LA HISTORIA CORRECTA, EN EL MOMENTO CORRECTO
La clave de una buena narración es saber cuánto contar de la historia —y qué parte de ella— en una determinada situación. Kalyn sabía que sus doce prospectos no querían oír una exhortación sobre todas las cosas maravillosas que el MLM había hecho por ella. Por una parte, todos eran networkers consumados, y además, conocían bien la industria. Tambien, muchos de ellos no se sentian amablemente dispuestos hacia el MLM en ese momento en particular.
"Me enteré de lo que le pasó a tu compañía," le dijo Kalyn a una mujer. "Cómo te sientes?" "Me siento como,contestó su prospecto, usando una expresión cruda. "Me siento como si me hubieran traicionado completamente."
"Sé como te sientes," afirmó Kalyn. "Sé qué se siente cuando tu compañía te traiciona. He pasado por eso." Eso era todo lo que Kalyn quería decir en ese momento, pero su pequeña historia decía suficiente. Transmitía tanto compasión como esperanza —compasión por la mala situación de su prospecto y esperanza de que pudiera salir del desastre, al igual que ella. "Quizás tenga algo que pueda ser de interés para ti," continuaba. Su historia había hecho su trabajo. La mujer estuvo de acuerdo en escuchar la presentación de Kalyn, y posteriormente se asoció a su red.
RELACIONES INSTANTÁNEAS
Kalyn usó esencialmente la misma historia con todos los prospectos que contactó esa mañana. El enfoque creó relaciones instantáneas. Pero, más importante aún, posicionó a Kalyn como una persona que ya estaba en la industria hacía tiempo, y que conocía la verdadera situación. "Actualmente la gente no es tan ingenua en el momento de elegir a su auspiciador," afirma Kalyn. "Quieren a alguien que tenga algo de experiencia, y nosotros definitivamente la teníamos."
En otros tiempos, se daba por entendido que quien le presentan la oportunidad tenía el derecho de auspiciarlo. Pero la gente hoy en día busca auspiciadores con el mismo cuidado con el que busca compañía. Kalyn recuerda a un hombre que puso un aviso en la cartelera de mensajes de AOL, diciendo que buscaba auspiciador. "Era muy incómodo para nuestra comunidad online," comenta Kalyn, "porque todos comenzamos a competir con todos. Tuvimos una gran discusión al respecto y les solicitamos a los prospectos que no hicieran eso nunca más."
LA LEY PARETO
Las redes de network marketing funcionan de acuerdo a la teoría Pareto: veinte por ciento de la gente hace el 80 por ciento del trabajo. Ese 20 por ciento está compuesto por quienes desarrollan el negocio, los lideres, los pso pesados —gente dispuesta a hacer lo necesario para duplicar el esfuerzo de usted y encontrar a otros dispuestos a duplicar el de ellos. Si su negocio es triunfar, debe asociar líderes. Por esa razón, Kalyn aconseja suspender la regia de "tamizar y elegir" cuando llega el gordo a su red.
Con la mayoría de los prospectos, Kalyn no pierde tiempo. Si no parecen interesados, pone fin a la conversación en forma educada pero firme, y prosigue. Pero con líderes potenciales, Kalyn cambia su táctica. Un peso pesado de otra empresa es un premio por el que vale la pena esperar.
Usted tiene la oportunidad de atrapar toda su red de un solo golpe. En esos casos, Kalyn no escatima esfuerzos. Perseguirá a su presa implacablemente, esperando meses, incluso años hasta que él cambie de idea. "La persistencia es el 90 por ciento del juego," afirma.
ATRAPAR A UN PEZ GORDO
Una de las personas de la empresa en bancarrota prospectadas por Kalyn, parecía interesada en Neways. Sin embargo no se asociaría a la línea frontal de Kalyn. El hombre tenía una relación tan buena con su upline, que la única manera de irse a una nueva compañía era si su auspiciador se iba primero y lo auspiciaba a él. De esa manera, tendría en Neways el mismo auspiciador que tenía en su antigua compañía. Era un pedido fuera de lo común. Pero la historia se hizo aún más extraña. Cuando Kalyn se contactó con el auspiciador del hombre, hizo también el mismo pedido con respecto a su upline. Kalyn rastreó hacia arriba en cinco niveles de esa organización, recibiendo la misma historia como respuesta en cada nivel. "Todo el equipo quería permanecer unido manteniendo exactamente las mismas posiciones en las que estaban," se maravilló Kalyn.
Esa clase de lealtad era consecuencia del liderazgo en la parte superior. Kalyn se daba cuenta de que en la cima de esa red había un premio para atrapar. Resultó ser un emprendedor exitoso que había vendido su negocio de construcción hacía pocas semanas, para dedicarse por completo al network marketing. El repentino fracaso de su empresa MLM era un golpe devastador. Pero el hombre no se había enterado apenas sucedió. Cuando la compañía quebró, él estaba esquiando en Aspen, Colorado. Nadie pudo contactarlo durante varios días. A pesar de eso, cuando Kalyn se comunicó con él a su teléfono celular, su red ya le había dejado mensajes, suplicándole que se asociara a Neways. "Ni siquiera tengo opción en esto," le dijo a Kalyn. "Mi red me obliga a hacerlo, Aquí tiene mi número de Seguridad Social. Asócieme."
LA DIFICULTAD
Al concentrarse en jugadores clave, Kalyn logró más de lo que esperaba. "Personalmente traje sólo cinco personas a mi línea frontal," afirma. "Pero ellos trajeron a todo el resto. Comenzó a crecer como una bola de nieve." Tres semanas después, Kalyn había creado cinco nuevas líneas en su organización, había traído cientos de personase y su ingreso anterior se había triplicado. "Esta es la clase de cosas por las que la gente reza," comenta.
"Esto es lo que el network marketing promete pero rara vez cumple, porque la gente no se queda el tiempo necesario para encontrar a las personas que realmente lo harán rico." Kalyn cree que el exito es inevitable si se sigue auspiciando. Quizás tenga que auspiciar a dos mil personas antes de encontrar al pez gordo que lo lleve a la cima o quizas sean solamente cincuenta personas.
"El número es diferente para cada uno," declara. "Y uno no sabe cuál será su número hasta haber alcanzado el éxito. Esa es la dificultad." Para aquellos networkers que se prepararon a lo largo de años de paciente esfuerzo, estarán listos para obtener provecho de la gran oportunidad, cuando esta aparezca.
UNA HISTORIA MEJOR
Ahora Kalyn tiene una historia mucho mejor para contar. Es la historia de cómo dio vuelta su negocio simplemente contando su historia, una y otra vez, año tras año, hasta que finalmente se la contó a la gente correcta. El nuevo éxito de Kalyn se ha extendido a lo largo de su red, a las antiguas y a las nuevas líneas por igual. Su organización se vigorizó por el poder de la nueva historia de Kalyn.
En cuanto a Kalyn, está encaminada a alcanzar las metas que pegó en su mapa del tesoro. El viaje a Disneylandia es un hecho consumado. Ella y Douglas calificaron para un bono de Neways por un automóvil gratis. Y están buscando una nueva casa. ‘Antes estábamos bien," dice. "Luego de cuatro años y medio como networkers a tiempo completo, éramos autosuficientes y nos apoyábamos en nuestros ingresos de Neways. Pero no eran grandes cifras." Ahora se ha abierto una nueva frontera para Kalyn. Sabe que el sueño MLM puede sucederle a ella también. Su organización está creciendo más rápido cada vez, y Kalyn no tiene idea de cuán lejos la puede llevar la duplicación. Pero no ve mucho sentido en especular. Ella simplemente sigue contando su historia día tras día, y espera la próxima gran oportunidad.
OCTAVA PARTE
OLA 4
Manténgalo Simple
Capítulo TREINTA
Estómago a Estómago
Existe un fenómeno extendiéndose por nuestra industria en respuesta a toda esta tecnología, al cual yo llamo Manía de Ola 3" comenta Chuck Huckaby, presidente de la consultora MLM Profit Now, en la edición de noviembre/diciembre de 1997 de the Network Trainer. "De repente la reunión de oportunidad es anticuada y todos quieren un sistema de prospección de la Ola 3 de vuelta de llave." En el proceso, según Huckaby, la gente le puede estar perdiendo el rastro a la ventaja clave del network marketing su metodología cara a cara, estómago a estómago.
Huckaby dice que es tan fanático de la Revolución de la Ola 3 como cualquiera, pero que también ve una desventaja. "A pesar de que somos cientos de veces más eficientes que en los viejos tiempos, de igual manera somos menos proclives a desarrollar cualquier contacto personal con nuevos distribuidores." Huckaby destaca que un networker a la vieja usanza podía dedicar veinte horas y gastar 200 dólares prospectando a un nuevo distribuidor, mientras que un networker de la Ola 3 podría dedicar tan sólo cinco horas y gastar 50 dólares. El auspiciador al estilo antiguo trabajaba más y gastaba más dinero, pero también le dedicaba más tiempo a sus prospectos.
"En otros tiempos existía mucho trabajo fatigoso," afirma Huckaby. "Había que almacenar mercadería, enviarla a los distribuidores pagarles del propio cheque de bonificación y la única manera de auspiciar, en la mayoría de los casos, era en reuniones de oportunidades en un gran hotel o en la casa de alguien. Pero… era… una rutina que demandaba mucho contacto personal con sus distribuidores."
EL PEGAMENTO
La mania de la Ola 3 amenaza con convertir al MLM en un "negocio sin relaciones" advierte Huckaby. Esto podria lastimar a los networkers de muchas maneras. Al usar métodos de contacto automático, como correo electrónico, páginas Web y fax a pedido, Huckaby dice, "La gente logra tener redes de 10.000 personas que hacen pedidos una única vez y luego nunca se sabe más nada de ellos. Eso no es construir ingreso residual."
El network marketing funciona mejor cuando se lo mantiene simple, afirma Huckaby, trabajando cara a cara y estómago con la gente diariamente. "El único pegamento que mantendrá unida una red durante mucho tiempo es la amistad, lealtad y relación," declara. Por esa razón, Huckaby predice que la Ola 4 verá un regreso al networking cara a cara, usado en conjunción con ayudas tecnológicas tales como Internet.
PALOS Y PIEDRAS
"Einstein dijo que la Tercera Guerra Mundial se pelearía con armas nucleares, pero la Cuarta Guerra Mundial se pelearía con palos y piedras," me dijo Huckaby recientemente. "Eso también se aplica al MLM. La Ola 4 nos llevará de vuelta a los palos y las piedras. La gente tendrá que bajar a las trincheras y encontrar verdaderos clientes en algún lado."
Estoy de acuerdo. Los sistemas vuelta de llave no pueden reemplazar el esfuerzo. Automatizan trabajos esclavos repetitivos y dejan más tiempo libre para los distribuidores. Pero si usted quiere desarrollar una red sólida, ese tiempo debe ser reencauzado a áreas productivas, como venta y entrenamiento cara a cara. "Reinvierta parte del tiempo y dinero ahorrados en desarrollar relaciones," recomienda Huckaby.
SOBRECARGA DE INFORMACIÓN
Muchos de estos enfoques fueron ya presagiados en Ola 3. Ese libro contenía un capítulo titulado "Más allá de la Ola 4", en el que yo predecía que los networkers de carne y hueso serían un componente indispensable del nuevo mercado interactivo. Ola 3 fue escrito en 1993 y 1994, antes de que Internet se hiciera grande. Sin embargo, las corporaciones estadounidenses ya estaban murmurando acerca de la "súper autopista de la información" en forma de televisión interactiva.
En aquel capítulo citaba a Wayne McIlvaine, ex director de marketing de la agencia publicitaria McCann-Erickson. Luego de jubilarse, McIlvaine se había convertido en consultor de marketing para grandes corporaciones, como General Foods, Campbell’s Soup, Phillip Morris y Nabisco. También se convirtió en fiel defensor del network marketing.
"Network marketing es la ola del futuro," me dijo. "Las corporaciones más importantes ya se ven obligadas a aceptar el hecho de que ya no tendrán tan sólo cuatro redes de televisión en las cuales hacer publicidad, sino cien. Están analizando el hecho de poder pagar seis horas de tiempo televisivo por día para hacer venta educacional, en lugar de 30 a 60 segundos… En eso está la gran oportunidad para el network marketing. Porque quizás sea difícil para la gente descubrir cómo acceder a toda esta información sin ayuda de un profesional de red."
LA PARADOJA INTERACTIVA
Lo que McIlvaine quería decir es que ya de por si el número de productos y servicios publicados a través de medios interactivos confundiría y desalentaría a los compradores. Los consumidores sufrirían de sobrecarga de información. Cuantas más opciones enfrenten, menos probable será que hagan elecciones adecuadas. Del lado del proveedor, las compañías que venden productos a través de medios interactivos atravesarán momentos aún más difíciles para captar la atención de los consumidores. Su mensaje se perderá en tal mescolanza. Allí es donde reside la paradoja del marketing del siglo veintiuno.
Más que nunca, necesitamos seres humanos que nos guíen a través de la selva desconcertante de propuestas digitalizadas, que nos muestren cómo acceder a la información y dónde encontrar los mejores negocios. Donde McIlvaine mencionaba cien canales de televisión, ahora tenemos millones de páginas Web en Internet. El problema no hace más que agravarse con cada año que pasa.
DE VUELTA A LAS BASES
En la era de la Ola 4, los profesionales de red serán guías de safari, orientando a los clientes a través de la selva digital en busca de su presa. El tiempo que los networkers logren ahorrar por medio de sistemas de vuelta de llave, será reinvertido en el negocio. Pasarán más tiempo desarrollando relaciones duraderas con clientes y socios. Tal como veremos en el próximo capítulo, las compañías de MLM más avanzadas tecnológicamente ya están dando cabida a una nueva raza disponible de profesional de red. En muchos aspectos, están retornando a las bases del MLM —trabajar estómago con estómago y cara a cara con clientes y socios— otorgando exactamente la clase de toque humano que la gente necesita y anhela en una sociedad digital. "La gente terminará por buscar relaciones," afirma Huckaby, "en las que sientan que pueden confiar en la ética de las personas, lograr apoyo personal para desarrollar capacidades comerciales, y simplemente trabajar en una organización con gente que les agrade y a quienes respeten."
Capítulo TREINTA Y UNO
El Toque Humano
Con la presentación, en septiembre de 1999, de Quixtar.com -la página de comercio electrónico de Amway- la corporación se convirtió de la noche a la mañana en un gigante de Internet. Hace tiempo que Amway invierte sus masivos recursos financieros en asegurarse que sus distribuidores tengan los últimos sistemas Ola 4. No obstante, ningún accesorio ha provocado cambios en los aspectos básicos del negocio. La interacción cara a cara sigue siendo la espina dorsal de la distribución exitosa de Amway. Aún en medio de la conmoción causada por la alta tecnología, lo que construye y mantiene redes es el toque humano.
Joe y Doris Shaw resumen el enfoque cara a cara que hace funcionar al network marketing en la era de la Ola 4. Lo mantienen simple. Joe y Doris hacen amigos y los ayudan a triunfar en Amway. Joe y Doris, jubilados y sexagenarios, se nutren de su experiencia de toda la vida para desarrollar y mantener relaciones. Auspician y entrenan prospectos con la misma amable preocupación con la que criaron a sus seis hijos. Puede haber sistemas de alta tecnología subyaciendo en su negocio, pero Joe y Doris depositan su fe en una sonrisa cálida y una actitud de preocupación. Al igual que millones de otros profesionales de red, le dan un toque humano al mercado digital.
SEA USTED MISMO
Joe Shaw, docente jubilado, ingresó al negocio sin tener experiencia en ventas. Pero pronto descubrió que podía manejar una exitosa operación de venta minorista simplemente siendo él mismo. Uno de los hijos de Joe era paramédico y pasaba la mayor parte de su tiempo en una base operativa de ambulancias. Luego de vender productos de limpieza a la compañía de ambulancias para la que trabajaba su hijo, Joe se convirtió en proveedor habitual. Se le ocurrió que podría lograr acuerdos con otros negocios de la zona del mismo modo. "De todas maneras, ya corría habitualmente a los cuatro rincones del país" comenta Joe, "por lo tanto, imaginé que así iba a llenar los tiempos ociosos en el camino, a lo largo de la carretera."
Joe comenzó a detenerse en todos los negocios por los que pasaba. Luego de presentarse ante el dueño o el gerente, decía "tengo una ruta de distribución de productos para comercios y elegí los de la marca Amway porque es una buena compañía, con buenos productos y garantía de devolución de dinero." Las reacciones variaban. Algunas personas suponían que Joe intentaba asociarlos al negocio Amway. En esos casos, Joe los tranquilizaba. "No estoy acá para asociarlos" les decía. "Estoy acá para venderles productos. Paso dos veces por mes. Si estoy cuando necesiten productos, habré logrado una venta."
BAJA PRESIÓN
La baja presión es la clave del enfoque de Joe. No obliga a nada a los prospectos. Antes de irse, Joe les pregunta, con toda educación, si les molestaría que pare allí la próxima vez que cumpla su ruta. La mayoría está de acuerdo. Entonces consigue el nombre, dirección y teléfono del prospecto y deja un catálogo Amway y una caja de jabón antibacterial E2171.
"El jabón remueve olores" declara Joe. "Remueve olor a cebolla, a ajo, a nafta y a querosén, todo en un solo lavado." Limpieza y mantenimiento son tareas que todos los pequeños negocios tienen en común. En la mayoría de los casos, los prospectos de Joe no pueden resistir usar el jabón durante las dos semanas previas a volver a verlo. "De esa manera," afirma Joe, "tenemos tema de conversación cuando vuelvo al lugar."
UNA CARA AMIGABLE
Joe no siente ninguna presión en cerrar una venta y no presiona en absoluto a sus prospectos. Sabe que si sigue yendo regularmente, finalmente él aparecerá en el momento justo en el que un prospecto necesite algo. "La mayoría de los vendedores quieren hacer su venta en la primera visita, pero la mayoría de los clientes no compra hasta la quinta visita afirma Joe. "Yo sigo desarrollando la relación."
Joe busca convenirse en parte de la rutina del prospecto. Al aparecer puntualmente cada dos semanas, se establece en sus mentes como persona puntual y confiable, "La relación gradualmente se entibia" dice. "Cuando llegan al punto en el que pueden confiar en mí, comienzan a comprar. Soy la cara amigable que aparece cada dos semanas y toma sus pedidos."
GERENTE DE CUENTA PERSONAL
Técnicamente, los clientes no necesitan a Joe para hacer un pedido. Una vez que tienen un catálogo Amway, pueden pedir lo que quieran por teléfono y recibirlo en dos días. Usan el número de PIN de Joe para hacer un pedido, así él cobra siempre aunque nunca más vea al cliente. Pero Joe elige tener el papel de gerente de cuenta personal. Sus visitas les recuerdan a los clientes que es hora de pedir de nuevo. Joe contesta preguntas y recomienda productos. Su presencia personal asegura que los clientes no dejarán el catálogo de lado y que no se olvidarán de él.
Como visitante regular, Joe también puede evaluar a sus clientes y decidir cuándo es el momento correcto de promocionarles la oportunidad de negocios Amway. Su método práctico es esperar a que hayan pedido 162 dólares en productos el precio de un kit de inicio de Amway. Joe le señala al cliente que los mismos 162 dólares que gastó pagando el precio minorista los podría haber usado para iniciarse como distribuidor de Amway, comprando los productos a precio mayorista, y luego lograr ganancias vendiéndoselos a otros. Como siempre, Joe mantiene poca presión. "Algunos lo hacen, otros no," afirma Joe. "Alrededor del 23 por ciento se asocia al negocio."
ENCUENTRE SU HÁBITO
Para Joe, la ruta comercial resulta un método para trabajar en el negocio, que está bien adecuado a su personalidad. En su ruta, Joe puede poner a disposición sus servicios consistentemente, sin imponerse sobre el tiempo o la paciencia de la gente. La parte más difícil del trabajo la hace la compañía. Amway toma los pedidos, los envía desde el depósito y pasa las comisiones por su sistema de contabilidad computarizado. Lo único que tiene que hacer Joe es ser él mismo.
"Como docente, nunca me podía ir del aula," afirma Joe. "Estuve atado a esa aula durante treinta y dos años, viendo a las mismas personas todos los días. En mi ruta, puedo salir y conducir por ahí, y hablar con diferentes personas. Es muy agradable." Pero, mientras se relaja y disfruta del aire libre, Joe también desarrolla un negocio serio. Ahora tiene más de 175 clientes regulares en su ruta.
EN CUALQUIER LADO Y EN TODOS LADOS
"No todos los distribuidores tienen que ser vendedores minoristas" afirma Doris, "ni todos los vendedores minoristas tienen que ser distribuidores." Doris eligió un enfoque más agresivo para la construcción del negocio. Antes de asociarse a Amway, ya había creado varias empresas exitosas, incluyendo seguros, corretaje de valores, una firma de contabilidad y una agencia de bienes raíces con manejo de propiedades por valor de 4 millones de dólares.
Cuando una de sus hijas les presentó a Joe y Doris la oportunidad Amway fue Doris la que inmediatamente vio el potencial de desarrollar ingreso residual, y fue ella la que tomó el liderazgo en la construcción y el manejo del negocio. Su enfoque es simple. Doris promociona el negocio en cualquier lado y en todos lados, a quien escuche. "No hago ninguna propaganda," afirma. "Toda mi publicidad es verbal." La pequeña comunidad agricultora de Edmore, Michigan donde ellos viven, difícilmente sea un semillero de actividad comercial. Pero, entre amigos, familiares y comerciantes locales, Doris no ha encontrado falta de prospectos. Tampoco restringe su búsqueda a los locales.
Doris cuenta que asoció a una persona luego de conversar en un vuelo de larga distancia. El hombre regresó a su hogar y comenzó una nueva línea de la red de Doris ien Alemania! "Usted debe salir de su zona cómoda," afirma, tanto geográfica como psicológicamente."
UNA MANO QUE AYUDA
Doris no corre peligro de sucumbir a la "Manía de la Ola 4." A pesar del exceso de sistemas de apoyo ultramodernos de Amway, Doris sabe que su red necesita atención personalizada. Ya anteriormente, descubrió que pasaba tanto tiempo preparando a sus asociados, que sería más eficiente enseñarles a todos de una vez, en una clase regular. Actualmente, Doris ofrece un curso de ocho días, cuyas clases son un fin de semana por mes, durante cuatro meses. Las clases se componen de cincuenta a ochenta personas, y abarcan definición de metas, formas de prospectar, y estrategias para calificar en diferentes niveles de comisión en el plan de compensación de Amway. "Le enseñamos a la gente cómo ser empresarios" dice Doris.
También ofrece teleconferencias todos los miércoles por la noche, con entrenamiento de ventas y motivación. "Tenemos aproximadamente 180 localidades que reciben esa teleconferencia," comenta Doris. En cada localidad se reúnen grupos de personas, para escuchar por altoparlantes. "Se pueden reunir en sus propios hogares o con su upline o su red, y mostrar el plan a nuevos prospectos."
ALTA TECNOLOGÍA, ALTO CONTACTO
Mientras este libro va a impresión, Amway está en proceso de quitar el velo a Quixtar.com. El matrimonio Shaw espera abrir nuevos mercados en el ciberespacio. Pero no piensan sentarse y dejar que la Internet haga el trabajo. "No va a ser la panacea," comenta Doris. "No será suficiente decirle solamente a los clientes, estarnos en Internet, este es mi número, úselo. Ese enfoque no dará los resultados que estamos buscando."
Así como la amigable cara de Joe mantiene en actividad a los clientes de su ruta comercial, de igual manera piensan los Shaw complementar la interacción de alta tecnología de Quixtar.com con algo de la antigua intervención de su "alto contacto" personal. "Internet puede ser muy confusa," afirma Doris. "Voy a hacer lo que pueda para hacerla más sencilla para la gente. Voy a hablar con ellos y descubrir sus necesidades y mostrarles cómo encontrar en Quixtar.com lo que quieren. Los voy a llevar por todas las funciones, de forma tal que se sientan cómodos usándola."
MODELOS IMPROBABLES
El matrimonio Shaw se asoció a Amway en 1995. Su éxito ha sido meteórico. A sólo dos años de asociarse, se convirtieron en Diamantes Ejecutivos un nivel top de comisiones de Amway. En su tercer año en el negocio, habían triplicado el ingreso familiar anterior a Amway. "Ha traído un gran cambio a nuestras vidas," comenta Doris. "La jubilación que teníamos no nos permitía viajar mucho. Pero ahora vamos a todos lados.
Estuvimos en Hawaii, Puerto Rico, St.Thomas, Aruba.
Doris busca compartir su éxito con otros. "Quiero que la gente se dé cuenta de que esto no es algo difícil y complicado. Otras personas pueden triunfar, si ponen el mismo empeño que nosotros." Los dos ciudadanos mayores de Edmore, Michigan, prácticamente no parecen los típicos modelos de empresa del siglo XXI. Pero las personas como ellos son las que otorgan el toque humano que hace funcionar la economía interactiva.
NOVENA PARTE
OLA 4
Tamizar y Elegir
Capítulo TREINTA Y DOS
Descalificar Prospectos
Carla Mannes estaba ansiosa. Finalmente había atrapado a un pez realmente gordo —un supervendedor que había ganado más de 150.000 dólares al año como agente de bolsa. Cuando perdió su trabajo, el hombre se vio reducido a vender propano para una compañía de gas —un trabajo que odiaba, porque era de difícil venta y lo mantenía viajando, alejado de su familia. El hombre era joven, enérgico y abierto al cambio. Cuando Carla le contó sobre su oportunidad Shaklee, inmediatamente estuvo de acuerdo en que se encontraran para discutirlo mejor.
Lamentablemente, la desilusión se instaló en su primera reunión. Carla comenzó, como siempre, pidiéndole a su prospecto que estableciera sus objetivos. "Quiero ganar 100.000 dólares por año, en un lapso de dos años" afirmó. Entonces Carla comenzó a explicar lo que implicaba alcanzar ese objetivo en el plan Shaklee. Tendría que asociar y preparar a un mínimo de diez personas constructoras de red, le dijo Carla, y cada una de ellas tendría que llegar al nivel de coordinadora —lo que significaba que tendrían que tener organizaciones de tres a cuatro niveles, y que tendrían que estar ganando un promedio de 60.000 dólares. A medida que hablaba, Carla se daba cuenta de que el hombre parecía estar inquieto por algo. "Esto significa que de verdad voy a tener que salir a trabajar," dijo finalmente, desdichado. "Pensé que el network marketing significaba que simplemente tenía que encontrar a una o dos personas buenas y que ellos desarrollarían la organización por mí."
SONIDOS DE ALARMA
Hacía bastante tiempo que Carla estaba en el negocio, y podía reconocer un problema cuando lo escuchaba. Las palabras del hombre hicieron sonar todas las alarmas en su cabeza. A pesar de las apariencias, no era un buen prospecto. Veía al network marketing como una artimaña, no como un negocio. No estaba dispuesto a trabajar en él. Las sospechas de Carla no hicieron más que profundizarse cuando le pidió al hombre que hiciera una lista caliente de contactos personales y profesionales. "Tengo una lista de cien personas a las que conozco," se jactó. Pero cuando Carla intentó exigirle que definiera a cuáles de sus prospectos contactaría primero, el hombre se puso evasivo.
Argumenté que ninguno de sus prospectos parecía adecuado para el MLM. De hecho, al hombre lo avergonzaba admitir ante alguno de sus contactos comerciales que estaba involucrado en el network marketing.
"Creo que esta oportunidad no es para usted," le dijo Carla finalmente. "Temo que se involucre en esto y no sea la clase de experiencia que quiere, porque no está dispuesto a poner el compromiso necesario," Con eso, dio por finalizada la entrevista, Carla había perdido una hora o más, pero eso no era nada comparado con los dolores de cabeza que hubiera tenido si hubiera continuado y asociado al hombre. Carla sabía por experiencia propia que esa clase de gente pasa mucho tiempo quejándose pero produciendo poco.
Lo mejor era descalificar los inmediatamente. Al identificar el problema enseguida, Carla pudo cortar sus pérdidas y seguir rápidamente con prospectos más prometedores.
TAMIZAR Y ELEGIR
Los networkers consumados son maestros en "tamizar y elegir" apartando los prospectos buenos de los malos y perdiendo el menor tiempo posible con estos últimos. El aguzado juicio de Carla para examinar a sus prospectos se ha ido puliendo, a lo largo de los años, por un conjunto único de experiencias. Desde su temprana infancia, Carla estuvo inmersa en el mundo del MLM. Sus padres eran pesos pesados de Shaklee. Actualmente Carla ha tomado el negocio de ellos — pero no sin antes haber pasado años dando pruebas de su valor en el mundo de las ventas corporativas de alta potencia.
"Crecí en el network marketing," afirma Carla. "Pero nunca entendí verdaderamente el impacto que causaba en la vida de las personas.
Recién después de estar por mi cuenta en el mundo corporativo llegué a apreciar Shaklee." En la actualidad, Carla busca personas que hayan aprendido la misma lección que ella. Sus mejores prospectos son aquellos desesperadamente hambrientos de escapar de la carrera de ratas, pero que también aprecian la estabilidad que proviene de trabajar con una de las compañías de MLM más importantes y antiguas.
UNA VIDA MLM
Con sede central en San Francisco, Shaklee Corporation es parte del puñado de empresas de network marketing cuya vida abarca más de cuatro décadas. Fue fundada en 1956 por el doctor Forrest C. Shaklee, un temprano defensor de la salud natural. Durante la década de 1970, las ventas crecieron de 20 millones a más de 320. Se hizo una oferta pública en 1973, comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York en 1977, y en 1989 fue adquirida por el gigante Yamanouchi Pharmaceutical Company de Japón. En la actualidad, Shaklee ofrece más de doscientos productos nutricionales, de higiene personal, y para el hogar, elaborados con ingredientes naturales. En 1998, sus ventas superaron los 750 millones de dólares. Los padres de Carla se asociaron a la empresa a principios de la década de los 60 y crecieron con ella. Se convirtieron en multimillonarios y leyendas en el campo del MLM. Su reputación era tal que le abrió puertas a Carla cuando se hizo adulta. Luego de la universidad, Carla fue a trabajar como publicista de una empresa de MLM en Salt Lake City. "Para mí era sorprendente que la gente allí hubiera oído hablar de mis padres," comenta. "Descubrí que yo era muy comercial y que todos estaban abiertos a oír lo que tenía para decir, simplemente por quiénes eran mis padres. Yo era ya una jugadora y todos me conocían."
CAMINANDO SOLA
Cuando esa primera empresa salió del negocio, Carla terminó trabajando para varias empresas de network marketing como empleada. Pero la visión de Carla iba mucho más allá del MLM. Soñaba con triunfar en grande en el mundo corporativo. "Quería ser independiente de la industria del network marketing," recuerda Carla. "Me parecía muy glamoroso trabajar en las corporaciones norteamericanas. Quería perseguir esos ingresos de seis cifras y tener una ocupación creíble. A la vista de muchas personas, el network marketing es nada más vender jabones y píldoras. No tiene el glamour que otorga trabajar en una corporación importante."
Carla alcanzó su sueño. Pasó seis años como planificadora financiera, consejera de inversiones y corredora de bolsa para firmas tan importantes como American Express y Merril Lynch. En algunos aspectos, Carla descubrió que la industria de servicios financieros se parecía al network marketing. "Había similitudes," afirma. "Cuanto más profunda es su base de clientes, más fondos tiene usted, y más dinero recibe. El negocio se construye por medio de referencias. Cada cliente lo remite al próximo." Pero también había diferencias. Carla estaba encantada de ver la admiración en los ojos de la gente cuando les decía los nombres de las firmas eminentes para las que trabajaba. "Finalmente conseguí la palmada en la espalda que estaba buscando," comenta,
ZÁNGANO CORPORATIVO
Sin embargo, el sueño de Carla rápidamente se convirtió en una pesadilla. Su prédica le hizo alcanzar su objetivo en la última compañía para la que trabajó. "Logré el ingreso de seis cifras, pero nunca tenía tiempo de disfrutarlo," declara. "La compañía era mi dueña. Hacía 250 llamadas en frío por semana." Además de que la compañía se quedaba con una importante porción de las ventas de Carla, el porcentaje de ellos crecía junto con sus ingresos. "Cuanto más trabajaba, más se llevaban," dijo. Y si en algún momento dejaba la empresa, Carla sabía que tendría que dejar a sus clientes. "Comencé a darme cuenta de que no era cuerdo trabajar tan duro y no tener nada que mostrar, nada que realmente pudiera llamar propio."
La terrible verdad de su situación se hizo presente un día cuando Carla recibió un llamado de un amigo de la empresa. El amigo le cantó que un conocido en común, un agente que había trabajado treinta años en la empresa, acababa de ser despedido. La compañía había intentado tomar algunos de sus clientes y dárselos a agentes más jóvenes y más nuevos. Cuando el hombre se opuso, lo despidieron. El y su hijo habían armado una base de clientes valuada en 400 millones de dólares pero cuando salio de ahí, dice Carla, "salio sin nada no lo podía creer me pareció loco." Mas exactamente, Carla se dio cuenta de que lo que le había pasado a ese hombre fácilmente podría sucederle a ella. Resolvió que no se quedaría sentada, esperando a que le cayera el hacha.
Capítulo TREINTA Y TRES
Pre-tamizar
El año 1997, fue el más difícil en la vida de Carla. Su padre sufrió un ataque cardíaco, lo que lo obligó a retirarse casi totalmente de su negocio Shaklee. Al poco tiempo, Carla se divorció de quien fuera su esposo durante quince años. Con cuatro hijos y una profesión de tiempo completo, su vida como madre sola parecía sombría. "Era tan infeliz," recuerda Carla, "No quería ir a trabajar por 70.000 o 90.000 dólares al año y no ver nunca a mis hijos."
Pero Carla ya tenía la solución en sus manos. Su padre ya no tenía la energía para manejar su organización de ventas de 30 millones de dólares por año de Shaklee. Al poco tiempo de su ataque cardíaco, le había pedido a Carla que la manejara por él, por una pequeña tarifa gerencial. Carla podía usar la oportunidad, le dijo su padre, para comenzar su propia red Shaklee y construir un ingreso residual propio. No necesitó mucho para persuadirla. El matrimonio de Carla ya estaba arruinado, y ella estaba profundamente desilusionada con su trabajo. Ya habían pasado los días en los que una joven y mal- criada Carla podía darse el lujo de mirar con desprecio al network marketing. La vida en el mundo real le había dado una nueva perspectiva. Luego de separarse de su esposo, Carla se había quedado tirada en la cama, deprimida, durante tres meses, sin poder trabajar. Pero el tiempo de la tristeza se terminó. Ella se dio cuenta de que la oportunidad Shaklee era lo que tenía, y era hora de hacer lo mejor posible con ella.
UNA COMPAÑÍA SEGURA
La reputación de inversión segura que tenía Shaklee, resultaría un importante punto de venta en el negocio de Carla. Muchos profesionales de red evitan compañías más antiguas, creyendo que sus mercados están saturados y su crecimiento es lento. Es cierto que las compañías maduras suelen crecer con mayor lentitud que los nuevos emprendimientos —al menos cuando estos últimos triunfan. Pero la mayoría de estos emprendimientos fracasan en los primeros dos años. Carla había tenido amplias oportunidades de ver el otro lado de la cerca durante sus días en Salt Lake City; trabajando en el extremo corporativo de las compañías MLM. Varios de sus empleadores habían fallado y no habían podido pagar sus deudas. Y Carla había presenciado la amargura y el sufrimiento que provocaban.
"La gente se lanzaba con sus ahorros de toda la vida," recuerda, "sin analizar realmente la compañía." Carla estaba sorprendida del desorden gerencial que veía en algunas de esas oficinas corporativas. "Hablamos de problemas de inventario, flujo de efectivo, controles financieros. En comparación, Shaklee estaba manejada de una manera absolutamente profesional. En todos los años en los que mis padres estuvieron involucrados, nunca los oi decir que su cheque de bonificación estaba atrasado o mal hecho."
Por estas razones, Carla descubrió que los prospectos más fáciles eran las personas que habían oído hablar de Shaklee o que habían tenido parientes involucrados. El historial de la compañía demostró ser un poderoso aliado para el auspicio.
GENTE DE PRODUCTO
Lo mismo sucedía con los productos. "Al menos el 95% de las veces" dice Carla, "las personas que vienen a través de los miembros de la red y desean construir el negocio, son personas que han tenido buen éxito con los productos." Carla aprendió tempranamente a apuntar a usuarios entusiastas de productos como potenciales constructores del negocio. "Los mejores prospectos para mi son quienes han sido clientes durante tres a seis meses, han obtenido buenos resultados con los productos, y los han estado compartiendo con otras personas."
Carla habla de una mujer de su red llamada Ellen cuya beba tenía serios problemas de salud. "Había andado de médico en médico," comenta Carla. "Había ido a la Clínica Mayo y a un hospital de niños en Pittsburgh, y no podían descubrir qué problema tenía la niña." A los seis meses de edad, todavía no gateaba. Tenía una erupción cutánea y una infección con forma de hongos que le cubría la lengua. "Al año de edad," afirma Carla, "había pasado por veintiséis tandas de medicación. Le habían puesto tubos en la oreja en dos oportunidades. Tomaba cuarenta pastillas por día, pero no mejoraba en absoluto."
PODER TESTIMONIAL
Una amiga de Ellen resultó ser distribuidora Shaklee en la red de Carla. La amiga le dio a Ellen un cassette de la doctora Linda Rodríguez, pediatra de Virginia Beach (también distribuidora Shaklee) que trata muchas enfermedades en forma natural a través de un régimen nutricional basado en productos Shaklee. La madre contactó a la doctora Rodríguez y describió los síntomas de su hija. Luego de ponerla a dieta especial para candida o infección de hongos, la niña se recuperó rápidamente. "En tres días, vieron cómo se revertía la enfermedad en su hija," afirma Carla.
Lo que sobrevino fue un caso de manual de marketing testimonial. El esposo de Ellen era un planificador financiero bien remunerado que apoyaba su estilo. En circunstancias normales, Ellen nunca hubiera considerado involucrarse en el MLM. Pero no podía dejar de hablar de su experiencia con Shaklee. Ellen compartía su historia con quien escuchara. No pasaría mucho tiempo para que la gente comenzara a comprar sus productos. "En dieciocho meses, Ellen pasó de ser un miembro que compraba 300 dólares de productos Shaklee por mes para su familia, a ser una distribuidora que movía un volumen mensual de 6.000 a 8.000 dólares," afirma Carla. "Ella espera ganar 50.000 dólares este año."
PEATONES
A diferencia de muchos profesionales de red, Carla elige trabajar en un negocio a la calle. Tiene un centro de servicios de 55 metros cuadrados en Sioux Falls, Dakota del Sur, desde donde coordina su negocio Shaklee y vende productos al por menor. "Mi papá siempre tuvo una oficina," afirma Carla. "Nunca tuvo el negocio en su casa. A mí también me gusta así. Al final del día, puedo cerrar la puerta, irme a Casa y se terminó."
Carla estima que mueve 10.000 dólares en productos desde su negocio minorista cada mes. Los peatones resultan una fuente inusualmente rica de prospectos. Virtualmente todos estan interesados en los productos, lo que significa que entran en el criterio número uno para un buen contacto. Pero algunos son mas susceptibles al contacto que otros. Carla ha desarrollado un agudo sentido para separar los ansiosos castores de los zánganos.
SHAKLEE-ZACIÓN
"Cuando me siento con alguien que traspasa la puerta, nunca hablamos de negocios," afirma Carla, "hablamos del producto." El primer paso en el proceso de pre-tamizado de Carla es venderle a la gente la filosofía de salud natural y los productos Shaklee. A los clientes habituales que han tenido éxito con los productos, se los alienta a "Shaklee-zar" sus hogares —reemplazar las marcas de productos para el cuidado personal, del hogar y otros, por productos Shaklee.
Rara vez Carla presiona de entrada a las personas acerca del negocio. Pero, a medida que desarrolla la relación cliente-proveedor, busca señales sutiles que puedan resultar un hueco para realizar una promoción. "Si un cliente pide descuento," comenta Carla, "ese es un buen momento para explicar nuestro programa. Les decimos que si traen cinco personas y logran que compren cierta cantidad de productos, pueden trabajar para conseguir su bonificación, la cual pagará sus productos. A la gente le gusta la idea de conseguir sus productos en forma gratuita."
DESGASTE
Un cierto porcentaje de clientes se descalifican a sí mismos inmediatamente. "Algunas personas han tenido experiencias tan horribles con el network marketing que no quieren tener nada que ver con él," declara Carla. Ella no los presiona. Pero tampoco los descarta. La gente puede cambiar de idea, con el tiempo, en la medida que cambian sus circunstancias financieras. E incluso la persona con la mentalidad más cerrada puede tener un amigo de mentalidad abierta. "Nunca se sabe a quién puede traer esa persona mediante referencias," comenta Carla. Ella se esfuerza por asegurarse que todos y cada uno de sus clientes tenga una buena experiencia con los productos Shaklee, para que sigan viniendo.
En el otro extremo del espectro están las personas que entran preguntando por el negocio, pero muestran poco interés en los productos. "No tenemos una gran opinión de esas personas," afirma Carla. "No descartamos a nadie, pero tampoco pasamos mucho tiempo alentándolos a que desarrollen un negocio."
SISTEMA DE ALARMA TEMPRANA
Una vez que Carla delimitó el grupo de prospectos a quienes sienten tanta curiosidad por el negocio como entusiasmo por los productos, se mueve para hacer el cierre. Carla sienta a sus prospectos y les explica el plan de compensación. Entonces, a quienes parecen dispuestos, se les hace pasar un proceso de tres etapas de definición de objetivos. Esto sirve de sistema de alarma temprana, separando a los ambiciosos de los aficionados.
"Definitivamente no empleo tiempo con personas que me hacen perder tiempo," afirma Carla, "No se puede, porque te consume. Por eso, una vez que explico el plan a las personas, les pido tres cosas antes de disponerme a dedicarles mi tiempo: un compromiso de veinticuatro meses; una afirmación de la visión y la misión por escrito; y un plan comercial."
HITOS CLAROS
La afirmación de la misión determina los objetivos fundamentales de la vida del prospecto. Le dice a Carla qué piensa espiritualmente, qué lo hace salir de la cama todas las mañanas. La afirmación de la visión delinca sus objetivos específicos dentro del negocio Shaklee. ¿Cuánto dinero quiere el prospecto? ¿Cuánto tiempo libre quiere tener para pasar con su familia? ¿Qué tipo de casa, auto o vacaciones soñadas quisiera alcanzar? Finalmente, el plan comercial traza un programa detallado para lograr estos objetivos, dentro de los límites del plan de compensación Shaklee. Enumera exactamente cuántos distribuidores necesitará asociar, y cuánto volumen tendrá que mover cada uno de ellos en orden de cumplir los objetivos del prospecto.
Estos documentos escritos resultan un rápido examen del instinto y la sinceridad del prospecto. Carla descubre que muchas personas ni siquiera pueden formular objetivos claros. Literalmente, esas personas no saben lo que quieren. Esas personas, generalmente terminan siendo pobres inversiones. "Quienes no tienen objetivos son los mismos que después no responden nuestros llamados, y no quieren hablar con la gente," explica. "Su entusiasmo disminuye inmediatamente." Otros prospectos abandonan cuando se dan cuenta de todo el trabajo que exige su negocio —una revelación que suele golpearlos mientras redactan su plan comercial. "Una vez que todo está puesto en papel, la gente o bien se siente realmente entusiasmada, o bien se siente abrumada y dice ‘no puedo hacerlo’. Estas últimas son las personas con las que simplemente no perdemos un minuto de nuestro tiempo."
UNA RED SÓLIDA
A través de metódicos tamices y selecciones, Carla desarrolló una red compuesta por líderes muy trabajadores, y sólidos usuarios de productos. Ha logrado elevar su ingreso a partir del grupo de sus padres hasta 35.000 dólares por mes —un incremento de 10.000 dólares— en sólo dos años. En su propio negocio, al cual lo trabaja aparte, ha alcanzado el rango de supervisora, con ganancias mensuales de 1.000 dólares por su grupo de cuarenta personas.
Cuando recién comenzó en Shaklee, Carla a veces sentía que extrañaba el glamour y el prestigio de la vida corporativa. Pero ya no. Ahora son los empleados de corporaciones con los que se encuentra los que la envidian. "Las corporaciones estadounidenses han perdido su atractivo," afirma. "La gente viaja más al trabajo, gana menos dinero y está muchos menos tiempo en su hogar." Carla, por otra parte, puede estructurar su vida como desee. Mientras su negocio crece, ella participa en actividades comunitarias y en la vida de sus hijos. Recientemente, llevó a sus dos hijos más grandes a un espléndido viaje por Europa. "El network marketing ha dejado una marca indeleble en mi vida," declara. "Las oportunidades que me brinda son sorprendentes."
DÉCIMA PARTE
OLA 4
Apoye a su Red
Capítulo TREINTA Y CUATRO
Comprimir el Tiempo
Nunca, nunca más volveré a tener un jefe, jamás," se dijo Evan Runde. Era domingo por la noche. Evan sabía que a la mañana siguiente se suponía que iría a presentarse a trabajar como siempre. Pero él tenía otros planes. El negocio bancario había sido bueno para él. A la edad de treinta años, Evan estaba ganando 100.000 dólares por año, manejando una región de 600 millones de dólares para un banco multimillonario de Maryland. Pero las cosas iban cuesta abajo desde que el banco se había fusionado con otro banco, tres meses atrás.
En su anterior trabajo, Evan tenía carta blanca para manejar su cartera de inversiones como le pareciera. A veces, no veía a su jefe durante dos o tres meses. El negocio crecía bajo su manejo descentralizado. "A mediados de la década de los 80, Maryland estaba en movimiento," afirma Evan. "Reagan ponía dinero en el presupuesto de defensa. En la industria bancaria todo era alcohol, mujeres y cantos." Pero luego de la fusión, en 1990, los nuevos gerentes cayeron. Evan perdió a sus tres asistentes. Su carga de trabajo se triplicó. Estaba obligado a presentar informes de progreso diarios. Su trabajo aumentó de cincuenta a ochenta horas semanales. Rara vez veía a su mujer y a sus dos hijas. "Un día, me dejaron una pila de un metro de informes de préstamos en mi oficina para que los revisara," comenta Evan. "Estaban mal escritos y mal documentados. Para miera evidente que había millones de dólares en malos préstamos en la cartera." De alguna manera, se suponía que Evan tenía que arreglar todo. Decidió que eso era demasiado. Ese fin de semana, Evan pensó en renunciar.
LIBERTAD DE TIEMPO
A Evan, el nuevo estilo gerencial del banco le parecía una traición. Sus nuevos jefes lo trataban como una máquina en vez de como a un colega. En lugar de valorar su tiempo, lo cargaban de tareas innecesarias. Su experiencia en el banco le enseñó que el tiempo es el activo más preciado de un hombre de negocios. Y la única manera de tomar el control de su tiempo era convenirse en su propio jefe.
Evan se embarcó en una búsqueda de autosuficiencia, pero la ruta resultó más difícil de lo que había previsto. Compró una franquicia TCBY que fracasó al cabo de dos años y lo dejó con una deuda de 200.000 dólares. Después se involucró en una compañía de network marketing cuyas pesadas cuotas lo mantenían en rojo, por muchos productos que moviera. Evan arrojó la toalla cinco años más tarde. "El cheque más importante que logré estaba entre cuatro y cinco mil dólares" comenta, "y tenía que gastar tres o cuatro mil dólares para generarlo."
MANTENER EL CURSO
Sin embargo, ninguna de estas derrotas apartaron a Evan de su objetivo. "Perdimos todo," comenta, "pero mantuve mi compromiso de trabajar de manera independiente, a pesar de todo." El compromiso de Evan finalmente lo llevó a aceptar un trabajo que la mayoría de los hombres grandes hubiera esquivado —una ruta de entrega de diarios. "Tomamos una gran distribuidora de periódicos," comenta. "Mi mujer hacía el trabajo administrativo y yo entregaba los periódicos durante la noche en una camioneta. Había pasado de tener ingresos de seis cifras en el mundo corporativo a ser distribuidor de periódicos."
No hace falta decir que Evan estaba abierto a alternativas. Pero cuando un amigo se acercó para hablarle sobre una compañía de network marketing llamada Life Plus, con sede en Batesville, Arkansas, no quiso escuchar. "Había jurado abandonar el multinivel," dice. De todas maneras, Evan decidió probar los productos. Desde 1994 sufría de lupus, un desorden inmunológico que le daba ataques de depresión fatiga, sensibilidad solar y artritis. "Tenía treinta y pico de años, pero mis articulaciones eran las de una persona de ochenta," comenta. "Tenía tan mal las manos que no podía abrocharme la camisa o atarme los zapatos a la mañana." Durante dos años, Evan había tratado su enfermedad con suplementos nutricionales. El amigo argumentaba que los productos Life Plus lo habían ayudado muchísimo con sus alergias. "Supuse que si causaba impacto en su sistema inmunológico, podía ayudarme," dice Evan.
MÁS ALLÁ DE LA OLA 3
Life Plus era un invento del farmacéutico J. Robert Lemon. Pionero de la salud natural en la década de los 70, Lemon intentó vender algunos de sus productos nutricionales a través del MLM. Fundó una compañía llamada Multiway Associates en 1982. Pero las ventas eran flojas. El complejo plan de compensación, abarrotado de cuotas mensuales rígidas ahuyentaba a muchos que, de otra manera, hubieran sido entusiastas usuarios de los productos. Por eso, en 1992 Lemon se sentó con dos socios a idear un nuevo enfoque para el network marketing. La compañía que crearon, Life Plus, estaba destinada a convertirse en un modelo de la Revolución de la Ola 4.
La idea era derribar todas las barreras psicológicas que hacían del MLM algo tan difícil de vender para muchas personas. Como primera medida, no se cobraría nada por convertirse en miembro. Cualquier cliente podía recibir un descuento mayorista simplemente asociándose. No se exigían rígidas cuotas mensuales para mantener un descuento. Tampoco había ninguna presión de venderle a familiares y amigos. El programa de entregas computarizado de Life Plus, bien adelantado a su tiempo en 1992, le permitía a los distribuidores manejar sus negocios totalmente por teléfono. Simplemente le recomendaba el producto a la gente y le daba el número telefónico gratuito de la compañía, junto con su número PIN. Si más adelante ellos le recomendaban el producto a otros, usted obtenía comisión por sus asociados y clientes automáticamente. Life Plus aumentó súbitamente a 250.000 miembros y 60 millones de dólares en ventas anuales en sólo dos años. "Es más que la Ola 3," le dijo Lemon a la revista Succes en junio de 1996, "es una marca."
ACCIÓN MASIVA
Al principio, Evan se negaba a tener cualquier clase de relación con la oportunidad Life Plus. Pero al mes de usar los productos, sintió una mejoría significativa en los síntomas de su enfermedad. Intrigado por el producto, Evan volvió a analizar el negocio Life Plus. "Me parecía tan sorprendente que era difícil de creer," afirma. "Mi paradigma de la industria había sido mucho humo, propaganda y espejos de colores, con personas que compraban 5.000 dólares en productos y los llevaban por todos lados tratando de venderlos a amigos y familiares y quizás, si tenían suerte, asociaban a un par de personas para que hicieran lo mismo." Evan descubrió que el sistema Life Plus era mucho más duplicable que cualquier cosa que hubiera experimentado antes. "No había honorarios de ingreso ni inventarios," dice, "nada más un simple mecanismo de referencias, usando pedidos por correo. Lo miré y dije, "yo puedo hacerlo’."
Evan se unió con un amigo de su última compañía de MLM, Todd Burrier. Ingresaron a Life Plus como socios. Desesperado por recuperar su posición exitosa, Evan se comprometió a una estrategia de "acción masiva" —un ataque de contacto único, las veinticuatro horas, diseñado para desarrollar el negocio lo más rápido posible. "Durante seis meses, trabajaba dieciocho horas por día, los siete días de la semana," comenta Evan. "Todavía tenía mi ruta de periódicos, así que dejaba el teléfono a la 1:30 de la mañana, me subía a mi camioneta e iba a recoger mi carga de periódicos. Aprendí a arreglarme con quince a veinte horas de sueño por semana."
ATOLLADERO
El negocio de Evan creció rápidamente. En los primeros dos años y medio, los socios auspiciaron a más de veinte mil miembros y alcanzaron un ingreso mensual de 40.000 dólares, dividido a la mitad entre ellos. Evan estaba entusiasmado, pero pagó su precio por el éxito. La libertad de tiempo que codiciaba seguía eludiéndolo. Noche tras noche, se encontraba en el teléfono, repitiendo las mismas historias, el mismo argumento de venta, una y otra vez, no sólo con sus propios prospectos, sino con los de los miembros de su red, en llamadas en conferencia.
Evan se había convertido —él mismo— en un atolladero. Cuanto más crecía su red, más exigía su atención personal. Además de que el tiempo de Evan se consumía, sus distribuidores se veían obligados a esperar en línea por su ayuda. De muchas maneras, le recordaba a Evan estar de vuelta en el banco, mirando la pila de informes de un metro de alto. "Nos dimos cuenta de que teníamos que encontrar una manera de comprimir el tiempo, tanto para nosotros como para nuestra gente," recuerda. "Teníamos que instalar sistemas que nos dieran apalancamiento como líderes, y ayudaran a nuestro grupo a ser más eficiente." En su esfuerzo por resolver ese problema, Todd y Evan acabarían por promover nuevos métodos de apoyo a las redes, los cuales empujarían a la envoltura de la innovación de la Ola 4 con firmeza, más allá del 2000.
Capítulo TREINTA Y CINCO
Autoapoyo
Para Evan la situación llegó al límite una noche, cuando estaba hablando por teléfono con una de las distribuidoras de su red. La mujer era una verdadera hacedora (go getter). Todas las noches, cuando llegaba de su trabajo como secretaria, se sentaba al teléfono a desarrollar su red, desde las 7 hasta las 11 de la noche. Acababa de telefonear a Evan, luego del último llamado de ese día. "Bueno," suspiró después de algunos minutos, "es mejor que siga en movimiento. Todavía tengo que armar quince paquetes de cassettes. Pasará otra hora y media antes de que me vaya a dormir.
Eran las once de la noche cuando dijo eso. Esa noche, Evan tuvo problemas para quedarse dormido, pensando en esa mujer que se esclavizaba hasta la madrugada, pegando sobres. Le pareció que era una estúpida manera de perder su tiempo. Era exactamente la clase de urea monótona de la cual la gente escapaba cuando se asociaba al MLM. Con toda la modernización y la automatización por la que había pasado Life Plus, a Evan le molestaba que métodos de la Edad de Piedra como ese, todavía consumieran la productividad de su organización. Mientras consideraba el problema, Evan reflexionaba sobre todos los otros atolladeros que él y Todd habían identificado en el negocio. Resolvió, en ese momento y en ese lugar, hacer algo por ellos.
TRABAJO MONÓTONO CENTRALIZADO
Evan se dio cuenta de que la clave era centralizar la mayor cantidad posible de trabajo monótono. El y Todd pasaron los seis meses siguientes desarrollando sistemas para aislar a su gente de tareas repetitivas y que consumieran tiempo. En el proceso, también liberaron gran parte de su propio tiempo.
Su innovación más ambiciosa fue un centro de realización, diseñado para liberar a la gente de tener que armar sus propios paquetes de información. Un distribuidor que encontraba un probable prospecto, ahora podía completar un breve formulario de pedido y enviarlo por fax a la central. En veinticuatro horas se le despachaba, directamente al prospecto, un kit de información completo, que incluía un cassette de audio. Además de ahorrar tiempo y esfuerzo, el centro de realización ayudaba a los distribuidores a distanciarse del proceso de ventas —una importante atracción para personas tímidas en lo que se refería a venderle a su mercado caliente. "Ahora puede llamar a personas que conoce y decirles ‘acabo de escuchar la cinta más increíble sobre salud y nutrición y voy a hacer que esta compañía te mande una copia’," dice Evan. "Uno se convierte en intermediario de la transacción, lo cual es un poco más cómodo para las personas nuevas."
LAS LINEAS GAP
Otra innovación que los dos socios pusieron a disposición era un menú de mensajes pre-grabados, accesibles por medio de un número gratuito, y que cubría temas tales como los productos, la compañía y la historia de éxito de Evan. Esto alivió un tremendo atolladero para las personas que esperaban que Evan o Todd hablaran personalmente con sus prospectos.
La idea le sobrevino a Evan una noche cuando estaba al telefono con un prospecto, explicando el programa de construcción de negocio Fast Track (Vía rápida), una suerte de negocio embalado en forma de paquete de inicio de 300 dólares, formado por productos y materiales de entrenamiento. Cuando Evan terminó, el prospecto exclamó "Ojalá hubiera grabado eso" "!Lo explicó tan sucintamente!" Evan se dio cuenta de que había perfeccionado su argumento por haber repetido la misma perorata cinco o seis veces al día, mes tras mes.
"Caramba, ¿por qué no lo grabo?" se preguntó. Ahora sus "peroratas" están disponibles para cualquier prospecto con sólo tocar un botón del teléfono. Evan llama al sistema GAP, del inglés "grab a pen» (tome una lapicera). "Si le estoy hablando a usted sobre el negocio," explica Evan, "puedo decir, ‘mire, antes de que pase mucho más tiempo, veamos si usted está realmente interesado en esto. Tome una lapicera y permítame darle estos dos números’." Solamente los prospectos serios se molestarán en llamar de nuevo después de haber escuchado las grabaciones. "Es una gran herramienta de selección," afirma Evan. "Le permite a la gente tamizar un gran número de prospectos y usar su tiempo con aquellos que tienen un gran nivel de interés."
TERROR AL TELÉFONO
La línea GAP ayuda también de otras maneras. Evan recuerda a una mujer de setenta y seis años de su red a la que le estaba yendo bien en el negocio. Había obtenido buenos resultados con los productos y su testimonio personal ayudó a asociar a muchos miembros. Además, la mujer era increíblemente sociable. "Estaba dispuesta a salir, pararse en una intersección concurrida a las 6:30 de la mañana, y caminar hasta los autos y entregar volantes," comenta Evan. Había un único problema. La mujer se paralizaba cada vez que tenía que contactar personas por teléfono.
"Con mucha frecuencia, la gente le tiene miedo al teléfono, especialmente cuando son nuevos, porque no saben qué decir," explica Evan, "La manera de sobreponerse al miedo es practicar. Pero el miedo no le permite a la gente entrar en acción." Luego de la presentación de las líneas GAP el negocio de esta mujer se fue a las nubes. "De repente, hablaba con quince o veinte personas por día," comenta Evan. "Ya no se preocupaba por lo que se suponía que debía decir. Lo único que tenía que hacer era ganarse la confianza de la persona y derivarla a los números GAP." Su volumen de ventas se duplicó en poco tiempo.
AHORRAR TIEMPO
Las personas del grupo de Evan también pueden acceder a información por medio de Internet o a través de fax a pedido. Una página Web ofrece una presentación de veinte minutos de la oportunidad Life Plus; junto con datos de los líderes principales, información de la compañía y de los productos, una guía de quién es quién en la corporación información sobre cómo contactarse, e información de entrenamiento sobre los sistemas disponibles de última generación y de desarrollo del negocio para la red de Evan. Gran parte de la misma información puede ser obtenida automáticamente vía fax a pedido, simplemente llamando a un número gratuito.
Todos estos sistemas están diseñados para alcanzar un objetivo Común: ahorrar tiempo. Antiguamente, explica Evan, lo primero que se hacía era pedir algún producto, que podía tardar cuatro o cinco días en llegar. Luego de usar los productos y de escuchar una teleconferencia, usted podría decidir la compra de cien cassettes para promover el negocio. Para cuando recibiera esos cassettes, y los hubiera empaquetado y enviado por correo, podría haber pasado un mes o más con poca o nada de acción en su negocio. Sin embargo, el nuevo sistema de Evan le permite empezar el primer día, enviando pedidos de cassettes al centro de realización, y refiriendo personas a la página Web, al servicio de fax a pedido o a las líneas GAP "Sobre todo esto trata la compresión del tiempo," comenta Evan.
LIDERAZGO MEJORADO
"Cuantas más herramientas y sistemas pongamos a disposición" afirma Evan, "menos importantes son los líderes para las actividades diarias, Eso no significa que los sistemas reemplazan a los líderes. Significa que los mejora." Por ejemplo, actualmente, Evan descubre que pasa mucho menos tiempo haciendo repetitivas propagandas telefónicas y mucho más tiempo entrenando a sus mayores hacedores.
Pero, según cree Evan, los verdaderos beneficiarios son los profesionales de red comunes, una gran mayoría de los cuales trabaja en el negocio part time. "En la actualidad, cada vez en más parejas, trabaja tanto la mujer como e1 hombre," comenta Evan. "Tienen menos tiempo que nunca. Cuando llegan a su hogar, están agotados. Llegan a sus hogares a las seis, siete, ocho de la noche y ya no es tan probable que tomen el teléfono y lo hagan trabajar por tres horas como podrían haber hecho en la década de los 70, u 80." El sistema de Evan ofrece la clase de compresión de tiempo que estas parejas necesitan para hacer que el negocio sea realista. "Les damos a quienes trabajan part time el apoyo que necesitan para que puedan tener algo de éxito en un período de tiempo relativamente corto."
DESTRUCTOR DE MITOS
El más importante testeo de cualquier negocio es su resultado. Aquí, las innovaciones de Evan y Todd han dado pruebas de su valor muchas veces. Seis meses después de su instalación, las ventas habían crecido un 30 por ciento, en comparación con un 15 a 20 por ciento durante los seis meses anteriores, "Hemos crecido como locos," comenta Evan. "Y vemos que nuestra gente es más autosuficiente."
Evan ve a su sistema como parte de un movimiento que abarca toda la industria. A medida que la Revolución de la Ola 4 toma forma, las compañías andan a tientas, día tras día, para solucionar el problema más persistente del MLM: cómo hacer que el negocio funcione para aquellos que trabajan part time. Evan cree que Life Plus ha resuelto muchas de las grandes preguntas, con su plan de compensación modernizado y su programa de entrega. Pero sus sistemas de autoapoyo están yendo aún más lejos, "En esta industria existe el mito de que, si se hace una lista caliente de cien personas, el dinero le va a llover," dice. "Bueno, no es así. La mayoría de los profesionales de red deberá hablar con miles de personas antes de poder desarrollar un negocio significativo. Las compañías que verdaderamente capturarán la próxima ola de la industria son aquellas que puedan desarrollar sistemas de vuelta de llave para ayudar a que quienes trabajan part time, a tamizar la mayor cantidad de prospectos lo más rápido posible."
DÉCIMO PRIMERA PARTE
OLA 4
Ola 5 y Más Allá
Capítulo TREINTA Y SEIS
La Frontera del Comercio Electrónico
La primera transferencia electrónica de dinero en la historia, fue realizada por la compañía de diligencias Wells Fargo, vía telégrafo, en 1864. En la desapacible frontera estadounidense, donde famosos bandidos armados se adueñaban rutinariamente de las cajas de dinero de las diligencias que pasaban. El telégrafo le permitió a Wells Fargo mover dinero en forma segura entre sus distantes oficinas. El servicio se hizo popular entre el público, y muchos agentes de Wells Fargo se desempeñaban como telegrafistas para ayudar a satisfacer la creciente demanda de transacciones por medio de los "cables cantantes".
Esos cables siguen cantando mientras surge el siglo XXI. Pero actualmente están fabricados en su generalidad con fibra óptica, y cada banco, corredora, mercado de valores, corporación y bolsa de mercancías alrededor del mundo, traspasa enormes sumas de dinero a través de ellos todos los días. En el cambio de milenio, el comercio electrónico —también conocido como e-commerce– se ha revelado como la próxima gran frontera económica. Nadie sabe hasta donde crecerá este mercado o cuánto se expandirá. Pero los primeros signos sugieren que está emergiendo un monstruo. En 1998, casi 17 millones de estadounidenses hicieron compras por 7 mil millones de dólares vía Internet. Algunos expertos predicen que en el año 2002, esos números pasarán a ser más del triple, con al menos 58 millones de personas haciendo compras online por 41 mil millones de dólares. Los profesionales de red ya están tomando un papel decisivo en la inminente explosión del comercio electrónico.
LA PESADILLA INTERACTIVA
Mi libro Ola 3, de 1994, contenía un capítulo titulado "Más allá de la Ola 4". En ese capítulo, trataba de imaginar cómo iba a encajar el network marketing en un mundo donde las compras se hicieran exclusivamente por medios interactivos. "Imagínese que estamos en el año 2010," escribí. "Usted hace todas sus compras directamente a través de una pantalla… Encienda la pantalla y mueva el cursor al rubro ‘verdulería’. De repente, usted estará recorriendo un supermercado tan grande como los Jardines Colgantes de Babilonia. Pasillos llenos de productos se expanden en todas direcciones. En los estantes, usted ve imágenes de ‘verduras’ genéticamente modificadas, jugueteando, bailando y llamándolo por su nombre."
Mi objetivo, en ese capítulo, era afirmar que el comercio electrónico podría resultar tanto una pesadilla como un sueño. El número de productos y la cantidad de información disponible sobre cada uno de ellos complicarían en gran medida la experiencia de comprar, predije. Sin dudas, cada producto "virtual" estaría equipado por sus proveedores con una andanada de accesorios atractivos, diseñados para hacerlos sobresalir del resto. El resultado sería una enloquecedora cacofonía de mensajes publicitarios.
SOBRECARGA ELECTRÓNICA
"Un paquete sellado de legumbres hidropónicas irradiadas lanza flashes de luz a su retina," escribí en Ola 3, "mientras una voz extraña e hipnótica susurra ‘Cómprame, cómprame’ en perfecta sincronización con la frecuencia de onda theta de su cerebro… En la sección de verduras, una caja de pepinos agigantados artificialmente dice frases a lo Jimmy Durante: ‘No soy tu nariz! ¡soy un pepino genéticamente alterado! ¡Cha, cha, cha! ¡Caliente!’ Usted se sonroja al pasar junto a un estante con tomates maduros, contoneándose obscenamente y susurrando promesas sexuales explícitas a su oído.
"Cada producto tiene su estilo propio y personal. Pero todos están tras el mismo premio. Quieren que ponga el cursor sobre ellos. ¡Cuidado! En el momento en que lo haga, estará bajo su control. Su pantalla estallará en un fantasmagórico programa interactivo, focalizándose en ese producto en concreto. Anuncios de testimonios de clientes, historial de quejas y demandas, información nutricional, incluso testimonios de celebridades, desfilarán ante su campo visual en colores brillantes, acompañados de luces intermitentes y sonido rítmico blanco, diseñado para neutralizar su resistencia psicológica. En síntesis, ir de compras en el año 2010 será una verdadera pesadilla."
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