—Tal vez tenga que empezar a ver las cosas de forma algo diferente.
—Recuerda el pode; de la percepción selectiva, John. Vemos y encontramos aquello que andamos buscando.
Estaba sentado en el sofá media hora antes de la sesión de la mañana, absorto en la contemplación de las llamas y completamente perdido en mis pensamientos. De repente, se me empezaron a caer las lágrimas, algo que no me había ocurrido en más de treinta años.
El sargento se me acercó y se sentó a mi lado en el sofá; me dio unas palmaditas en la rodilla y me preguntó:
—¿Estás bien, socio? Me limité a asentir con la cabeza. Curiosamente, para mi mayor sorpresa no me sentía nada violento por que se me cayeran las lágrimas, ni sentí la necesidad de esconderlas. Me limité a dejar que fluyeran.
Y el sargento siguió sentado a mi lado, en silencio.
—Estas son las dos últimas horas que vamos a pasar juntos como grupo y tengo curiosidad por saber si os queda alguna duda sobre los temas que hemos discutido. ¿Tenéis algún «sí, pero…» o «que pasa sí…»?
—Parece mucho trabajo… —dije con voz algo temblorosa—. El esfuerzo que se requiere para conseguir influencia, el trabajo de prestar atención, de amar, de dar lo mejor de uno mismo por los demás, y la disciplina que se requiere para adquirir esas nuevas destrezas yesos nuevos comportamientos… No puedo dejar de preguntarme, Simeón, ¿vale la pena tanto esfuerzo?
—John, esa es una pregunta que yo mismo me he hecho muchas veces a lo largo de los años. El líder que se funda en la autoridad está llamado a hacer muchas elecciones y muchos sacrificios. Se requiere mucha disciplina. Pero, por supuesto, es lo que nos comprometimos a hacer cuando nos ofrecimos a ser líderes.
La entrenadora empezó a agitarse en su asiento, estaba claro que deseaba hablar.
—Una de las cosas que les digo a nuestros atletas es que la disciplina requiere dedicación y trabajo duro, pero lo bueno es que siempre compensa. Por ejemplo, ¿alguno de vosotros hace ejercicio regularmente?
Yo intento patinar tres o cuatro veces a la semana —dijo la enfermera.
Chris siguió diciendo: —Kim, ¿tú dirías que tiene múltiples compensaciones el esfuerzo y la disciplina que te requiere salir a patinar?
—¡Ya lo creo! —respondió Kim con entusiasmo—, ¡para empezar me encuentro mejor, tengo la cabeza más despejada, me siento más conectada espiritualmente, no tengo que estar tan pendiente de mi dieta y me ayuda a controlar el síndrome premenstrual!
—Los entrenadores enseñamos a nuestros jugadores que este principio es válido para cualquier disciplina a la que uno se comprometa. Pensad en las compensaciones que tiene haber aprendido a ir al baño, a lavarse los dientes con regularidad, a leer y a escribir; en las compensaciones de haber sido educado, de haber aprendido a tocar el piano, a coser o a cualquier otra cosa. Yo diría que este mismo principio es válido para disciplinamos a nosotros mismos a dirigir desde la autoridad.
—Dirías bien, Chris —replicó el profesor, complacido—. Hay desde luego múltiples compensaciones, o como me gusta decir «resultados». ¿Se os ocurre alguno?
—Bueno, yo empezaría por lo más evidente —contestó la directora de escuela—. Si elegimos dar lo mejor de nosotros mismos y sacrificamos por los demás, tendremos influencia sobre ellos. Un líder que sabe cómo influenciar a los demás es un líder muy solicitado.
—Gracias, Theresa. ¿Y qué más? —Te da una misión en la vida —anunció el sargento. —¿Qué quieres decir, Greg? —preguntó Simeón.
—Una de las razones por las que la vida militar me parece una buena vida es porque nos da una misión, un propósito, una visión, en suma una razón para levantarse por la mañana. Como ha dicho la entrenadora, el esfuerzo disciplinado, incluido el que se requiere para ser un hombre, eh… persona del Ejército, tiene muchas compensaciones. La misión de forjarse una autoridad sirviendo a aquellos que están bajo su responsabilidad puede dar a ese hombre, o a esa mujer, un verdadero objetivo en esta vida. Es una misión que conlleva un propósito y un sentido.
—Lo has expresado maravillosamente, Greg. Te lo agradezco infinito —sonrió el profesor—. Si consideramos los objetivos que hay que cumplir para conseguir dirigir con autoridad, veréis que requieren mucho trabajo. El esforzarse en ser afable, en escuchar activamente, en ofrecer nuestro aprecio, elogios y reconocimiento, en establecer los estándares, en hacer que la gente responda a ellos, en esclarecer expectativas…, desde luego todo eso es una misión que hay que llevar día a día, como ha dicho Greg.
—Si te paras a pensarlo —añadió el pastor—, una vida disciplinada de liderazgo fundado sobre la autoridad equivale a un ideario personal. Se ha hecho popular en estos últimos años entre las organizaciones el publicar sus idearios y articular sus principios. Pero pensad en lo importante que es tener un ideario personal que hable de lo que somos y de por qué luchamos. Alguien dijo una vez que si no luchamos por algo nos dejaremos vencer por todo.
—Una de las cosas que aprendí, en el tiempo que pasé en el seno de una corporación —intervino el profesor—, es que esos ideario s corporativos están muy bien, y supongo que hasta sirven a un propósito útil. Pero no olvidemos que la gente se deja convencer más fácilmente por el líder que por el ideario. Una vez que hayan dado por bueno el líder, darán por bueno cualquier ideario que el líder apoye.
La directora de escuela comentó: —Te estoy muy agradecida, Greg, por sacar este tema de la misión, el propósito y el sentido. Nuestros alumnos buscan, a veces desesperadamente, un propósito y un sentido a sus vidas, y cuando no se satisface esa necesidad, se vuelcan en las drogas, la violencia y toda una legión de calamidades con las que intentan colmar ese vacío.
El profesor añadió: —Leí una vez un artículo a propósito de un estudio sociológico sobre un centenar de personas mayores de noventa años. Les hicieron contestar a una sencilla pregunta en la encuesta: «Si volviera a vivir, ¿qué es lo que haría de forma diferente?». Las tres respuestas más recurrentes fueron que tomarían más riesgos, que reflexionarían más y que harían más cosas que les sobrevivieran.
—Bueno, seguro que liderar con autoridad implica correr algún riesgo —dijo el sargento sin dudar lo—. Si topas con un jefe al que le vaya el estilo «poder», tienes grandes posibilidades de encontrarte rápidamente en la calle.
—Oye, Greg, en esta vida todo son riesgos —repliqué—. Sobre todo para un líder. Bum Phillips, el antiguo entrenador de los Houston Oilers, comentó una vez: «Sólo hay dos clases de entrenadores, ¡el que acaban de echar y el que está a punto de que lo echen!». Hazte a la idea: ser líder es vivir peligrosamente.
—Me gusta eso de «reflexionar más» que sale en la encuesta —dijo la enfermera pensativa—. A principios de esta semana, Simeón nos pidió que reflexionáramos más sobre la ingente responsabilidad de tener seres humanos a nuestro cargo. Creo que esos cien viejecitos tienen toda la razón, debemos reflexionar hoy sobre nuestras responsabilidades, y no dejarlo para cuando estemos en alguna residencia en el ocaso de nuestras vidas.
El pastor añadió: —A mí me gusta lo de «hacer más cosas que nos trasciendan». He pasado mucho tiempo con ancianos, y lo de haber significado algo en la vida de otros es crucial a la hora de envejecer y morir en paz. En último término, la única pregunta importante es: ¿de qué ha servido mi vida? En nuestro papel de líderes, se nos ofrece una oportunidad única de que nuestra vida suponga realmente algo en la vida de los otros. Claro que también podemos seguir con lo que hace todo el mundo y dirigir a la antigua usanza: «O lo haces, o…». Pero, por supuesto, a los que siguen con lo de todo el mundo, nunca les seguirá todo el mundo.
La directora de escuela dijo: —Significar algo en la vida de los otros es tan importante… Hay un antiguo dicho de una tribu india que reza: «Cuando naciste lloraste y el mundo se llenó de gozo. Vive tu vida de manera que cuando mueras el mundo llore y tú te llenes de gozo».
—Me gusta eso, Theresa ——comentó la enfermera—. Simeón, me parece que otra de las compensaciones podría ser una vida de conformidad espiritual. Si realmente dirigimos con autoridad, si damos lo mejor de nosotros mismos a los otros, estaremos siguiendo la Regla de Oro. Nuestras vidas serán conformes a la ley de Dios, o a nuestro más alto poder, si preferís. Hace ya algunos años asistí a unas clases sobre religiones comparadas y recuerdo que leí el clásico de Huston Smith, The Religions of Man. En el epílogo el autor trata de las relaciones entre las grandes religiones del mundo y concluye que, en buena medida, vienen a ser la misma. Es decir, cada una de las grandes religiones del mundo contiene alguna versión de la regla de oro.
—¡Buen punto, Kim! —exclamó la entrenadora—. Siempre me he preguntado cómo podía integrar mis creencias espirituales en mi trabajo y creo que la clave puede estar en esto. Como dice Vince Lombardi, nuestros jugadores y nuestros asociados no tienen por qué gustamos pero, como líderes, estamos llamados a amar los y a tratarlos como quisiéramos que se nos tratara. ¿Y cómo es eso? ¿Querría yo que mi director fuera paciente conmigo, que me prestara atención, que me apreciara, que me animara, que fuera sincero conmigo, que me tratara con respeto, que satisficiera mis necesidades según van surgiendo, que me perdonara cuando meto la pata, que fuera honrado conmigo, que me informara sobre los resultados de mi trabajo, que me pidiera responsabilidades, y finalmente, que me pidiera comprometerme? Claro que sí. Por tanto la regla de oro dice cómo me tengo que comportar con aquellos a los que dirijo. Me tengo que comportar con ellos exactamente corno quisiera que a mí se me tratara.
—Si de veras tenemos un Padre en el cielo, y por supuesto yo estoy convencido de que así es —dijo Simeón suavemente—, ¿no os parece que tiene sentido que la regla de su casa sea que nos amemos unos a otros? Insisto, no amor en el sentido de qué sentimos unos por otros, sino de cómo nos comportamos unos con otros. Si me permitís voy a hacer una analogía entre mi situación corno padre de cinco hijos y la de Dios con sus hijos. Corno padre, y por mucho que desearía que fuera de otra manera, sé que mis hijos no siempre se llevan bien entre ellos. Sé que habrá conflictos. Sé que incluso pueden no gustarse. Pero lo que yo espero de ellos es que se traten unos a otros con respeto. Que se traten unos a otros corno personas importantes que son todos ellos. Tratarse unos a otros corno desearían que se les tratase, esa era la regla en mi casa. ¿No creéis que Dios mira a sus hijos de manera parecida?
Ni siquiera el sargento puso objeciones a este sermón y paramos para la pausa de la mañana.
—Esta es la última hora que vamos a pasar juntos —empezó el profesor—, y hemos hablado ya de muchas compensaciones de la disciplina que exige el liderazgo con autoridad. Pero nos hemos dejado una que es verdaderamente valiosa y merece ser mencionada: la recompensa del gozo.
—¿El gozo, Simeón? —preguntó el sargento respetuosamente—. ¿Qué tiene que ver el gozo con el liderazgo?
—Por gozo, Greg, no me estoy refiriendo a felicidad, porque la felicidad se funda en los sucesos. Que ocurren cosas buenas, pues soy feliz. Que ocurren cosas malas, pues soy infeliz. El gozo es un fenómeno mucho más profundo y no se basa en circunstancias exteriores. Muchos de los grandes han hablado de ese gozo: Buda, Jesucristo, Gandhi, Martin Luther King, incluso la Madre Teresa. El gozo tiene que ver con la satisfacción interior y con la convicción de estar siguiendo los profundos e inmutables principios de la vida. Servir a los otros nos libera de las cadenas del egoísmo que estrangulan el gozo de la vida.
Sentí la necesidad de hablar: —Mi mujer suele decirme que trata a muchísimos pacientes absolutamente egotistas, que no han llegado a crecer emocionalmente. Me lo ha explicado así: en un sentido, los recién nacidos y los niños pequeños son las criaturas más egoístas de todas, son verdaderas máquinas de necesidades y deseos. Para el niño, las necesidades y deseos personales son inmediatos, los exige a grito pelado; y ciertamente su propia supervivencia depende de ello. Hacia los dos años, la mayor parte de los niños se convierten en unos tiranos que subordinan todo su entorno a sus órdenes y deseos. Desgraciadamente hay muchas personas que van por la vida como niños de dos años (en lo emocional) disfrazados de adultos, pretendiendo que el mundo entero satisfaga sus deseos y sus necesidades. La gente que no consigue crecer se hace más y más egoísta, está cada vez más absorta en sí misma. Estas personas acaban levantando verdaderas murallas emocionales para proteger sus vidas, exclusivamente centradas en sí mismas. Mi mujer dice que están muy solos y son muy desgraciados tras esa muralla.
El pastor añadió: —Yo les digo con frecuencia a la gente joven que una de las virtudes de la institución del matrimonio es que le ofrece a la pareja la oportunidad de crecer, de dejar de mirarse el ombligo, atendiendo a las necesidades del cónyuge respectivo. Tener hijos es otra oportunidad de crecer y de superar el propio egoísmo, en tanto en cuanto tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos por nuestros hijos. Una de las cosas contra las que hay que luchar cuando se vive solo, y también cuando uno se va haciendo mayor, es contra un egocentrismo excesivo. Los egocéntricos son las personas más solas y más desgraciadas que conozco.
La enfermera habló de nuevo: —Parece que nuestro ego, nuestro orgullo y nuestro egoísmo andan siempre estorbando. En el libro de Smith del que hablaba antes, se afirma que todas las grandes religiones del mundo concluyen que el mayor problema del hombre desde el principio de los tiempos es su naturaleza egocéntrica, su soberbia y su egoísmo. Smith llega a la conclusión de que todas las grandes religiones del mundo enseñan a superar nuestra egoísta naturaleza.
El pastor sugirió: —De acuerdo con mi fe, el hombre nació con ese pecado que llamamos el pecado original. Tal vez el pecado original consista en nuestra naturaleza egoísta. Ayer nos preguntábamos en qué consiste la naturaleza humana. Anoche, dándole vueltas a esta cuestión, me di cuenta de que mi naturaleza básica me lleva a ser siempre yo primero. ¡Dar lo mejor de mí mismo para los demás desde luego no está en mi naturaleza! Como decía Kim, disciplinarse para dar lo mejor de sí mismo por los demás consiste en aprender a hacer lo que no nos es natural.
La directora de escuela añadió: —C. S. Lewis, uno de mis autores favoritos, dijo una vez que si no crees ser demasiado egocéntrico, probablemente es que lo eres, y mucho. Para ilustrar este punto nos propone mirar unas cuantas fotos de familia y preguntarnos luego si de veras no juzgamos la calidad de las fotos en función de si salimos bien en ellas o no.
—A mí eso me cuadra perfectamente, gracias —asintió el profesor sonriendo—. Amar a los demás, dar lo mejor de uno mismo, dirigir con autoridad nos obliga a derribar esa muralla de egoísmo y a allegamos a los demás. Al posponer nuestras propias necesidades y deseos y dar lo mejor de nosotros mismos por los demás, estamos creciendo. Nos dejamos de preocupar tanto por nosotros mismos y tomamos más conciencia del otro. El gozo que experimentamos es un derivado de esta entrega.
Intervino de nuevo la directora de escuela: —Al Dr. Karl Menninger, un conocido psiquiatra, le preguntaron en una ocasión qué le recomendaría a alguien que estuviera al borde de una depresión. Contestó que le diría que saliera de casa y cruzara al otro lado de la vía para encontrar a alguien necesitado y ayudarlo.
—Creo que eso es bastante obvio —afirmó el sargento—. Cuando hacemos algo bueno por alguien, naturalmente nos sentimos bien. Supongo que hasta para firmar el talón que envío a mi organización caritativa todos los fines de año, una de las mayores motivaciones es precisamente esa, que me siento bien haciéndolo.
—Gracias por tu sinceridad, Greg —terció el profesor—. Quiero citaros a uno de mis personajes favoritos, el Dr. Albert Schweitzer. Dice así: «No sé cuál es nuestro destino, pero de una cosa estoy seguro: los únicos que conseguirán ser realmente felices serán aquellos que hayan intentado ver en qué forma podían servir y que hayan dado con ella». Puede que el servicio y el sacrificio sean lo que tenemos que pagar por el privilegio de la vida.
El pastor dijo: —En el evangelio de Juan, Jesús les dice a sus discípulos que el increíble gozo de Él puede ser el de ellos si obedecen el mandamiento que les da. Acaba diciendo: «Este es mi mandamiento, que os améis los unos a los otros como yo os he amado». Jesús sabía del gozo que tendrían en amar dando lo mejor de sí mismos por los otros.
—¡Por favor, volvamos al tema, antes de que el predicador pase el cestillo de la colecta!
El profesor accedió de buen grado:
—El tema, Greg, es que hay un gran gozo en dirigir con autoridad, que consiste en servir a los demás satisfaciendo sus legítimas necesidades. Y este gozo es el que nos sostiene en nuestro paso por este campamento de reclutas que llamamos planeta Tierra. Estoy convencido de que nuestro propósito aquí abajo no tiene por qué consistir en ser feliz, ni siquiera en satisfacer nuestras ambiciones personales. Nuestro propósito aquí como seres humanos es desarrollamos hasta alcanzar una madurez en lo psicológico y en lo espiritual. Eso es lo que complace a Dios. Amar, servir, dar lo mejor de nosotros mismos por los demás nos obliga a salir de nuestro egocentrismo. Amar a los demás nos obliga a crecer.
—y empieza con una elección —recordó el sargento—. Intenciones menos acciones igual a cortedad. Tenemos que actuar a base de lo que hemos aprendido porque, si nada cambia, nada cambia.
—Creo que lo podría expresar mejor, Greg —bromeó la directora de escuela—. ¡Hay que estar loco para seguir haciendo lo mismo y esperar resultados distintos!
Todo el grupo se echó a reír. —Se nos ha acabado el tiempo —dijo el profesor poniéndose serio de repente—. He aprendido mucho esta semana y os estoy muy agradecido por las extraordinarias ideas y aportaciones con las que cada uno de vosotros ha contribuido a nuestro pequeño grupo.
—¿Incluido yo? —preguntó el sargento, incrédulo. —Tú muy especialmente, Greg —contestó sinceramente el profesor—. En conclusión, rezo porque el viaje que cada uno de vosotros haga por esta vida pueda ajustarse en algún grado como resultado de haber pasado esta semana juntos. Puede parecer que una diferencia de «algún grado» no es muy importante en un viaje corto, pero en el largo viaje de la vida puede suponer una desviación que cambie absolutamente vuestro punto de llegada. Buena suerte y que Dios bendiga a cada uno de vosotros en el viaje que tenéis por delante.
Epílogo
Un viaje de tres mil leguas empieza con un solo paso.
PROVERBIO CHINO
Los seis participantes del retiro comimos juntos por última vez antes de decimos adiós. Corrieron muchas lágrimas. Hasta el pastor y el sargento se abrazaban y reían a carcajadas.
El sargento propuso que nos volviéramos a reunir en un plazo exacto de seis meses, y todos prometimos asistir con gran entusiasmo. Greg se ofreció también para hacer de secretario del grupo y prometió que nos informaría a todos de la fecha y el lugar de la reunión. El mismo que tantos problemas había tenido con el retiro era el que no quería que se acabara.
Estaba empezando a ver con claridad que las cualidades que más me irritaban en los otros, en gente como el sargento, eran las que más aborrecía en mí mismo. En Greg estaban sencillamente un poco más a la vista, porque al menos él era auténtico y no se engañaba a sí mismo. Uno de los muchos propósitos que me había hecho esa semana era engañarme un poco menos y esforzarme un poco por ser auténtico con la gente. «Humildad» creo que fue la palabra que empleó el profesor.
—Espero que Simeón pueda asistir a nuestra reunión —apuntó la enfermera—. Greg, no vayas a olvidarte de invitarle, ¿de acuerdo?
—Eso está hecho —prometió el sargento—. Por cierto, ¿ha visto alguien a Simeón? Realmente esperaba tener ocasión de despedirme de él.
Di una vuelta buscando al profesor, pero parecía haberse esfumado.
Cogí la bolsa de mi habitación y salí a sentarme en el banco cercano al aparcamiento arenoso. Sabía que Rachael asomaría en cualquier momento, y me entró cierto pánico. Tenía que despedirme de Simeón como fuera.
Dejé la bolsa y fui hasta las escalinatas que bajaba al lago Michigan. A lo lejos divisé una figura humana y bajé las escaleras gritando: «¡Simeón, Simeón!». Se paró y se volvió hacia mí, que llegaba a la carrera.
Nos quedamos uno frente a otro y nos dimos un abrazo de despedida.
—No sé como agradecerte esta semana, Simeón —murmuré azarado——. He aprendido tantas cosas importantes… Espero ser capaz de poner en práctica algo de lo que he aprendido cuando vuelva a casa.
El profesor me dijo mirándome a los ojos:
—Hace mucho tiempo, un hombre llamado Siro dijo que de nada vale haber aprendido bien algo si no se hace bien. Lo harás bien, John, estoy seguro.
Sus ojos me comunicaban que sabía que yo lo haría bien, y aquello me dio esperanzas.
—Pero, ¿por dónde empiezo, Simeón? —Empiezas con una elección. .
Subí lentamente los 243 escalones y me senté de nuevo en el banco, junto a mi bolsa, a esperar a Rachael. Acababa de salir el último coche y los jardines del monasterio se habían quedado desiertos y silenciosos. Yo escuchaba crujir las hojas secas arrastradas por el cálido viento de otoño que soplaba desde el lago. Pronto me quedé abismado en mis pensamientos.
No sé cuánto tiempo pasó antes de que el lejano sonido de un coche que se acercaba me hiciera volver a la realidad. Pude ver la nube de polvo que arrastraba nuestro Mercury Mountaineer blanco mientras subía lentamente por la pista y giraba en la arena del aparcamiento.
Me levanté lentamente y se me llenaron los ojos de lágrimas al mirar por última vez el lago Michigan. En mi fuero interno hice un propósito.
Oí el golpe de la puerta de la furgoneta y me di la vuelta para ver a una radiante Rachael corriendo hacia mí. En aquel momento me pareció más hermosa que nunca.
Se echó en mis brazos y la mantuve abrazada hasta que ella deshizo el abrazo.
—¡Qué sorpresa! —bromeó—. ¡No recordaba cuándo fue la última vez que te solté yo primero! Me ha encantado.
—Pues es sólo el primer paso de un nuevo viaje —le contesté con orgullo.
FIN
DEFINICIÓN DE PARADIGMA
"Son veinte centavos, ¿no es así?".
Cuando en 1974 comencé a hablar sobre los paradigmas, muchas personas de mi audiencia empresarial me preguntaban por qué desperdiciaba mi tiempo con una idea tan extraña. Muchas personas ni siquiera sabían cómo pronunciar la palabra paradigma, mucho menos cómo definirla.
La mayor parte de los cambios incluidos en la lista del capítulo anterior fueron impulsados por un fenómeno especial: una variación en los paradigmas. En la "jerga" de los futurólogos, estos cambios se denominarían "cambios paradigmáticos".
El concepto de los paradigmas y los cambios paradigmáticos puede ayudar a comprender la naturaleza de los cambios inesperados descritos en el capítulo 2. Tener la capacidad de comprender qué ocasionó tales cambios le brindará mayor posibilidad de anticipar otros cambios paradigmáticos.
"Paradigma" es una palabra sonora y en la actualidad la gente la utiliza libremente. Pero no se trata de una idea disparatada.
¿Qué es un paradigma? Si busca su significado en un diccionario, descubrirá que proviene del griego paradigma, que quiere decir "modelo, patrón, ejemplo".
Permítame comentar algunas de las definiciones que aparecieron en diversos libros a partir de 1962. Thomas S. Kuhn, un historiador científico y autor de La estructura de las revoluciones científicas, llevó el concepto del paradigma al mundo científico. Kuhn escribió que los paradigmas científicos son "ejemplos aceptados de la práctica científica actual, ejemplos que combinan ley, teoría, aplicación e instrumentación y proporcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la investigación científica".
Agrega: "Los hombres cuya investigación se basa en paradigmas compartidos están sujetos a las mismas reglas y patrones en la práctica científica" (p. 10).
La definición de Adam Smith en Los poderes de la mente es: "Un conjunto compartido de suposiciones El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo; agua para el pez. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento". La anotación que hace Smith sobre la predicción es importante Nótese que la mayor parte del tiempo no predecimos cosas con nuestros paradigmas. Pero los paradigmas nos dan la ventaja adicional de poder crear un conjunto de expectativas válido sobre lo que tal vez ocurrirá en el mundo, basándonos en nuestro conjunto de suposiciones compartido. "Cuando estamos en medio de un paradigma", concluye Smith, "es difícil imaginar cualquier otro paradigma" (p. 19).
En Guía incompleta para el futuro, Willis Harmon, quien fuera uno de los líderes claves del Stanford Research Institute, escribe que un paradigma es "la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad. Un paradigma predominante rara vez, si acaso, se enuncia explícitamente; existe como una comprensión tácita e incuestionable que se transmite a generaciones sucesivas más por experiencia directa que por medio de la enseñanza".
En la conspiración de acuario, Marilyn Ferguson, quien se diera a conocer como editora del New Sense Bulletin, scribe: "Un paradigma es un armazón del pensamiento… un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad" (p. 26).
Permítanme ofrecer mi definición:
Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportase dentro de los límites para tener éxito.
Y, ¿cómo mide usted el éxito?
En la mayor parte de las situaciones el éxito puede medirse fácilmente por su habilidad para resolver problemas, problemas que fluctúan de triviales a graves. Pensando en esa definición, usted debe hacerse inmediatamente a la idea de su amplia aplicación. Por ejemplo, según mi definición, ¿el juego de tenis es un paradigma? Si usted lo piensa durante un momento, descubrirá que sí lo es. ¿Tiene límites el juego de tenis? Por supuesto, ésta es la parte fácil. La parte engañosa esta relacionada con el éxito y la solución de problemas. ¿Cuál es el problema en el tenis? El problema es la bola que pasa por encima de la red. Y usted. debe resolverlo siguiendo las reglas del juego.
En el tenis usted debe enfrentar el problema con una raqueta; no con un bate de béisbol, la mano o el pie. Si golpea la bola de manera que pase por encima de la red y caiga dentro de los límites del lado opuesto de la cancha, habrá resuelto el problema. Y su éxito en la solución se convierte en el problema de su adversario. En realidad usted y su contrincante intercambian problemas hasta que uno de los dos ofrece al otro un problema que no puede resolver. El tenis es un paradigma. Todos los deportes son paradigmas. Su belleza radica en que los límites están definidos con claridad y los requisitos para ganar —para resolver los problemas— son específicos. En todo juego hay ganadores y perdedores. Ese es el aspecto que genera gran parte de su atractivo. También es el aspecto que los aparta de la realidad.
Miremos paradigmas más importantes. Como su campo de experiencia, por ejemplo. Casi todos tenemos uno, en el hogar o en el trabajo. Usted puede ser ingeniero, vendedor, jefe de cocina, carpintero enfermera o economista ¿Se trata de paradigmas? De nuevo, apliquemos la prueba. ¿Qué le sugiere la palabra "campo"? Límites. ¿Cómo se siente cuando se encuentra fuera de su campo? Incompetente ¿verdad? ¿Incompetente para hacer qué? Resolver problemas. ¿Por qué acude la gente a usted? Para que les ayude a solucionar los problemas en su campo. Suena como un paradigma, ¿no es así?
¿Los artistas tienen paradigmas? Yo bromeaba y decía que los artistas eran personas incivilizadas y locas, hasta que fui interpelado por una escultora. Después de una conferencia se acercó y preguntó, "Qué se le ocurre que es el trozo de mármol con el que trabajo?". Comprendí que se trataba de su "campo" y me di cuenta de que trabajaba "en su campo" cuando cincelaba aquel bloque de mármol.
"Está bien", le dije, "pero usted puede hacer lo que desee con ese trozo de mármol".
"No, si deseo tener éxito", respondió ella. Y luego me habló sobre los requerimientos relacionados con "textura", "forma", "balance" y "contenido" que ella debía cumplir para que sus esculturas fueran consideradas buenas.
Desde aquel encuentro he escuchado a los artistas hablar especialmente sobre los "problemas" que han resuelto en su trabajo. Ya sea problemas de perspectiva, color, tonalidad o desarrollo de un carácter, los artistas tienen paradigmas.
En cierto sentido, estoy estableciendo una jerarquía. En la parte superior se encuentran la ciencia y la tecnología. Es ahí donde se enfocó Thomas Kuhn. La ciencia y la tecnología merecen ocupar las posiciones superiores puesto que son tan cuidadosas con sus paradigmas, en términos de plasmarks por escrito y desarrollar instrumentos de gran precisión para proclamar que han resuelto un problema particular.
Siempre que un científico finaliza con éxito un experimento, se espera que pueda entregar sus anotaciones y el instrumento a otro científico que entonces debe estar en capacidad de reproducirlo, y obtener iguales resultados.
Nosotros nunca esperaríamos que un jugador de tenis pudiera "reproducir" el servicio de Boris Becker sólo por haber leído sus anotaciones y utilizar la misma raqueta de tenis. Tampoco esperaríamos que alguien reprodujera el trabajo de un artista al emplear las mismas pinturas, los mismos pinceles y lienzos.
El requerimiento de reproducción establece una diferencia muy importante entre la ciencia y los demás campos. En consecuencia, la ciencia y sus tecnologías tienen mucho mas poder para manipular la realidad. Pero, a pesar de su inmenso poder, si usted aplica a la ciencia y a la tecnología la definición que ofrecí, podrá notar que encierra la verdad.
Con el paso de los años he reunido diversas palabras que representan subgrupos del concepto de paradigma. A continuación estas palabras se encuentran ordenadas en un espectro que abarca desde lo desafiable hasta lo no desafiable. Usted puede no estar de acuerdo con el orden que he establecido, pero dé un vistazo a las palabras y piense en los límites, las reglas y las disposiciones que se encuentran implícitas en ellas para alcanzar el éxito.
Teoría
Modelo
Metodología
Principios
Estándares
Protocolo
Rutinas
Suposiciones
Convenciones
Patrones
Hábitos
Sentido común
Sabiduría convencional
Estado mental
Valores
Marcos de referencia
Tradiciones
Costumbres
Prejuicios
Ideología
Inhibiciones
Supersticiones
Rituales
Compulsiones
Adicciones
Doctrina
Dogma
Nótese que la lista no incluye las palabras "cultura", "visión mundial", "organización" o "negocio". Esto se debe a que las culturas, las visiones mundiales, las organizaciones y los negocios son bosques de paradigmas. IBM no es un paradigma; es una colección de múltiples paradigmas. Eso es válido para cualquier negocio. Grandes o pequeños, los negocios tienen paradigmas gerenciales, paradigmas de ventas, paradigmas de reclutamiento, paradigmas de marketing, paradigmas de investigación. y desarrollo, paradigmas de desarrollo del recurso humano. Podría continuar pero estoy seguro de que usted capta la idea. Y en nuestra vida cultural existen incluso más paradigmas: la manera como educamos a nuestros hijos; como tratamos el sexo; el modo cómo definimos la honestidad; los alimentos que ingerimos; la música que escuchamos.
La interrelación de todos estos paradigmas es crucial para el éxito y la longevidad de toda cultura u organización. Esa condición está incluida en la palabra "bosque", una estructura altamente interdependiente. Como se sabe, por el paradigma ambiental, cuando algo se altera en el bosque, todo el bosque se altera. De igual manera, cuando alguien en su organización comienza a enredarse con su paradigma y dice: "No se preocupe, no tiene nada que ver con usted", comience a preocupar- se. Nunca se trata solamente de un paradigma que ha cambiado.
En cierto sentido, un paradigma indica la existencia de un juego, en qué consiste y cómo jugar con éxito. La idea del juego es una metáfora muy apropiada para los paradigmas puesto que refleja la necesidad de límites y de instrucciones sobre cómo actuar correctamente Un paradigma indica cómo jugar de acuerdo con las reglas establecidas.
Un cambio paradigmático es, por tanto, un cambio hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas.
En mi concepto los cambios de los paradigmas se encuentran detrás de gran parte del desorden sufrido por la sociedad durante los últimos treinta años. Teníamos conjuntos de reglas que sabíamos bien, y luego alguien las cambió. Conocíamos los antiguos límites, y tuvimos que aprender los nuevos. Y todos estos cambios trastornaron radicalmente nuestro mundo.
En Megatendencias, el best-seller de 1982, John Naisbitt refleja en forma indirecta la importancia que tienen los cambios paradigmáticos. Naisbitt sugirió la idea de la existencia de diez nuevas tendencias importantes que generarían cambios profundos en nuestra sociedad en los siguientes quince a treinta años.
Si usted da un vistazo a lo que inició tales tendencias, encontrará un cambio paradigmático. Lo que Naisbitt identifica para nosotros en Megatendencias es importante, porque se trata del camino hacia el cambio, el cual podemos seguir con el paso del tiempo para medir la manera como obtenemos mayor o menor provecho de algo.
Pero aún más importante que el camino es nuestra comprensión de lo que dio lugar a ese cambio en primer lugar. Por lo general, encontramos que al comienzo de la tendencia alguien creó un nuevo conjunto de reglas. La tendencia hacia la descentralización es un excelente ejemplo de un cambio paradigmático. Las antiguas reglas del juego requerían que nosotros "centralizáramos la organización y estableciéramos una compleja jerarquía". Pero ese juego al final creó grandes problemas. Entonces alguien descubrió que había un modo diferente de tratar los problemas, que consiste en descentralizar la organización y simplificar la estructura; en otras palabras cambiar las reglas. El resultado fue un cambio paradigmático.
Así que si desea mejorar su habilidad para anticipar el futuro, no espere que las tendencias se desarrollen. En su lugar, opte por buscar las personas que están enredándose con las reglas, porque esa es la primera señal de un cambio importante.
Cuatro preguntas
Una de las dificultades que encuentro en La estructura de las revoluciones científicas, de Thomas Kuhn, es su insistencia en que los paradigmas existen sólo en la ciencia. En su epilogo, Kuhn tiene grandes dificultades para referirse a las disciplinas restantes como "preparadigmáticas" porque ellas carecen de la exactitud de la ciencia. Y, sin embargo, en repetidas ocasiones observé en situaciones no científicas los fenómenos sobre los cuales él escribe.
Entonces comprendí que el elemento clave en uno de sus ejemplos más poderosos no era científico sino cultural: un simple juego de naipes. Los naipes se utilizaron en un experimento científico para demostrar que las personas tienen grandes dificultades para percibir las picas "rojas" y los corazones "negros" cuando tales figuras se encuentran entremezcladas con los naipes tradicionales y son rápidamente enseñados a un observador. Aunque se trataba de un experimento científico, los objetos del experimento, "los naipes", son artefactos culturales. Y las expectativas sobre los colores correctos son expectativas culturales, no expectativas científicas.
De este modo, el experimento era en realidad una medida del poder de un paradigma cultural sencillo —el paradigma del juego de naipes— para establecer los límites que influenciaron notablemente la manera como los observadores del experimento visualizaron las cartas anómalas.
Estoy convencido de que lo que Thomas Kuhn descubrió sobre los paradigmas es una descripción no sólo de la ciencia, sino de la condición humana.
Cuando retrocedemos hacia la década de los años sesenta, vemos cambios paradigmáticos no científicos: los padres respondieron en forma tan violenta a las drogas y al cabello largo en sus hijos porque estas cosas representaban un cambio paradigmático cultural; no entendimos la revolución de la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP) debido a un cambio paradigmático económico. La incapacidad de los Estados Unidos para comprender la revolución iraní estuvo relacionada con paradigmas religiosos. Gran parte de la confusión que tenemos respecto al futuro se debe a cambios en los paradigmas.
Estos cambios de los paradigmas son especialmente importantes para todos nosotros puesto que, ya sea en los negocios, en la educación, en la política o en nuestras vidas personales, un cambio de paradigma, por definición, altera las reglas básicas del juego.
Y cuando las reglas cambian, el mundo entero puede cambiar.
Lo que Kuhn señala acerca de los cambios paradigmáticos científicos es válido para toda situación en la que existan reglas y disposiciones firmemente sostenidas.
Debo agregar lo siguiente. Dudo mucho que Kuhn aprecie la extensión en la cual otras personas y yo hemos generalizado sus conceptos. En su libro señala que solamente en la ciencia —donde las reglas, los ejemplos y las mediciones son exactos— pueden existir los paradigmas. También sostiene que sólo con la agudeza y precisión que posee la ciencia pueden medirse los cambios en los paradigmas hasta provocar la búsqueda de un nuevo paradigma. Acepto la cuidadosa caracterización propia de Kuhn. A pesar de su razonamiento contrario, pienso que sus observaciones pueden aplicarse con gran utilidad en un sentido más amplio. Espero que usted también encuentre que esto es cierto.
Para encuadrar este amplio análisis, formularemos cuatro preguntas acerca de los paradigmas:
1. ¿Cuándo aparecen los nuevos paradigmas? Esta pregunta hace referencia al tiempo. Si podemos saber cuándo van a presentarse las nuevas reglas, entonces podremos anticipar nuestro futuro con mayor exactitud. El tiempo puede no serlo todo, pero es un magnífico punto de partida.
2. ¿Qué clase de persona es un modificador de paradigmas? Conocer quiénes son los modificadores de paradigmas, las personas que cambian las reglas, tiene tanta importancia como saber cuándo van a presentarse. De las cuatro clases de modificadores de paradigmas que describiremos, tres se encuentran ya en su organización. Pero usualmente desconocemos cómo utilizarlas para ventaja nuestra. En realidad, por lo general somos duros con estas personas.
3. ¿Quiénes son los seguidores iniciales de los modificadores de paradigmas y por qué los siguen? Yo denomino a estas personas los pioneros de los paradigmas. Sin ellas, los cambios paradigmáticos tardarían mucho más.
Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad crítica de poder cerebral, esfuerzo y recursos claves necesarios para llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos de nosotros podemos ser modificadores de paradigmas; muchos más, si comprendemos nuestro papel, podemos ser pioneros de los paradigmas.
4. ¿De qué manera afecta un cambio paradigmático a aquellos que lo sobrellevan? Es esencial responder esta última pregunta si deseamos comprender por qué hay tanta resistencia a los nuevos paradigmas. Además, explica la gran brecha existente entre los practicantes de los antiguos y los nuevos paradigmas.
Después de contestar estas cuatro preguntas, habremos identificado los principios de los paradigmas.
GERENTES, LÍDERES Y PARADIGMAS
Usted dirige entre paradigmas.
En los dos últimos años, personas como Warren Bennis, han hecho importantes diferenciaciones entre gerentes y líderes. Es hora de ver lo que tienen que decir los principios del paradigma sobre estos importantes roles.
Ya he hecho algunas sugerencias a los gerentes. Me gustaría agregar tres recomendaciones generales que pienso mejorarán su habilidad para estimular la anticipación y la innovación.
Para quienes Serán líderes en su campo hay otra serie de recomendaciones. Dado que el liderazgo será tan importante en las próximas dos décadas, usted necesita claridad sobre la manera como se entrelazan los cambios paradigmáticos y el liderazgo.
Comencemos con las observaciones para los gerentes.
1. Los gerentes deben demostrar flexibilidad paradigmática si esperan que otros la practiquen
En muchas ocasiones he conversado con trabajadores y empleados quienes me cuentan que cuando intentan ser innovadores y ofrecen nuevas ideas son abatidos por sus gerentes.
La única manera que tienen los gerentes de convencer a sus subalternos para romper las reglas es mostrar intención de apoyar esa clase de comportamiento. Eso es exactamente lo que hizo el gerente nacional del hotel Marriot, en Burlington, Massachusetts. Con su actitud abierta, demostró que quería que las personas se situaran fuera de los límites y encontraran nuevos modos de solucionar viejos problemas.
Y eso es exactamente lo que no sucedió a la mujer en el laboratorio de investigación (capítulo 5) a quien le dijeron que llevaba muy poco tiempo en la empresa para tener una "gran" idea.
Cuanto más activo sean los gerentes en la búsqueda de nuevos paradigmas, mayor probabilidad tendrán de hacer que la gente busque con ellos y para ellos.
Me encontraba con algunos ejecutivos de Upjohn, en la primavera de 1991, y Jack A. Sharrock, director ejecutivo del De sarrollo del Negocio Corporativo, hizo una anotación muy importante sobre permitir a las personas situarse fuera de los límites. Terminamos por dibujar el pequeño esquema que se observa en la figura 15 para representar lo que él estaba haciendo.
Eso fue lo que sucedió en 1970 con el paradigma de los motores de pistones. ¿Recuerda que todos decían que los motores de pistones habían muerto porque pensaban que los motores eran incompatibles con las reglamentaciones ambientales y de eficiencia energética? Pero, una vez que los ingenieros de motores se situaron fuera de los viejos límites encontraron que, con la ayuda de la electrónica, podían conservar sus motores de pistones y resolver todo un nuevo conjunto de problemas con el paradigma prevaleciente.
La segunda es la opción sobre la que hemos estado hablando en este libro. Su empleado se ha situado en un nuevo dominio
(B) que requerirá un nuevo paradigma para resolver los problemas dentro de él.
De modo que usted no tiene nada que perder de cualquier modo encuentra algo importante. Pero usted, como gerente, debe crear la actitud.
2. Los gerentes deben facilitar y estimular el lenguaje cruzado
El lenguaje cruzado consiste en hacer que personas de diferentes disciplinas, diferentes departamentos diferentes divisiones, hablen entre sí de sus problemas. Esta clase de "administración" es muy importante porque generará las respuestas a nuestros problemas mediante los paradigmas de otras personas.
La idea es aumentar la comprensión de los problemas de unos y otros. La esperanza está en que quizá algunas semanas o meses después, la persona que tiene conocimiento de un problema fuera de su campo aporte nuevos datos o nuevas ideas. Cuando recuerden el problema de la otra persona, le hablarán de esta posible nueva solución.
En Motorola lo denominan "administración del espacio blanco", el espacio existente entre las divisiones que nadie cruza. Si desea convertirse en una compañía de éxito en el siglo XXI, será mejor que atraviese tal espacio blanco.
3. Al escuchar todas esas ideas inusuales, los gerentes adquieren posibilidades especiales para la innovación
Jerry Allan, arquitecto y presidente del programa de Estudios Visuales del Minneapolis College of Arts and Design dice: "Todas las cosas importantes del siglo XXI estarán interrelacionadas". Y esta es la ventaja de los gerentes que tienen las puertas abiertas a las ideas descabelladas. ¿Recuerda que en el capítulo 4 dije que se necesitan cien ideas locas antes de que se presente una realmente buena? Bien, es hora de modificar un poco esa declaración. Hablaba sobre las ideas aisladas.
Aquí sucede algo más. Usted está escuchando la idea número 5. Es realmente extraña. Pero cuando la persona se marcha, usted le agradece sus pensamientos y la invita a regresar cuando desee. Usted quiere llegar a la idea 100.
Y la idea 37 también era loca. Pero de nuevo usted agradece con sinceridad los esfuerzos del probable solucionador de problemas.
Y la idea número 66. Graciosa. Inútil. Excepto que… usted recuerda las ideas 37 y 5 y, al agruparlas, tiene una idea muy poderosa. Interacción.
¿Cuántas personas escucharon esas sesenta y seis ideas? Quizá una sola persona en el mundo. Los gerentes que están atentos a las conexiones pueden generar posibilidades grandes y exclusivas para sus compañías. Pero se requiere una atención constante y una mente abierta.
Hablemos ahora sobre el liderazgo
Debo agradecer a Linda Dunbar, de Hewlett-Packard, quien me retó en el verano de 1988. Ella telefoneó y me pidió que participara en un foro sobre liderazgo. Respondí que yo no hago "liderazgo" y que debía contactar a Warren Bennis. dijo que los paradigmas y el liderazgo van de la mano y le sorprendió que yo no estuviera enterado de ello.
Todos nosotros experimentamos nuestras propias clases de parálisis del paradigma. Y yo la experimenté ahí. Ella me obligó a pensar lo siguiente: ¿Cuál es la relación entre los cambios paradigmáticos y el liderazgo?
Primero permítanme darle mi definición de un líder:
Un líder es una persona que usted sigue hasta donde usted no iría por sí mismo.
Revisé un gran número de definiciones que enunciaban las características pero no llegaban al corazón del liderazgo. La lista de características explica por qué los líderes son seguidos. Por favor, observe que mi definición es neutral. Hitler cumple mi definición porque muchos alemanes lo siguieron hasta una instancia —el partido Nazi— donde no hubieran ido por sí mismos.
Con la definición en mente, piense en estos dos enunciados:
Usted administra dentro de un paradigma.
Usted dirige entre los paradigmas.
Esa es la relación existente entre los paradigmas y el liderazgo. ¿Qué le permite a usted "administrar" dentro de un paradigma? Las reglas, los principios orientadores, el sistema, las normas, los protocolos. Entregue el sistema a un buen gerente y él lo optimizará. Ese es el trabajo de un gerente. Se denomina exaltación del paradigma.
La exaltación del paradigma consiste en tomar las reglas y mejorarlas. Consiste en ir más allá de la fase B de la curva del paradigma. Pasamos el 90% de nuestras vidas haciendo exactamente eso porque es una forma de progreso y es la vía natural hacia la perfección. También lo llamamos evolución. La exaltación del paradigma es a lo que se refiere el movimiento de la calidad total. Poder realzar el paradigma es de mucha importancia para el éxito y es responsabilidad del gerente: Pero usted no administra entre los paradigmas. Recuerde, dejar un paradigma que aún es acertado y adoptar uno nuevo, que aún no ha sido comprobado, parece muy arriesgado. Pero los líderes con su juicio intuitivo evalúan el riesgo aparente, deciden que cambiar los paradigmas es lo correcto y, puesto que son los líderes, estimulan a los otros a seguirlos.
Esta clase de cambio, un cambio paradigmático, ocupa menos del 10% de nuestras vidas. Sin embargo, es tan importante como la exaltación del paradigma que consume el 90% restante. No digo que sea más importante pero con seguridad tiene igual importancia. Para tener éxito en el siglo XXI, usted necesitará ser competente en ambas clases de cambio para que su organización prospere. Ninguna dará resultado sin la otra.
Cambiar de paradigma sin continuar los esfuerzos de exaltación del paradigma lo hace a usted vulnerable frente a los pioneros de los paradigmas que practican la calidad total. La exaltación del paradigma sin las habilidades de cambiar de paradigma lo llevará a perfeccionar de manera continua productos y servicios obsoletos. Nadie compra la excelencia obsoleta.
Por tanto, usted necesita conocer, comprender y utilizar ambas clases de cambio.
Los líderes deben encontrar útil este libro porque después de leerlo comprenderán con mayor claridad los fenómenos que están manejando. Pero esto no es, ni puede ser, una descripción de cómo "administrar" un cambio de paradigmas. Los líderes nos llevan hasta los nuevos paradigmas de múltiples maneras. Según las condiciones, según la clase de personas que los siguen, cada cambio de paradigma requerirá diferentes vías para llegar al siguiente paradigma.
Después de casi veinte años observando el cambio de paradigmas en las organizaciones he notado un interesante patrón de opciones que ocurre durante un cambio paradigmático. Se oscila entre cambiar los paradigmas y cambiar los clientes. A continuación figuran los tres patrones de impacto en orden ascendente:
Conserve su paradigma; cambie su cliente.
Cambie su paradigma; conserve su cliente.
Cambie su paradigma; cambie su cliente.
Una y otra vez he observado compañías debatirse entre estas opciones. Cada una tiene ventajas y desventajas. La primera le permite conservar internamente aquello en lo que usted es bueno.
La corporación Deluxe (antes Deluxe Check Printers) ha seguido el primer patrón: conserve su paradigma, cambie su cliente. Ellos han sido líderes en la industria de impresión de cheques. Lo hacen con mayor rapidez y precisión que los demás. Pero la tendencia de la banca electrónica sugiere que los días de los cheques impresos están contados, por lo que De- luxe comenzó a buscar otros clientes que pudieran utilizar una impresora rápida y precisa. Ahora imprimen formularios para bancos, oficinas, computadores y su mayor diversificación tuvo lugar en 1987 con las tarjetas de felicitación. En todos estos casos su habilidad para poner tinta sobre el papel ha sido fundamental para alcanzar el éxito. En el proceso han tenido muchos clientes nuevos que nunca antes los habían conocido.
A propósito, Deluxe ha ingresado en el negocio de la tele- transferencia de fondos, con lo que también intenta conservar sus antiguos clientes.
IBM siguió el segundo dictamen: cambie su paradigma, conserve su cliente, y se aventuró en los computadores personales. Ellos deseaban impedir que sus clientes los abandonaran-y se cambiaran a Apple o Radio Shack para adquirir sus computadores desktop.
Gould, Inc. intentó la tercera ruta: cambie su paradigma, cambie su cliente, y falló. Había sido una gran compañía de baterías pero su CEO vio una maravillosa oportunidad en el mercado de los chips para computadores. Se apartó del negocio principal y se arriesgó en un negocio que, de haber tenido éxito, habría sido mucho más grande que aquél en el que estaban. Pero fallaron.
Por otra parte, Motorola, Inc., guiada por su CEO, Bob Galvm, realizó un movimiento de muchísimo éxito: "cambie su paradigma, cambie su cliente", que comenzó en 1964.
Galvin estaba visitando un concesionario y lo escuchó explicar a su hijo que "el poder está en las manos del comprador". En una carta en la que describía su decisión, el señor Galvin escribió: "Cuandó lo escuché decir eso, se aclararon todas las frustraciones que notábamos en el negocio de las aplicaciones para el consumidor". Y él decidió abandonar ese negocio.
No fue hasta 1974 que Motorola finalizó la transición. Con ese cambio Galvin creó el ambiente y el potencial que proporcionaron a Motorola una posición a escala mundial en- al negocio -de los semiconductores, lo cual creó una nueva base de clientes.
Los líderes deben estar alerta a estas opciones. En esta clase de situaciones de cambio sólo los líderes pueden tener éxito, no los gerentes.
No critico a las personas que sólo pueden administrar. Una vez dentro del nuevo paradigma las necesitamos muchísimo. Pero debemos reconocer que una persona puede ser un magnífico gerente y un pésimo líder.
Por supuesto, lo contrario es igualmente cierto, una persona puede ser un pésimo gerente y un magnífico líder. Todos querríamos contar con esa maravillosa combinación de gerente líder, pero es más rara de lo que deseamos aceptar.
En la revista Training, de mayo de 1990, Warren Bennis dio a conocer una lista de las características de los líderes. Resulta ilustrativo considerar algunas de estas características con respecto a lo que acabo de mencionar:
El gerente administra; el líder innova.
El gerente tiene una visión limitada; el líder tiene una perspectiva de largo alcance.
El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.
El gerente tiene su ojo en la línea inferior; el líder tiene su ojo en el horizonte.
El gerente acepta el status quo; el líder lo desafía.
En el contexto de nuestro análisis de paradigmas, las características de Bennis se ajustan maravillosamente. Observe cómo enlaza el liderazgo con los límites, con nuevos horizontes.
Esto es exactamente lo que John Opel y Frank Carey hicieron para IBM cuando impulsaron su compañía en el negocio de los computadores personales. Y Thomas Watson, Ir., lo hizo para IBM cuando impulsó a sus ingenieros electrónicos en la era del transistor.
Roger Milliken, CEO de Milliken y Compañía, una compañía textil privada con sede en Spartanburg, Carolina del Sur, demostró verdadero liderazgo cuando comenzó a guiar a su compañía a una categoría mundial a comienzos de la década de los años ochenta. Los expertos pronosticaron el deceso de la industria textil norteamericana, pero en Milliken, mediante una incansable búsqueda de la excelencia, ha sucedido exactamente lo contrario. El premio Malcolm Baldridge, en 1990, es un reconocimiento al liderazgo exhibido por Roger Milliken y el resto de su equipo.
Y no se trata sólo de los líderes oficiales. Muchas veces los cambios paradigmáticos son conducidos por personas que asumen el rol de líder cuando nadie más está desempeñándolo. Usted no conseguiría ádivinar de quién se trata, antes de que esa persona se presente.
Ralph Nader es un ejemplo perfecto de tales personas. Careéía de credenciales oficiales que lo calificaran para desafiar la industria automotriz. Pero lo hizo. Él cambió uno de los más antiguos paradigmas: "Permita que el comprador se cuide", y lo invirtió. Ahora él es el líder oficial del movimiento de consumidores, pero no fue ahí donde empezó.
Una anotación final: los visionarios no son necesariamente líderes. ¿Cómo puede usted notar la diferencia? Los visionarios tienen grandes ideas sobre el futuro. Pero al mirar hacia atrás, nadie los sigue. Los líderes siempre tienen personas detrás de ellos.
La mayoría de líderes no son visionarios. Pero todos los líderes saben quiénes son los visionarios y seleccionan de ellos las grandes ideas que desean liderar.
Todos tenemos nuestro rol. Algunos son visionarios. Algunos son líderes, Algunos son gerentes. Algunos, seguidores. Algunos de nosotros, un número reducido, somos la combinación de las cuatro funciones. Muy de vez en cuando usted se encuentra con un visionario-líder-gerente pero con una de tales personas no es un requisito para obtener el futuro. Sólo necesitamos equipos constituidos por todos ellos: visionarios, líderes y gerentes, y desempeñar nuestros roles de la mejor manera posible.
El enfoque de este equipo será el sello de las grandes compañías del siglo XXI. Estoy convencido de ello.
UNA FABULA SOBRE EL LIDERAZGO
Autor: PATRICK LENCIONI
Reproducido con fines educativos
Prof. Eustiquio Aponte.
LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE
Introducción
Ser gerente de una organización es uno de los retos más difíciles que una persona puede enfrentar en su carrera profesional, aunque no es complicado.
Algunos gerentes, en particular los que viven en lucha permanente, podrían no estar de acuerdo con esta afirmación. Dirán que su trabajo está plagado de complejidades y sutilezas que hacen imposible predecir el éxito. Si sus organizaciones fallan, podrían enumerar toda una lista de causas como errores estratégicos, inexactitudes de marketing, amenazas de la competencia y fallas de la tecnología. Pero éstos no son más que los síntomas de sus problemas.
Todos los gerentes que fracasan, y la mayoría de ellos cae en algún momento, cometen los mismos errores de fondo: sucumben a una (o más) de las cinco tentaciones que los acechan.
Si esto es cierto, si el éxito de un gerente gira alrededor de unos pocos comportamientos, ¿entonces por qué razón no hay más casos de éxito? ¿Y por qué continúan los gerentes con su atención fija en los mismos estados financieros, los cronogramas de desarrollo de los productos y los informes de mercado en busca de la respuesta mágica? Creo que la mejor respuesta a esta pregunta la tiene Lucille Ball.
En uno de los viejos programas del Show de Lucy, al llegara casa Ricky encuentra a Lucy gateando por toda la sala. Cuando le pregunta qué está haciendo, ella le explica que ha perdido sus aretes. "¿Perdiste tus aretes en la sala?", pregunta Ricky. Y Lucy le responde: "No, se me cayeron en la alcoba pero la luz es mucho mejor aquí".
Muchos gerentes creen que la luz es mejor en sitios como marketing, planeación estratégica y finanzas, paraísos aislados de las tinieblas dolorosas del autoexamen. Infortunadamente, en esas áreas no encuentran muchas oportunidades para mejorar sustancialmente.
Hasta los ejecutivos relativamente progresistas suelen quedarse al abrigo de sus "salas", ojeando las modas gerenciales y las tendencias de liderazgo en busca de remedios indoloros para sus males. Aunque algunos de esos remedios parecen surtir efecto durante un tiempo, en últimas dejan a los ejecutivos expuestos a los mismos problemas causantes de sus males, los cuales son el tema de este libro.
La tragedia es que la mayoría de los ejecutivos son lo suficientemente intuitivos para comprender todo esto, pero muchos de ellos entablan toda una lucha e inconscientemente se distraen y distraen a los demás de sus problemas personales de liderazgo dedicando demasiado tiempo a los detalles de su trabajo, muchas veces hasta el punto de crear complicaciones donde no existen.
Básicamente, lo que hacen es poner en peligro el éxito de sus organizaciones al no estar dispuestos a enfrentar y vencer las cinco tentaciones de un gerente.
Andrew O'Brien no había sido la última persona en salir de las oficinas de Trinity Systems desde hacía cinco años. En realidad, jamás se había quedado hasta después de la medianoche desde que fuera nombrado gerente.
Mirando por el gran ventanal de su oficina sobre la ciudad de San Francisco, se preguntaba cómo había llegado a esa situación.
Al día siguiente cumplía un año de haber sido ascendido. Sería la primera reunión de la junta directiva durante la cual tendría que rendir cuentas de los resultados de todo un año fiscal. Esos resultados, como ya se había habituado a calificarlos, "no eran nada espectaculares".
Pero los resultados no molestaban tanto a Andrew como su estado mental. Hacía un tiempo que no se sentía a gusto en los pasillos de su empresa. No se sentía a gusto dirigiendo las reuniones con su personal ejecutivo. Y ciertamente no sentía mayor alegría al pensar en la reunión con la junta directiva al día siguiente. Seguramente no serían muy duros con él, pero tampoco le darían palmaditas en la espalda.
Andrew O'Brien no podía negar que su desempeño como gerente casi tocaba fondo, punto al cual jamás esperó llegar tan pronto.
Y entonces todo empeoró.
Con la mirada fija en dirección del puente de la bahía, Andrew observó que no había flujo de vehículos en dirección oriental hacia Oakland. Le pareció raro. Siempre le había asombrado la cantidad de tránsito que llenaba la ciudad a todas horas de la noche. Miró el reloj que tenía sobre su escritorio y se dio cuenta de que eran las 12:02 de la madrugada. Incluso a esa hora siempre había vehículos sobre el puente. En San Francisco el tránsito realmente nunca se detenía como no fuera por un temblor de tierra.
Entonces recordó.
En su mente vio los avisos anaranjados a cuyo lado había pasado durante las últimas dos semanas camino de su casa:
"Puente de la bahía cerrado por reparaciones – marzo 4 y 5 – entre la medianoche y las 5:00 a. m. "
No se le había ocurrido que podría tener que cruzar el puente a esa hora. Lentamente cayó en la cuenta de que no podría regresar a casa en su automóvil esa noche. A menos que quisiera desviarse, cruzar por el puente Golden Gate, regresar por el puente Richmond y tomar la interestatal 80 hacia la autopista 24… Esto le representaría más de una hora, y con dos horas de trabajo que le esperaban antes de la reunión del día siguiente… ¡ni pensarlo!
De haber sido cualquier otra noche, se habría registrado en uno de los hoteles cercanos a la oficina que ofrecían servicio completo, entregaría su ropa al servicio nocturno de lavandería y estaría listo para trabajar al día siguiente. Pero esta noche deseaba dormir en su propia cama, aunque fuera unas pocas horas. Además, estaba decidido a ver a su esposa y a sus hijos en la mañana. Aunque jamás podría admitirlo, Andrew necesitaba un poco de apoyo moral.
Así que metió los papeles en su maletín, tomó su abrigo avanzó hacia la puerta.
La calle estaba casi tan desierta como las oficinas, salvo el portal que había cuadra abajo en donde dormía indigente a quien todo el mundo llamaba "Benny".
Andrew reflexionaba algunas veces sobre la triste situación de Benny para encontrar algo de consuelo cuando las cosas no iban bien. Pero esta noche no le sirvió de nada. No podía alejar de su mente la imagen obsesiva de la temida reunión con la junta directiva programada para comenzar en ocho horas.
Mientras caminaba tenso hacia la estación de transporte rápido del área de la bahía (BART) que quedaba a dos cuadras de distancia, Andrew se preguntó cuánto hacía que no utilizaba el transporte público. ¿Ocho años? ¿Diez?
Tomó un billete de la máquina instalada contra la pared y se dirigió hacia una banca para esperar el tren. Le sorprendió no sentirse fuera de lugar. "Los diez años han pasado volando", susurró en voz baja.
El tren llegó antes de que tuviera tiempo de sacar los papeles del maletín, y a medida que iba frenando su carrera, Andrew notó que no había nadie a bordo. Por lo menos así lo creyó.
Se sentó en el primer asiento cerca de la puerta y súbitamente se sintió agotado. Había pensado en trabajar durante los treinta minutos de recorrido hasta los suburbios, pero descubrió que lo único que quería era sentarse con los ojos fijos sobre el mapa de colores del sistema de transporte y recorrer con la mirada la distribución geográfica del área de la bahía. Cualquier cosa que apartara de su mente la reunión con la junta directiva al día siguiente.
Justo en el momento en que el tren descendía a las tinieblas del túnel que cruza por debajo de la bahía y los ojos de Andrew comenzaban a cerrarse, una de las puertas de comunicación entre los coches se abrió a sus espaldas. Al volverse vio que entraba un hombre de edad, que vestía una especie de uniforme. Parecía un conserje; sobre el bolsillo de su camisa gris llevaba un parche en el que se leía el nombre de "Charlie". Andrew se sintió incómodo. "¿Tendré que hablar con este hombre?", pensó. "Seguramente estará esperando un saludo, considerando que no hay nadie más en el tren.
Pero ¿qué podría decirle?"
A ese punto había llegado. Andrew no había tenido dificultad alguna en hablar con el reportero de televisión de Financial Network cuando el precio de las acciones descendiera seis meses atrás. Se sentía perfectamente a sus anchas exponiendo ante más de doscientos analistas en la conferencia de marketing. Pero por alguna extraña razón, esta noche estaba intranquilo, hasta angustiado, ante la perspectiva de intercambiar algunas frases amables con un anciano. Y un conserje, además.
Antes de que encontrara algo que decir, el hombre de cabello cano pasó a su lado sin decir una palabra y desapareció en el siguiente coche.
Andrew se sorprendió al ver que en lugar de sentir alivio, el hecho de que el conserje no se hubiera dignado reparar en él lo llenaba de rabia.
Pero la reunión con la junta invadió sus pensamientos nuevamente y decidió que era hora de ponerse a trabajar. En el momento en que estiraba la mano para tomar el maletín, las luces parpadearon, después se desvanecieron, y el tren se detuvo haciendo rechinar las ruedas. Solo en la oscuridad, Andrew se preguntaba cuanto más podrían empeorar las cosas, cuando en ese momento se abrió la puerta que conducía al siguiente coche. Vamos", dijo el anciano vestido de conserje. "¿Qué espera?" Y salió.
Andrew no se movió al principio. Se quedó mirando la silla de al lado como pidiendo consejo a algún ser invisible. Y luego, sin dudar mayor cosa, siguió al hombre hasta el siguiente coche. El conserje estaba sentado de espaldas a la puerta, silbando.
Andrew pensó que el viejo era un loco. "¿Quién más andaría en un tren BART a las 12:30 de la noche, invitando a otros a seguirlo?", pensó. "Pero ¿acaso no estaba él siguiendo al tipo en un tren a oscuras?"
Quizás era porque estaba cansado; quizás porque necesitaba desesperadamente una distracción. Cualquier que fuera el motivo, el hecho fue que Andrew se acerco al hombre y se sentó frente a él.
No había musitado una palabra cuando el viejo dijo con voz firme: "La temperatura de este coche es la mejor de todo el tren. En noches frías como éstas prefiero venir a hablar aquí".
"¿A hablar sobre qué?", preguntó Andrew, reconociendo inmediatamente la ridiculez de su pregunta. Habría sido más lógico preguntar: "¿A hablar con quién?"
Pero el hombre se apresuró a responder: "De lo que usted quiera".
Confundido, esta vez Andrew formuló la pregunta obvia:
"Lo siento, señor, pero ¿nos conocemos?" Siempre llamaba "señor" a los desconocidos, especialmente si era de edad. Incluso si eran conserjes.
El viejo sonrió. "Todavía no".
Convencido de que el hombre estaba loco, Andrew asumió un tono paternal, casi condescendiente. "Entonces, ¿trabaja en el tren?"
"A veces sí. Si es aquí donde me necesitan", dijo el hombre sin dar la menor señal de pretensión. "¿Y usted cómo se gana la vida?".
Andrew pareció no saber qué responder. "Bueno, creo que mi campo es la tecnología".
"¿Qué clase de tecnología?".
"De todo tipo, realmente. Todo desde calculadoras hasta sistemas comerciales de computación. Trabajo para una compañía denominada Trinity Sistem".
"Ah, si, le ha oído nombrar".
Andrew se preguntó si sólo había fingido conocer la compañía.
El viejo continuó con su interrogatorio. "¡Entonces es técnico?.
Andrew hizo una pausa, pensó en responder afirmativamente y dejar las cosas así. Entonces, por alguna extraña razón, sintió la necesidad de contarle al viejo quien era en realidad. "La verdad es que yo soy gerente. Me llamo Andrew.
"Bien, yo soy Charlie. Me encanta conocerlo"
Mientras le apretaba la mano, Andrew notó que el viejo no había hecho el menor gesto de sorpresa al enterarse de su cargo. "¿Acaso sabrá lo que significa ser gerente?", se preguntó Andrew. Después de un silencio incómodo, le preguntó al viejo: "¿Y usted qué hace exactamente?"
Charlie sonrió. "Andrew. No estamos aquí para hablar de mí. Hablemos de usted".
La respuesta evasiva del viejo casi llegó a divertir a Andrew, pero el recuerdo de la reunión con la junta directiva al día siguiente se interpuso. "En realidad pensaba trabajar un poco camino a casa. Tengo una reunión muy importante mañana y todavía debo hacer muchas cosas". Andrew se sintió mal inmediatamente por sonar como si quisiera deshacerse del viejo, que era básicamente lo que trataba de hacer.
"Ah, lo lamento", dijo cortésmente Charlie. "Entonces lo dejaré tranquilo. Es obvio que está muy ocupado". Se paró para retirarse y Andrew decidió dejarlo ir.
De pronto, las luces del tren se apagaron y se prendieron, y después todo quedó nuevamente en tinieblas. El tren inmóvil estaba completamente a oscuras.
Desde el fondo de la oscuridad, Andrew escuchó la voz de Charlie. "No se preocupe, joven". Un segundo después, el viejo encendió una linterna. Andrew se preguntó como había podido alistarla en tan poco tiempo, la verdad es que agradecía la luz y no quiso averiguar
Y entonces, como si hubiera ensayado su parlamento desde antes, el viejo dijo: "Parece que permaneceremos un tiempo. ¿Por qué no me dice qué es lo que le preocupa?"
Andrew se quedó mirando fijamente a Charlie durante unos segundos. Después, como si no hubiera podido controlar su respuesta, replicó: "Está bien".
No podía creer que hubiera pronunciado esas palabras. En realidad voy a contarle mis problemas a este viejo, a este conserje? ¿Hasta ese punto llega mi desesperación? Al parecer así es, porque aquí voy". Andrew se aclaró la garganta. "No sé qué tanto sepa usted de negocio, Charlie, pero ser gerente es bastante complicado".
¿Lo es?, preguntó Charlie aparentemente sorprendido. "Cuénteme".
"Bueno, no quiero ser grosero, Charlie" hizo una pausa mientras buscaba la forma más amable de decirlo, "pero no estoy seguro de que este tema le interese.
Charlie frunció el ceño
Al principio, Andrew pensó que lo había ofendido. Entonces Charlie habló. Mirando a su alrededor como si fuera un espía, el viejo se inclinó y le susurró: "No me gusta ir por ahí diciéndole estas cosas a cualquiera, Andrew, porque no deseo sonar presuntuoso. Pero cuando era niño, mi padre dirigía una compañía y aprendí un par de cosas de él".
Andrew trató de sonar impresionado. "No me diga. ¿Qué clase de compañía?" Esperaba que le respondiera que una ferretería o una lavandería.
"Un ferrocarril", dijo Charlie enfáticamente. "Pero eso no es lo que importa. Mi padre solía decir que dirigir una compañía era dirigir una compañía, independientemente del tipo de negocio".
Andrew se preguntó si el viejo desvariaba, pero le siguió el juego. "¿Ah, sí? ¿Eso decía?"
"Sí, señor. Y decía algo más. No lo tome a mal, Andrew, porque estoy seguro de que usted es muy bueno en lo que hace. Pero mi padre decía también que no era complicado – me refiero a dirigir una compañía. Solía decir que la gente complica las cosas porque teme enfrentar los asuntos más sencillos". Ésas eran sus palabras exactas"
"A menos que, claro está, usted esté fallando".
Las mejillas de Andrew se colorearon inmediatamente y sintió que se le incendiaban las orejas. La escasa luz de la linterna bastó para que Charlie notara el súbito cambio de color y de expresión.
Con tono de urgencia y preocupación, Charlie preguntó: "¿Está usted fallando, Andrew? Porque si es así, debemos hablar. Espero sinceramente que no esté cediendo a ninguna de las tentaciones".
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