Rol de los padres (página 5)

La inserción de este programa en la currícula escolar requiere de la formación de los docentes en el tema y de la convicción del equipo de dirección de la escuela acerca de su importancia. De esta manera se beneficia la actividad cotidiana, orientada impliscita y explicitamente a mejorar las relaciones interpersonales entre todos los actores de la institución y, consecuentemente a mejorar el clima institucional.

9. Bibliografía

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¿Cómo transferir las experiencia mexicana del modelo de ombusdman universitario a la universidad argentina?

1. El Ombusdman Universitario en México

El escenario social se presenta con transformaciones de los lazos sociales. Se entiende por lazo social, a la ficción eficaz de discurso que hace que un conjunto de individuos constituya una sociedad, los instituya como miembros de esa sociedad y les permita construir la normalidad social.

En la era del mercado, el ideal de prosperidad económica se acompaña de una ética abstracta, donde las acciones individuales en principio no se reconocen como universales.

La cultura de la felicidad disuelve la culpabilidad moral, lo que domina esta época es la superficialización de la culpabilidad, aquello que se observa en el hastío, la depresión, el estrés y el vacío existencial. Nada ni nadie alienta u obliga a los hombres a consagrarse a un ideal superior, ahora el deber no es más una opción libre (Lipovetsky, 2000). Es la época de la secularización de la moral.

Se asiste a una mutación del concepto de "hombre ciudadano" devenido en consumidor.

Se trata ahora de educar al consumidor, entendiéndose por éste como aquel que busca su felicidad permanente, la que pareciera encontrarse en los placeres a disfrutar, siempre y cuando no molesten al prójimo.

Lo paradigmático del hoy es que las instituciones no siempre favorecen el lazo social, sino que son las individualidades con sus singularidades las que orientan la normalidad social. Y paradójicamente, esa normalidad se presenta como las diferencias de una serie de singularidades que conviven en las instituciones.

En este trabajo se reflexiona acerca de cómo las instituciones de Educación Superior, Universidades, no son ajenas a la situación social planteada. De cómo las diferencias de las singularidades que en ella conviven y los conflictos que en ellas se generan, que no siempre se resuelven en el plano de la comunicación entre los involucrados, requieren de otra figura para poder resolverlos..

Asimismo, se abordan algunas de las diferencias entre Argentina y México, respecto a la figura de una tercera persona que funcione como recomponedor del lazo social: el ombudsman universitario en México, y su posible transferencia de modelo en la Universidad Publica Argentina

2. El Ombudsman y su intervención frente a los conflictos universitarios

La figura del Ombudsman, nacida en Suecia a principios del siglo XIX (Per-Erik Nilsson, 1986), es actualmente reconocida por las comunidades de diferentes países; y en menor medida por instituciones educativas de nivel superior, como por ejemplo la Universidad Complutense de Madrid y la Universidad Autónoma de México (UNAM) , y muchas otras en los Estados Unidos. En éstas se han creado organismos que contemplan al Ombusdman como responsable a cargo de la Defensoría de los Derechos Universitarios.

En la UNAM hasta 1986, existían diferentes organismos encargados de procesar y otorgar respuestas válidas a las quejas, inconformidades, reclamos o denuncias de distinta naturaleza -tales como los cuerpos colegiados académicos y las comisiones bilaterales entre los sindicatos y la universidad. Desde 1986, se incorpora la Defensoría de los Derechos Universitarios, que prevé por parte de Ombusdman el seguimiento de las actuaciones de los organismos universitarios mencionados, para comprobar que aquellos resuelvan los problemas conforme a la normativa establecida.

El Ombudsman o Defensor de los Derechos Universitarios en la UNAM; tiene como meta proteger y cuidar los derechos sólo de sus estudiantes, docentes, investigadores o técnicos académicos que vieran quebrantados sus derechos por las autoridades universitarias. Su función es la de recibir las quejas y accionar para que los derechos de los beneficiarios se respeten dentro del marco legislativo universitario. El personal administrativo y de maestranza quedan exceptuados del beneficio (Jorge Barrera Graf,

1986)

3. Ejes temáticos del futuro ensayo: Defensoría o Comisión de Derechos Universitarios

Trasladar el modelo de Ombusdman Universitario a la Argentina, requiere previamente de algunas reflexiones. A saber.

Inquieta su denominación – defensoría – porque supone que existe una toma de posición a priori en contra o a favor de una de las partes que, además, tiene ese derecho por sobre las otras que no lo poseen. Una persona resultó "atacada", por lo tanto, es necesario "defender" a la otra. De no resolverse el conflicto, el ombusdam o defensor propone soluciones a las autoridades de la propia universidad a través de recomendaciones pertinentes. Cuando bajo un clima de respeto y tolerancia, el defensor tendría que actuar como favorecedor y conductor de la comunicación entre las partes, facilitando durante la

interacción directa, la eventual solución del conflicto.

Atendiendo al hecho de que el término defensoría no expresa la necesidad que justifica la creación de estos programas, se considera oportuno otorgarle una denominación que enunciara mejor sus funciones. Por ejemplo, podría pasar a llamarse Comisión de los Derechos Universitarios.

Muchas de las situaciones problemáticas de la comunidad académica se suscitan como producto de la dinámica propia de las organizaciones educativas, entre otros actores de la Institución y no siempre con relación a las autoridades: roces provocados en el fragor de la tarea cotidiana, conflictos acaecidos durante la convivencia laboral que de no resolverse a tiempo repercuten en el producto a realizar o realizado. En ese sentido, inquieta que los derechos de otros actores universitarios, por ejemplo administrativos, maestranza y autoridades académicas que pudieran ser vulnerados con menoscabo de su dignidad. Por esta razón, debería considerarse la realización de acciones tendientes a crear los medios apropiados para que otros miembros de la Universidad, no beneficiados y que protagonicen situaciones problemáticas y así lo soliciten gocen de la protección del sistema jurídico universitario.

En ocasiones la convivencia genera problemas que pueden ser también resueltos los propios interesados (entre estudiantes y docentes o autoridades académicas, entre estudiantes y/o docentes y administrativos). En esos casos, para evitar que el conflicto se eleve hasta a veces, llegar a la instancia de un juicio, se torna conveniente y necesario acercar a las partes en conflicto por medio de procedimientos no litigantes, por ejemplo la mediación.

La mediación es el conjunto de técnicas y estrategias, sistematizados en un cuerpo de conocimientos teórico-prácticos que permite definirla como un procedimiento alternativo para la resolución de conflictos. Es un proceso orientado por un tercero imparcial, el mediador, que participa utilizando dichas técnicas y estrategias, y sólo para facilitar el diálogo entre los involucrados en la disputa. El objetivo es que éstos pasen de litigantes a socios y juntos se encaminen hacia la resolución del mismo. No se trata de que uno gane y otro pierda sino de que ambos ganen, construyendo acuerdos por consenso. Esta manera de trabajar el conflicto no necesariamente convertirá a quienes disputan en amigos, pero les permitirá actuar como protagonistas comprometidos en la búsqueda del acuerdo. Este procedimiento resulta particularmente eficaz cuando las partes en conflicto, por razones de estudio o de trabajo, necesitan seguir viéndose y hasta continuar trabajando.

La Mediación, no reduce su meta a la simple técnica de gestionar el conflicto, sino que se incluye en la universidad analizando y aportando a la reconstrucción de los lazos sociales: favorece al desarrollo de una comunicación eficaz entre los diferentes actores y coopera en la producción de cambios de conductas personales eficientes que persistan a lo largo del tiempo (Prawda 2002)

4. Obstáculos de la propuesta

La propuesta presenta obstáculos que debieran tenerse en cuenta previamente a ponerla en marcha.

No siempre las personas tienen interés en participar de una mediación debido a que no conocen los beneficios que esta presenta ¿debería tener información? O ¿ser obligatoria?

Están quienes participan de la mediación y no siempre logran llegar a acuerdos consensuados. Otras, a mitad del proceso litigante pudieran reconocer los beneficios que aporta la mediación y solicitar esa instancia.

Existen conflictos de orden gremial que si bien repercuten en la Universidad no se incluyen en los de orden académico sino de condiciones de trabajo. ¿En estos casos debería considerarse la exclusión de la resolución por parte de programa? o ¿tal vez la inclusión de otro tipo de instancia diferente a la mediación?

Es menester pensar también, si la propuesta se complemente o no con los enunciados de la Ley de Educación Superior.

Asimismo, la preocupación de accionar un dispositivo como el presentado, requiere de una estructura pertinente que defina perfil de los integrantes, roles y funciones para que las tareas de unos no interfieran con las de otros integrantes.

5. Conclusiones

La transferencia del modelo mexicano mencionado, no garantiza el éxito del mismo en todas las otras instituciones de nivel superior.

Teniendo en cuenta los obstáculos y beneficios de la propuesta, se impone considerar que la puesta en marcha en las Universidades Publicas Nacionales Argentinas requieren de un dispositivo que previamente a su funcionamiento, estudie y analice los puntos que se presentan obturando (en palabras de B Cowe, los "cisnes negros" de la propuesta), así como también que analice los ítems que debería incluir en su procedimiento de prestación de servicios en las Universidades Públicas Argentinas. A saber.

Definir la denominación/Beneficiar o no al conjunto de actores universitarios: estudiantes, docentes, investigadores o técnicos académicos y demás miembros de la Institución / Incluir una instancia previa, concomitante al procedimiento jurídico tradicional de denuncia ante el organismo / Analizar la conveniencia de la obligatoriedad/ Efectivizar dicha instancia a través del proceso de Mediación./ Encausar por los canales establecidos en los documentos formalizados según cada universidad, las situaciones consideradas no mediables /

Un modelo que tenga en cuenta los derechos universitarios y esté contemplado con las características mencionadas, resolvería sin litigio algunos de los conflictos cotidianos. Y en paralelo brindaría a la comunidad universitaria la posibilidad de crear espacios de aprendizaje de modos diferentes de resolver los conflictos inherentes a la vida en común, facilitando la reconstrucción del lazo social.

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Prawda, A – Ia Hoy la realidad nos reta a nosotros educadores, a promover desde la escuela, la vivencia de los valores que nos ayuden a recuperar la centralidad de la persona, creemos que es fundamental promover un ambiente de confianza que crea en las posibilidades de crecimiento y de transformación del otro, que respete las diferencias. Se hace necesario generar actitudes abiertas y transparentes de comunicación, lazos de solidaridad y colaboración en una tensión permanente de búsqueda de la verdad y la vivencia de la dignidad en todo su sentido. 

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La escuela cumple un rol fundamental en los países, pero no es la única responsable de la formación del hombre y de la nueva sociedad Asume su responsabilidad de manera compartida con los otros órganos vivos de la sociedad encaminando su accionar a la creación de una ciudad educadora.

¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE FAVORECEN Y OBSTACULIZAN LA EDUCACIÓN EN VALORES Y LA DEMOCRACIA?

Desde las diversas experiencias institucionales TAREA, EDUCA, CISE,CIDE, IPNM, podemos señalar los siguientes factores, que según el entendimiento y la práctica que tengamos de ellos, serán favorables o serán un obstáculo:

ð La Gestión de la escuela con criterios éticos: la gestión se basa en procesos de maduración y valoración colectiva por eso debe ser planificada y conducida de manera coherente con esos planteamientos. Si la escuela es capaz de diseñar e implementar procesos de aprendizaje dirigidos a sus alumnos, ha de ser una escuela que reflexiona sobre sus propios procesos y en tanto lo hace, estará propiciando un espacio ético. Cabe preguntarse: ¿Son nuestras escuelas espacios de construcción en función de la realidad local? ¿Son espacios que facilitan el trabajo colectivo y la toma de acuerdos y responsabilidades conjuntas?

ð El sentido de autoridad: el ejercicio de la autoridad es un acto al servicio de lo colectivo y de la promoción de procesos educativos renovadores. Tiene gran repercusión pues define los estilos, las apreciaciones, la dinámica de una comunidad, de ahí que no pase desapercibido. Por ello decimos que el sentido de comunidad se puede ver fortalecida o resquebrajada desde el sentido de autoridad, puede hacer posible una marcha a favor o en contra de una educación en valores.

Las prácticas educativas están frecuentemente sustentadas en el ejercicio de una autoridad legal, desde donde se desarrollan las relaciones verticales, autoritarias, dominantes, que traen como consecuencia en los estudiantes actitudes de dependencia-sumisión o reacción. La ascendencia es mínima, lo que se observa es un sometimiento por temor, que genera una pobreza en la capacidad de autocontrol.

La actitud de servicio y la coherencia del educador es por el contrario un camino que va progresivamente generando en el estudiante, el dativo de autoridad moral al maestro. Este tipo de autoridad propicia la autonomía porque se reconoce en él una persona íntegra, este maestro alienta por tanto, la madurez e independencia del alumno, ayuda al desarrollo de una conciencia interna. Se es autoridad para hacer crecer, no para controlar el crecimiento.

ð El sentido de participación y comunicación: El valor de la palabra como fuerza ética da una expresión de identidad, por su capacidad de ser puente y fuente de relación, de encuentro. La palabra explícita valores y valoraciones.

Muchas veces nos encontramos que anteponemos el valor de los hechos antes que el diálogo o la comunicación

El sentido de participación y comunicación: El valor de la palabra como fuerza ética da una expresión de identidad, por su capacidad de ser puente y fuente de relación, de encuentro. La palabra explícita valores y valoraciones.

Muchas veces nos encontramos que anteponemos el valor de los hechos antes que el diálogo o la comunicación. El afán de la eficiencia nos lleva a no ser tolerantes y a perder calidez humana, se evita reflexionar ante la fuerza de los hechos. El encuentro del pensar con el hacer creativo y concertado se hace urgente. Recuperarlo demanda un proceso de reaprendizaje, de revaloración a todo nivel y en múltiples instancias.

Cada vez estamos enseñando pero también, aprendiendo, a ser más lejanos y ajenos a lo público, a aquello que atañe al bien común, ¿a quién le importa hoy que al otro le suceda algo o se vea afectado por algo? La solidaridad, la responsabilidad social se diluye o es negada porque resulta más cómodo y facilista el no comprometerse, el "no meterse" y es que lo común se está fragmentando, se privatiza y mal usa.

Resulta difícil percibir los procesos de participación y de cooperación que son los que construyen y reconstruyen la colectividad. Recuperar el sentido de la participación, es recuperar la capacidad de deliberación, de diálogo, de discusión de lo público, de compromiso en lo que nos es común, sobre la base del reconocimiento de la persona y de los otros.

Los aspectos mencionados anteriormente pueden ser considerados como obstáculos si no están presentes en la dinámica escolar y de allí la necesidad de recuperar su auténtico sentido. Si están presentes han de ser considerados como potentes dinamizadores de cambio y de un mejoramiento incesante.

Encontramos experiencias educativas creadoras de nuevas relaciones y nuevos procesos. El C.E. Ramiro Prialé de San Juan de Lurigancho realizó una experiencia colectiva de fortalecimiento de la identidad personal y cultural con el Proyecto "Se quién soy, no lo dudo, mis padres son mi orgullo". Los estudiantes tomaron conciencia del valor de las costumbres y tradiciones heredadas de sus ancestros.

La reflexión se hizo involucrando a todas las áreas académicas. En matemáticas se partió de investigar la forma de vida para llegar a recrear restos arquitectónicos utilizando el sistema geométrico y numérico y también los quipus. En el área de comunicaciones se recrearon cuentos tradiciones y canciones que los alumnos y sus familias trajeron de sus lugares de origen y en su lengua materna. En ciencia tecnología y ambiente se prepararon platos con alimentos autóctonos. En el área de estudios sociales se presentó un módulo itinerante de turismo que relacionaba los restos arqueológicos locales con la vida familiar de los antiguos pobladores. Idiomas elaboró trípticos sobre diversos temas culturales. Educación Física rescató juegos recreativos tradicionales de la época incaica, colonial y republicana, Educación artística preparó danzas autóctonas.

A través de esta actividad colectiva se logró que los alumnos tomaran conciencia de ser herederos de una gran riqueza cultural, científica y tecnológica que formaba parte de su propia identidad.

. Que es clima organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4. Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

 7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional

2. Resultados que se obtiene de un diagnóstico de clima organizacional

*DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional – datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.

A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación.

La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.

4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.

En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.

Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional.

Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes

5. Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere  a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

Autor:

Luis Martinez lumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co

Comentarios

• PARA FELICITAR Me parece que es una muy buena página donde se puede investigar cualquier tema.

not  |  2007-03-23 10:14:11

• Permiso derechos de autor Necesito sus conceptos teóricos utilizados en esta página de Luis Martines. Por tanto envio carta de permiso: Bogotá, D.C., 17 de abril de 2007 Señor: LUIS MARTÍNEZ Apreciado señor Martínez: Mi nombre es GLADYS GALARZA ROMERO y soy docente directivo del Colegio Externado Nacional Camilo Torres de Bogotá Colombia. Estoy tomando un curso llamado Intel® Educar para el Futuro que trata sobre cómo integrar la tecnología en mi quehacer diario. Quisiera usar sus artículos sobre CLIMA ORGANIZACIONAL que se encuentra en /trabajos6/clior/clior.shtml, y que incluiré en mi modelo de sitio web para DIRECTIVOS, presentación multimedia y/o publicación. Usaré sus conceptos teóricos para mostrar a los directivos colegas que visiten mi página WEB www.espacioblog.com/directivos_docentes aspectos a tener en cuenta en la gerencia de instituciones educativas. Estos conceptos probablemente se usen también fuera de la red para mostrar a mis colegas este trabajo. Este proyecto podría ser seleccionado por Intel para su inclusión en el sitio web educativo de Intel y posiblemente en futuras capacitaciones y CDs, lo cual permitirá a otros docentes directivos bajar y usar estos archivos. Aunque este programa está auspiciado por Intel, cabe aclarar que es completamente gratuito y que los docentes no pagamos para usar ninguno de estos recursos. ¿Usted tiene derechos de autor sobre estos textos/sonidos/imágenes/video clips? De ser así, ¿me autoriza a utilizarlos? Por supuesto, yo citaré su sitio web como fuente y cualquier otra información que usted desee que se incluya para dar crédito en forma apropiada al autor. Desde ya muchas gracias por su consideración Espero respuesta pronta.

ggr187  |  2007-04-17 17:55:49

• clima organizacional El trabajo es Bueno.

justiciero  |  2007-05-22 10:56:29

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3. Evaluación del Clima Organizacional

La evaluación del clima organizacional, es un procedimiento elaborado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de origen psicológico y sociológico, diseñados científicamente y aplicados en forma metodológica y sistematizada, asegurando así la validez y confiabilidad de sus resultados. (Martínez, 2002).

La realización de la evaluación del clima organizacional, estudios de satisfacción laboral y diagnóstico de cultura organizacional permiten evitar o anticipar conflictos y desarrollar una gestión sana, altamente rentable para la empresa y satisfactoria para todos sus miembros.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona información acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

El objetivo principal de una evaluación del clima organizacional es detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos ya que estas configuran lo que se entiende como Clima Organizacional.

Otros objetivos de la evaluación del clima organizacional son: conocer la percepción del personal sobre el actual Clima Organizacional, identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual, proponer sugerencias para mejorar los niveles de motivación del personal, disponer de información relevante para la elaboración de planes estratégicos.

El diagnóstico del clima organizacional permite la articulación de la dimensión de personas y la dimensión de los sistemas, para comprender la dinámica organizacional dentro de un corte temporal específico.

Las empresas competitivas deben ocuparse entre otras cosas de estudiar su propio Clima Organizacional; analizar como influyen los estilos de liderazgo, los procesos de comunicación y motivación, las políticas de personal, entre otros, en la población laboral y en su proceso de integración con la cultura organizacional; tomando en cuenta que la satisfacción en el trabajo constituye uno de los pilares para asegurar una mayor calidad, productividad y por ende el éxito de las organizaciones.

Las relaciones laborales en la organización pueden determinar los niveles de productividad y competencia de la empresa en el mercado, pues si estas relaciones no son óptimas se limitan los trabajos en equipo y se generan problemas de desempeño de los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto "mantener un Clima Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas estrategias de producción o promover cambios organizacionales". (Davis, 1997, p.175).

Autor original: María Gabriela Rodríguez | Página 3

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Tabla de contenidos

1. Aplicación de los sistemas de información en la evaluaci&oacu

2. Breve historia

3. Evaluación del Clima Organizacional

4. Sistemas de Información

5. Los Sistemas de Información y la Evaluación del Clima Organiz

6. Sistema de Diagnóstico de Clima Organizacional

7. Beneficios de la Aplicación de los Sistemas de Información en

8. Conclusiones

9. Referencias Bibliográficas

Evaluación del clima organizacional

Monografia (9 capítulos) (5)

Autor original: María Gabriela Rodríguez

Temas Relacionados: Comunicación interna

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6. Sistema de Diagnóstico de Clima Organizacional

Para evaluar el clima organizacional apoyado en un Sistema de Información se debe desarrollar una metodología que permita disponer de un instrumento informatizado que se aplique en la organización, que permita analizar y mejorar la eficiencia y la productividad, tanto a nivel de grupo como individual, este puede ser definido como el nombre de Sistema de Diagnóstico de Clima Organizacional.

El Sistema permite diseñar, contestar, analizar y generar estadísticas de una o varias encuestas de Clima Organizacional, aplicables a distintos ámbitos; soporta múltiples compañías, con múltiples encuestas y múltiples usuarios en cada una. Se pueden contestar anónimamente o con un registro por usuarios. Se pueden tener múltiples usuarios en el rol de diseñadores de encuestas. Funciona a través de Internet o de una intranet, con un apropiado control de seguridad. De este modo, cualquier usuario con el acceso al sistema, sea desde su lugar, a través de salas apropiadas, usando cualquier tipo de computadora, puede acceder al sistema.

El objetivo de dicho instrumento es automatizar todo el procesamiento para la evaluación del clima organizacional desde la aplicación de la encuesta hasta la presentación de resultados, haciendo más eficiente y menos costosa su realización.

Los aspectos en que se evalúa el malestar o bienestar general de la Organización o de un área y la percepción de todos y cada uno de los integrantes de la misma son varios y pueden ser utilizados, modificados o sustituidos según se considere conveniente y según sea la naturaleza de la organización.

Este sistema es un medio a través del cual los clientes internos responderán desde sus oficinas o desde cualquier sitio en donde tengan acceso al sistema de la empresa las encuestas y presentarán en forma constructiva sus percepciones de las diferentes dimensiones que se evaluarán del clima, también se puede incluir información de las necesidades de la organización, y a la vez comunicarán sus sugerencias y preocupaciones en forma totalmente anónima. Esto ayuda a garantizar mayor objetividad y sinceridad en las respuestas, lo cual valida significativamente el instrumento. Los líderes de la organización podrán contar con esta herramienta para capturar el clima y para estar permanentemente monitoreando el cambio en el mismo con el propósito de tomar acciones correctivas en las áreas que presenten debilidades o barreras que están restringiendo su bienestar o satisfacción laboral y reducen su productividad así podrá anticiparse a las desviaciones y proponer metas a corto y largo plazo orientadas al mejoramiento continuo del mismo.

Una vez obtenidos los resultados los líderes de la organización podrán contar con un informe preciso y completo de la siguiente información:

Análisis de aspectos Positivos y Negativos.

Diagrama de Recursos de la Organización.

Detalle de Disconformidades por importancia.

Análisis Individual de Factores.

Reportes estadísticos

Conclusiones Generales.

Sus resultados permiten construir planes de acción para minimizar debilidades y amenazas y potencializar oportunidades y fortalezas de la empresa.

Al implantar esta metodología uno de los aspectos más importante es la comunicación a los empleados para generar credibilidad a lo largo de todo el proceso. Es fundamental transmitir con claridad cuál es el objetivo y dar una idea general acerca del proyecto. Una vez recogidos y analizados los datos, hay que presentar los resultados a los empleados junto a los planes de acción a implementar.

Autor original: María Gabriela Rodríguez | Página 6

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Tabla de contenidos

1. Aplicación de los sistemas de información en la evaluaci&oacu

2. Breve historia

3. Evaluación del Clima Organizacional

4. Sistemas de Información

5. Los Sistemas de Información y la Evaluación del Clima Organiz

6. Sistema de Diagnóstico de Clima Organizacional

7. Beneficios de la Aplicación de los Sistemas de Información en

8. Conclusiones

9. Referencias Bibliográficas

Autor y Licencia

Publicado por María Gabriela Rodríguez en http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/tecnologia-informacion-comunicaciones.htm

Martín-Moreno Cerrillo, Quintina. (2000). Bancos de talento. Participación de la comunidad en los centros docentes. Madrid: Sanz y Torres.

281 pp.

ISBN 84-88667-58-2

Acerca de la autora del libro

Quintina Martín-Moreno Cerrillo es catedrática de la Universidad Nacional de Educación a Distancia de Madrid (España) en las áreas de didáctica y organización escolar. Ha publicado numerosos artículos en revistas españolas y extranjeras y ha publicado los siguientes libros Desarrollo organizativo de los centros educativos basado en la comunidad, Madrid, Editorial Sanz y Torrees (1996); La organización de centros educativos en una perspectiva de cambio, Madrid, Editorial Sanz y Torrees (1996).

Acerca de la autora de la reseña

Isabel Cantón Mayo es Doctora en Ciencias de la Educación y Profesora Permanente Titular de Universidad del Área de Didáctica y Organización Escolar de la Universidad de León. Es autora de más de una docena de libros, correspondientes a la materia de la que es Titular: Didáctica, Organización, Administración, supervisión y Dirección de Instituciones Educativas, Implantación de Modelos de Calidad en Educación, Recursos Humanos y Nuevas Tecnologías.

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UNA EDUCACIÓN INNOVADORA:

PROGRAMA DE APOYO ESCOLAR Y ACADÉMICO Y PROGRAMA DE ESTIMULACIÓN DE TALENTOS.

Laura Angélica Gamboa Bello

Ana Luisa Zorrivas Quirasco

Eloísa Ballina Viramontes

Lorenza Medina Chemor

Reseñado por Isabel Cantón Mayo

11 de diciembre de 2001

Enviado por:

Yolanda Ramirez Castro