Liderazgo gerencial (página 5)

—Probablemente es una buena norma de conducta —asentí.

—He intentado, sin éxito muchas veces, vivir de acuerdo con la filosofía de que nunca debemos tratar a la gente en forma distinta a como desearíamos que nos trataran. No creo que nos gustara que se hablara de nosotros a nuestras espaldas, ¿verdad, John?

—Buen punto, Simeón. —Volvamos a Jay y a Kenny. Yo solía tener unas disputas tremendas con los otros dos vicepresidentes en todas las reuniones en que se trataba de los empleados. Aquellos dos estaban siempre presionando para establecer políticas y procedimientos más duros, y yo siempre luchaba por conseguir un estilo de gestión más democrático, más abierto. Estaba convencido de que Jay y Kenny acabarían arruinando la compañía con su actitud, digna de la era de los dinosaurios. Por su parte, Jay y Kenny estaban convencidos de que yo era un rojo camuflado cuyo objetivo era hundir la compañía. Mi jefe Bill, que además de ser el presidente de la compañía era amigo mío, asistía con paciencia a esas batallas, que a veces eran feroces, y según el caso apoyaba a un bando o a otro.

—Vaya una situación más incómoda para él—sugerí. —Para Bill no —repuso Simeón—. Bill siempre tuvo muy claros los límites, sobre todo para el negocio. Un día, después de una reunión particularmente acalorada, me acerqué en solitario a Bill y le dije: «¿por qué no echas a esos dos idiotas a ver si de una vez podemos empezar a tener reuniones civilizadas y agradables?». Me acordaré de su respuesta hasta el día de mi muerte. —¿Estuvo de acuerdo en echarlos? —Al contrario, John. Me dijo que echar los era lo peor que podía hacer nunca por la compañía. Por supuesto, le pregunté el porqué. Me miró fijamente y me dijo: «Porque si te dejara hacerlo a tu manera, Len, hundirías la compañía. Esos tipos son precisamente los que te ayudan a mantener un equilibrio». ¡Me cabreé tanto con Bill que estuve una semana sin dirigirle la palabra!

—Para ponerlo en las palabras que utilizaste ayer, Simeón, Bill te dio lo que necesitabas, no lo que querías, ¿correcto?

Simeón asintió: —Cuando conseguí superar mi orgullo herido, me di cuenta de que Bill tenía razón. Aunque Jay, Kenny y yo nos peleábamos mucho, nuestras decisiones finales eran generalmente un compromiso bastante equilibrado. Yo necesitaba a aquellos tipos y ellos me necesitaban a mí.

—Mi jefe, que cada día que paso aquí me parece más listo, siempre nos advierte a todos los directivos de la fábrica de no rodeamos de gente como nosotros o de gente de la del «sí» siempre en la boca. Le gusta decir: «Si en las reuniones con vuestra gente estáis los diez de acuerdo en todo, probablemente sobran nueve». Creo que debería atenderle más.

—Parece un hombre prudente, John. —Sí, supongo que lo es. ¿Por cierto, hay alguna novedad respecto a nuestros desayunos para variar estas sesiones de madrugada en la capilla?

—Me temo que no tengo muy buenas noticias. Anoche el abad vino a mi habitación y me denegó el permiso para comer contigo.

—¿De veras necesitas permiso para comer conmigo? —Pregunté sarcásticamente y un poco escocido.

—Sí, como ya te dije el domingo por la mañana, los monjes comen juntos en la zona del claustro. Necesitamos un permiso especial para comer en cualquier otro sitio. Se lo pedí al hermano James y me lo ha denegado. Estoy seguro de que tiene buenas razones para ello.

Yo me había encontrado con el abad cuando me daba un paseo en la pausa del lunes por la tarde. No me había impresionado demasiado, por decirlo suavemente. Habría sido elegido por los monjes para servir de abad veinte años antes, pero a mí me pareció un hombre muy anciano, frágil y algo senil. Y aquí estaba Len Hoffman pidiendo permiso a ese provecto anciano ¡para que le dejara desayunar conmigo!… Y por si fuera poco, ¡permiso denegado! Sencillamente no me cabía en la cabeza. Pero, para ser totalmente sincero, tengo que decir que, probablemente, lo que más me fastidiaba era la idea de tener que seguir levantándome a esas horas imposibles de la mañana otros cuatro días más.

En tono condescendiente pregunté: —Por favor, no lo tomes a mal pero, ¿no crees que es un poco tonto eso de tener que pedir permiso para comer conmigo?

—Probablemente yo también pensaba así al principio —replicó—, pero ahora la verdad es que no me paro mucho en ello. La obediencia, entre otras muchas cosas, es asombrosamente eficaz para ayudarme a desprenderme de la vanidad y del falso ego, elementos que verdaderamente dificultan el crecimiento espiritual si no se controlan.

—Ya veo —asentí, sin entender una palabra de lo que me estaba hablando.

El reloj daba las nueve en punto cuando la directora de escuela levantó la mano.

—Sí, Theresa —respondió Simeón—. ¿Qué quieres decimos en esta magnífica mañana?

—Anoche durante la cena, tuvimos una conversación muy animada sobre cuál era el mayor líder de todos los tiempos. Se barajaron muchos nombres, pero no fuimos capaces de llegar a un acuerdo. Simeón, ¿cuál crees tú que ha sido el mayor líder de todos los tiempos?

—Jesucristo— fue la respuesta inmediata. Alcé los ojos y vi a Greg abriendo los suyos como platos y a otro par de participantes que parecían sentirse bastante incómodos.

Theresa continuó: —Dado que eres cristiano y que has escogido para ti este particular estilo de vida, supongo que es lógico que pienses que Jesucristo fue un buen líder.

—No, no he dicho un buen líder, sino el mejor líder de todos los tiempos —insistió el profesor—. He llegado a esta conclusión por razones que muchos de vosotros no sospecháis siquiera, y la mayoría de ellas son razones de índole práctica.

—¡Por favor! —saltó el sargento—. Vamos a dejar el rollo de Jesús. No he venido aquí para eso. Vine…, no, no vine…, me mandaron, para que aprendiera algo sobre liderazgo.

—¡Greg, por favor! ¿No crees que te estás pasando un poco? —salté yo; y Simeón le preguntó:

—¿Te gustó la definición que dimos de liderazgo hace dos días, Greg?

—Sí, sí, por supuesto; no sé si recordarás que yo también participé en su elaboración.

—Efectivamente, así fue, Greg. Estábamos todos de acuerdo en que el liderazgo era el arte de influir sobre a la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. ¿Correcto?

—Correcto. —Bueno, pues no sé de nadie, entre los vivos o los muertos, que personifique esa definición mejor que Jesús. Consideremos los hechos. En estos momentos, más de dos mil millones de personas se consideran cristianos. La segunda religión del mundo, numéricamente hablando, el Islam, no tiene ni la mitad de creyentes que el cristianismo. En nuestro país, dos de las vacaciones más importantes, Navidades y Semana Santa, corresponden a acontecimientos de su vida, y hasta nuestro calendario, que se acerca ya al segundo milenio, empieza con el año de su nacimiento. Independientemente de que seas budista, hindú, ateo o de la «Iglesia de lo que está sucediendo ahora», nadie puede negar que Jesús ha influido en la vida de miles de millones de seres humanos, hoy y siempre. No hay ningún otro que pueda comparársele… ] —Ya veo lo que quieres decir… :

—y ¿cómo describirías el estilo de gestión, perdón, de liderazgo, de Jesús? —preguntó la enfermera. :El pastor exclamó de repente: —Acabo de tener aquí una pequeña revelación, y creo que siento el impulso de hablar, así que mejor lo hago. Si mal no recuerdo, Jesús simplemente dijo que para ser el primero, sencillamente había que tener voluntad de servicio. Creo que se podría hablar de liderazgo de servicio. 1 Pero hay que recordar que Jesús no hizo nunca uso de un estilo de poder, porque Él no tenía poder. Herodes, Poncio Pilato, los romanos, esos eran los que tenían el poder. Pero Jesús tuvo una gran influencia, eso que Simeón llama autoridad, y su capacidad de influenciar a la gente llega hasta nuestros días. Él nunca hizo uso del poder, nunca forzó ni coaccionó a nadie para que le siguiera.

—Yo casi preferiría saber cómo te las arreglaste tú para tener tanto éxito como líder —

sugirió la entrenadora—.

¿Cómo describirías tu estilo de liderazgo, Simeón? —Tengo que confesar que se lo copié a Jesús, pero estoy encantado de poderlo compartir con vosotros. No me costó nada recibirlo, así que tampoco me cuesta darlo —dijo Simeón riéndose.

Se dirigió a la pizarra y dibujó de nuevo un triángulo invertido, dividido en cinco secciones. En la de más arriba escribió «Liderazgo», mientras iba diciendo:

—Lo que nos interesa es el liderazgo, así que lo pondré arriba del todo. La pirámide invertida simboliza el modelo de liderazgo de servicio. y veamos, una vez más, ¿cómo definimos el liderazgo, Greg?

—Como el arte —recitó Greg— de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Me lo sé ya de memoria.

—Gracias, Greg. Así pues, el liderazgo de largo alcance, el que aguanta la prueba del paso del tiempo, tiene que construirse sobre la autoridad —anunció Simeón, volviendo de la pizarra—. Como decía el otro día —continuó—, se puede aguantar una temporada en el poder, pero con el tiempo, las relaciones humanas se deterioran, así como la influencia que uno ha tenido. ¿Alguien recuerda cómo definimos la autoridad?

La enfermera respondió directamente, sin consultar siquiera sus apuntes:

—Dijiste que es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal.

—Correcto, gracias, Kim. Así pues, ¿cómo podemos lograr una autoridad sobre la gente? ¿Cómo podemos conseguir que la gente se sienta implicada y enteramente comprometida?, ¿en qué se funda la autoridad?

—Jesús dijo que la influencia, la autoridad, se fundan en el servicio —contestó el pastor—. Cuando ayer hicimos el ejercicio de descripción de alguien que nos hubiera guiado con autoridad e influencia, yo elegí a mi mentora y primera jefa. Aquella mujer se ocupó realmente de mí y del desarrollo de mi carrera, incluso creo que más que de la suya. Exactamente como tú decías, Simeón; fue capaz de satisfacer mis necesidades incluso antes de que yo tomara conciencia de que existían. Se puso a mi servicio sin que yo mismo me diera cuenta de ello.

—Gracias, Lee, has dado en el clavo. La autoridad siempre se funda en el servicio y el sacrificio. De hecho, estoy totalmente seguro de que si cada uno de vosotros reflexionara sobre la persona que eligió para ese ejercicio, llegaríais a la conclusión de que todos habéis elegido una persona que, de alguna manera, os prestó un servicio y se sacrificó por vosotros.

Yo pensé inmediatamente en mi madre. —Pero, realmente, Simeón, y por si no te habías dado cuenta, vivimos en un mundo de poder —insistió el sargento—. ¿Puedes dar un solo ejemplo en que el servicio, el sacrificio y la influencia hayan resultado realmente efectivos, que hayan conseguido realmente que se hicieran cosas en el mundo real?

—Bueno —intervino el pastor— y ¿qué hay de la vida de Jesús? Consiguió cambiar el mundo sin ejercer ningún poder, sólo con su influencia. De hecho, hace poco di un sermón con este tema. Jesús dijo una vez: «Cuando levanten en alto a este Hombre, vendrán todos los hombres a mí». Estaba describiendo su inmolación, por supuesto. Y verdaderamente muchos fueron los que se acercaron a él como consecuencia de su sacrificio.

—Corta el sermón —replicó el sargento, todo tajante y encendido—. No me vengas con cuentos de hace dos mil años. He preguntado por el mundo real.

—Bueno, pues vamos a fijarnos entonces en algunos ejemplos de este siglo —dijo el profesor—. ¿Os acordáis de aquel hombrecillo de la India? Consiguió llevar a cabo más de una cosa con su autoridad y sin ningún tipo de poder.

—Gandhi —recordó la directora de escuela—. ¡Y tanto que sin ningún tipo de poder! ¡Un gran hombre que no medía más de metro y medio y debía de pesar menos de cincuenta kilos! Gandhi se encontró con que vivía en un país oprimido, de casi trescientos millones de habitantes, que era prácticamente una nación esclavizada bajo el dominio del Imperio Británico. Gandhi afirmó tranquilamente que conseguiría la independencia de su pueblo sin recurrir a la violencia. Casi todo el mundo se rió de él, pero él cumplió su palabra.

—¿Y cómo lo consiguió? —preguntó el sargento. —Gandhi se dio cuenta de que tenía que atraer la atención mundial sobre la India, de forma que otros pudieran empezar a ver lo injusto de aquella situación. Les dijo a sus seguidores que tendrían que sacrificarse en el servicio a la causa de la libertad, pero que gracias a ese sacrificio podrían empezar a tener influencia sobre la opinión mundial que estaba pendiente de ellos. Les dijo a sus seguidores que tendrían que padecer dolor y sufrimiento en esta guerra no violenta de desobediencia civil, como en cualquier otra guerra. Pero estaba convencido de que no podían perderla. Él mismo prestó grandes servicios y tuvo que hacer grandes sacrificios por la causa. Fue hecho prisionero y apaleado por sus acciones de desobediencia civil. Se sometió a ayunos terribles para llamar la atención sobre la situación de la India. Sirvió a la causa de la libertad de su país y se sacrificó por ella hasta que el mundo le hizo caso. Finalmente, en 1947, el Imperio Británico no sólo concedió la independencia a la India, sino que recibió a Gandhi en Londres con honores de héroe. y todo esto consiguió hacerlo sin recurrir a las armas, a la violencia ni al poder. Lo hizo gracias a su capacidad de influencia.

—y no olvidemos a Martin Luther King —terció la entrenadora—. Hice mi tesis sobre él en la universidad. Muchos ignoran que King fue a la India a finales de los años cincuenta para estudiar los métodos de Gandhi. Lo que aprendió allí determinó absolutamente su estrategia de los años sesenta en el movimiento a favor de los derechos Derechos Civiles.

—Yo era una mocosa en esa época —comentó la enfermera—, pero me enteré de que en aquella época, en los estados sureños, la gente de color sólo podía sentarse en la parte trasera de los autobuses, de que tenían una sección reservada en los restaurantes, es decir, en aquellos que consentían en atenderlos, de que sólo podían beber de las fuentes «de color» y de que tenían que aguantar humillaciones aún más duras. Me resulta casi imposible de creer que este tipo de discriminación haya existido realmente en este país.

El sargento dijo a media voz: —¡Y eso cien años después de la Guerra Civil! Menuda guerra, estadounidenses contra estadounidenses… Aunque parezca mentira, perdimos más compatriotas en esa guerra que en todas las otras juntas.

La enfermera añadió: —y sin embargo, tanto poder, tanta sangre y tanto sufrimiento en aquella guerra no pudieron evitar el hecho de que cien años más tarde, si entraba una persona de raza blanca en el autobús y todos los asientos estaban ocupados, una persona de color tenía que levantarse y pasar al fondo.

—El Dr. King —continuó Chris— reconocía que él no tenía tampoco poder para hacer nada al respecto. Pero, al igual que Gandhi, King pensaba que mediante el servicio y el sacrificio por la causa podía conseguir llamar la atención de la nación sobre las injusticias que las personas de color estaban padeciendo. Algunos trataron de luchar contra el poder con poder: Malcolm X, los Panteras Negras, etc. Pero el poder engendra poder, y cuando intentaron ejercerlo sobre el hombre blanco, se encontraron con que tenía algún poder y podía volverlo contra ellos. El genio del Dr. King consistió en que aseguró que podía conseguir los derechos civiles para la gente de color sin recurrir a la violencia. Y también hubo mucha gente que se rió de él.

La directora de escuela dijo: —El de King tampoco fue un camino fácil. Le amenazaron de muerte no se sabe cuántas veces, también amenazaron a su familia, estuvo en la cárcel por desobediencia civil, y llegaron a lanzar bombas incendiarias contra su casa y su iglesia.

—y hay que ver la de cosas que consiguieron el Dr. King y el Movimiento por los Derechos Civiles en unos pocos años —intervino la entrenadora—. El Dr. King fue el Premio Nobel más joven de toda la historia. Fue el «Hombre del año» de la revista Time y el primer afroamericano que lo conseguía. Se aprobó la legislación más avanzada en lo tocante a derechos civiles: la Civil Rights Act de 1964, que todavía está vigente. Se ratificó la 24 enmienda a la Constitución, que declaró ilegal el gravamen de impuestos para ejercer el derecho de voto; se aprobó la Federal Voting Rights Act, que prohíbe la prueba de alfabetización, y, por primera vez, entró en el Tribunal Supremo un hombre de color.

La enfermera añadió: —y la gente de color ya no tuvo que sentarse en la parte trasera de los autobuses, ni beber de las fuentes «de color», y pudo sentarse en la barra en las cafeterías. Es increíble lo que consiguió King sin recurrir al poder.

Tras unos momentos de silencio, el pastor comentó a media voz:

—Se me acaba de ocurrir algo… Johnny Carson comentó una vez que había una sola persona en el mundo sobre la que nunca podría hacer un chiste. Dijo que era la Madre Teresa, Teresa de Calcuta, porque nadie se reiría nunca de un chiste sobre la Madre Teresa. Bueno, pues decidme, ¿por qué no se iba a reír nadie de un chiste sobre Teresa de Calcuta?

Contestó la entrenadora: —Estoy segura de que tiene algo que ver con la enorme influencia que tiene la Madre Teresa en nuestro país y en el mundo entero.

—y ¿de dónde piensas que procede tanta autoridad? —continuó el pastor.

—Esa mujer servía a los demás —contestó simplemente la enfermera.

Me sentí impulsado a intervenir: —y pensad en el afecto que sienten los hijos por sus madres. Ya conocéis el «mamá no puede hacer nada malo». Tú insulta a la madre de cualquiera y verás. Yo habría hecho cualquier cosa por mi madre. Si me paro a reflexionar sobre ello, me doy cuenta de que esa influencia se daba porque mamá se la había ganado. Mamá servía.

Antes de que el reloj empezara a dar la hora de la sesión de la tarde, el sargento volvió a la carga.

—Entiendo que la autoridad, la influencia, se funda en el servicio, incluso en el sacrificio por los otros. Pero, ¿cómo se traduce eso al mundo del trabajo o al de la vida familiar? ¿Qué se supone que tengo que hacer yo, clavarme a las agujas del reloj, ayunar todos los días, buscar leprosos en el vecindario, hacer una sentada frente al Ayuntamiento? Lo siento, pero no acabo de ver cómo puede aplicarse todo eso a la vida real.

—Gracias por confesar tu desconcierto, Greg —replicó el profesor—. Estoy seguro de que no eres el único. Antes de comer, estuvimos hablando de algunos ejemplos históricos de autoridad para ilustrar este tema. Pero, la buena noticia es que estamos forjando nuestra autoridad cada vez que servimos a los demás y nos sacrificamos por ellos. Recordad: el papel del líder es servir, es decir, identificar las necesidades legítimas de los demás y satisfacerlas. En este proceso, nos veremos con frecuencia llamados a hacer sacrificios por aquellos a los que servimos.

—Tienes razón, Simeón —asintió la directora de escuela—, tiene todo el sentido que la autoridad se funde en el servicio y el sacrificio. No es más que la Ley de la Cosecha, cualquier campesino la conoce. Se recoge lo que se siembra. Si tú me sirves, yo te serviré. Si tú estás dispuesto a cualquier cosa por mí, yo estaré dispuesto a cualquier cosa por ti. Lo que quiero decir es que, si nos paramos a pensarlo, cuando alguien nos hace un favor, nos sentimos automáticamente en deuda con él, ¿no? No hace falta ser vidente ni científico para darse cuenta de ello.

El profesor se dirigió a la pizarra diciendo: —¿Lo ves ahora más claro, Greg?

—Sigamos adelante y ya veremos… —contestó el sargento agresivamente.

Simeón señaló a la pizarra.

—En suma, hemos dicho que el liderazgo que perdura en el tiempo debe estar fundado en la influencia o autoridad. La autoridad siempre se funda en el servicio, o en el sacrificio por aquellos que dirigimos, y que a su vez consiste en la identificación y satisfacción de sus legítimas necesidades. Bien, pues ¿en qué pensáis que se fundan el servicio y el sacrificio?

—En esforzarse, y mucho —apuntó el pastor.

—Exacto —sonrió Simeón—, pero me gustaría utilizar la palabra «amar», si todo el mundo está de acuerdo.

Pensé que al sargento le iba a dar un infarto allí mismo con la mención del amor, pero no dijo ni una palabra.

Como no era yo el único que se re bullía incómodo en el asiento, me decidí a hacer la pregunta:

—Lo siento, Simeón, pero ¿a qué viene la palabra amor en todo esto?

—Sí, sí —añadió la entrenadora—, como dice Tina Turner en su canción, ¿qué tiene que ver el amor con esto?

El profesor no se arredró. —La razón de que a menudo nos sintamos incómodos con esta palabra, especialmente en el ámbito de los negocios, estriba en que tendemos siempre a pensar en el amor como en un sentimiento. Cuando yo hablo de amar, no estoy hablando de un sentimiento. Mañana dedicaremos un buen rato a discutir esta palabra, que es muy importante. Pero, de momento, baste con decir que cuando hablo de amar, me estoy refiriendo a un verbo que describe un comportamiento, y no a un sustantivo que describe sentimientos.

La directora de escuela dijo: —Tal vez te refieres a que «obras son amores»…

—Eso está perfectamente expresado, Theresa —convino Simeón—. Es más, me quedo con ello para sacarlo más adelante. Obras son amores… Eso es exactamente lo que quería decir.

—y ¿puede saberse en qué se funda ese amor? —gruñó el sargento——. No puedo esperar a ver de qué va esto.

El profesor fue a la pizarra y escribió una sola palabra:

VOLUNTAD

—El amor se funda siempre en la voluntad. De hecho, puedo definiros esta palabra tal como la formuló Ken Blanchard, autor de un pequeño gran clásico, El ejecutivo al minuto. Ahí va la primera mitad de la fórmula, ¿estáis preparados?

—Tenemos los cinco sentidos en ello —resopló el sargento.

Simeón fue hasta la pizarra y escribió:

INTENCIONES – ACCIONES = CORTEDAD

—Intenciones menos acciones igual a cortedad. Las mejores intenciones del mundo reunidas no valen nada si no van seguidas de acciones ——explicó el profesor. El pastor comentó:

—Yo les digo con frecuencia a mis parroquianos que el infierno está empedrado de buenas intenciones. Afortunadamente el sargento hizo caso omiso de este comentario.

El profesor continuó:

—Me he pasado toda la vida oyendo a la gente decir que sus empleados eran su más valioso capital. Pero sus actos desmentían sistemáticamente esta afirmación. Cuanto más viejo me hago, menos caso hago de lo que la gente dice y más me fijo en lo que la gente hace. La gente habla mucho, pero muchas veces habla por hablar. Las verdaderas diferencias sólo se aprecian en los actos.

—Simeón, he estado pensando —empezó a decir la entrenadora— que estamos hoy aquí, en lo alto de la montaña, en unos parajes preciosos, casi a punto de damos las manos y cantar unos versos del «Kum Ba Yah». Aquí arriba hablamos de teorías, pero pronto tendremos que bajar de nuevo al valle, donde las cosas no suelen ser tan sencillas ni tan agradables. Aplicar estos principios allá abajo no va a ser nada fácil.

—Tienes toda la razón, Chris —confirmó el profesor—. El verdadero liderazgo es difícil y requiere mucho esfuerzo. Estoy seguro de que estaréis de acuerdo en que poco valen nuestras intenciones si no van seguidas de acciones consecuentes. Esa es precisamente la razón de que la «voluntad» sea el vértice del triángulo. y ahora, ahí va la segunda parte de nuestra fórmula:

INTENCIONES + ACCIONES = VOLUNTAD :"

—Intenciones más acciones igual a voluntad —continuó Simeón—. Sólo cuando nuestras acciones son consecuentes con nuestras intenciones nos convertimos en gente consecuente y en líderes consecuentes. Así pues, este es el modelo de liderazgo con autoridad.

Pasaron unos minutos antes de que la enfermera rompiera el silencio.

—Déjame ver si soy capaz de resumir lo que hemos aprendido, Simeón. El liderazgo empieza con la voluntad, que es la única capacidad que, como seres humanos, tenemos para que nuestras acciones sean consecuentes con nuestras intenciones y para elegir nuestro comportamiento. Con la voluntad adecuada, podemos elegir amar, verbo que tiene que ver con identificar y satisfacer las legítimas 1ecesidades, no los deseos, de aquellos a los que dirigimos. Al satisfacer las necesidades de los otros, estamos llamalos, por definición, a servirles e incluso a sacrificamos por ellos. Cuando servimos a los otros y nos sacrificamos por ellos, estamos forjando nuestra autoridad o influencia, por la «Ley de la Cosecha» como decía Theresa. Y cuando forjamos nuestra autoridad sobre la gente, entonces es cuando nos ganamos el derecho a ser llamados líderes.

Yo estaba asombrado de lo brillante que era esa mujer. —Gracias por tu resumen, Kim —dijo el profesor—.

Desde luego, yo no lo habría hecho mejor. Así pues, ¿quiénes el mayor líder? El que más ha servido. Otra interesante paradoja.

—A mí me parece —comentó muy excitada la directora de escuela— que el liderazgo puede concretarse en una sencilla descripción de tareas que cabe en cinco palabras: identificar y satisfacer las necesidades».

Hasta el sargento iba asintiendo con la cabeza cuando dimos por terminada la sesión de la tarde.

CAPÍTULO CUATROEl verbo

Mis jugadores y mis asociados no tienen por qué gustarme, pero como líder tengo que amarlos. El amor es lealtad, el amor es espíritu de equipo, el amor respeta la dignidad del individuo. En esto consiste la fuerza de cualquier organización.

VINCE LOMBARDI

Eran las cuatro en punto del miércoles por la mañana y me encontré con que estaba completamente despierto en la cama, mirando fijamente al techo. Aunque ya había pasado casi la mitad de la semana me daba la impresión de que acababa de llegar. Por mucho que me fastidiara el sargento, en general estaba muy impresionado por la altura de mis compañeros de retiro y me parecía que las lecciones eran enriquecedoras, el sitio bellísimo y la comida estupenda.

Más que nada estaba intrigado con Simeón. Era un maestro en el arte de la discusión en grupo y sabía extraer verdaderas gemas de sabiduría de cada uno de los participantes. Los principios que discutíamos eran tan sencillos que hasta un niño hubiera podido entenderlos, pero a la vez tan profundos que me podían tener una noche en vela.

Siempre que le hablaba, Simeón parecía beberse mis palabras, yeso me hacía sentirme apreciado e importante. Tenía una destreza especial para entender las situaciones, para apartar la hojarasca e ir directamente al meollo de la cuestión. Nunca reaccionaba a la defensiva cuando le ponían en cuestión, y yo estaba convencido de que era el ser humano más seguro de sí mismo que había conocido en toda mi vida. Le estaba agradecido de que no tratara de imponerme temas religiosos u otro tipo de creencias, pero en ese aspecto tampoco se puede decir que tuviera una actitud pasiva. Yo siempre sabía cuál era su parecer sobre las cosas. Tenía un natural afable y seductor, una sonrisa siempre en los labios y un brillo en los ojos que comunicaba una auténtica alegría de vivir.

Pero, ¿qué se suponía que yo tenía que aprender de Simeón? Mi sueño de siempre seguía fastidiándome, « ¡Encuentra a Simeón y escúchale!». ¿Habría alguna razón específica o algún propósito para mi estancia en aquel lugar, tal como habían sugerido Rachael y Simeón? y de ser así,

¿Cuál sería? Me quedaba ya poco tiempo de estancia y me prometí a mí mismo que extremaría mi diligencia para intentar sonsacar a Simeón, a ver si conseguía una respuesta. .—

El profesor estaba sentado solo en la capilla cuando llegué —con diez minutos de antelación— aquel miércoles por la mañana. Tenía los ojos cerrados y parecía estar meditando, así que tomé asiento a su lado sin hacer ruido. Con aquel hombre ni siquiera se me hacía raro estar así sentado en silencio.

Pasaron unos cuantos minutos antes de que se diera la vuelta hacia mí y me dijera:

—¿Qué has aprendido aquí, John?

Intenté encontrar alguna respuesta y dije lo primero que me vino a la cabeza.

—Me quedé fascinado con tu modelo de liderazgo de ayer; me parece impecable.

—El modelo no es mío, ni las ideas tampoco —me corrigió el profesor—. Lo he tomado prestado de Jesús.

—Ah, sí, Jesús —dije, revolviéndome incómodo en el asiento—. Creo que deberías saber, Simeón, que yo no soy lo que se dice muy religioso.

—Por supuesto que sí —dijo amablemente, como si no hubiera duda.

—Apenas me conoces, Simeón. ¿Cómo puedes decir eso?

—Porque todo el mundo tiene una religión, John. Todos tenemos algún tipo de creencia sobre la causa, la naturaleza y el propósito del universo. Nuestra religión es sencillamente nuestro mapa, nuestro paradigma, las creencias que responden a las difíciles preguntas existenciales. Preguntas como: ¿Cómo surgió el universo? ¿Es el universo un lugar seguro o es un lugar hostil? ¿Por qué estoy aquí? ¿Es el universo mero fruto del azar o existe un propósito mayor? ¿Hay algo tras la muerte? Quien más, quien menos, todos hemos pensado sobre estos temas. Incluso los ateos son gente religiosa, porque ellos también tienen respuestas a estas preguntas.

—Probablemente no le dedico mucho tiempo a los asuntos espirituales. Yo me he limitado siempre a asistir a la iglesia local luterana, como hicieron mis padres, porque pensaba que era lo que había que hacer.

—Recuerda lo que dijimos en clase, John. Todo en la vida está relacionado, a la vez verticalmente, con Dios, y horizontalmente, con tu prójimo. Cada uno de nosotros tiene que tomar una serie de determinaciones respecto a esas relaciones. Hay un viejo dicho que reza: «Dios no tiene nietos», y para mí, eso significa que no se puede desarrollar ni mantener una relación con Dios, ni por consiguiente con nadie, mediante intermediarios, dogmas o religiones de segunda mano. Para que las relaciones crezcan y maduren hay que poner mucho cuidado en alimentarlas y desarrollarlas. Cada uno de nosotros tiene que tomar decisiones sobre qué es lo que cree y qué significado tienen esas creencias en su vida. Alguien dijo una vez que cada uno de nosotros tiene que hacerse sus propias creencias del mismo modo que cada uno tiene que hacerse su propia muerte.

—Pero, Simeón, ¿cómo se supone que puedes saber en qué tienes que creer? ¿Cómo se supone que tienes que saber dónde está la verdad? Hay tantas religiones, tantas creencias entre las que escoger…

—Si de veras estás pidiendo encontrar la verdad, si de veras intentas dar con ella, John, estoy convencido de que encontrarás lo que buscas.

Nada más sonar las nueve, el profesor empezó: —Como os dije ayer, nuestro tema de hoy es el amor. Ya sé que puede resultar algo incómodo para algunos de vosotros.

Miré de reojo al sargento; esperaba casi tener ocasión de presenciar en directo un episodio de combustión humana espontánea, pero aparentemente no había indicios de llamas ni de humo.

Pasados unos momentos de silencio, Simeón continuó. —Chris preguntó ayer: «¿Qué tiene que ver el amor con esto?». Para entender el liderazgo, la autoridad, el servicio y el sacrificio, es de gran ayuda el haberse enfrentado primero a esta importantísima palabra. Empecé a entender el significado real de la palabra amor hace muchos años, cuando estaba todavía en la universidad. En aquella época era un especialista en filosofía y, aunque pueda pareceros asombroso, era además un verdadero ateo.

—¡Ya no me queda nada por oír! —saltó Greg—. ¿Don Monje Reencarnado en persona, un no creyente? Pero, ¿cómo puede ser eso, hermano?

Simeón contestó riéndose: —Pues mira, Greg, yo había estudiado todas las grandes religiones y ninguna de ellas me parecía muy convincente. El cristianismo, por ejemplo. De veras que yo trataba de entender lo que Jesús quería decir, pero Él seguía insistiendo en la palabra «amor». Jesús nos dijo «ama a tu prójimo», y vale, eso podía ser, en el caso en que el prójimo en cuestión fuera un buen vecino. Pero para poner las cosas aún más difíciles, Jesús insistía en «ama a tu enemigo». Para mí, aquello era el colmo del disparate. ¿Amar a Adolph Hitler? ¿Amar a la Gestapo? ¿Amar a un asesino en serie? ¿Cómo se podía pedir a la gente que se fabricara una emoción como la del amor? Sobre todo cuando se trataba de gente tan poco amable… Para decirlo en palabras tuyas, Greg, «como no sea en otra vida, muchacho…».

—¡Ahora nos entendemos! —graznó el sargento.

—Luego llegó un momento en que mis paradigmas sobre el amor y la vida dieron un cambio radical. Una noche salí al bar de la esquina a tomar unas cervezas con mis compañeros. Uno de los profesores de lengua, que solía frecuentar el local, se acercó a nosotros, y pronto la conversación derivó hacia el tema de las grandes religiones del mundo y, en algún momento, se habló del cristianismo. Yo dije algo así como: «Sí, ya, ama a tus enemigos. Tiene chiste. ¡Como si yo tuviera la obligación de querer al asesino del hacha!» El profesor me paró en seco y dijo que yo mal interpretaba las palabras de Jesús, aunque a mí me parecían clarísimas. Me explicó que, en inglés, asociamos generalmente love, amor o amar, con un sentimiento o una emoción: I love my house, me gusta mi casa; I love my dog, quiero a mi perro; I love my booze, me encanta beber. En inglés, siempre que algo resulte grato, se puede utilizar el verbo love, amar. Generalmente, sólo asociamos el amor con emociones agradables.

—Eso es verdad, Simeón —asintió la directora de escuela—. De hecho, anoche, anticipándome al tema de hoy, estuve en la biblioteca y busqué la palabra love en el diccionario. Había cuatro definiciones, son las siguientes: uno, fuerte sentimiento de afecto; dos, apego cariñoso; tres, atracción fundada en impulsos sexuales, y cuatro, cero puntos en tenis.

—¿Ves lo que quiero decir, Theresa? La definición del amor en inglés es bastante restringida y casi siempre implica emociones agradables. El profesor de lengua me explicó que gran parte del Nuevo Testamento fue escrito originalmente en griego, una de sus especialidades, y me informó de que los griegos tenían distintas palabras para describir el polifacético fenómeno del amor. Si mal no recuerdo, una de esas palabras era eros, de la cual deriva la palabra «erótico», y significa el sentimiento fundado en la atracción sexual. Otra palabra griega para el amor era storgé, que es el afecto, especialmente el que se siente hacia los miembros de la familia. Ni eros ni storgé aparecen en el Nuevo Testamento. Otra palabra griega para el amor era filía, o el amor fraternal, recíproco: ese amor condicional del tipo: «si tú me tratas bien yo te trato bien». Filadelfia, la ciudad del amor fraterno, viene de la misma raíz. Finalmente, los griegos utilizaban el nombre agápe y su correspondiente verbo agapáo para describir un amor de tipo incondicional, fundado en el comportamiento con los demás, independientemente de sus méritos. Es el amor de la elección deliberada. Cuando Jesús habla de amor en el Nuevo Testamento, la palabra que aparece es agápe, el amor del comportamiento y la elección, no el amor de la emoción.

—Si te paras a pensarlo —añadió la enfermera—, no tiene mucho sentido que te pidan que tengas una emoción o un sentimiento por alguien. Así que por lo que se ve, Jesús no quiso decir que tengamos que pretender que la mala gente no es mala gente si realmente lo es, ni que tengamos que sentimos bien con gente que actúa de forma despreciable. Lo que está diciéndonos es que tenemos que comportamos bien con ellos. Nunca lo había considerado desde ese punto de vista.

La entrenadora tomó el relevo: —¡Por supuesto! Puede que los sentimientos del amor sean el lenguaje del amor o la expresión del amor, pero esos sentimientos no son el amor. Como dijo Theresa ayer, «obras son amores…».

—Bien pensado —dije yo—, probablemente…, no, probablemente no, con toda seguridad, hay momentos en que yo no le gusto mucho a mi mujer. Pero, a pesar de ello, ahí sigue. Puede que yo no le guste, pero sigue amándome con sus actos y su compromiso.

—Sí —añadió el sargento para sorpresa de todos los presentes—, la de veces que he oído a tipos contarme que están enamoradísimos de sus mujeres, ¡sentados en la barra de un bar mientras intentan ligarse a otras! Y a padres, dando la lata sobre lo mucho que quieren a sus hijos, pero que no son capaces de encontrar cinco minutos al día para estar con ellos. y tengo muchos compañeros en el ejército que siempre les dicen a las chicas lo mucho que las quieren cuando lo único que quieren es irse a la cama con ellas. Así que decirlo o sentirlo sólo no basta, ¿no?

—Creo que lo has entendido, Greg —dijo el profesor '; sonriendo—. No siempre puedo controlar mis sentimientos hacia los demás, pero lo que sí puedo controlar es mi comportamiento hacia los demás. Los sentimientos como vienen se van, y… ¡a veces también dependen de cómo nos ha sentado una comida! Puede que mi prójimo no sea especialmente agradable y puede que a mí no me guste mucho, pero aun así, puedo ser paciente, honrado y respetuoso con él, aunque él no se porte bien. —Creo que en esto ya no te sigo, hermano Simeón —intervino el pastor—. Yo siempre he creído, o al menos ese es mi paradigma, que cuando Jesús dijo que había que «amar al prójimo» se estaba refiriendo a que había que tener sentimientos personales positivos hacia el prójimo.

—Ese es el Jesús blandengue que habéis fabricado los predicadores para atontar a la gente —se burló el sargento—. Como ha dicho la enfermera, ¿cómo puedes decirle a alguien lo que tiene que sentir por otra persona? Lo de tener un buen comportamiento con alguien, pase, pero, ¿lo de los buenos sentimientos hacia cualquier idiota?, ¡ni hablar!

—¿No puedes evitar ser tan sumamente grosero siempre con todo el mundo? —dije, casi gritando.

—Digo las cosas como son, amigo.

—Sí, sólo que suele ser a costa de alguien —repliqué, pero Greg se limitó a encogerse de hombros.

El profesor se dirigió a la pizarra y escribió:

AMOR Y LIDERAZGO

—En la Biblia, el Nuevo Testamento nos da una espléndida definición del amor como agápe, muy ilustrativa del tema que nos ocupa. Es un pasaje que vuestros hijos podrían enmarcar y colgar en la pared de sus habitaciones. Aquí, en Agape Press, es un verdadero best—seller. Era uno de los pasajes favoritos de Abraham Lincoln, Thomas Jefferson y Franklin Delano Roosevelt. Suele leerse casi siempre en las bodas cristianas. ¿Alguien sabe a qué texto me refiero?

—Sí, claro —respondió la entrenadora—, al versículo de «el amor es paciente, es afable…», ¿no?

—Exacto, Chris —continuó Simeón—, capítulo 13 de la «Primera carta a los Corintios». El texto viene a decir que el amor es paciente, es afable, no es jactancioso ni engreído, no es grosero, no busca lo suyo, no lleva cuentas del mal, no se regocija con la injusticia, sino con la verdad, todo lo sufre, todo lo soporta. El amor no falla nunca. ¿Os resulta familiar esta lista de cualidades?

Yo comenté: —Me suena a la lista de cualidades del líder que hicimos el domingo pasado, ¿no?

—Se le parece mucho, ¿verdad, John? —replicó el profesor sonriendo—. Si resumimos esta lista en sus puntos principales, el amor es: paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso —Simeón fue escribiendo estas palabras en la pizarra—. ¿Bien, dónde veis aquí un sentimiento?

—A mí me parece que son todos comportamientos —replicó la entrenadora.

—Someto a vuestra consideración el hecho de que la espléndida definición del amor como agápe, escrita hace casi dos mil años, es también una espléndida definición del liderazgo en nuestros días.

—Así que el amor como agápe y el liderazgo son sinónimos. Qué interesante… —el pastor pensaba en voz alta—. No sé si sabéis que en la antigua versión de la Biblia del rey Jacobo, agápe se tradujo por la palabra charity, caridad. Caridad o servicio son mejores definiciones de agape que amor, tal como lo solemos entender.

El profesor se volvió hacia la pizarra y escribió, en paralelo a la lista de las cualidades para el liderazgo del domingo, los puntos de la definición de agápe.

Simeón continuó:

—Después del descanso, me gustaría pedirle a Theresa que traiga el diccionario de la biblioteca para poder definir mejor estos comportamientos. Creo que el resultado puede llegar a sorprender a más de uno. ¿Os parece bien?

—¿Tenemos otra opción? —preguntó el sargento. —Siempre tenemos otra opción, Greg —contestó con firmeza el profesor.

La directora de escuela, con el diccionario abierto sobre su regazo, estaba ya dispuesta.

—Simeón, he buscado la primera palabra, paciencia, y la define como «mostrar dominio de uno mismo ante la adversidad» .

El profesor escribió la definición:

Paciencia —mostrar dominio de uno mismo.

—¡Dios me dé paciencia, y en este mismo instante! —dijo el profesor con una sonrisa—. ¿Os parece la paciencia, la manifestación del dominio de uno mismo, una cualidad importante para un líder?

Habló primero la entrenadora: —El líder debe dar ejemplo de comportamiento para los jugadores, los niños, los empleados o para cualquiera que esté bajo su mando. Si el líder se pone a gritar o muestra cualquier otra forma de falta de dominio de sí mismo, está claro que no se puede esperar que el equipo se controle o se comporte con responsabilidad.

—También es importante —añadió la enfermera— que se constituya un entorno en el cual la gente tenga la seguridad de que si comete un error no va a tenérselas que ver con un chalado que le va a montar un pollo tremendo. Si a un niño que está aprendiendo a andar le pegas cada vez que se cae, no creo que llegue a interesarse mucho por conseguirlo, ¿verdad? Probablemente pensará que es mucho más prudente conformarse con gatear, agachar la cabeza y no arriesgarse. Pues yo conozco a muchos empleados a los que se ha intimidado y a los que les pasa exactamente lo mismo.

—Ah, ahora lo entiendo —dijo el sargento en tono afectado—, si mis hombres no dan una a derechas, lo que tengo que hacer es, sencillamente, deshacerme en amabilidades y no enfadarme. Seguro que así consigo que hagan lo que tienen que hacer.

—Creo que eso no es en absoluto lo que estamos diciendo, Greg —se defendió la directora de escuela—. El líder tiene la responsabilidad de exigir responsabilidades a su gente. Hay muchas formas de respetar la dignidad de la gente sin pasar por alto sus deficiencias. Me sorprendí a mí mismo diciendo: —Hay que tener siempre presente, especialmente en nuestras empresas, que estamos tratando con voluntarios y que, además, resulta que son adultos. No son esclavos, ni animales que tengamos derecho a apalear. Como líderes, nuestro trabajo consiste en señalar cualquier desajuste que pueda darse entre el están dar establecido y el trabajo realizado, pero no hay por qué darle un cariz emocional. El líder puede decidir dárselo, pero no tiene por qué ser así.

El pastor aprovechó mis comentarios: —La palabra «disciplina», «disciplinar», viene de la misma raíz que «discípulo», y significa enseñar o entrenar. El objetivo de cualquier acción disciplinaria debe ser corregir o cambiar un comportamiento, entrenar a la persona, no castigarla. Una disciplina puede ser progresiva: primer aviso, segundo aviso y, finalmente, «no estás ya en el equipo». John tiene razón, ninguno de esos pasos tiene por qué tener un cariz emocional.

—Sigamos adelante —propuso la entrenadora—. ¿Cómo define el diccionario «afabilidad», Theresa?

Theresa hojeó un momento el diccionario antes de contestar:

—Afabilidad significa «prestar atención, apreciar y animar» —Simeón lo escribió:

Afabilidad —prestar atención, apreciar y animar.

El profesor explicó a continuación: —Como la paciencia y todos los demás rasgos de carácter que estamos discutiendo, la afabilidad tiene que ver con cómo actuamos, no con cómo sentimos. Tomemos por ejemplo la palabra atención, para empezar. ¿Por qué es tan importante el tomarse el trabajo de prestar atención a los otros para un líder?

—Por lo que aprendimos del Efecto Hawthorne —me oí decir a mí mismo.

—¿y puede saberse qué es eso del Efecto Hawthorne, John? —me preguntó el sargento en tono burlón.

—Por lo que puedo recordar, Greg, hubo hace unos años un investigador en Harvard, Mayo creo que se llamaba, que quiso demostrar en una fábrica de la Western Union en Hawthorne, New Jersey, que existía una relación directa entre la mejora de la productividad y la mejora de las condiciones ambientales de los trabajadores. Uno de los experimentos consistía simplemente en aumentar la iluminación en el interior de la planta: se registró de inmediato un aumento de la productividad. Continuando con el estudio sobre condiciones ambientales de los trabajadores, en la etapa siguiente los investigadores disminuyeron: la iluminación, para no mezclar variables. ¿Y sabes qué pasó con la productividad de los trabajadores?

—Volvió a bajar, por supuesto —dijo el sargento con voz de aburrimiento. —No, Greg, ¡la productividad aumentó de nuevo! Así pues, lo que provocaba el aumento de la productividad no tenía que ver con la intensidad de la iluminación, sino con el hecho de que hubiera alguien que estuviera pendiente de los trabajadores. Este fenómeno se llamó a partir de entonces el Efecto Hawthorne.

—Gracias por tu aportación, John —dijo el profesor—. Me había olvidado de esta historia. Lo importante era prestar atención a la gente. Y he llegado a pensar que la mejor forma de prestar atención a la gente es, con mucho, escucharles activamente.

—¿Qué quieres decir exactamente con «escucharles activamente», Simeón? —preguntó la enfermera.

—Mucha gente da por sentado, de forma equivocada, que escuchar es un proceso pasivo consistente en estar silenciosos mientras el otro habla. Puede que pensemos incluso que sabemos escuchar, pero con frecuencia, nos estamos limitando a escuchar selectivamente, haciendo juicios sobre lo que se está diciendo y pensando en cómo dar por terminada la conversación o en cómo llevar la conversación por otros derroteros que nos parecen preferibles.

La directora de escuela apuntó: —¡Will Rogers dijo en una ocasión que si no supiéramos cuándo nos toca hablar, nadie escucharía!

Simeón asintió sonriente. —Somos capaces de pensar casi cuatro veces más deprisa de lo que los otros pueden hablar. Por consiguiente, tenemos generalmente en la cabeza un montón de ruido, de conversación interna, mientras estamos escuchando. —Me di cuenta de que, mientras Simeón pronunciaba estas palabras, yo tenía la cabeza en otra cosa: pensaba en qué podría estar haciendo Rachael en casa—. El trabajo de la escucha activa tiene lugar en nuestra mente ——continuó el profesor—. La escucha activa requiere un disciplinado esfuerzo para silenciar toda esta conversación interna mientras tratamos de escuchar a otro ser humano. Requiere un sacrificio, el máximo esfuerzo por nuestra parte, para bloquear el ruido y entrar realmente en el mundo del otro, aunque sólo sea por unos minutos. La escucha activa consiste en tratar de ver las cosas como el que habla las ve, y tratar de sentir las cosas como el que habla las siente. Esta identificación con el que habla tiene que ver con la empatía y requiere un esfuerzo más que considerable.

La enfermera añadió: —En el Hospital maternal, consideramos que la empatía es tener una presencia plena junto al paciente. Esta presencia plena no es meramente física, sino también mental y emocional. No es fácil conseguirlo, sobre todo cuando hay tantos motivos de distracción a nuestro alrededor. La presencia plena, la escucha activa, la disposición a satisfacer las necesidades con una mujer que está pariendo es una muestra de respeto. Cuando empecé como enfermera en el Hospital maternal, estaba muchas veces físicamente presente, pero psicológicamente estaba siempre a mil kilómetros. Cuando nuestra presencia es plena, creo que los pacientes, cualquiera que sea su estado, notan la diferencia y agradecen el esfuerzo.

La directora de escuela sacudió la cabeza y dijo: —Sabéis, hay cuatro vías esenciales para comunicarse con los demás: la lectura, la escritura, el habla y la escucha. Las estadísticas muestran que, cuando se trata de comunicarse, el porcentaje de tiempo que se dedica a cada una de ellas se reparte entre un 65 por ciento en escuchar, un 20 por ciento en hablar, un 9 por ciento en leer y un 6 por ciento en escribir. A pesar de ello, nuestras escuelas enseñan bastante bien a leer y a escribir, y a veces incluso ofrecen una o dos asignaturas optativas de oratoria, pero no hacen absolutamente ningún esfuerzo de ningún tipo para adiestrar a los alumnos en la escucha, que es precisamente lo que más van a necesitar los chicos.

—Muy interesante, gracias, Theresa —siguió el profesor—. ¿Y qué mensajes estamos enviando, consciente o inconscientemente, a la gente cuando nos esforzamos al máximo en la escucha activa?

La enfermera replicó: —El hecho de hacer todo lo posible por apartar cualquier distracción, incluidas las mentales, transmite un mensaje con mucha fuerza al que está hablando: que realmente te importa lo que dice, que ella/él es una persona importante. Tienes razón, Simeón, escuchar es probablemente la mejor forma que tenemos de prestar atención a los demás en la vida cotidiana, e implica cuánto les valoramos.

La directora de escuela añadió: —En los primeros años de mi carrera tendía a pensar que mi trabajo consistía en resolver todos los problemas que podían traerme los estudiantes o los profesores. Con los años he aprendido que el mero hecho de escuchar y compartir el problema con el otro alivia su carga. El hecho de ser escuchado, de poder expresar nuestros sentimientos produce un efecto de catarsis. En la pared de mi despacho tengo una cita de un antiguo faraón llamado Ptahhotep, que dice: «Aquellos que tienen que escuchar las quejas y los gritos de su pueblo deben armarse de paciencia. Porque el pueblo quiere que se preste atención a lo que dice, más que resolverse aquello por lo que viene». El profesor le dirigió una sonrisa aprobatoria. —Que al pueblo se le preste atención es una necesidad legítima que un líder no debe desatender. Recordad que el papel del líder es identificar y satisfacer las necesidades legítimas. Todavía recuerdo lo que me dijo mi madre el día de mi boda con mi hermosa Rita, Dios la tenga en su gloria, que va a hacer cincuenta años este mes. Me dijo que nunca desatendiera a una mujer. ¡Y más de una vez me vi metido en un aprieto con Rita por no seguir ese consejo! Prestar atención a la gente es un acto de amor primordial.

—Ahora que pienso en ello —empecé a decir—, cuando tuvimos el problema sindical en la fábrica, me dijeron en varias ocasiones que los empleados tenían la sensación de que nos habíamos olvidado de su existencia, de que no les prestábamos la misma atención que en los primeros tiempos. Por otro lado, seguro que el sindicato sí que les prestó atención durante la campaña, y los trabajadores se lo tragaron. Creo que, de una u otra forma, la gente acaba encontrando la manera de satisfacer sus necesidades.

—Gracias a todos por vuestros comentarios —respondió el profesor—. Volvamos ahora a nuestra definición de afabilidad. Theresa nos ha leído que la afabilidad consistía en prestar atención y aprecio hacia los demás, en animarles. ¿Vosotros pensáis que la gente tiene necesidad de aprecio y ánimo, o será sólo un deseo?

—Yo no necesito esas gaitas de aprecio —saltó el sargento——. A mí me dicen lo que hay que hacer y se hace. y a mis hombres los llevo de la misma manera porque al fin y al cabo eso es lo que firmaron cuando se enrolaron y por eso les pagan. ¿Por qué demonios voy a tener yo que andar con tanta blandenguería ñoña?

El pastor fue el primero en contestarle:

—William James, que es probablemente uno de los grandes filósofos que ha dado este país, dijo una vez que en lo más hondo de la personalidad humana existe la necesidad de ser apreciado. Yo creo que el que diga que no tiene esa necesidad miente, y probablemente no sólo en este tema.

—Tranquilo, pastor —advirtió el sargento. La enfermera salió al quite:

—Greg, yo creía que entre los militares se lleva mucho lo de conceder medallas y galones como pública demostración de reconocimiento por los servicios prestados…

—Un sabio general dijo una vez —añadió la directora— que es más fácil que un hombre te dé a su mujer por un pedazo de galón que por dinero.

Yo también intervine: —Imagínate que le digo a mi mujer: «Querida, cuando nos casamos te dije que te amaba. Si alguna vez se produce algún cambio, ya te lo comunicaré. Y, por cierto, no hace falta que te preocupes: traeré todas las semanas la paga a casa». ¿No crees que sería una relación bastante rara?

Para mi sorpresa, el sargento asintió con la cabeza a todos mis comentarios sin chistar.

La enfermera volvió otra vez a hablar: —Uno de mis mentores fue mi primera enfermera jefe en las salas de dilatación y partos, hace casi veinte años. Una vez me confesó que le gustaba visualizar a los empleados como esos hombres anuncio que llevan un cartel por delante y otro por detrás. El de delante decía: «Apréciame» y el de la espalda: «Hazme sentir importante». Aquella mujer tenía mucha autoridad sobre la gente. Pero en aquella época yo no conocía este concepto.

El profesor continuó. —La afabilidad, uno de los actos del amor, puede expresarse independientemente de los sentimientos que uno tenga. Una vez más, el amor no es lo que uno siente por los demás, es más bien cómo se porta uno con los demás. Dejadme que os lea unas palabras de George Washington Carver sobre la afabilidad. Dice así: «Sed amables con los demás. Hasta dónde lleguéis en esta vida dependerá de cuán cariñosos seáis con los más jóvenes, cuán compasivos con los mayores, cuán comprensivos con los rivales, cuán tolerantes con los débiles y con los fuertes. Porque en esta vida, algún día habréis sido todos ellos».

La entrenadora dijo: —Creo que también es importante elogiar a la gente. Felicitarles cuando hacen algo bien, en vez de ser como el «ejecutivo gaviota» y estar siempre mirando a ver si pillamos a la gente haciendo algo mal.

—Ya conoces el viejo dicho: «Encontramos lo que andamos buscando» —dijo el pastor—. ¡Y qué verdad tan grande! Los psicólogos lo llaman «percepción selectiva». Por ejemplo, mi mujer y yo empezamos a buscar una furgoneta cuando tuvimos al niño y a mí me interesó la Ford Windstars. Antes de pensar en comprarme una nunca me había fijado en ellas por la carretera. En cambio, en cuanto me interesé por el tema, ¡empecé a verlas por todas partes! Llegué a pensar que era una conspiración o algo así. Creo que con lo de ser líder pasa lo mismo. En cuanto empiezas a buscar la parte buena de los demás, a fijarte en lo que la gente hace bien, de repente empiezas a ver cosas que antes nunca habías visto.

El profesor añadió: —Recibir elogios es una necesidad humana legítima y es esencial para que las relaciones humanas funcionen. Sin embargo, hay que tener presentes dos cosas importantes acerca de los elogios. Una es que el elogio debe ser sincero. La segunda es que debe ser concreto. Pasearse por el departamento diciendo: «todo el mundo ha hecho un buen trabajo» desde luego no basta, e incluso puede causar resentimiento, porque puede que no todo el mundo haya hecho un buen trabajo. Es importante ser sincero y concreto, diciendo por ejemplo: «Joe, me consta que anoche sacaste doscientas cincuenta piezas. Buen trabajo». Hay que reforzar el comportamiento específico porque el refuerzo produce repetición.

—Veamos la tercera palabra de la definición de amor, «humildad» —propuso la directora de escuela hojeando el diccionario sobre las rodillas— La definición de humildad es «ser auténtico, sin pretensiones, no ser arrogante ni jactancioso».

Humildad —ser auténtico y sin pretensiones ni arrogancia.

La directora de escuela preguntó: —¿Qué importancia tiene esto para un líder, Simeón? Muchos de los que yo conozco son muy egotistas y sólo se preocupan de sí mismos.

—¡Y hacen muy bien! —saltó el sargento—. Un líder tiene que estar a cargo de todo, tiene que ser fuerte, capaz de dar un puntapié cuando hace falta. Lo siento, pero es que no creo en eso de la humildad.

Se volvió a ocupar de él el pastor. —La Torá de los judíos, compuesta por los cinco primeros libros del Antiguo Testamento, dice, en el Libro de los Números, que el hombre más humilde que ha habido nunca fue Moisés. Bien, pues recuerda quién fue Moisés. Moisés fue el hombre que estrelló la tabla del Decálogo tirándola monte abajo en un ataque de rabia, el que mató a un egipcio por golpear a un judío, el que estaba todo el rato discutiendo y peleando con Dios. ¿Qué, a ti te parece un blandengue, un hombre tipo «pobrecito de mí», Greg?

—¿Adónde quieres llegar, predicador? —replicó Greg sarcástico.

A Dios gracias intervino la entrenadora. —Creo que lo que les pedimos a nuestros líderes es autenticidad, la capacidad de ser ellos mismos con la gente, no los queremos vanidosos, pedantes, autosuficientes. Los egos realmente entorpecen y pueden levantar murallas entre la gente. Los sabelotodos y los líderes arrogantes consiguen aburrir a mucha gente. Esta arrogancia es también una pretensión poco honesta porque no hay nadie que lo sepa todo o que controle todo. Para mí, la humildad no es hacerse de menos, sino pensar menos en uno mismo.

—Nos necesitamos unos a otros —dijo con voz pausada la enfermera—. La arrogancia y la soberbia pretenden lo contrario. La «mentira» del individualismo exacerbado, tan común en nuestro país, crea la ilusión de que no somos, ni debemos ser, dependientes de los demás. ¡Qué absurdo! No fueron mis manos las que me sacaron del vientre de mi madre; no fueron mis manos las que me cambiaron los pañales, las que me criaron, las que me alimentaron; no fueron mis manos las que me enseñaron a leer y a escribir. Y hoy en día, no son mis manos las que cultivan lo que me como, traen mi correo, recogen mi basura, me suministran electricidad, protegen mi ciudad, defienden mi país; ni son ellas .las que me consolarán y me cuidarán cuando esté vieja y enferma, ni las que me enterrarán cuando muera.

El profesor ojeó sus notas y dijo: —Un maestro espiritual anónimo escribió: «La humildad no es más que el conocimiento verdadero de ti mismo y de tus limitaciones. Aquellos que se ven como realmente son en verdad sólo pueden ser humildes». La humildad consiste en ser uno mismo, en ser auténtico con la gente y en desechar las falsas máscaras. ¿Qué viene ahora, Theresa?

—El respeto —la directora de escuela empezó a leer de nuevo—. El respeto está definido como «tratar a los demás como si fueran importantes».

Respeto —tratar a los demás como si fueran gente importante.

—¡Hasta aquí hemos llegado! —dijo el sargento—. Quiero decir que ya me empecé a poner nervioso cuando empezasteis a hablar de influencia y de amor. Ahora resulta que tengo que arrodillarme ante la gente con afabilidad y elogios y respeto. Pues mira, yo soy un sargento de instrucción y me estáis pidiendo algo que, sencillamente, no es mi estilo. Me estáis pidiendo algo que a mí me resulta antinatural.

—Greg —contestó serenamente el profesor—, si yo mandara en tu cuartel, en tus barracones, a la personalidad más alta del Ejército, supongo que tú serías sumamente respetuoso y atento; hasta puede que hicieras gala de muchos de estos comportamientos que estamos discutiendo. Para ponerlo en tus términos, probablemente tendría ocasión de asistir a mucho «peloteo», ¿no es así?

Mirando fijamente al profesor, el sargento contestó: —¡Demonios, tienes toda la razón! El general es un hombre muy importante y se merece todo ese respeto por mi parte, y yo se lo mostraría.

—Escúchate a ti mismo, Greg —dije yo—. Estás diciendo que sabes cómo ser respetuoso y atento, sabes cómo elogiar a la gente, pero sólo estás dispuesto a hacerlo por la gente que te parece importante. Así que eres capaz de comportarte de esa manera, pero eres muy selectivo en cuanto a los receptores de esas atenciones.

El profesor continuó a partir de ese momento: —¿Creéis que podríamos tratar a todo aquel que dirigimos como si fuera una persona importante? Imaginaos tratando a Chucky, el de la carretilla elevadora, como si fuera el presidente de la compañía, o a los alumnos como si fueran miembros del claustro, o a las enfermeras como si fueran médicos, o a los soldados rasos como si fueran el general. Greg, ¿podrías tú tratar a cada hombre de tu pelotón como si fuera un importante general?

—Pues sí, supongo que podría, pero me costaría mucho —admitió con reticencia el sargento.

—Efectivamente, Greg —continuó Simeón—, como iba diciendo, el liderazgo requiere un gran esfuerzo. Los líderes tienen que decidir si están o no dispuestos a dar lo mejor de sí mismos por aquellos a los que dirigen.

—¡Pero yo sólo trato con respeto a aquellos que se lo han ganado! ——continuó objetando el sargento——. Después de todo, el respeto es algo que uno tiene que ganarse, ¿no?

La enfermera, con la suave y cálida voz que era habitual en ella, le contestó:

—Me temo que ese viejo prejuicio puede ser también un paradigma erróneo para un líder. Yo creo que Dios no creó basura humana, sólo gente con problemas de comportamiento. Y todos tenemos problemas de comportamiento. Pero ¿no nos merecemos algún respeto, sólo por el hecho de ser seres humanos? La definición de respeto de Theresa era: «tratar a la gente como si fuera importante». Yo creo que deberíamos añadir a esta definición «porque son importantes». Y si no estás de acuerdo con esta idea, trata de pensar que se merecen algún respeto porque son parte de tu equipo, de tu pelotón, de tu familia, de tu lo que sea. El líder tiene un interés personal en el éxito de aquellos a los que dirige. De hecho, en nuestro papel de líderes está incluido el ayudarles a conseguir ese éxito.

Aquella mujer seguía asombrándome. El sargento dijo mirando su reloj:

—Vale, vale, ya lo entiendo, pero mejor nos vamos ya. ¿O es que queremos perdemos el oficio de mediodía? No, ¿verdad?

…

Nada más dar las dos en el reloj, el profesor volvió a tomar la palabra.

—¿Cuál es la siguiente palabra en nuestra definición de amor, Theresa?

—Quisiera hacerte una pregunta antes, hermano Simeón. ¿Por qué son tan obsesivos los monjes con el tiempo? Quiero decir que aquí se hace todo al minuto.

—Me alegro de que lo preguntes, Theresa. En realidad yo era ya un poco fanático con el tema del tiempo mucho antes de venir aquí. Recordad que todo lo que hace un líder constituye un mensaje. Si llegamos tarde a nuestras citas, reuniones u otros compromisos, ¿qué mensaje estamos haciendo llegar a los demás?

—¡La gente que llega tarde me ataca los nervios! —saltó la entrenadora—. De hecho me encanta que aquí se respete el tiempo porque me gusta saber a qué atenerme. Para contestar a tu pregunta, Simeón, a mí, cuando alguien se retrasa, me llegan distintos mensajes. Uno es que su tiempo es más importante que el mío, un mensaje bastante arrogante para mandármelo. También implica este mensaje que yo no debo ser una persona muy importante para los que me hacen esperar, porque seguro que llegarían a la hora con una persona importante. También me comunica que no son demasiado rectos, porque las personas serias se atienen a la palabra dada y cumplen con sus compromisos, incluso con sus compromisos de tiempo. Llegar tarde es un comportamiento muy poco respetuoso y además crea hábito. —La entrenadora respiró hondo tras esta parrafada—. Gracias por permitirme dar el sermón.

El profesor dijo sonriendo: —Me da la impresión de que no hay más que añadir. Espero que esto conteste a tu pregunta, Theresa. Bien, ¿cuál es nuestra próxima definición?

—Generosidad, pero dame un segundo que la busque. Ya está, dice que la generosidad es satisfacer las necesidades de los demás, incluso antes que las propias.

Generosidad —satisfacer las necesidades de los demás.

—Gracias, Theresa. Bien, lo opuesto a generosidad es egoísmo, que significa: «mis necesidades primero, al cuerno con las tuyas», ¿de acuerdo? La generosidad pues, consiste en satisfacer las necesidades de los demás, aunque eso signifique sacrificar tus propias necesidades y deseos. Esto podría ser también una espléndida definición de liderazgo: satisfacer las necesidades de los demás antes que las de uno.

Sorprendentemente, el sargento habló:

—En el campo de batalla la tropa siempre come antes que los oficiales.

Esta vez fui yo quien protestó: —Pero, si estamos siempre satisfaciendo las necesidades de los demás, ¿no van a acabar demasiado consentidos y aprovechándose de nosotros?

—No has prestado mucha atención a lo que se estaba diciendo, amigo —se guaseó el sargento—. Se supone que lo que hay que satisfacer son sus necesidades, no sus deseos. Si proveemos a la gente legítimamente de lo que requiere para su bienestar mental o físico, no creo que tengamos que preocupamos por si los estamos echando a perder. Recuerda, John, hablamos de necesidades, no de deseos, de ser un servidor, no un esclavo. ¿Qué tal, Simeón, voy bien?

Simeón se volvió a la directora de escuela para la siguiente definición mientras toda la clase reía.

—La siguiente palabra que tenemos es «indulgencia», y está definida como «no guardar rencor al que nos perjudica» —anunció Theresa.

Indulgencia —no guardar rencor al que nos perjudica.

—¿A que es una definición interesante? ——empezó el profesor—. No guardar rencor al que nos perjudica. ¿Por qué es importante que un líder desarrolle esta cualidad de carácter?

—Porque la gente no es perfecta y, en nuestra posición de líderes, supongo que nos dejarán en la estacada más de una vez —contestó la enfermera.

Al sargento esto tampoco le gustó. —o sea, que si alguien me falla, se supone que lo único que tengo que hacer es actuar como si no hubiera ocurrido nada —dijo—. Me limito a pasarle cariñosamente la mano por la cabeza y a decirle que todo está en orden. ¿No es eso?

—No, Greg —contestó el profesor—. Eso no sería liderar con integridad. La indulgencia no significa que tengamos que aparentar que lo que no está bien no ha sucedido, o no enfrentamos a ello cuando sucede. Al contrario, debemos practicar un comportamiento positivo hacia los demás, no un comportamiento pasivo como si fuéramos un felpudo, o un comportamiento agresivo que viole los derechos de los otros. El comportamiento positivo consiste en ser abierto, honrado y directo con los demás, pero siempre de forma respetuosa. El comportamiento indulgente consiste en enfrentarse a las situaciones según surgen de modo positivo y en desprenderse de cualquier resquicio de rencor. Si en tu papel de líder no eres capaz de desprenderte del rencor, acabarás consumiéndote y perdiendo eficacia.

Tuve ganas de decir algo y añadí: —Mi mujer, a la que llamo cariñosamente «El Loquero», es psicoterapeuta, y me recuerda con frecuencia que el rencor destruye la personalidad humana. Creo que todos hemos conocido personas que se pasan la vida dándole vueltas a sus rencores y se vuelven cada vez más amargados y desgraciados.

Mi compañero de habitación añadió: —Mi compañero Hackett solía decir: «¡Mientras que tú sufres por tu rencor, el otro está de juerga!».

—Gracias por todos vuestros comentarios —el profesor sonrió—. ¿Recordáis cuando os dije el domingo que entre todos sabíamos más que cualquiera de nosotros? ¿Qué dice el diccionario de la honradez, Theresa?

—La honradez está definida como la cualidad de «estar libre de engaños».

Honradez —estar libre de engaños.

—Yo creía que la honradez tenía que ver con no mentir —dijo la entrenadora con voz queda—. Pero estar libre de engaños es bastante más amplio, ¿no?

'—A nuestros niños les enseñamos en el colegio —intervino la directora— que una mentira es una comunicación de cualquier tipo hecha con intención de engañar a otro. Puede que callar o no decir toda la verdad se consideren «mentiras piadosas», socialmente aceptables, pero no dejan de ser mentiras.

—Recordad —dijo el profesor—, la honradez es la cualidad que más gente pone en cabeza de la lista de cualidades que esperan en un líder. También dijimos que la confianza, cimentada sobre la honradez, es el cemento que mantiene las relaciones humanas. Pero la honradez con la gente es también el aspecto más difícil del amor, y el que lo equilibra. La honradez implica ayudar a la gente a tener perspectivas claras, hacerles responsables, estar dispuesto a dar tanto las buenas como las malas noticias, informarles sobre los resultados de su trabajo, ser consecuente, tener reacciones previsibles y ser justo. En suma, vuestro comportamiento debe estar libre de engaños y consagrado a la verdad a toda costa.

Mi compañero de habitación volvió a hablar: —En mi antiguo trabajo en el mundo de los negocios, mi primer mentor solía decirme que si no conseguíamos hacer trabajar bien a la gente, no estábamos siendo honrados. Es más, ella llegaba incluso a decir que los líderes que no hacen que su gente cumpla con el estándar establecido son, de hecho, unos ladrones y unos mentirosos. Ladrones porque están estafando al accionista que les paga para conseguir lo, y mentirosos porque pretenden que todo va bien con su gente, cuando de hecho no es así.

Yo añadí: —He conocido a más de un supervisor que piensa que mientras todo el mundo esté contento en su sección, todo va sobre ruedas. Se niegan a plantear las deficiencias por miedo a no caer bien, a que la gente se enfade con ellos. Nunca se me había ocurrido pensar hasta qué punto este proceder es deshonesto. Yo creo que mucha gente quiere saber, y de hecho lo necesita, en qué punto están con su líder.

—Muy bien. Miremos «compromiso», Theresa.

—Un momento; aquí está. Compromiso está definido como atenerse a las elecciones que uno hace.

Compromiso —atenerse a las propias elecciones.

El profesor se quedó callado un rato antes de decir: —El compromiso es, probablemente, el comportamiento más importante de todos. Y por compromiso entiendo sentirse comprometido con los compromisos que se hacen en la vida. Esto es importante porque los principios que estamos discutiendo requieren un enorme esfuerzo, y si no estáis comprometidos como líderes, probablemente acabaréis dejándolo y volviendo al poder. Desgraciadamente, «compromiso» no es una palabra muy popular hoy en día.

—y tanto —dijo la enfermera—. Si no queremos al niño, abortamos, si no queremos a nuestra mujer, nos divorciamos, y ahora, si no queremos al abuelito, siempre nos queda la eutanasia. Una limpísima y simpática sociedad de usar y tirar…

El sargento sonrió antes de decir: —Sí…, todo el mundo está dispuesto a implicarse, pero no a comprometerse. Y no es lo mismo para nada. La próxima vez que estéis comiendo huevos con beicon recordad esto: ¡la gallina estaba implicada, pero lo del cerdo fue un compromiso!

—Muy buena, Greg, ya no me acordaba de ésa —salté en seguida, cuanto más conocía al sargento mejor me caía.