muchas empresas imponen rígidas penalizaciones por no lograr cumplir el cupo. En algunas, usted podría ser degradado un nivel de comisiones más abajo —incluso al más bajo de todos en algunos casos— al primer mes de no llegar al cupo. Planes más amables y gentiles ofrecerán un período de gracia de varios meses antes de reducir la prosperidad, dándole una oportunidad de elevar su volumen de nuevo. Y algunos planes son tan gentiles que nunca lo degradan en absoluto.

Es importante recordar que el desfasaje no tiene nada de malo en sí mismo. Es tan sólo una maniobra publicitaria para hacer que los planes de compensación parezcan más atractivos, al igual que lo hacen los vendedores minoristas, al fijar el precio de sus artículos en 9.99 en vez de 10 dólares, para que parezcan más baratos. Mantenga una mirada seria en los verdaderos dividendos de la empresa (descontado el desfasaje) e ignore sus dividendos publicados (incluido el desfasaje). De esa manera, podrá tomar una decisión responsable.

6. Tipo de plan

Existen cuatro tipos importantes de planes que encontrará, una y otra vez, en el negocio del network marketing, cada uno con sus propias fortalezas y debilidades. Estos son: el de escalones / ruptura, el matriz, el de nivel único y el binario. Compararemos y exploraremos los variados planes a continuación.

EL PLAN DE COMPENSACIÓN OLA 4

En mayo de 1994, el jefe editorial de la revista Upline, John Milton Fogg me entrevistó en relación a mi libro Ola 3, entonces recientemente editado. En el transcurso de esa entrevista, me hizo esta pregunta: "Richard, hay una Ola 4?" Respondí: "Creo que la nueva frontera del network marketing involucra a los planes de compensación, donde todos se darán cuenta de que los planes pueden evolucionar… que puede haber más dinero disponible para los distribuidores rasos que están haciendo una cantidad moderada de trabajo."

Me refería al hecho de que cada vez más empresas, en ese momento, comenzaban a pagar comisiones más altas a los extremos frontales de sus planes es decir, a niveles más altos. Tal como se explicó previamente, este arreglo hace más fácil que mucha más gente gane dinero con mayor rapidez —especialmente el pequeño hombre, que quizás nunca pudo asociar a más de un puñado de personas.

Me hace feliz informar que mi predicción de mayo de 1994 ha soportado la prueba del tiempo. La tendencia clara entre las empresas de MLM es ofrecer comisiones más generosas en los niveles más altos. En efecto, es difícil encontrar una compañía de network marketing que no haya aligerado su plan, de alguna manera, en los últimos años.