Liderazgo gerencial (página 3)

CLAVE DE RESPUESTAS

1.- Falso

2.- Falso

3.- Verdadero

4.- Falso

5.- Falso

6.- Falso

7.- Falso

8.- Falso

9.- Falso

10.- Falso

11.- Falso

12.- Falso

13.- Verdadero

14.- Verdadero

15.- Verdadero

16.- Falso

17.- Falso

18.- Falso

19.- Falso

20.- Falso

EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL PERFIL GERENCIAL

CUESTIONARIO Nº 2

INSTRUCCIONES: Responda V (Verdadero) o F (Falso) en la Columna IND (Individual). En la Columna CONS (Consenso) Incluya la respuesta de equipo

CLAVE DE RESPUESTAS

1.- Falso

2.- Falso

3.- Verdadero

4.- Falso

5.- Verdadero

6.- Falso

7.- Verdadero

8.- Falso

9.- Verdadero

10.- Verdadero

11.- Falso

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14.- Falso

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17.- Falso

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19.- Verdadero

20.- Verdadero

21.- Verdadero

22.- Falso

23.- Falso

24.- Verdadero

25.- Falso

26.- Falso

27.- Falso

28.- Verdadero

29.- Falso

Las siguientes descripciones enfatizan el output.

• a. Falso

• b. Verdadero

• c. Falso

• d. Verdadero

• e. Falso

• f. Verdadero

• g. Verdadero

• h. Verdadero

TEST DE CREENCIA CORPORATIVA

INSTRUCCIONES: Lea las preguntas que se le formulan en cada sección y con relación al conocimiento aprehendido en estas páginas, responda lo más concretamente posibles, y sírvase de su análisis y reflexión para determinar su campo de fortaleza y debilidades, según los propósitos que orienten su crecimiento individual y profesional en el ámbito de la Gerencia. Recuerde que el medidor de su test serán sus propias expectativas, metas y necesidades.

Sección A

Las preguntas correspondientes a esta área son un indicador de su actitud ante el trabajo y ante el ejercicio de sus funciones actuales. Medite acerca de su nivel de satisfacción y compromisos, en relación con este aspecto de vital importancia para la vida del individuo.

Sección B

El siguiente conjunto de preguntas aborda su nivel de sociabilidad en el entorno laboral y su actitud ante el trabajo en equipo. Valore su conclusión en función de las características estudiadas en el gerente líder, que constituye una especie de motor integrador y comunicativo a partir del cual se dinamiza el clima de trabajo.

Sección C

En esta sección se plantean cuestionamientos relativos a distintos niveles de optimismo y confianza en la posibilidad de que se establezcan cambios positivos en el entorno. Estos cambios pueden devenir por vía del azar, de "algo que está más allá de lo que podemos ver" o de una actitud de hacerse responsable por aquello que nos rodea ¿Cuál piensa usted que es la visión de un gerente líder a este respecto?…

Sección D

Siguiendo la misma dirección, aunque en sentido contrario al de la sección anterior, las preguntas de esta área sondean la actitud del individuo pesimista, que se siente inconforme con el medio pero no hace nada para cambiarlo, porque no se considera responsable o con la suficiente injerencia como para transformar aquello que lo rodea ¿Piensa usted que el liderazgo se puede ejercer manteniéndose al margen de la situación?…

Sección E

Las preguntas contenidas en esta área, se orientan a medir la presencia de componentes esenciales de la actitud del gerente líder, como lo son el interés del individuo por los demás y el entorno, así como la creencia en la posibilidad de evolucionar grupalmente, mediante el trabajo conjunto y participativo:

Sección F

Esta última sección expone interrogantes que le permitirán evaluar el modo en que estima el vínculo Organización – Empleado, desde el punto de vista de la relación y oportunidad de crecimiento mutuo e integral, en función de la reciprocidad y bidireccionalidad que en este sentido debe existir entre ambos, según las concepciones de la gerencia y liderazgo actual. También se explora su visión acerca del desarrollo personal como individuo, dentro del colectivo que representa el entorno organizacional.

Puntuación de sus repuestas:

Sume 1 punto por cada Si en la sección A

Sume 1 punto por cada No en la sección B

Sume 1 punto por cada Si en la sección C

Sume 1 punto por cada No en la sección D

Sume 2 puntos por cada Si en la sección E

Sume 4 puntos por cada No en la sección F

Cómo interpretar la puntuación

La puntuación obtenida estará entre 0 y 100. No hay juicios de valor vinculados a cuán alta es la puntuación, pero observamos que cuanto mayor sea su puntuación, mayor es su creencia en la empresa que trabaja.

De 0 a 20:

Usted no cree en la empresa, sólo le interesa un buen sueldo.

De 21 a 45:

Usted es sólo algo más receptivo que los anteriores. Le va a costar creer en una religión corporativa.

De 46 a 60:

Usted es un agnóstico. En cierta forma le gusta creer en algún propósito y objetivo corporativo. Su sentido pragmático le hace seguir juicios convencionales propios de la mayoría.

De 61 a 80:

Felicitaciones, Usted es un verdadero creyente corporativo. Desea trabajar en una empresa compartiendo sus propósitos y objetivos.

De 81 a 100:

Las felicitaciones son para la empresa que lo contrate. Usted tiene el verdadero espíritu corporativo y tiene la habilidad para crearlo e implementarlo en su compañía. Tiene, además, la virtud de disfrutar enormemente con el trabajo. Esto será de mucha importancia en aquellas empresas que no tienen creencias.

Felicitaciones. Usted está en camino de convertirse en un gerente profesional. Aristóteles decía:

El principio es la mitad del todo

La otra mitad, la del conocimiento, ya la inició desarrollando su pensamiento gerencial. Este libro le ha proporcionado la visión corporativa del negocio. Pronto estaremos hablando con usted de la visión comercial y de la visión financiera, para que sienta, piense y actúe como un auténtico executive master en la gerencia de sus negocios y de su vida en el siglo XXI.

A continuación le dejo nuestro modelo que le permitirá desarrollar un proyecto integral de gerencia, el cual representa el más importante documento estratégico de negocios.

Proyecto Integral de Gerencia

Objetivos

Identificar y analizar las variables que permiten al ejecutivo empresarial establecer las premisas básicas de negocios acerca de cuáles serán las características y condiciones del entorno en el que vivirá la empresa a corto, mediano y largo plazo.

El énfasis de este estudio está orientado hacia la función máxima del directivo corporativo; la determinación del futuro de sus mercados.

Estudiar detalladamente los pasos para desarrollar un proyecto integral de gerencia, el cual representa el más importante documento estratégico de negocios.

Contenidos y secuencia

• 1. Análisis Situacional – AS

Relación de Hechos Básicos Corporativos

Data para Pre-diagnóstico

• 2. Diagnóstico

Interpretación Presente del AS

Identificación de la Matriz de Resultados

• 3. Pronóstico

Proyección Futura del AS

Análisis Tendencial de Resultados

Etapa de Previsión y Provisión.

• 4. Objetivos

Fuentes de Objetivos

Objetivos Aprovechables

Determinación de los Objetivos

• 5. Desarrollo de la Matriz Estratégica.

Análisis de Alternativas. Brainstorming

Jerarquía de Alternativas.

• 6. Plan Estratégico.

Elaboración de la Matriz Restringida Secuencial.

• 7. Programa Estratégico

Compromiso de las Asignaciones.

Desarrollo de Sub-objetivos. Actividades y Recursos.

Presupuesto Estratégico

Análisis de Rutas Críticas de Sub-objetivos.

Determinación del Costo Operativo del Proyecto

• 8. Factibilidad Cuantitativa

Beneficios Tangibles del Objetivo

Determinación del Costo de Oportunidad. Concepto de Costo Social.

Ecuación del Beneficio Neto. Dicotomía Decisoria: go – no go

• 9. Restricciones del Proceso

Plan de Contingencia (fall back plan)

Cambio de objetivos

Cambio de Estrategias.

10. Presentación Formal del Proyecto Integral de Gerencia.

La ParadojaUn relato sobre la verdadera esencia del liderazgoHunter, James

• 1. Prólogo

• 2. Las definiciones

• 3. El paradigma antiguo

• 4. El modelo

• 5. El verbo

• 6. El entorno

• 7. La elección

• 8. Los resultados

• 9. Epílogo

Hunter, James C. , La paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo, Empresa Activa, Barcelona 2001.

di Ana Mª Hernández Fernández

  Estamos ante un libro que intenta hacernos recordar de modo sencillo, los principios universales gracias a los cuales podemos llegar a colaborar con los demás.

Éstos serán: No hay autoridad sin respeto. El respeto no se funda en la imposición.

• El respeto no se funda en el miedo.

• El respeto se funda en: La integridad, la sinceridad y la empatía con los demás

• No podemos cambiar a nadie, sólo podemos cambiar nosotros.

• El trabajo lo hacen las personas, y no puede hacerse un buen trabajo sin cuidar de las relaciones humanas.

James C. Hunter en un primer momento intenta mostrar que lo material no es lo más importante, ya que el protagonista de su historia es una persona con un alto poder adquisitivo, es un individuo que cree tenerlo todo: una bonita casa, un importante trabajo, un buen coche y una familia. Pero de repente empieza a cuestionarse todo ello, ya que su familia(el elemento no material, si no humano, comienza a desmoronarse. Además dentro de su empresa las cosas se tambalean,y se da cuenta de que existen fallos, fundamentalmente porque no hay a penas empatía. Los recursos humanos hacen aguas, y él se está quedando sólo. El protagonista decide cambiar, así que un buen día se levanta con la intención de hacerlo, y siguiendo a su instinto se pone en marcha.

El camino es complicado, sobre todo porque no se está acostumbrado a dar, si no,más bien, a recibir. Hay que empezar a mirar en los ojos de los demás, y a escuchar sus palabras. No sólo a este importante ejecutivo le ocurren estas cosas, yo me atrevería a decir que nos ha sucedido o nos pasa a más de uno.

Vivimos unos tiempos en los que la competitividad tan tremenda que hay en el mercado laboral hace que las personas vivamos a 100x hora, sin percatarnos de aquello que nos rodea, tanto sea positivo como negativo. Hoy en día el individualismo ha hecho mella, está presente, y nos ciega.

Aunque resulte duro decirlo hay mucha gente que carece de inquietudes y sobre todo hay muchísima gente que no siente a los demás, que no tiene conciencia de que a su alrededor hay personas con diferentes ideas, con diferente vida, que lo puede estar pasando mal.Creo que tenemos miedo al dolor, a sufrirlo en nuestras propias carnes. Y "la paradoja" es un bello relato que nos muestra como todo esto puede cambiar,siempre que seamos conscientes de que podemos realizar cambios, y que deseemos llevarlos a cabo.Aquellos mandan o lideran deben de ser conscientes que no son dueños del poder que sustentan.

No debemos confundir la autoridad con el poder y el respeto con el miedo, ya que esto suele conducir a unas relaciones tensas entre jefes y subordinados , causando causando verdaderos problemas en el centro de trabajo.

Pero esto lo podemos trasladar a las familias y a cualquier tipo de organización.

Hay que invertir la estructura de las organizaciones, sean del corte que sean, dejando a un lado el viejo paradigma, o la vieja estructura de las organizaciones piramidales.

Gracias a este libro aprenderemos que liderar consiste en servir a los demás ya que un buen líder ha de estar pendiente de las necesidades de sus subordinados para atender a sus legítimas necesidades, ayudándoles a cumplir sus aspiraciones y aprovechando sus capacidades al máximo, o sea haciendo una buena gestión del conocimiento.

Prólogo

Las ideas que defiendo no son mías. Las tomé prestadas de Sócrates, se las birlé a Chesterfield, se las robé a Jesús. Y si no os gustan sus ideas, ¿las de quién hubierais preferido utilizar?

DALE CARNEGIE

La decisión de ir fue mía; no se puede culpar a nadie más. Cuando me paro a reconsiderarlo, me resulta casi imposible pensar que yo, el atareado director de una importante instalación industrial, dejara la fábrica abandonada a su suerte para pasar una semana en un monasterio al norte de Michigan. Sí, así como suena: un monasterio. Un monasterio completo, con sus monjes, sus cinco servicios religiosos diarios, sus cánticos, sus liturgias, su comunión y sus alojamientos comunes; no faltaba detalle.

Quiero que quede claro que me resistí como gato panza arriba. Pero, finalmente, la decisión de ir fue mía.

«Simeón» es un nombre que me ha perseguido desde que nací. Me bautizaron en la parroquia luterana de mi barrio y, en la partida de bautismo, podía leerse que los versículos escogidos para la ceremonia eran del capítulo segundo del Evangelio de Lucas y hablaban de un tal Simeón. Según Lucas, Simeón era un «hombre justo y piadoso y el Espíritu Santo estaba sobre él». Al parecer había tenido una inspiración sobre la llegada inminente del Mesías; aquello era un lío que nunca llegué a entender. Ése fue mi primer encuentro con Simeón, pero desde luego no había de ser el último.

Me confirmaron en la iglesia luterana al concluir el octavo grado. El pastor había escogido un versículo para cada uno de nosotros y, cuando me llegó el turno en la ceremonia, leyó en voz alta el mismo pasaje de Lucas sobre el personaje de Simeón. Recuerdo que en aquel momento pensé: «Qué coincidencia más curiosa…».

Poco tiempo después —y durante los veinticinco años siguientes—, empecé a tener un sueño recurrente, que acabó causándome terror. En el sueño, es ya muy entrada la noche, yo estoy absolutamente perdido en un cementerio y corro para salvar mi vida. Aunque no puedo ver lo que me persigue, sé que es maligno, algo que quiere hacerme mucho daño. De repente, de detrás de un gran crucifijo de cemento sale frente a mí un hombre que lleva un hábito negro con capucha. Cuando me estampo contra él, este hombre viejísimo me coge por los hombros y, mirándome atentamente a los ojos, me grita: «¡Encuentra a Simeón, encuentra a Simeón y escúchale!». Llegado a ese punto del sueño me despertaba siempre bañado en sudor frío.

La guinda fue que el día de mi boda, el sacerdote, en su breve homilía, se refirió al mismo personaje bíblico: Simeón. Me quedé tan estupefacto que me hice un lío al decir los votos y pasé bastante mal rato.

Nunca estuve muy seguro de si todas aquellas «coincidencias con Simeón» tendrían algún sentido, de si significarían algo. Rachael, mi mujer, siempre ha estado convencida de que sí.

A finales de los años noventa, según todas las apariencias, mi vida era un éxito absoluto.

Trabajaba para una empresa de producción de vidrio plano, de categoría internacional, en la que ocupaba el puesto de director general de una fábrica de más de quinientos empleados, con unas cifras de facturación por encima de los cien millones de dólares al año. En la época en que me promocionaron al puesto, yo era el director general más joven en toda la historia de la compañía, hecho que todavía hoy me enorgullece. La empresa funcionaba de manera muy descentralizada yeso me concedía una gran autonomía, que yo apreciaba mucho. Además tenía un sueldo considerable, que incluía una cantidad significativa de dólares en primas sujeta a la consecución de objetivos determinados y evaluables en la fábrica.

Rachael, que es mi bella esposa desde hace dieciocho años, y yo nos conocimos cuando estudiábamos en la Universidad de Valparaiso en el norte de Indiana, donde yo me gradué en Empresariales y ella se licenció en Psicología. Deseábamos con locura tener hijos, pero tuvimos que luchar contra la esterilidad durante varios años. Nos sometimos a todo tipo de tratamientos de fecundación, inyecciones, pruebas, exploraciones, punciones, acupuntura, todo lo habido y por haber… sin ningún resultado. El problema resultaba especialmente doloroso para Rachael, pero nunca desesperó de tener hijos. Con frecuencia, cuando me despertaba por la noche, la oía rezar en voz baja pidiendo un hijo.

Más adelante, por una serie de circunstancias poco usuales pero maravillosas, adoptamos un niño recién nacido. Le llamamos John (por mí), y se convirtió para todos en nuestro niño «milagro». Dos años más tarde, Rachael se quedó embarazada cuando ya nadie lo esperaba, y nació nuestro segundo «milagro»: Sarah.

John hijo, que hoy tiene catorce años, acababa de entrar en noveno grado, Sarah había empezado séptimo. Desde el día en que adoptamos a John, Rachael había reducido sus prácticas de terapia a un solo día a la semana, ya que pensamos que, a ser posible, era importante que pudiera dedicarse al hogar a tiempo completo. Además, ese día le daba un pequeño respiro en su «rutina diaria de Mami», amén de permitirle mantenerse profesionalmente activa. Estábamos encantados de poder bandear esta situación desde el punto de vista económico.

Éramos propietarios (junto con el banco) de una casa muy agradable en la ribera noroeste del lago Erie, a unos cincuenta kilómetros al sur de Detroit. Teníamos una embarcación deportiva de nueve metros de eslora, que guardábamos al lado de la casa sobre el soporte adecuado (al lado de una moto acuática Sea—Doo); en el garaje había dos coches nuevos —sistema de leasing—; nos íbamos de vacaciones familiares como poco dos veces al año, y aún conseguíamos ahorrar una buena suma anual que quedaba en el banco para los estudios de los chicos y la jubilación.

Como decía, según todas las apariencias, mi vida era un éxito absoluto.

Pero, por supuesto, las cosas no siempre son lo que parecen. Lo cierto era que mi vida se estaba desmoronando. Rachael me había dicho un mes antes que llevaba algún tiempo sintiéndose infeliz en nuestro matrimonio e insistía en que las cosas no podían seguir así. Me dijo que no se estaba atendiendo a sus «necesidades». ¡Yo no daba crédito a lo que estaba oyendo! «Mira tú —pensé—, le doy todo lo que una mujer podría pedir, ¡Y todavía me dice que no atiendo a sus necesidades! Pero, ¿qué más necesidades puede tener?»

Con los chicos tampoco iban bien las cosas. John estaba cada vez más contestón y había llegado a llamar «bruja» a Rachael tres semanas antes. Yo me enfurecí tanto que casi le pego y acabé por castigarle una semana sin salir después de aquel incidente. No había manera que obedeciera, desafiaba toda autoridad y llegó incluso a ponerse un pendiente en la oreja. De no ser por Rachael, le habría echado a patadas de casa. Mi trato con mi hijo John se había deteriorado hasta el punto de que nuestra comunicación se limitaba a algún que otro gesto o gruñido.

También mi relación con mi hija Sarah parecía ir de mal en peor. Siempre hemos tenido una unión muy especial y todavía se me humedecen los ojos cuando la recuerdo de niña. Pero parecía distante, e incluso un poco enfadada a veces conmigo, sin razones aparentes. Rachael me sugirió en muchas ocasiones que hablara con Sarah sobre mis sentimientos, pero al parecer yo nunca «tenía tiempo» o, para ser más sincero, no tenía valor para hacerlo.

Incluso en mi trabajo, que era la faceta de mi vida en .la que el éxito parecía más asegurado, las cosas habían empezado a estropearse. En los últimos tiempos los empleados por horas de la fábrica habían estado haciendo campaña para conseguir una representación sindical. Los ánimos habían estado muy alterados durante las elecciones, pero afortunadamente la empresa consiguió ganar por cincuenta votos. Yo estaba encantado, pero a mi jefe le preocupaba el mero hecho de que hubieran tenido lugar las elecciones, y sugirió que estábamos ante un problema de dirección, que era responsabilidad mía. Yo no acababa de entender a qué se refería, porque estaba convencido de que el problema no era yo, sino los sindicalistas de la fábrica, ¡que siempre andan pidiendo más por menos! La directora de recursos humanos de la fábrica llegó incluso a sugerirme que reconsiderara mi estilo de liderazgo. Me llevé un buen varapalo… Pero, claro, ella era una chica liberal, sensible y concienciada, y, además, ¿qué sabía ella de llevar un negocio tan importante? Lo suyo eran las teorías; en cambio, lo que a mí me interesaba eran los resultados.

Hasta el equipo de béisbol Little League que yo llevaba entrenando seis años de forma voluntaria iba mal. Ganábamos más partidos de los indispensables y solíamos acabar con un puesto digno en la liga, pero varios padres se habían quejado al presidente de la liga porque decían que, sencillamente, los chicos ya no se lo pasaban bien. Yo era consciente de que a veces podía resultar un entrenador algo agobiante y competitivo, pero ¿y qué? Incluso hubo dos parejas que pidieron que cambiaran a sus hijos a otros equipos. Yeso fue un duro golpe para mi ego.

Pero todavía había más. Yo siempre había sido un tipo alegre, feliz y confiado, sin demasiadas preocupaciones, pero en aquella época me di cuenta de que me pasaba el día agobiándome por todo. A pesar de mi desahogada situación y de todos los juguetes materiales que poseía, en mi interior todo era conflicto y confusión. Vivir se convirtió en un fútil ejercicio de ir despachando obligaciones. Me estaba convirtiendo en un ser triste y taciturno. Cualquier inconveniente o molestia, por pequeño que fuera, me causaba una desazón totalmente desproporcionada respecto a la realidad. De hecho, era como si me fastidiara todo el mundo; ni yo mismo me aguantaba.

Por supuesto, era demasiado orgulloso para hacer partícipe a nadie de lo que me ocurría, así que me las arreglé para tenerlos a todos engañados; a todos menos a Rachael.

Sacando fuerzas de flaqueza, Rachael me instó a que hablara de todo ello con el pastor de nuestra parroquia. Acepté en un momento de debilidad, aunque fue más bien por quitarme a Rachael de encima. Hay que hacerse cargo de que yo nunca he sido del tipo religioso. Siempre había creído que la iglesia tenía su lugar, mientras no interfiriera demasiado con la vida de uno.

El pastor sugirió que pasara unos días solo y que intentara aclarar las cosas. Me recomendó un retiro en un pequeño monasterio cristiano no muy conocido, John of the Cross, emplazado a orillas del Lago Michigan, cerca de la ciudad de Leeland, en el noroeste de la Península de Michigan. El pastor explicó que el monasterio albergaba a unos treinta o cuarenta monjes de la orden de San Benito, célebre monje del siglo VI que concibió la vida monástica «equilibrada». Aún hoy, como hace catorce siglos, la vida de los monjes se ordena en torno a tres prioridades: oración, trabajo y silencio.

En términos generales aquello me pareció una bobada, algo que no estaba dispuesto a llevar adelante, pero, justo cuando me iba a marchar, el pastor mencionó que uno de los monjes, llamado Leonard Hoffman, había figurado en su día en la lista de «los quinientos ejecutivos» que publica la revista Fortune. Eso sí que me llamó la atención. Siempre me había preguntado qué habría sido del legendario Len Hoffman.

Cuando llegué a casa y le conté a Rachael el consejo del pastor, me sonrió. «¡Justo lo que yo había pensado proponerte, John!», dijo. «Precisamente la semana pasada, en la tele, hablaron en El show de Oprah sobre hombres y mujeres de negocios que hacían retiros espirituales para tratar de ordenar sus atareadas vidas. Estás llamado a ir.»

Rachael solía hacer con frecuencia comentarios de este tipo, que me irritaban extremadamente. «¿Llamado a ir?» ¿Cómo había que entender aquello?

En resumen: acepté a regaña dientes ir al monasterio John of the Cross en la primera semana de octubre, más que nada porque tenía miedo de que Rachael me abandonara si no hacía algo. Mi esposa llevó el coche durante las seis horas de trayecto hasta el monasterio y yo estuve callado casi todo el viaje. Yo ponía mala cara para comunicar que no me sentía nada feliz de ir camino de un aburrido monasterio para pasar allí una semana entera y que sólo por ella me había resuelto a este gran sacrificio personal que tan infeliz me hacía. Lo de poner mala cara era un arma que había empleado desde mi más tierna infancia.

Llegamos a la entrada de John of the Cross al anochecer. Cogimos el camino con dos rodadas, subimos por la colina y bajamos en dirección al lago, que estaba a menos de quinientos metros. Dejamos el coche en un pequeño aparcamiento arenoso al lado de una antigua edificación de madera que ostentaba un letrero de «Recepción» clavado en uno de los altos pilares blancos del porche.

Diseminadas aquí y allá había unas cuantas construcciones más pequeñas, edificadas todas sobre un magnífico acantilado de piedra arenisca unos sesenta metros más arriba, dominando el lago Michigan. El paraje era muy bello, pero no hice mención de ello a Rachael. Después de todo, se suponía que yo sufría.

—Cuida de los chicos y de la casa, cariño —dije en un tono bastante frío mientras sacaba la bolsa del maletero, ya te llamaré el miércoles por la noche. Quién sabe, ¡igual después de esta semana me convierto en el hombre perfecto que quieres que sea y lo dejo todo para hacerme fraile!

—Muy chistoso, John —respondió ella, al tiempo que me daba un beso y un abrazo. Dicho lo cual se metió en el coche y desapareció tras una nube de polvo.

Me eché la bolsa al hombro y me dirigí al edificio de recepción. Al entrar me encontré con una oficina amueblada con sencillez e inmaculadamente limpia, atendida por un hombre de mediana edad que hablaba por teléfono. Llevaba un hábito negro que le cubría de la barbilla a los pies, atado a la cintura por un cordón negro.

Nada más colgar el teléfono se volvió hacia mí y me dio un caluroso apretón de manos.

—Soy el padre Peter; me ocupo de la intendencia de la casa de huéspedes. Usted debe de ser John Daily, del sur del estado.

—Ha acertado usted, Peter. ¿Cómo lo ha sabido? —repliqué, firmemente decidido a no dirigirme a nadie llamándole «hermano».

—Lo supuse por la solicitud que nos envió su pastor —contestó, con una cálida sonrisa.

—¿Quién es aquí el responsable? —salió en mí el directivo.

—El hermano James nos ha servido como abad en los últimos veintidós años.

—¿Y puede saberse qué es eso de abad?

—El abad es el director que elegimos y tiene la última palabra sobre todo lo que afecta a nuestra pequeña comunidad. Tal vez tenga ocasión de conocerlo.

—Quisiera pedir una habitación individual, Peter, si no tiene inconveniente. Me he traído algo de trabajo y me vendría bien un poco de intimidad.

—Desgraciadamente, John, sólo disponemos de tres habitaciones para huéspedes en la planta de arriba. Esta semana entre nuestros huéspedes hay tres hombres y tres mujeres, así que las mujeres compartirán la habitación número uno, que es la más amplia. Nuestro huésped del ejército dispondrá de la número dos, y usted se alojará con Lee Buhr —un pastor baptista de Pewaukee, Wisconsin— en la habitación número tres. Lee ha llegado hace un par de horas y ya está instalado. ¿Tiene alguna otra pregunta?

—¿Cuáles son las festividades previstas para esta semana? —pregunté, con cierto sarcasmo.

—Además de nuestros cinco servicios religiosos diarios, tendremos siete días de clase que empiezan mañana por la mañana y acabarán el sábado por la mañana. Las clases tendrán lugar en este edificio de nueve a once por la mañana y de dos a cuatro por la tarde. En su tiempo libre puede pasearse por el monasterio, leer, estudiar, hablar con nuestros guías espirituales, descansar o hacer lo que le apetezca. La única zona reservada es la zona del claustro donde los monjes comen y duermen. ¿Hay algo más sobre lo que pueda informarle, John?

—Tengo una curiosidad, ¿por qué se refiere a algunos monjes como «hermanos» y a otros como «padres»?

—Llamamos «padre» a los clérigos que han recibido órdenes sagradas, mientras que los «hermanos» son seglares de toda condición. Todos nosotros nos hemos comprometido a trabajar y compartir nuestras vidas. Los treinta y tres padres y hermanos tienen aquí la misma categoría. El abad nos pone un nombre cuando tomamos los votos. Yo vine de un orfanato hace cuarenta años, y tras mi formación y mis votos se me asignó el nombre de Peter.

Finalmente, hice la pregunta que más me interesaba. —Me gustaría conocer a Len Hoffman y charlar de algunas cosas con él. Tengo entendido que llegó hace algunos años a su pequeña comunidad.

—Len Hoffman, Len Hoffman… —repitió Peter escudriñando el techo, mientras hacía memoria—. Ah, sí, creo que ya sé a quién se refiere. También tiene otro nombre ahora. Estoy seguro de que le encantaría hablar con usted. Le pondré una nota en su casillero con su petición. A decir verdad, va a impartir el curso sobre liderazgo esta semana. Estoy seguro de que sacará gran provecho de sus clases, todo el mundo lo hace. Buenas noches, que descanse, John, y espero verle en el servicio de las cinco treinta, mañana por la mañana.

«Por cierto, Jahn —siguió diciendo mientras yo subía la escalera—, hace diez años el abad le puso a Len Hoffman el nombre de hermano Simeón….

Me quedé pasmado en el rellano de la escalera y asomé la cabeza por la ventana abierta para aspirar unas bocanadas de aire fresco. Fuera, era ya casi noche cerrada y pude percibir el ruido de las olas del lago Michigan rompiendo allá abajo sobre la costa. Se oía el ulular de un fuerte viento que venía del este, y las hojas secas del otoño crujían en los grandes árboles; eran sonidos que, desde niño, me habían encantado. Pude distinguir el destello de los relámpagos sobre el gran lago oscuro, y sentir a lo lejos el retumbar de los truenos.

Tenía una extraña sensación, nada inquietante ni desagradable, era simplemente una impresión de déja vu. «¿El hermano Simeón?», pensé, «Esto ya es más que raro».

Cerré la ventana y recorrí lentamente el corredor buscando mi habitación. Abrí con cuidado la puerta señalada con el número tres.

A la difusa y anaranjada luz de una lámpara de noche distinguí una pequeña pero acogedora habitación con dos camas gemelas, dos mesas y un pequeño sofá. Una puerta entreabierta mostraba el cuarto de baño adyacente. El pastor baptista se había dormido ya y roncaba suavemente, arrebujado en la cama del lado de la ventana.

De pronto me sentí muy cansado. Me desvestí rápidamente, me puse el pijama, ajusté el despertador a las cinco y me metí en la cama. Con el cansancio que tenía, dudaba mucho que pudiera estar listo para el servicio de las cinco treinta de la mañana, pero pensé que poner el despertador era un gesto de buena fe por mi parte.

Recosté mi cabeza sobre la almohada para dormirme, pero no podía dejar de darle vueltas a la cabeza: « ¡Encuentra a Simeón y escúchale! ¿El hermano Simeón? ¿Habré dado por fin con él? ¿Qué extraña coincidencia es ésta? ¿Cómo me habré metido en este lío? Estás llamado a ir; cinco servicios religiosos al día, ¡Yo, que a duras penas aguanto dos al mes! ¿Pero, qué voy a hacer yo aquí una semana entera? y mi sueño, ¿cómo será Simeón? ¿Qué será lo que tiene que decirme? Pero, ¿qué hago yo aquí? ¡Encuentra a Simeón y escúchale!».

Mi siguiente recuerdo es que sonó el despertador.

CAPÍTULO UNO

Las definiciones

Lo de tener poder es como lo de ser una señora. Si tienes que recordárselo a la gente, malo.

MARGARET THATCHER

—Buenos días —me saludó mi compañero de habitación antes de que me diera tiempo a apagar el despertador—, soy el padre Lee, vengo de Wisconsin. ¿Con quién tengo el gusto…?

—John Daily, vengo del sur del estado.

—Encantado de conocerte, Lee— a este tampoco le dije «padre».

—Más vale que nos vistamos si queremos llegar al servicio de las cinco treinta.

—Ve tú delante. Yo voy a quedarme un ratito más en la piltra —murmuré con voz cansada.

—A tu aire, socio —dijo Lee, guaseándose; no tardó ni dos minutos en vestirse y salir por la puerta.

Me di media vuelta y me tapé la cabeza con la almohada, pero pronto descubrí que estaba completamente despierto y que me sentía bastante culpable. Opté por no luchar contra ello, me arreglé rápidamente y salí a buscar la capilla. Todavía no había amanecido y el suelo estaba húmedo, debía de haber caído una tormenta durante la noche.

Apenas si podía distinguir la silueta del campanario a la luz del alba, de camino a la capilla. Una vez dentro, reparé en que la antigua estructura hexagonal de madera estaba perfectamente conservada. Las paredes estaban ricamente adornadas con vidrieras que representaban diferentes escenas. Las seis paredes convergían en el centro en un alto techo, al estilo de las catedrales, formando la aguja. Había cientos de cirios encendidos por todo el santuario, y las vacilantes sombras que bailaban en las paredes y las vidrieras formaban un interesante calidoscopio de manchas y colores. Al otro extremo de la puerta de la iglesia se alzaba un sencillo altar compuesto por una pequeña mesa de madera con los objetos de la liturgia. Justo en frente del altar había tres hileras de bancos dispuestos en semicírculo, y en cada una once sencillos asientos de madera, donde obviamente se sentaban los treinta y tres monjes. Sólo uno de ellos tenía brazos, así como un gran crucifijo tallado en el respaldo; supuse que era el que correspondía al abad. Dispuestas a lo largo de una de las paredes adyacentes al altar había seis sillas plegables, que deduje rápidamente estaban allí para los participantes del retiro. Me acerqué discretamente hasta una de las tres que quedaban libres y me senté.

Mi reloj marcaba las cinco y veinticinco, y sólo la mitad de los treinta y nueve asientos estaban ocupados. Nadie hablaba y, mientras la gente entraba en silencio a la capilla, sólo se oía el melódico tictac de un enorme reloj de caja en la esquina de atrás de la capilla. Los monjes llevaban sus largos sayales cogidos a la cintura con una cuerda; los participantes iban vestidos de sport. Hacia las cinco treinta todos y cada uno de los asientos estaban ocupados.

De repente, la enorme campana a nuestras espaldas empezó a tocar la media. Inmediatamente los monjes se levantaron y empezaron con unos cantos litúrgicos, afortunadamente en inglés. A los participantes del retiro se nos había dado unas hojitas para seguirlos, pero pronto me hice un lío y me perdí entre tantos salmos, antífonas, himnos y respuestas cantadas. Finalmente desistí y me limité a sentarme y escuchar.

Recordé que nuestro párroco había dicho que los monjes practicaban los antiguos cantos gregorianos. El año anterior, Rachael había comprado un compact del popular Cántico (grabado por unos monjes españoles) y yo le había tomado mucha afición. Los cánticos aquellos eran parecidos, aunque la letra era en inglés.

Algunos de los monjes más jóvenes miraban de vez en cuando sus libros de himnos y sus misales, pero había otros muchos que no necesitaban ese tipo de ayuda, recitaban con soltura las distintas partes del complicado servicio que parecían saberse de memoria. Resultaba muy impresionante.

A los veinte minutos, más o menos, el servicio concluyó, tan repentinamente como había empezado, y los monjes salieron en fila detrás del abad por la parte trasera de la iglesia. Me fijé en cada una de las caras, intentando identificar a Len Hoffman. ¿Cuál de ellos sería?…

Nada más acabar el servicio me dirigí a la pequeña biblioteca, que estaba cerca de la capilla. Quería hacer una búsqueda en Internet, y un monje de edad venerable, extremadamente servicial, me ayudó a conectarme.

Encontré más de mil referencias sobre Leonard Hoffmano Después de una hora de búsqueda di con un artículo de hacía diez años sobre Leonard Hoffman, publicado en Fortune, y empecé a leer fascinado.

En 1941 Len Hoffman obtuvo una diplomatura en Empresariales por el Lake Forest State College. Poco después, los japoneses atacaron Pearl Harbor, segando la vida de su mejor amigo de infancia; esto fue un golpe terrible para Hoffman y le llevó a unirse a los miles de muchachos que se alistaron en aquella época. Hoffman ingresó en la Armada como oficial y ascendió rápidamente a capitán de un torpedero cuya misión era patrullar islas en Filipinas. En una misión de rutina se le ordenó que hiciera prisioneros a doce japoneses, incluidos tres oficiales, que se habían rendido tras una feroz batalla en una pequeña isla de la zona que Hoffman patrullaba. Las instrucciones eran ordenar a los oficiales japoneses y a sus hombres que se desnudaran antes de salir de la jungla en fila de uno, para ser esposados, cargados en el torpedero y transportados hasta un destructor que se encontraba a algunas millas de la costa. A pesar de la animadversión que Hoffman podía tener contra los japoneses, que habían matado a su amigo en Pearl Harbor, no exigió a los soldados ni a los oficiales que se desnudaran por no humillarlos. Les autorizó a salir de la jungla perfectamente uniformados, con las manos en alto, conducidos por un oficial dignamente subido a caballo.

Esta desobediencia le costó un pequeño chaparrón, pero no tuvo mayores consecuencias. El único comentario de Hoffman a propósito de este suceso fue: «Es importante tratar a otros seres humanos exactamente como desearías que ellos te trataran». Hoffman llegó a ser condecorado varias veces antes de abandonar la Armada cuando acabó la guerra.

Como hombre de negocios, decía el artículo, Hoffman fue un ejecutivo muy conocido y muy respetado, y su capacidad para dirigir y motivar a la gente llegó a ser legendaria en los círculos empresariales. Se le acabó conociendo como un genio del cambio, por su habilidad para coger empresas al borde del colapso y transformarlas en empresas saneadas y con futuro. Era también un autor consumado, gracias a un solo librillo de unas cien páginas titulado La gran paradoja: para mandar hay que servir, que se mantuvo tres años en la lista de best-sellers del New York Times, y cinco en la de best-sellers sobre dinero de la revista USA Today.

El mayor éxito de Hoffman en el área empresarial fue que consiguió resucitar una corporación gigantesca, la entonces moribunda Southeast Air. A pesar de una facturación anual de más de 5.000 millones de dólares, la Southeast era el hazmerreír de las compañías aéreas por su pésima calidad y servicio y por el desánimo de sus empleados. Muchos expertos financieros estaban convencidos de que la quiebra era inminente y la suspensión de pagos inevitable. La compañía había conseguido perder 1.500 millones de dólares en los cinco años anteriores a que Hoffman se hiciera cargo de ella como presidente ejecutivo.

Contra todo pronóstico, Hoffman consiguió re flotar la Southeast en sólo tres años. La satisfacción de los clientes creció a la par que la puntualidad de las llegadas, y llevó a la empresa, de los últimos puestos que ocupaba en el sector, a un sólido segundo lugar en todos los aspectos.

En el artículo entrevistaban a varias personas que habían trabajado o estaban trabajando para Hoffman, a colegas de la empresa y compañeros de armas, y a algunos amigos. Los había que hablaban sin reparos del afecto y el aprecio que le tenían. Algunos le consideraban un hombre profundamente espiritual aunque no particularmente religioso. Otros le consideraban un hombre de gran integridad, con rasgos de carácter muy evolucionados «que no son de este mundo». Todos hablaban de la alegría de vivir que parecía embargarle. El autor del artículo de Fortune llegaba incluso a insinuar que Len Hoffman parecía haber «dado con la clave para una vida afortunada» pero no daba más explicaciones.

El último artículo que encontré en Internet había sido publicado en Fortune, a finales de la década de 1980, y completaba el anterior. Al parecer Hoffman, con sesenta y tantos años y en el cenit de su carrera, de pronto dimitió y desapareció. Su mujer había fallecido repentinamente de un aneurisma cerebral a los cuarenta años, un año antes de que él dimitiera, y muchos pensaron que fue este acontecimiento el que provocó la desaparición de Hoffman. El breve artículo concluía diciendo que la desaparición de Hoffman era un misterio, pero que corrían rumores sobre su adscripción a algún tipo de secta o culto secreto. Ninguno de sus cinco hijos, todos ya casados y con descendencia, había informado sobre su paradero; se habían limitado a decir que estaba feliz y en buena salud y que deseaba que se le dejara en paz.

Después de la misa de las siete treinta, tenía algo de frío y decidí volver a mi habitación para ponerme un jersey antes del desayuno. Al entrar, oí que alguien andaba en el minúsculo cuarto de aseo, así que grité:

—¿Cómo va todo, Lee? —No soy Lee —me respondieron—. Estoy aquí intentando arreglar esta taza que pierde agua.

Asomé la cabeza en el cuarto de baño y me encontré con un monje ya mayor, a cuatro patas en su hábito negro, que trataba de ajustar una de las tuberías del váter con una llave inglesa. Se incorporó lentamente y me encontré frente a un hombre que le sacaba al menos medio palmo a mi metro ochenta. Se secó la mano con un trapo antes de dármela.

—Hola, soy el hermano Simeón. Encantado de conocerte John.

Reconocí a un envejecido Len Hoffman por la foto de Internet, con la cara cruzada de arrugas, los pómulos bien dibujados, la nariz y la barbilla prominentes y el pelo blanco no muy corto. Parecía estar en plena forma, tenía las mejillas sonrosadas y un cuerpo fuerte y enjuto. Pero lo que más me sorprendió fueron sus ojos; unos ojos muy azules, de mirada limpia y penetrante. Nunca había mirado a otro par de ojos más compasivos y receptivos que aquellos. Simeón presentaba además una paradójica apariencia de juventud y ancianidad. Por sus canas y sus arrugas quedaba claro a primera vista que era un hombre mayor, pero sus ojos brillantes transmitían un espíritu y una energía que yo sólo había percibido en los niños.

Sentí que mi mano se perdía en su enorme y poderosa mano Y me encontré de pronto mirándome los zapatos sin saber qué hacer. No era para menos, ahí estaba una leyenda viva de los negocios, un hombre que en el cenit de su carrera no ganaba menos de una cifra de siete números en dólares al año… ¡arreglándome la taza del váter!